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1. PENSER LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE

1

AMÉLIORER LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE DANS LE

SECTEUR PUBLIC

L’AUDITEUR INTERNE EN TANT QU’AGENT D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :

Rapport de recherche rédigé pour le compte du Conseil canadien des vérificateurs du secteur public

Professeur Luc Juillet Avec la collaboration de Catherine Liston-Heyes, James R. Mitchell et David Zussman

Centre en gestion et politiques publiques L’École supérieure en affaires publiques et internationalesUniversité d’Ottawa

L’AUDITEUR INTERNE EN TANT QU’AGENT D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :

AMÉLIORER LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE DANS LE SECTEUR PUBLICRapport de recherche rédigé pour le compte du Conseil canadien des vérificateurs du secteur public

Professeur Luc Juillet Avec la collaboration de Catherine Liston-Heyes, James R. Mitchell et David ZussmanCentre en gestion et politiques publiques L’École supérieure en affaires publiques et internationalesUniversité d’Ottawa

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Le Conseil canadien des vérificateurs internes du secteur public (CCVISP) représente les communautés de vérification interne au sein du gouvernement fédéral du Canada et les fonctions de vérification interne du gouvernement des dix provinces et des trois territoires canadiens. Créé à titre de point central pour l’échange de renseignements et de pratiques au profit de tous ses membres, le CCVISP se consacre au renforcement constant de la vérification interne. Il s’engage à partager l’information et à soutenir le développement continu de la recherche en audit interne, des méthodes et pratiques d’audit, et du perfectionnement professionnel.

IL VA SANS DIRE QU’AUCUNE DE CES PERSONNES N’EST RESPONSABLE DU CONTENU DU PRÉSENT RAPPORT. LES POINTS DE VUE EXPRIMÉS DANS LE RAPPORT SONT EXCLUSIVEMENT CEUX DES AUTEURS.

AMÉLIORER LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE DANS LE SECTEUR PUBLIC

1

TABLE DES MATIÈRES

Résumé exécutif ...................................................................................................................................... .......................................... 3

Introduction ...................................................................................................................................... .................................................... 7

1. Penser la valeur de l’audit interne ........................................................................................................................13

1.1. La valeur fondamentale de l’audit interne : confort et apprentissage .............................16

2. Facteursdéterminantsdel’efficacitéetdelavaleurdel’auditinterne ..............................21

3. Maximiser la valeur de l’audit interne ..............................................................................................................31

3.1. Réexaminer l’équilibre entre les missions d’assurance et les missions

de conseil ..................................................................................................................................... ....................................32

3.2. Améliorer les connaissances des auditeurs à l’égard des activités

du client ...................................................................................................................................... .......................................36

3.3. Améliorer la communication des résultats de l’audit ....................................................................40

3.4. Équilibrer la transparence, l’imputabilité et l’apprentissage ..................................................42

3.5. Accroître la diffusion des connaissances et des leçons tirées

des travaux d’audit ...................................................................................................................................... .............45

3.6. Participer à un effort concerté pour améliorer l’analyse

des données ...................................................................................................................................................................48

3.7. Élargir le rôle de l’audit interne dans la gestion du risque

de l’entreprise ..............................................................................................................................................................51

3.8. Améliorer la collaboration avec la fonction d’évaluation ...........................................................54

4. Audit interne et innovation dans le secteur public ...............................................................................59

4.1. La nature et les facteurs de l’innovation dans le secteur public ...........................................60

4.2. La contribution éventuelle de l’audit interne à l’innovation

du secteur public .........................................................................................................................................................62

4.2.1. Procéder à un audit de l’innovation et fournir des conseils sur la

transformation opérationnelle ........................................................................................................63

4.2.2. Aversion et gestion du risque..............................................................................................................64

4.2.3. Audit interne et les facilitateurs de l’apprentissage

organisationnel .............................................................................................................................................67

Conclusion ...................................................................................................................................... .....................................................72

Remerciements ...................................................................................................................................... .........................................82

TRADUIT DE L’ORIGINAL : THE INTERNAL AUDITOR AS AN AGENT OF ORGANIZATIONAL LEARNING: ENHANCING THE VALUE OF INTERNAL AUDITING IN THE PUBLIC SECTOR

Université d’Ottawa

RÉSUMÉ EXÉCUTIF

3

RÉSUMÉ EXÉCUTIFDans un environnement en rapide évolution, on demande aux gestionnaires publics d’être plus novateurs, de

répondre à des normes de responsabilité plus élevées et d’offrir des services d’une plus grande valeur, et ce,

souvent avec moins de ressources. Cet environnement pose également des défis aux auditeurs internes du secteur

public du Canada. Même si l’audit interne a été considérablement renforcé dans de nombreuses administrations

au cours de la dernière décennie, les auditeurs internes du secteur public doivent se tourner vers l’avenir et se

pencher sur la façon dont ils peuvent apporter une plus grande valeur à leurs organisations, en les aidant à innover

et à avoir un meilleur rendement. Sur la base d’un sondage mené auprès des auditeurs internes du secteur public

canadien, de deux groupes de discussions auxquels ont participé des professionnels chevronnés, d’un ensemble

de 47 entrevues menées auprès de responsables de l’audit interne, de membres du comité d’audit et de cadres

supérieurs n’appartenant pas à la collectivité de l’audit, ainsi que d’un examen de la littérature universitaire et

professionnelle, la présente étude présente une façon de penser la valeur de l’audit interne dans le secteur public

et elle précise la façon dont les auditeurs internes peuvent contribuer à bâtir un secteur public plus novateur. Elle

identifie également huit domaines où il est possible d’apporter des améliorations afin d’offrir des services d’audit

d’une plus grande valeur dans les années à venir.

La valeur de l’audit interne concerne l’apprentissage organisationnel autant que l’assurance

La valeur de l’audit interne découle de deux sources principales: (1) à titre de fonction d’examen et de

responsabilisation, l’audit interne génère un certain confort et elle rassure, principalement les cadres supérieurs,

sur la bonne gestion des ressources de l’organisation; et (2) elle favorise l’apprentissage organisationnel sur la

façon d’améliorer les contrôles de gestion, les processus de gouvernance et la gestion du risque par l’intermédiaire

de missions d’audit et de conseil qui bénéficient aux gestionnaires et aux cadres participant aux opérations.

Qui plus est, l’apprentissage contribue au confort des cadres supérieurs en les rassurant que les résultats et

l’expertise de l’audit sont utilisés pour améliorer les pratiques de l’organisation et éviter les problèmes futurs.

Même si l’offre de confort et d’une assurance demeure essentielle, notre étude conclue que les éléments des

missions d’audit que l’on considère à l’heure actuelle comme offrant la meilleure valeur sont ceux associés à

l’apprentissage organisationnel. À ce titre, la principale conclusion de l’étude est qu’améliorer la contribution des

auditeurs internes à l’apprentissage organisationnel est la voie la plus prometteuse en vue d’améliorer la valeur

de la fonction pour le secteur public à l’avenir.

Facteurs actuels de valeur et d’efficacité dans l’audit interne du secteur public

Les facteurs associés à l’efficacité de l’audit interne dans le secteur privé sont également perçus comme contribuant

à l’efficacité et à la valeur dans le secteur public canadien. Ces facteurs incluent l’utilisation de plans d’audit axés

sur le risque, un accent sur l’évaluation et l’amélioration des contrôles internes (par opposition à l’accent mis, plus

traditionnellement, sur la conformité et les opérations financières), une équipe d’audit hautement qualifiée et

diversifiée, un responsable de l’audit interne respecté qui communique bien, un niveau d’indépendance approprié

de la direction, un soutien solide des cadres supérieurs pour la fonction d’audit, et des auditeurs qui ont une

connaissance approfondie des opérations et qui sont sensibles aux besoins des gestionnaires de programme.

Même si nous avons relevé un consensus à l’égard de l’importance de ces facteurs et attributs, nous avons

également constaté ce qui suit :


4

Même si l’on considère généralement que les audits axés sur l’efficacité des contrôles internes ou sur

l’optimisation des ressources ont une plus grande valeur et devraient être encouragés, les organisations

devraient tout de même établir avec soin leurs plans d’audit en fonction d’une évaluation attentive de

leurs risques, leur état de développement et leur stratégie opérationnelle. Il n’existe aucune formule qui

soit la meilleure pour tous.

