- Processus de Prise de Décision -

20/10/2002 - Processus de Prise de Décision - 1

- DESS IGSI 2002-2004 – Gestion de Projet -

Rédacteur: Marie-Laure POITOU

- Processus de Prise de Décision -

- Cycle de vie des systèmes informatiques –




- Sommaire -

• 0. Introduction

• 1. Que recouvre la « prise de décision » ?

• 2. Pourquoi l’intégrer dans cette norme ?

• 3. Quels outils utiliser ?

• 4. Utilisation en gestion de projets

• 5. Conclusion

• 6. Références




0. Introduction• La « prise de décision » est une activité

naturelle de l’être humain.

• Le fait d’en avoir décrit le processus dans la norme « Cycle de vie des systèmes informatiques » éclaire sur son importance d’un point de vue managerial dans le cadre d’un suivi de projet.




0. Introduction• A quelle catégorie appartient-il ?

-> Il fait partie des processus de suivi de projet

Tableau des processus dans le cycle de vie des systèmes informatiques – in ISO / IEC JTC1/SC7 N2257




0. Introduction

• Quand doit-on utiliser ce processus ?-> Dès qu’il est nécessaire de prendre une décision

déterminante pour la poursuite d’un projet.

• 3 aspects abordés dans cette approche du processus de prise de décision :– son périmètre : qu’entend-on par « prise de décision » ?

– son intérêt : en quoi est-ce important ?

– les moyens d’y parvenir : quelles pratiques, quels outils peuvent aider à « bien accompagner » la prise de décision ?




1. La prise de décision : qu’est-ce ?

Prendre une

décision

Prendre une

décision

Préparer les

moyens de décider

Préparer les

moyens de décider

Suivre la décision

prise

Suivre la décision

prise

La prise de décision comporte donc plusieurs grandes phases auxquelles participent différents acteurs

Incertitude Détermination

Analyste AnalysteDécideur

Du ressort de





Préparer les

moyens de décider

Préparer les

moyens de décider

– Identifier et analyser le « problème » à résoudre :• le disséquer • ordonnancer les différents niveaux en les prioritisant

– Analyser les possibles :• étudier les différentes possibilités• analyser objectivement les impacts positifs et négatifs• profiter de l’expérience d’autres personnes• prendre en considération l’environnement, les

circonstances, les événements ....

– Identifier les décideurs





– A partir des différentes possibilités :• décrites• évaluées

– Décider :• Trancher - choisir• Définir les résultats objectifs attendus• Déterminer le niveau de tolérance d’écart admis

– Enregistrer : • Transcrire le choix, la logique de la décision

Prendre une

décision

Prendre une

décision





– Suivre l’impact de la décision :• Evaluer l’avancement selon le niveau

d’écart toléré• Identifier les résultats objectifs selon

les critères définis

– Enregistrer : • Capitaliser l’expérience

– Informer :• de l’évolution• de la résolution

Suivre la décision

prise

Suivre la décision

prise




2. Pourquoi l’intégrer dans une norme ?

• L’analyse de l’origine d’une « mauvaise » décision peut présenter des raisons fort diverses :– Ambiguités ou manque d’informations pertinentes en amont pour

faire le bon choix– Difficultés de compréhension du problème posé

– Prise de décision par une personne inadéquate– Pas d’analyse des risques sur les conséquences du choix– Perte au fil du temps des motifs qui ont conduit à la décision– Pas de prise en considération du contexte– ….– Caractère forcément « humain » du mécanisme de raisonnement

« Les humains sont naturellement logiques mais ils se trompent »




Modèles mentaux

2. Pourquoi l’intégrer …

– Utilisation de « biais mentaux »

StéréotypeStéréotype

Niveau I

Application règle

générale

Application règle

générale

Niveau II

Application règle

conditionnelle

Application règle

conditionnelle

Niveau III

Raisonnement « ad hoc »

Raisonnement « ad hoc »

Niveau IV

• Pourquoi les hommes se «trompent-ils» ?

– Comportements sociaux




2. Pourquoi l’intégrer …• Avoir intégrer le « processus de prise de

décision » dans le cycle de vie des systèmes informatiques permet de :– s’appuyer sur une démarche éprouvée– partager un même référentiel entre les différents

acteurs– limiter les effets préjudiciables propres au

mécanismes de raisonnement humain– et donc gagner en efficacité et en efficience




3. Quels outils ?

Approche - systématique

- précise - quantifiée

Approche - systématique

- précise - quantifiée

• Utilisation de méthodes d’analyse

Limites :

• Dépendance de la qualité des données en entrée.

• Difficulté de mettre en équation tous les paramètres, toutes les relations de causalité.