Même si la plupart des administrations semblent conférer des niveaux d’indépendance adéquats à leur

fonction d’audit, certaines administrations, comme le Québec et la Saskatchewan, devraient assurer

une plus grande protection et un soutien central plus fort aux auditeurs internes dans l’administration

publique centrale, ce qui pourrait accroître l’efficacité et la valeur de l’audit interne.

Dans la plupart des administrations, attirer et maintenir en poste du personnel hautement qualifié et

diversifié représente un défi important en raison de la rémunération et de la classification inadéquates.

Même si la plupart des répondants au sondage et des personnes interviewées ont convenu que le fait

de respecter aux normes de l’IIA a contribué à étayer la compétence professionnelle des auditeurs, le

recrutement d’employés ayant des connaissances spécialisées (p. ex. technologie de l’information) et de

bonnes « compétences non techniques » (p. ex. compétences interpersonnelles et de communication)

est une préoccupation plus importante pour les responsables de l’audit interne que l’accroîssement du

nombre d’employés ayant une certification professionnelle en audit.

L’auditeur en tant qu’agent d’apprentissage : Comment améliorer la valeur des missions d’audit

Audelà de ces attributs d’efficacité, l’étude permet de relever huit domaines où des changements devraient

être envisagés afin d’accroître la valeur de l’audit interne en améliorant sa contribution à l’apprentissage

organisationnel :

1. Expansion de l’utilisation des missions de conseil : Même si les missions d’assurance devraient demeurer

la fonction principale de l’audit interne, une grande majorité de nos répondants et des personnes que nous

avons interviewées croient que les auditeurs internes pourraient améliorer la valeur de leur contribution

en offrant plus de services de conseil. Qui plus est, dans certaines administrations, l’orientation interne a

été injustement perçue comme limitant la prestation de conseil, empêchant les auditeurs internes d’offrir

un soutien plus rapide et opportun aux gestionnaires, ce qui pourrait servir à éviter des problèmes futurs

à l’organisation.

2. Améliorer les connaissances qu’ont les auditeurs des opérations : De bonnes connaissances des

activités du client et une compréhension du contexte des opérations des programmes sont essentielles

en vue d’offrir des missions d’audit de grande valeur. Notre étude a relevé qu’il s’agissait d’un domaine

qui devrait être amélioré. Le recrutement d’auditeurs ayant une expérience en matière de gestion de

programme, l’utilisation des affectations temporaires afin d’aider les auditeurs à passer du temps dans les

opérations, l’affectation temporaire d’employés d’autres secteurs à des équipes d’audit pour des projets

particuliers et, dans certains cas, la nomination de cadres chevronnés qui ne sont pas des auditeurs à

titre de responsables de l’audit interne devraient être envisagés comme des moyens d’aider les fonctions

d’audit interne à s’améliorer à cet égard.

3. Améliorer la communication des résultats des audits : La communication efficace des constatations

faites lors d’audit est essentielle afin de s’assurer que les missions d’audit ont l’impact voulu. À cet égard,

de nombreuses organisations devraient envisager de passer à des rapports d’audit plus courts et plus

stratégiques, dont les recommandations portent sur les questions centrales et sont moins nombreuses

et moins prescriptives. À l’heure actuelle, certaines organisations ont recours à des formats normalisés

RÉSUMÉ EXÉCUTIF

5

pouvant être grandement contraignants et exigeant de longs processus de rédaction et d’approbation qui

consomment beaucoup de ressources d’audit et qui font obstacle à la capacité des auditeurs d’offrir de la

rétroaction en temps opportun. On devrait également encourager les auditeurs internes à expérimenter

d’autres méthodes de communication afin trouver des façons plus efficaces de communiquer des

messages clés à des gestionnaires et des cadres très occupés d’une façon convaincante et opportune.

4. Équilibrer le besoin de transparence, d’imputabilitéetd’apprentissage : Actuellement, l’étendue de la

divulgation publique des rapports d’audit internes varie selon les administrations. Au niveau fédéral, les

rapports d’audit internes sont divulgués automatiquement au public au moyen des sites Web ministériels.

Dans les administrations provinciales, les rapports sont habituellement accessibles sur demande par

l’intermédiaire du système d’accès à l’information. Notre étude a constaté que, même s’ils appuient la

transparence du gouvernement, la plupart des cadres de l’audit croient que la divulgation automatique

fait en sorte qu’il est plus difficile de tirer profit des rapports d’audit et d’établir des relations de confiance

avec les entités auditées. La peur associée au fait que les rapports pourraient être utilisés pour blâmer les

ministres et les cadres, parfois même qu’ils soient mal interprétés par les médias, encourage les entités

auditées à percevoir les auditeurs comme des « policiers organisationnels » et crée un incitatif qui va

à l’encontre des discussions candides sur les constatations d’audit. Par conséquent, pour maximiser la

valeur des missions d’audit en tant qu’outil d’apprentissage et de gestion, les administrations provinciales

devraient examiner attentivement l’équilibre entre la responsabilisation et l’apprentissage avant de

passer à la divulgation publique automatique des rapports d’audit interne.

5. Tirerprofitdesconstatationsd’auditpour lesaméliorationsà l’échelledel’organisation : En menant

des audits à travers l’ensemble de leur organisation, les auditeurs internes se trouvent dans une position

unique afin de recueillir des renseignements à propos des faiblesses courantes et des pratiques exemplaires

particulières. Pour maximiser la valeur de leurs missions, les unités d’audit interne devraient s’assurer

qu’elles tirent systématiquement profit des constatations des audits au bénéfice de l’organisation dans

son ensemble. Par exemple, les unités d’audit ou des organismes centraux devraient systématiquement

examiner les rapports d’audit pour les leçons (par exemple, les faiblesses ou les pratiques exemplaires

courantes) qui bénéficieraient aux gestionnaires à travers toute l’organisation, voir à toute la fonction

publique, et diffuser largement ces leçons afin de permettre aux programmes qui n’avaient pas fait l’objet

d’audit d’apprendre de l’expérience des autres. De manière semblable, lorsque des faiblesses communes

sont relevées, les auditeurs devraient assumer la responsabilité d’aider à l’élaboration de mesures

correctives à l’échelle de l’organisation ou d’offrir une formation aux gestionnaires afin d’aider à empêcher

les problèmes éventuels.

6. Participer à un effort plus concerté afin d’accroîtrel’utilisationdel’analysedesdonnées :L’’utilisation

des nouveaux outils d’analyse des données peut aider les auditeurs internes à apporter plus de valeur

à leur organisation. Ces nouveaux outils et ces nouvelles techniques permettront non seulement de

libérer certaines ressources d’audit par l’intermédiaire de l’automatisation de certaines procédures, mais

également de livrer des analyses plus rapides, plus fiables et plus révélatrices. Nous avons constaté un

appui répandu à l’égard d’une plus grande utilisation de l’analyse des données partout au pays. Cependant,

pour saisir ce potentiel, les unités d’audit interne devront se mobiliser, parfois en partenariat avec les

organismes centraux, dans le cadre d’efforts concertés afin de surmonter des problèmes liés à la gestion

des données et au manque de personnel qualifié. Le regroupement central de l’expertise technique

devrait être envisagé dans certaines organisations. Qui plus est, des efforts concertés doivent être faits

afin d’étudier davantage et d’enseigner le potentiel de ces techniques à l’échelle de la collectivité de

l’audit interne, y compris aux cadres et auditeurs qui n’acquerront jamais ces compétences techniques. Le

déploiement de l’analyse des données à bon escient ne représente pas simplement un défi technique, mais

également un défi culturel, car il nécessite que l’ensemble des membres de l’équipe d’audit réfléchisse

différemment à propos de l’utilisation des données dans l’audit.


6

7. Élargissement du rôle de l’auditinternedanslagestiondurisqueàl’échelledel’entreprise : Les auditeurs

internes sont des spécialistes de la gestion du risque et de l’utilisation intelligente des contrôles internes.

Pour exploiter pleinement leur potentiel, les auditeurs internes devraient aller audelà de la simple

vérification du cadre de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise (GRE) et contribuer activement

à l’élaboration d’une approche plus sophistiquée à l’égard de la gestion du risque à l’échelle de leur

organisation. Tout en prenant soin d’éviter toute responsabilité directe pour la création et la gestion

du cadre de GRE, les auditeurs devraient défendre l’adoption d’un tel cadre et, de façon plus générale,

fournir des services qui aideront les gestionnaires à mieux comprendre et à mieux cerner les risques (p.

ex. enseigner ou animer les exercices d’auto-évaluation du risque), en plus d’élaborer de bons contrôles

et de bonnes stratégies de gestion du risque. Dans de nombreuses organisations, les auditeurs internes

devraient préciser leur relation avec la fonction de gestion du risque et étudier la possibilité d’une

plus grande collaboration avec cette fonction, y compris par l’intermédiaire de la communication de

renseignements sur le risque ou du détachement du personnel.

8. Améliorer la collaboration avec la fonction d’évaluation des programmes : Dans de nombreuses

organisations disposant d’une fonction d’évaluation des programmes, une collaboration plus étroite avec

les auditeurs internes pourrait aider à améliorer la valeur des deux fonctions. Pour le moment, les silos

organisationnels et les différences dans les identités professionnelles limitent une telle collaboration

dans de nombreuses organisations, mais, en tant que fonctions d’examen centralisées, l’évaluation et

l’audit bénéficieraient mutuellement de l’échange de plus de renseignements sur les programmes et les

processus de leur organisation, voire du partage de ressources lorsque la même expertise est requise

pour achever une partie d’un audit ou d’une évaluation. De plus, une meilleure coordination contribuerait

à éviter la surcharge chez les gestionnaires qui doivent collaborer avec les deux fonctions à l’intérieur

d’une courte période. Même si le fait de réunir les deux fonctions sous un leadership commun faciliterait

la collaboration dans certaines organisations, avec certains efforts, des améliorations pourraient souvent

être apportées sans réorganisation.

Les auditeurs internes sont dans une bonne position en vue d’aider leur organisation à devenir plus innovante

Compte tenu de leur accent sur l’évaluation et l’amélioration des contrôles et des processus, les auditeurs internes

sont naturellement bien positionnés afin d’aider leurs organisations à innover. Dans un secteur public trop souvent

caractérisé par une résistance au changement, leur engagement professionnel envers une amélioration continue

s’avère particulièrement précieux. Dans cette optique, même si les auditeurs internes pouvaient développer

et offrir certains services propres à l’innovation (p. ex. des vérifications de la culture d’innovation d’un groupe

ou de l’atteinte de cibles particulières en matière d’innovation), leur contribution la plus importante en matière

d’innovation proviendra plus probablement de leur rôle en tant qu’agents d’apprentissage organisationnel.

L’apprentissage organisationnel est un ingrédient essentiel de l’innovation. En maximisant cet aspect de leur

contribution, les auditeurs internes amélioreront la capacité du secteur public à innover et à répondre aux

attentes des gouvernements et du public à l’avenir. Offrir davantage de services de conseil, notamment à l’égard

de projets de transformation, et aider les gestionnaires à surmonter leur aversion excessive au risque en les aidant

à mieux comprendre le risque et son contrôle intelligent pourrait s’avérer utile à plusieurs organisations publiques

qui s’efforcent d’innover.

INTRODUCTION

7

INTRODUCTIONAu cours de la dernière décennie, l’audit interne (AI) a fait des pas de géant dans le secteur public du Canada. En

fait, même si les progrès n’ont pas été uniformes à l’échelle du pays, il ne semble pas exagéré d’affirmer que, dans

certaines administrations, l’audit interne vit en quelque sorte un « âge d’or ». Au niveau fédéral, en Ontario et en

NouvelleÉcosse, par exemple, il est difficile de penser à une époque où la fonction d’audit interne de la fonction

publique a bénéficié de meilleures ressources et d’un environnement plus professionnel et mieux institutionnalisé

qu’il ne l’est aujourd’hui. Certainement, ces administrations sont toujours confrontées à des défis, tout comme les

autres où les choix stratégiques et les pressions financières n’ont pas permis le perfectionnement de l’audit interne

dans la même mesure. Néanmoins, dans l’ensemble, le secteur public canadien est aujourd’hui mieux appuyé par

l’audit interne qu’il ne l’a été pendant la majeure partie de son histoire.

Cependant, même si l’audit interne a été renforcé et professionnalisé, le secteur public fait toujours face à

des pressions en vue de s’adapter à un environnement exigeant et évoluant rapidement. Malgré les réformes

importantes en vue de s’améliorer à cet égard, la demande publique d’une plus grande responsabilisation et d’une

meilleure intendance des ressources publiques est incessante. Par conséquent, on demande continuellement

aux gestionnaires publics d’assurer la prestation de meilleurs services de manière plus efficace, d’exercer un

contrôle sur les ressources publiques limitées et de rendre compte de leur rendement. Parallèlement, devant

la concurrence mondiale, le changement démographique et la transformation technologique, les gestionnaires

publics sont également mis au défi de prendre plus de risques, d’innover et de trouver de nouvelles façons de

répondre aux besoins changeants du public. Cet environnement exigeant représente non seulement un défi pour

les ministres, les cadres supérieurs et les gestionnaires, il soulève également des questions à propos de ce que les

auditeurs internes peuvent faire pour aider le secteur public à bien fonctionner dans ces conditions.

Notre mandat

Dans cette optique, la question centrale sur laquelle on nous a demandé de nous pencher est la suivante : comment

l’audit interne devraitil se positionner afin de maximiser la valeur qu’il apporte au secteur public à l’avenir? Au

cours des prochaines années, les dirigeants du secteur public seront confrontés à des choix stratégiques à propos

de la meilleure façon d’utiliser et de perfectionner la fonction d’audit interne. Comment devraientils réfléchir à ces

choix? Comment peuventils offrir des services plus efficaces et valorisés? Au fur et à mesure que les organisations

publiques s’efforcent de devenir plus efficaces, efficientes et novatrices, comment peuventelles maximiser la

valeur qu’elles tirent des auditeurs internes?

Ce large secteur d’intérêt nous a menés à envisager un ensemble de questions accessoires. Quelle est réellement

la valeur de l’audit interne pour le secteur public? Dans le contexte d’un audit interne moderne, la valeur est

un concept général, quelque peu ambigu qui va très certainement audelà de la prévention de la fraude et des

économies financières découlant du travail d’audit. Comment devrionsnous donc réfléchir à la valeur de l’audit

interne? Certains rôles ou pratiques d’audit sontils plus précieux que d’autres? Y a-t-il certaines activités ayant

une plus grande valeur sur lesquelles il est possible de mettre l’accent et de bâtir? Y a-t-il certains processus et

certaines pratiques d’audit que l’on devrait examiner et améliorer afin d’aider les auditeurs à apporter plus de

valeur à leurs organisations? Alors que le secteur public cherche à devenir plus efficace, efficient et novateur,

quel rôle l’audit interne devraitil jouer dans l’atteinte de ces objectifs? Le contexte évolutif demande-t-il une

nouvelle approche à l’audit interne? Une simple consolidation des gains récents? Une accélération des tendances

existantes?


8

Compte tenu de la grande diversité des ressources, des conceptions organisationnelles et des pressions

environnementales qualifiant actuellement l’audit interne à l’échelle du secteur public canadien, il est manifeste

qu’il n’existe aucune « bonne réponse » unique à ces questions. Selon les particularités du contexte et leurs

objectifs stratégiques particuliers, les organisations se concentreront à bon droit sur différentes priorités afin

de maximiser la valeur de leurs missions d’audit interne. Par conséquent, même si notre rapport offre certaines

recommandations concrètes, il a principalement pour objectif de stimuler et d’informer le raisonnement des

praticiens – en espérant que cela déclencherait un certain débat – à propos de la voie à suivre pour l’audit interne

dans le secteur public canadien. D’après une combinaison des travaux conceptuels et empiriques, nous proposons

une façon de réfléchir à la façon de maximiser la valeur d’une fonction d’audit interne aujourd’hui et nous offrons

un menu de changements possibles dans la pratique de l’audit qui peuvent être envisagés à la lumière des

circonstances particulières des lecteurs.