Avantages :

• Poser les questions fondamentales

• Capitaliser les connaissances

• Aider à la communication




3. Quels outils ?• Différentes méthodes d’analyse

– Problèmes organisationnels• stratégie militaire (1945)• puis contexte entreprises,

société

– Approches :• descriptive • didactique

– A l’origine de travaux en :• théorie des jeux• théorie des graphes

Théorie de la Décision L’Analyse de la Valeur

– 1947 L.D. MILES• faire des économies tout en

satisfaisant le besoin• outil de compétivité industrielle

– Idées :• le juste nécessaire• approche pluridisciplinaire• surtout en phase de conception

– Méthodes :• Normes / A.F.A.V




3. Quels outils ?• L’Analyse de la Valeur (A.V.)

« Méthode qui permet de concevoir un produit de telle sorte qu’il assure au mieux la satisfaction du client et la rentabilité du produit »

• exprimé / implicite• avoué / inavoué• latent / potentiel

• utiles / inutiles• hiérarchie entre les

fonctions

• matériel / processusservice / système

• nouveau / modif• global / partiel

Besoin Produit

Contrainte Coût

QualitéValeur

satisfaction offerte

=----------------------------= 1

satisfaction souhaitée

satisfaction client

=-----------------------

coût• d’usage• d’échange• d’estime

• environnement / technologie / marché....

• prix• dépenses nécessaires à

l’obtention de la fonction

Fonction




3. Quels outils ?Les 7 phases de l’A.V.

Orientation de l’action

Recherche de l’information

Recherche d’idées et de voies de solutions

Etude et évaluation des solutions

Analyse fonctionnelle1

Analyse des coûts2

Validation des besoins et des objectifs3

Bilan prévisionnel1

Présentation des solutions retenues2

Décision3

Réalisation de la solution(s) retenue(s)1

Suivi2

Bilan définitif3

11

22

33

44

55

66

77

+ -

+ - -

+ + -

+--

+ + -

+ + -

+- -

++ -

+-

++

+ -

+ -

+ +

Décideur Animateur Sces opsGrp travail

+ Responsabilité - Participation




4. Utilisation en gestion de projets• Nature de décision :

– De même que, dans l’entreprise, les décisions doivent être traitées et prises au bon niveau ….

opérationnelles

tactiques

stratégiques

… de même, le chef de projet se doit d’avoir toujours en vue à quel niveau de classification se situe la décision à prendre et quand il convient de dérouler le processus.




4. Utilisation en gestion de projets• Quand déclencher le processus ?

– 1 – Début de projet : • Ce sont des étapes formelles :

– à réaliser dans des revues spécifiques (différentes des revues techniques de fin de phases)

– qui auront donc été planifiées (P de PDCA)

– 2 – En cours de projet : • Cas de problèmes, d’imprévus, de dérapages importants

(délais, coûts) … dont les effets dépassent la responsabilité du chef de projet.




4. Utilisation en gestion de projets• Qui participent ?

– Selon le sujet, les pratiques de l’entreprise, le contexte, les étapes du projet, on peut trouver :

– Comité de pilotage du projet, Direction, Direction générale ….

• Les sujets de déclenchement planifié – Dépendent beaucoup des pratiques de l’entreprise– On peut trouver de manière systématique :

• Décision de lancement d’un projet• Décision de mise en place opérationnelle (ou de livraison client)




4. Utilisation en gestion de projets

Préparation Définition Conception Réalisation Tests Validation /Qualification

DémarrageEtapes projet

Par exemple :

Lancement du projet ?

Lancement du projet ?

Continuer ? Arrêter ?

Réduire ?…


Réduire ?…Mettre en place ?

Mettre en place ?………Etapes

décision planifiées

ImprévusContinuer ?

Arrêter ? Réduire ?…


Réduire ?…




4. Utilisation en gestion de projets

• Maîtrise du « bon escient » – Règles décisionnaires clairement édictées et connues

dans l’entreprise – Chefs de projet formés

• De l’usage raisonnable du processus– Ni trop : fréquence importante de l’appel au Comité de pilotage ou

instance décisionnaire -> le chef de projet n’est qu’un exécutant

– Ni trop peu : recours homéopathique aux instances décisionnaires -> le chef de projet se substitue à la Direction




4. Conclusion• La prise de décision demeure une activité naturelle de l’être

humain avec tout ce que cela comporte … d’humain

• En entreprise, l’application de la norme permet:– de garder un fil conducteur

– d’être efficace dans la préparation à la prise de décision

– de donner le maximum de moyens au décideur

– de tracer tous les événements afin de pouvoir capitaliser l’expérience

– d’être une référence accessible à tous et d’en standardiser les usages

• Dans un projet, l’efficacité du processus dépend :– de la connaissance partagée des pratiques de l’entreprise en la matière

– de la capacité du chef de projet à maîtriser et à déclencher ce processus à bon escient




Merci de votre attention




5. Références• AFNOR, «Analyse de la valeur» (X50-150 / 151 / 152 / 153)

• AFNOR, «Management par la valeur» (EN 12 973)

• http://smyrne.int-evry.fr/dsi/enseignement.. • http://afav.asso.fr• Delafolie G., «Analyse de la valeur» (Hachette 91)

• Lachnitt J., «L’analyse de la valeur» (Que sais-je? PUF 94)

• Encyclopédie Universalis, articles divers• M.BALLE, In « Sciences humaines » n°128 – juin 2002

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