Méthodes

Le présent rapport de recherche n’est pas une « étude documentaire », fondée exclusivement sur un examen de la

littérature actuelle et des réflexions académiques à propos de l’audit interne et de son rôle dans les organisations

publiques d’aujourd’hui. Même si notre réflexion est certainement éclairée par un examen de la littérature

universitaire et professionnelle sur l’audit interne et sur les questions connexes, par exemple l’apprentissage

organisationnel et l’innovation dans le secteur public, nous nous sommes d’abord et avant tout tournés vers les

praticiens euxmêmes afin de comprendre l’état actuel de l’audit interne et ce que la fonction peut faire pour le

secteur public à l’avenir. En conséquence, nos constatations et nos recommandations sont essentiellement

dérivées de notre analyse des renseignements descriptifs et normatifs fournis par près de cinq cents auditeurs

internes, cadres et gestionnaires de l’audit, membres de comités d’audit et autres cadres qui ont accepté de

participer à notre étude.

Pour recueillir ces données, l’équipe de projet a utilisé plusieurs ressources et une combinaison de méthodes.

Nous avons commencé en organisant une discussion en groupe avec douze cadres ou gestionnaires de l’audit

fédéraux et deux cadres ou gestionnaires de l’audit provinciaux à l’Université d’Ottawa en septembre 2015. Cette

rencontre a été organisée en collaboration avec le Bureau du contrôleur général fédéral. Pendant cette discussion,

on a demandé aux participants de faire part de leurs points de vue sur l’état de l’audit interne, les défis auxquels

ils sont confrontés et la façon dont ils perçoivent le potentiel de changement et d’innovation à l’avenir. À l’hiver,

nous avons également observé quelques réunions d’un comité fédéral des responsables de l’audit interne sur

l’innovation, écouté des présentations et la discussion des membres du comité sur l’innovation dans la fonction

publique fédérale. Nous avons également consulté certains des rapports de recherche et d’autres documents

préparés pour ces réunions.

Puis, en novembre 2015, nous avons réuni onze professionnels de haut niveau lié à la collectivité de l’audit interne

de l’Ontario et des secteurs publics fédéraux aux fins d’une table ronde qui a également eu lieu à l’Université

d’Ottawa. Entre autres, les participants comprenaient le contrôleur général du Canada, le vérificateur général

du Canada, un sousministre participant à la promotion de l’innovation dans l’ensemble de la fonction publique

fédérale, plusieurs anciens sousministres qui président ou agissent maintenant en tant que membre de comités

d’audit pour les ministères fédéraux, le président du comité d’audit d’une grande société d’État en Ontario et un

représentant de la Division de l’audit interne du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de la fonction publique

de l’Ontario. Au cours de cette table ronde, les participants ont débattu des forces et des faiblesses actuelles de

l’audit interne, son potentiel lié à l’innovation et son rôle dans la promotion de l’innovation à l’échelle du secteur public. Les points de vue exprimés pendant ces deux évènements ont été consignés dans les données pour notre projet, mais nous avons également utilisés les connaissances acquises de ces premières discussions afin de préparer les prochaines étapes dans la collecte des données : une série d’entrevues semistructurées

individuelles auprès de principaux informateurs d’organismes publics fédéraux, provinciaux et territoriaux, ainsi

qu’un sondage en ligne envoyé aux auditeurs à l’ensemble du secteur public du pays.

INTRODUCTION

9

Entre janvier et juin 2016, nous avons mené 47 entrevues, chacune durant généralement entre une heure

et une heure et demie, auprès de responsables de l’audit interne, de gestionnaires de l’audit, de membres de

souscomités d’audit, de cadres qui ne sont pas des auditeurs, et de cadres d’organismes d’audit législatifs et d’un

professeur ayant une expertise et de l’expérience dans l’audit du secteur public. 18 entrevues ont été menées

au niveau fédéral et 28 entrevues ont été menées auprès d’auditeurs ou de cadres dans les ministères ou les

organismes de dix administrations provinciales ou territoriales différentes. Les entrevues ont été orientées par un

ensemble commun de questions ouvertes. Cependant, comme dans les entrevues semistructurées standards, la

conversation a adopté différentes orientations fondées sur le contexte, l’expérience et l’expertise des personnes

interviewées. On a offert l’anonymat aux personnes interviewées pour les encourager à parler librement et

à offrir des opinions candides à propos de l’état et de l’avenir de l’audit interne au sein de leur organisation.

Treize entrevues ont été menées en français. Cependant, afin de mieux protéger l’anonymat et de rendre le

rapport plus facile à lire, des extraits de ces entrevues utilisées dans le présent rapport ont été traduits en anglais.

Finalement, nous avons mené un sondage en ligne auprès des auditeurs internes de la fonction publique au

printemps 2016. Distribué en partenariat avec l’Institute of Internal Auditors (IIA), le sondage comprenait environ

110 questions, dont une question ouverte dans laquelle on demandait aux répondants de décrire brièvement un

changement qu’ils apporteraient au sein de leurs organisations respectives afin d’accroître la valeur offerte par la

fonction d’audit interne. Nous avons obtenu 400 questionnaires remplis. 51,3% de nos répondants travaillent pour

des organismes ou des ministères fédéraux et 37,5% au niveau provincial. Les 11,4% restants travaillent dans le

secteur public en général (p. ex. hôpitaux, commissions scolaires, municipalités) ou pour un cabinet privé travaillant

pour des clients du secteur public. Plus de renseignements sur les méthodes sont disponibles à l’annexe A.

Notre message

D’après notre examen de la littérature professionnelle et universitaire, de même que du matériel empirique réuni

particulièrement aux fins de la présente étude, nous soutenons que, selon la pratique actuelle, les missions d’audit

interne offrent de la valeur de deux manières principales : (1) ils offrent du confort et réassurent, essentiellement

à la haute direction, en tant que fonction d’examen et de responsabilisation; et (2) ils favorisent l’apprentissage

organisationnel sur la façon d’améliorer les contrôles de gestion, les processus de gouvernance et la gestion du

risque par l’intermédiaire de services qui, généralement, concernent les gestionnaires hiérarchiques et les cadres

directement responsables des opérations. Dans le cadre de notre recherche, nous avons constaté que, même si

l’offre de confort et d’assurance demeure essentielle, les éléments des missions d’audit qui sont considérés comme

offrant la meilleure valeur et qui sont les plus prometteurs en vue de maximiser la valeur de la fonction à l’avenir

sont essentiellement liés à leur contribution à l’apprentissage organisationnel.

Pour être clairs, nous ne préconisons pas l’affaiblissement ou l’abandon du rôle de base de l’audit interne en tant

que fournisseurs de confort aux organes directeurs ou aux cadres supérieurs des organismes publics relativement

aux questions liées aux contrôles, à la gouvernance et aux risques. Toutefois, nous soutenons que, alors que le

secteur public est confronté au défi d’innover et de s’adapter à un environnement évoluant rapidement, une

plus grande attention devrait être accordée à la précieuse contribution de l’auditeur interne en tant qu’agent

d’apprentissage organisationnel. En maximisant cet aspect de la contribution de l’audit interne par l’intermédiaire

de ses missions d’assurance et de conseil, le secteur public améliorera sa capacité à répondre aux attentes des

gouvernements et du public à l’avenir.

Dans la plupart des organismes publics, l’adoption de cette orientation ne demandera pas de repositionnement

fondamental de la fonction d’audit interne, mais nécessitera un effort concerté afin d’examiner l’audit interne

selon une perspective d’apprentissage et de l’exercer d’une façon qui remplit son potentiel à cet égard. D’après

les données recueillies pour ce projet, le rapport traite de huit domaines où certaines modifications à la politique,

à la structure ou à la pratique pourraient aider les organismes publics à adopter cette orientation. Nous espérons

que ces suggestions, essentiellement tirées de praticiens, aideront d’autres praticiens à réfléchir à la façon de

maximiser la contribution future de l’audit interne dans le secteur public.


10

Une part importante du discours actuel autour de l’audit interne tend à insister sur sa nature « défensive » : en

tant que troisième ligne de défense, elle représente la dernière protection contre les lacunes dans l’intendance

des ressources organisationnelles. Sans remettre en question l’importance de l’audit interne dans la prévention

de tels écarts et failles dans l’intendance, cette insistance sur son rôle « défensif » encadre la valeur de l’audit

interne d’une façon qui court le risque de sous-estimer réellement sa contribution déjà importante au changement

organisationnel. À un moment où l’on attend plus que jamais des organismes publics qu’ils s’améliorent et innovent

continuellement, nous craignons qu’un accent excessif sur sa vertu « défensive » ne permette pas de réaliser le

plein potentiel de l’audit interne.

Structure du rapport

Le présent rapport comporte quatre parties. Dans la première partie, en puisant dans la littérature universitaire et

professionnelle, nous examinons comment nous pouvons réfléchir à propos de la valeur apportée par l’audit interne

au secteur public. Nous soutenons que, même si, traditionnellement, l’accent sur l’offre d’une assurance au niveau

supérieur de l’organisation demeure au centre de la fonction d’AI, sa « proposition de valeur » est effectivement

plus large et comprend des volets multiples. Plus particulièrement, les auditeurs jouent déjà – de plus en plus – un

rôle important afin d’accroître la sensibilisation, fournir des conseils aux gestionnaires et les aider à apprendre à

propos de l’utilisation efficace des contrôles, la conception adéquate des processus de gouvernance et la gestion

efficace des risques opérationnels. Le confort et l’apprentissage sont l’épine dorsale de la valeur de l’audit interne.

La deuxième partie du rapport se penche ensuite sur les facteurs de l’efficacité et de la valeur de l’audit interne :

quels sont les facteurs pouvant être associés à une fonction d’audit interne efficace et de grande valeur? Pour

ce faire, nous avons passé en revue la littérature académique sur l’audit interne, une part importante de celleci

traitant du secteur privé, et avons comparé ses conclusions à ce que nous avons entendu dans le cadre de nos

entrevues avec les auditeurs du secteur public et autres fonctionnaires. Nous avons constaté que les principaux

facteurs de la valeur et de l’efficacité relevés dans le secteur privé sont également présents dans le secteur public,

même si, dans certains cas, une interprétation plus contextualisée de ces facteurs est requise. À cet égard, en

plus de fournir une liste des facteurs d’efficacité et de valeur, cette section traite de trois facteurs de manière

approfondie : les défis en matière de ressources humaines, le rôle des audits financiers et de la conformité

traditionnels, et la nécessité de renforcer l’indépendance de la fonction dans certaines administrations.

Dans la troisième partie du rapport, d’après nos entrevues et notre sondage, nous avons relevé huit domaines où

certaines modifications à la politique ou à la pratique pourraient aider les fonctions d’audit interne à offrir plus

de valeur à leur organisation. Ces domaines comprennent ce qui suit : offrir plus de missions de conseil; trouver

des mécanismes afin d’aider les auditeurs à accroître leurs connaissances des activités de leurs clients; repenser

la façon de communiquer les constatations d’audit, plus particulièrement le rôle et le format des rapports d’audit;

repenser l’équilibre entre la transparence, la responsabilisation et l’apprentissage; accroître la diffusion des

leçons tirées des travaux d’audit à l’échelle de l’organisation; demander à la fonction d’audit interne d’offrir de la

formation dans des domaines déterminés; élargir l’utilisation des outils d’analyse des données; améliorer le rôle de

l’audit dans le renforcement de la gestion du risque à l’échelle de l’organisation; et, dans certaines administrations,

la collaboration entre les fonctions d’audit et d’évaluation. Dans tous ces domaines, nous discutons des points de

vue recueillis dans le cadre de notre recherche et offrons certaines suggestions sur la façon d’aller de l’avant.

INTRODUCTION

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Finalement, dans la dernière partie du rapport, nous discutons plus directement de la relation entre la vérification

interne et l’innovation dans le secteur public. Quel rôle l’audit interne devrait-il jouer en vue d’appuyer l’innovation

au sein de l’organisation? Selon notre recherche empirique et notre examen de la littérature universitaire, nous

faisons valoir que, même si les auditeurs internes pourraient élaborer et offrir avantageusement certains services

propres à l’innovation (p. ex. les audits de la culture d’apprentissage ou les données de référence de l’innovation),

il est plus probable que la plupart des contributions importantes que la fonction pourrait apporter à l’innovation

proviendront de son rôle dans l’apprentissage organisationnel, y compris par l’intermédiaire de la prestation de

missions de conseil, et la diffusion d’une approche plus sophistiquée et équilibrée à l’égard de la gestion du risque.


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PENSER LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE

1.


14

« Il est réellement très difficile d’évaluer la rentabilité d’un service d’audit interne. [..] Cela correspond partiellement à la nature de ce que nous faisons : il est très difficile de prouver l’importance de ce qu’on a pu éviter. Si les interventions de l’audit interne se sont avérées essentielles à la génération de meilleurs résultats, cela est très difficile à prouver. Il est beaucoup plus facile de constater les échecs et de poser la question : « Où étaient les auditeurs? »1

En tant qu’organe établissant les normes de la profession, l’Institute of Internal Auditors (IIA) définit l’audit interne comme « activité indépendante et objective qui permet de donner à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée ». Par conséquent, la fourniture de services à valeur ajoutée est considérée comme l’objectif même de la profession. Une fonction d’audit interne qui ne génèrerait aucun avantage net pour son organisation ne mérite pas d’exister (Chambers, et coll. 1987; D’Onza et coll. 2015: 182). Sur ce point de base, il n’y a pas beaucoup de débats. Cependant, si on demande en quoi les auditeurs internes apportent de la valeur à leur organisation et comment aborder l’audit ou la conception des missions d’audit afin de maximiser cette valeur, nous n’obtenons pas de réponse simple ou unanime.

La complexité découle partiellement du fait que la valeur de l’audit signifie différentes choses pour différentes personnes : comme la beauté, elle est souvent dans l’œil de celui qui regarde. Selon la compréhension d’une personne des besoins actuels de l’organisation ainsi que du rôle et du potentiel de la fonction d’audit interne, différents cadres peuvent très bien considérer que certains types d’activités d’audit sont plus utiles que d’autres. Ce qui sert une fin indispensable au sein d’une organisation peut très bien être marginal dans une autre organisation fonctionnant dans un contexte différent et dont la stratégie d’affaire est différente.

Qui plus est, même en supposant que les « bonnes choses » sont faites, la qualité et l’efficacité des audits sont difficiles à évaluer. Souvent, l’efficacité d’un audit est impossible à observer entièrement et directement, sauf lorsqu’il échoue (Lenz, D’Onza et D’Silva, 2014: 126). Comme l’a récemment signalé le responsable de l’audit interne du UK Civil Service à un comité parlementaire :

En résumé, la valeur de l’audit est à la fois difficile à définir et difficile à observer ou à mesurer. Cela dépend en grande partie du contexte organisationnel et de l’efficacité de contributions importantes, mais pas toujours concrètes.

Et, le fait que l’audit interne est devenu de plus en plus diversifié et joue maintenant un rôle plus complexe au sein des organisations n’aide pas à résoudre le problème. Les années où la profession se limitait au contrôle des opérations, à la validation des renseignements financiers et à la détection de la fraude sont loin derrière. Au fur et à mesure que nos sociétés ont changé, notre compréhension des risques a évolué et les organisations sont devenues plus complexes, la portée de l’audit interne s’est accrue considérablement et les méthodes se sont diversifiées. Au cours des dernières années, le sondage mondial de l’IIA portant sur les tendances en matière d’audit interne a montré que le service d’audit typique consacre désormais seulement 20 p. 100 de ses ressources à des audits financiers, alors qu’on en consacre le double à l’examen des autres aspects des opérations ou de la conformité par rapport aux politiques et aux règlements (Kranacher, 2012: 18). Qui plus est, de l’approvisionnement, la cybersécurité, la dotation et l’éthique à la gestion environnementale, il est devenu difficile de penser à un domaine où l’audit est absent ou considéré comme étant inapplicable. Comme le soutient Michael Power, les sociétés industrialisées ont connu une véritable [traduction] « explosion de l’audit » depuis les années 1980 (Power, 1999; 2015).

On retrouve également une telle diversité dans la pratique de l’audit interne dans le secteur public canadien, où l’audit de la conformité à l’égard d’exigences législatives et politiques, l’examen de l’efficacité des contrôles internes et la gestion du risque, ainsi que l’évaluation du rendement et de « l’optimisation des ressources » occupent l’essentiel du temps d’un grand nombre d’auditeurs internes. Même si certaines organisations publiques consacrent toujours la presque totalité de leurs ressources à des audits financiers traditionnels, les fonctions d’audit interne de certaines fonctions publiques provinciales et territoriales les ont tout simplement abandonnées au profit d’audits opérationnels ou de l’optimisation des ressources. En fait, même si 44,8 p. 100 des répondants à notre sondage considèrent toujours l’assurance de la conformité comme leur fonction la plus importante, la plupart des responsables de l’audit interne et des cadres supérieurs interviewés dans la présente étude croient


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que la plus grande valeur réside désormais dans les audits qui évaluent et améliorent les contrôles internes ou évalue si les programmes sont rentables.

Qui plus est, en plus des missions d’audit, de nombreuses unités d’audit interne du secteur public consacrent désormais une partie considérable de leur temps et de leurs ressources à des services accessoires. Par exemple, dans certaines fonctions publiques provinciales, la prestation de missions de conseil représente environ la moitié des missions d’« audit » achevées au cours d’une année donnée. Dans certaines administrations et certains organismes plus petits, les enquêtes administratives peuvent prendre plus du tiers du temps d’une équipe d’audit. Dans la fonction publique du Québec, les auditeurs des ministères consacrent même 22 p. 100 de leur temps à valider la fiabilité des données présentées dans les rapports ministériels annuels,2 ce qui représente autant de temps qu’ils consacrent aux audits de conformité et deux fois plus temps qu’ils consacrent à l’audit de la gestion du risque, de l’efficacité opérationnelle ou du rendement (Vérificateur général du Québec, 2016: 15).

Cette multiplicité des services illustre sans aucun doute le potentiel de l’audit interne en tant que fonction d’examen indépendante dans le secteur public d’aujourd’hui. Toutefois, la combinaison de ressources limitées et de services possibles multiples signifie que les comités d’audit, les cadres supérieurs et les responsables de l’audit interne doivent faire des choix difficiles à propos de la meilleure utilisation des ressources dont ils disposent. Pour orienter ces choix, ils doivent réfléchir à propos du type de valeur offert par différentes missions ou à la façon dont les différentes façons d’aborder leur rôle d’audit pourraient générer une plus grande valeur pour leur organisation particulière. À la fin, ces choix varieront (et ils le devraient) entre les différentes organisations : le contexte, la stratégie et l’état du développement d’une organisation signifieront toujours que différentes missions d’audit conviendront plus ou moins et seront plus ou moins utiles. Cependant, dans le présent rapport, nous offrons une certaine façon de réfléchir à la valeur de l’audit et, par conséquent, d’éclairer ces choix.

Certains outils particuliers peuvent sans l’ombre d’un doute contribuer à accroître la valeur des audits dans la plupart des organisations. Par exemple, les plans d’audit axés sur le risque, que la plupart des personnes que nous avons interviewées ont indiqué utiliser, bien

qu’à différents niveaux de sophistication, constituent certainement un outil important afin d’aider à prendre certaines des décisions en matière d’allocation annuelle des ressources. Pour toute organisation, à condition qu’elle conserve une souplesse suffisante et que les plans sont fréquemment mis à jour, il est éminemment sensé de demander à l’audit interne de se concentrer sur les questions et les domaines que l’on estime représenter les plus grands risques. Dans cette perspective, plus les problèmes évités sont importants, plus la contribution apportée par l’audit interne est précieuse. Pour cette raison, l’audit axé sur le risque est désormais largement reconnu comme une caractéristique essentielle d’une fonction d’audit interne efficace (Lenz et Hahn, 2015: 14; Lenz, Sarens et D’Silva, 2014: 133; Allegrini et D’Onza, 2003).

Cependant, la planification de l’audit axée sur le risque ne répond que partiellement à la question concernant la meilleure utilisation des ressources d’audit interne afin de maximiser leur contribution au rendement d’une organisation. Par exemple, elle ne nous éclaire pas vraiment quant à savoir si l’on considère que certains types d’audits ajoutent plus de valeur que d’autres, si les missions de conseil ou d’autres types de services devraient être encouragées ou si la façon dont les missions d’audit sont exécutées (par opposition à la nature de ces missions) pourrait être modifiée pour générer une plus grande valeur.

Pour répondre à ces questions, il devient alors néce - ssaire d’examiner plus attentivement la façon dont l’audit interne est actuellement perçu en tant qu’activité à valeur ajoutée et si, malgré la diversité des besoins organisationnels et des conditions dans lesquelles l’audit interne fonctionne, il est possible de cerner des caractéristiques, des approches ou des pratiques communes associées à une fonction d’audit interne du secteur public de grande valeur. Pour commencer à répondre à certaines de ces questions, nous nous pencherons d’abord sur la façon dont le rôle de la fonction d’audit interne et sa valeur ont été officiellement conceptualisés dans la littérature académique et professionnelle.


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1.1 La valeur fondamentale de l’audit interne : confort et apprentissage

En dépit des changements considérables dans la portée et les méthodes de la profession, la valeur de l’audit interne demeure fortement associée à la fourniture d’une assurance aux cadres supérieurs, au comité d’audit ou à l’organe directeur de l’organisation. De ce point de vue traditionnel, la valeur fondamentale de la fonction réside dans son offre d’une évaluation impartiale et professionnelle des contrôles de gestion, des processus de gouvernance et de la gestion du risque de l’organisation, afin de rassurer son organe de gouvernance et/ou cadres supérieurs que les ressources sont gérées de façon adéquate. Ces évaluations rassurent également les cadres supérieurs à savoir qu’ils disposent de renseignements solides qu’ils peuvent utiliser dans le cadre des processus décisionnels et de reddition de comptes en ce qui a trait au rendement de l’organisation. Dans la littérature universitaire, cette contribution de la fonction d’audit interne est bien documentée et est parfois désignée comme la valeur de « confort » de l’audit (Pentland, 1993; Carrington et Catasus, 2007; Sarens et coll., 2009; Abela et Mitchell, 2014: 7-10).

Pour offrir pleinement ce type de valeur, l’audit interne doit reposer sur des niveaux élevés de compétences techniques, une adhésion stricte aux normes professionnelles et jouir d’une indépendance claire des opérations de l’organisation. L’indépendance s’avère particulièrement importante dans ce contexte : aucun cadre supérieur ne pourrait être rassuré à propos de la conformité et de l’efficacité des processus de gestion à moins d’avoir confiance que de tels jugements sont fondés sur une étude rigoureuse fondée sur des faits et réalisée en toute indépendance des gestionnaires concernés directement par la conception et le fonctionnement des processus examinés. Idéalement, la fonction d’audit interne devrait non seulement avoir accès aux plus hauts dirigeants de l’organisation, mais également à son organe directeur (ou l’un de ces comités) pour veiller à ce que la direction ne filtre pas ses opinions. Même si les exigences uniques de la gouvernance démocratique dans une part importante du secteur public contribuent à rendre les voies hiérarchiques habituellement plus complexes, l’émergence de comités d’audit dans la plupart des organisations reflète très certainement les idéaux d’indépendance, de responsabilisation et de surveillance.3

La valeur de confort de l’audit interne est manifeste dans le modèle « des trois lignes de défense » « fortement recommand[é] » par l’Institute of Internal Auditors (2013).4 Ce modèle insiste sur le besoin de distinguer clairement entre les gestionnaires opérationnels (la première ligne de défense), qui sont responsables des risques et de leur gestion; les fonctions de gestion du risque, de contrôle et de conformité (la deuxième ligne de défense), qui surveillent et appuient les gestionnaires alors qu’ils exécutent les contrôles internes et gèrent les risques; et les auditeurs internes (la troisième ligne de défense), qui évaluent l’efficacité de la gouvernance, de la gestion du risque et des contrôles internes afin de fournir l’assurance à l’organe directeur et à la haute direction de l’organisation. Dans ce modèle, ce qui distingue un audit interne des autres lignes et qui fait en sorte qu’elle est si précieuse est sa capacité de fournir aux cadres supérieurs une opinion indépendante sur le rendement des processus conçus et exploités par les gestionnaires.5

L’IIA reconnaît que, en raison de contraintes relatives aux ressources, les organisations peuvent exceptionnellement être forcées de combiner certaines de ces lignes, mais l’orientation est claire sur le fait que la gestion efficace du risque dépend d’une distinction claire (et de la coordination) de ces trois niveaux fonctionnels (Institute of Internal Auditors, 2013: 7). Ce n’est que dans de telles conditions d’indépendance et de distance des opérations que l’audit interne peut conférer ce type de protection et d’assurance efficace qui devrait en faire une « exigence » pour l’ensemble des organisations (Institute of internal auditors, 2013: 5-6). Pour ce mode de réflexion, il est manifeste que la contribution principale de l’audit interne au rendement de l’organisation consiste à aider à la « défendre » ou à la « protéger » contre les menaces internes et externes.

Depuis le début des années 2000, la croissance de l’audit interne dans les secteurs privé et public est grandement attribuable à une augmentation de la demande externe pour une telle valeur de confort par l’intermédiaire de niveaux d’assurance plus élevés (Spira et Page, 2002: 654). Dans le secteur privé, les scandales financiers et comptables ont mené à une série de réformes politiques et législatives, plus récemment la Sarbanes-Oxley Act aux É.U. et le projet de loi 198 en Ontario, qui ont favorisé le rôle de l’audit interne dans la gouvernance organisationnelle.


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De manière semblable, dans le secteur public canadien, le renforcement de l’audit interne a souvent été associé à des scandales et à la demande du public aux fins d’une plus grande responsabilisation. Il est possible que cela ait été plus évident au niveau fédéral, où le « scandale des commandites » a été la principale raison derrière l’adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité, la récréation du Bureau du contrôleur général et l’adoption de la Politique sur l’audit interne de 2006 (Benoit et Frank, 2006; Free et Radcliffe, 2008; Neu, Everett et Ramahan, 2013).6 Ces réformes ont donné lieu à un renforcement considérable de la fonction d’audit, dont l’obligation réglementaire pour les ministères de maintenir des fonctions d’audit et des comités d’audit ministériels comprenant une majorité de membres externes (Larson et Zussman, 2010). Cependant, un modèle de réforme similaire peut également être observé dans certaines provinces, par exemple TerreNeuveetLabrador, où le scandale concernant l’indemnité de fonctions des députés et le rapport Green ont déclenché une réorganisation substantielle de la fonction d’audit interne (Review Commission on Constituency Allowances and Related Matters, 2007).

***Malgré la forte rhétorique de responsabilisation, de protection et de défense, il est tout aussi clair que les principaux intervenants de l’audit interne s’attendent désormais à quelque chose de plus qu’une simple réassurance. Les auditeurs internes sont plus que [traduction] « des spécialistes dans l’offre de confort » (Sarens and al., 2009: 100). Dans sa définition officielle, l’IIA définit luimême l’audit interne comme une fonction conçue en vue d’améliorer les opérations d’une organisation et, dans ses documents explicatifs, la valeur de l’audit interne est présentée comme le résultat d’une combinaison d’objectivité, d’assurance et de surveillance.7 Par conséquent, plus que des opinions à propos de l’efficacité des contrôles et des processus de risque, on attend des auditeurs qu’ils génèrent des idées et des recommandations qui seront menées par la direction et qui conduiront à des changements réels au sein de l’organisation. Comme Rick Kennedy et Terry Hunt l’ont exprimé dans le contexte du secteur public canadien, essentiellement, le rôle de l’audit interne consiste également à munir les cadres de conseils stratégiques sur la conception et le fonctionnement des processus de gouvernance, de gestion du risque et de contrôle de leurs organisations (2015: 24).

Cependant, à titre de fonction d’examen indépendante, l’audit interne ne peut pas (et ne devrait pas) imposer de modifications opérationnelles. En conséquence, pour avoir une incidence sur les opérations, les cadres supérieurs et, peut être plus important encore, les entités auditées, doivent comprendre, valoriser et avoir confiance en les conseils de la fonction, croire ses recommandations utiles et pertinentes, et vouloir les utiliser pour améliorer leur travail. En résumé, malgré le « plan d’action de la direction » standard répondant aux constatations d’audit, l’efficacité – et de façon plus généralement la valeur – des auditeurs internes dépendra de leur capacité à comprendre les activités des entités auditées, de gagner leur confiance et de fournir des renseignements et des conseils d’expert à partir desquels elles améliorent leurs opérations. Dans cette optique, les auditeurs internes ne sont pas exclusivement les « protecteurs » ou les « défenseurs » de leur organisation : ils doivent être des facilitateurs de l’apprentissage organisationnel et des agents de changement dans un processus d’amélioration continue de leur organisation.

Pour permettre aux auditeurs d’offrir une « valeur d’apprentissage », la présentation d’un rapport d’audit officiel visant à rassurer ou à alerter les dirigeants de l’organisation ne suffira pas. Pour réaliser leur potentiel en tant qu’agents d’apprentissage organisationnel, les auditeurs internes doivent accorder une attention particulière à leur relation avec un autre ensemble d’intervenants : les gestionnaires opérationnels et les cadres directement responsables d’exécuter des programmes et des processus de fonctionnement. Ils doivent assurer l’établissement d’une relation de confiance avec ces intervenants. Ils doivent se concentrer sur la meilleure façon de cerner et de communiquer des solutions à ceux qui devront les adopter et les mettre en œuvre dans un contexte particulier. Ils doivent envisager comment ils peuvent avoir une incidence plus profonde et durable en modifiant la façon dont les gestionnaires et les cadres amélioreront la façon dont ils composent avec le risque, la gouvernance ou les contrôles à l’avenir, y compris dans le contexte des autres opérations qui ne sont pas assujetties à un audit.

Dans le contexte du secteur public canadien, cette proposition de valeur plus complexe a été mieux reconnue dans un rapport de recherche récent rédigé pour le compte de l’Institut des auditeurs internes Canada par Carmen Abela et James R. Mitchell. Dans Unlocking the Power of Internal Audit in the Public Sector (Déverrouiller le pouvoir de l’audit interne dans le secteur


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public) (Abela et Mitchell, 2014), les auteurs identifient [traduction] « une proposition de valeur à trois volets » qui présente les auditeurs internes non seulement comme des protecteurs, mais aussi comme des éducateurs et des conseillers opérationnels. Plus particulièrement, en s’inspirant d’entrevues auprès d’administrateurs généraux de la fonction publique fédérale, ils soulignent que, en plus d’appuyer les responsabilités en matière de responsabilisation en assurant une certaine supervision des opérations, les cadres supérieurs attendent également des auditeurs de diffuser les connaissances liées aux pratiques exemplaires en matière de gestion à l’échelle de l’organisation, voire d’offrir des solutions tournées vers l’avenir anticipant les problèmes et les risques émergents. En résumé, plus qu’une simple réassurance à propos des contrôles existants, les cadres interviewés s’attendaient à ce que les auditeurs aident les gestionnaires à devenir mieux informés et plus compétents en ce qui a trait à l’utilisation stratégique des contrôles et de la gestion du risque. Ils s’attendaient également à ce que les auditeurs soient une source de prévoyance alors que l’organisation est confrontée à un environnement turbulent.

Abela et Mitchell ne sont pas les seuls à se pencher sur ce qui se passe audelà de l’assurance traditionnelle. La littérature sur l’audit interne dans le secteur privé met également en évidence la façon dont la profession a diversifié ses services dans une tentative de démontrer sa valeur aux intervenants sceptiques et d’appuyer plus activement l’atteinte des objectifs opérationnels (p. ex. Bou-Raad, 2000; Mihret et Woldeyohannis, 2008; Arena et Azzone, 2009: 44). La capacité de déclencher et de soutenir l’amélioration continue des processus opérationnels représente une dimension importante de l’approche à « valeur ajoutée » à l’audit et vise à répondre aux attentes en matière de gestion. Comme l’a exprimé un cadre supérieur dans une étude menée par Gerrit Sarens et ses collègues, une source importante de valeur provient de la capacité de l’auditeur [traduction] « d’être en mesure de faire bouger les choses » (Sarens et coll., 2009: 99). Certains des processus de base de l’apprentissage organisationnel – l’acquisition de connaissances (au moyen d’un audit de qualité), l’acquisition (dont les tendances et les pratiques exemplaires de sources externes), l’interprétation (au moyen du transfert et de l’adaptation des connaissances au contexte de l’organisation) et la diffusion (au moyen de la communication efficace avec les entités auditées et les cadres) – sont essentiels afin de permettre à la fonction d’audit interne de contribuer à de telles améliorations aux processus.

Dans une étude menée sur les secteurs privés américains et belges, Sarens et De Beelde constatent également que la fonction d’audit interne joue un important [traduction] « rôle d’enseignement », notamment en ce qui concerne l’amélioration de la gestion du risque. Les auteurs soutiennent que ce [traduction] « rôle de pionnier dans la création d’un niveau de sensibilisation élevé à l’égard du risque et du contrôle » représente une possibilité de [traduction] « démontrer leur valeur » à leur organisation (Sarens et De Beerle, 2006: 63). L’examen de l’évaluation de l’audit interne en Australie, Bou-Raad souligne de façon similaire une tendance à l’égard de modèles [traduction] « fondés sur l’apprentissage » dans le cadre duquel les auditeurs aident les entités auditées à améliorer leur compréhension des processus opérationnels (p. ex. par l’intermédiaire d’auto-évaluations des contrôles) et à apprendre comment améliorer leur pratique (Bou-Raad, 2000). En outre, dans son étude sur les fonctions d’audit interne de grande valeur et novatrices, Roth souligne également que, dans ces ministères, [traduction] « les auditeurs sont encouragés à être des formateurs, des coachs et des conseillers en matière de contrôle interne, pas seulement comme des évaluateurs » (Roth, 2003: 36). Et, bien entendu, la croissance des missions de conseil afin de compléter l’accent traditionnel sur l’assurance a été bien documentée et encouragée par l’IIA (p. ex. Anderson, 2004; Lenz et Sarens, 2012).

En résumé, d’un défenseur ou d’un protecteur de dernière ligne à un catalyseur du changement organisationnel, un éducateur en gestion et un conseiller de confiance pour les cadres, on attend désormais d’un auditeur interne qu’il joue une multiplicité de rôles organisationnels. Il n’existe aucun doute que cette tendance a créé un degré de confusion et de débat considérable à propos du [traduction] « client principal » de la fonction d’audit interne et de son rôle [traduction] « réel » dans l’organisation (p. ex. Soh et Martinov-Bennie, 2011: 611-612; Lenz et Sarens, 2012: 541-542). En pratique, ils sont peu nombreux à soutenir que la plupart des fonctions d’audit interne remplissent tous ces rôles, encore moins à répondre aux attentes de tous ces différents intervenants. À cet égard, plusieurs rapports professionnels et études universitaires ont relevé des « écarts par rapport aux attentes » et la difficulté éprouvée par les auditeurs internes à satisfaire à des demandes aussi variées dans la pratique.

Cependant, au fur et à mesure que nous examinons les attentes en évolution, nous constatons que, malgré la diversité des rôles et des services qu’ils offrent, les


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auditeurs internes apportent en fin de compte deux types de contributions précieuses aux organismes du secteur public : (1) ils offrent du confort à leurs intervenants, qui sont essentiellement des cadres supérieurs, mais aussi souvent des membres d’un comité d’audit, voire parfois même des ministres, alors qu’ils s’acquittent de leurs obligations en matière d’imputabilité; et (2) ils aident les cadres et les gestionnaires à apprendre à propos de l’état de leurs opérations et des façons de les améliorer, notamment lorsqu’ils sont confrontés à des défis. Dans l’ensemble, par l’intermédiaire des missions d’assurance et de conseil, le confort et l’apprentissage constituent les deux pierres angulaires de la valeur de l’audit interne.8

***Pendant le déroulement de notre recherche, nous avons demandé aux personnes que nous avons interviewées comment ils ajoutaient de la valeur et comment ils pourraient s’améliorer, mais, il était étonnant de constater le peu de commentaires dirigés à la fourniture de confort aux cadres supérieurs – comment inspirer une plus grande confiance envers la conformité, l’efficacité, voire l’optimisation des ressources. Rassurer les administrateurs généraux et les membres de comités d’audit était manifestement important dans l’esprit des responsables de l’audit interne que nous avons interviewés, mais lorsqu’on leur a posé des questions sur la manière d’apporter de la valeur à leur organisation, la très grande majorité des personnes interviewées ont parlé d’enjeux liés à l’apprentissage organisationnel – par exemple, comment répondre aux besoins des gestionnaires d’opérations, comment les aider à améliorer les processus organisationnels, à mieux comprendre et à mieux gérer les risques. Ces contributions, qu’elles prennent la forme de missions d’assurance ou de conseil, concernent essentiellement le fait d’aider l’organisation à apprendre de son rendement actuel, à tenir compte des pratiques exemplaires provenant de l’extérieur et à s’améliorer.

Dans le même ordre d’idées, lorsque les personnes que nous avons interviewées ont parlé de l’importance de répondre aux « besoins des clients » et de connaître les « activités des clients », ce qu’ils ont fait beaucoup, ils parlaient rarement des cadres supérieurs : ils faisaient essentiellement référence aux gestionnaires responsables des processus opérationnels et des cadres les plus directement responsables d’atteindre les objectifs de programme. Une fois de plus, ce n’était pas que les responsables de l’audit interne rejetaient les besoins des cadres supérieurs et des comités d’audit – ce n’était

manifestement pas le cas – mais plutôt qu’ils estimaient de manière évidente qu’une part importante de la réponse à leurs attentes signifiait avoir une incidence sur les premières lignes de l’organisation. Comme il a été signalé dans des études précédentes (p. ex. Gendron et coll., 2004; Sarens et coll., 2009), le fait d’aider à apporter des améliorations aux processus opérationnels, d’accroître la sensibilisation aux risques, d’éduquer les gestionnaires sur la meilleure utilisation des contrôles – toutes ces activités qui dépendent de l’apprentissage organisationnel – contribue également au sentiment de confort et de réassurance des membres du comité d’audit et de la haute direction. L’apprentissage et le confort vont de pair.

Cependant, pour améliorer la valeur que les activités d’audit interne peuvent apporter à une organisation, il est impératif d’envisager de manière explicite comment elles peuvent être approchées et organisées afin de maximiser l’apprentissage organisationnel. Comme nous le verrons, les huit domaines relevés aux fins de considération et d’amélioration éventuelle dans la troisième section de notre rapport sont fortement axés sur ce problème. Toutefois, avant de discuter de ces domaines, la prochaine section se penche sur la littérature universitaire sur l’audit interne et s’inspire de nos données empiriques afin de déterminer les facteurs communément associés à la valeur et à l’efficacité des fonctions d’audit interne.


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LES FACTEURS DÉTERMINANTS DE L’EFFICACITÉ ET DE LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE

2.


22

Tableau 1

Si rassurer les dirigeants et faciliter l’apprentissage organisationnel représentent les deux principales manières dont l’audit interne apporte de la valeur à leur organisation, il est impératif que, alors qu’ils réfléchissent à l’accroissement de cette valeur, les cadres supérieurs, les inspecteurs des finances, les membres de comités d’audit, les responsables de l’audit interne et les auditeurs internes tiennent compte de la façon dont l’affectation des ressources, la conception organisationnelle et les pratiques d’audit pourraient mener à une réassurance plus efficace et contribuer à offrir un apprentissage ayant une plus grande incidence. Pour aider dans le cadre de ce processus, la présente section passe en revue certains des principaux déterminants d’une fonction d’audit interne de valeur élevée et efficace qui sont cernés dans la littérature universitaire, et compare ces constatations avec celles que les personnes que nous avons interviewées nous ont présentées à propos des facteurs de valeur dans l’audit interne dans le secteur public canadien.

Facteurs associés à une fonction d’audit interne efficace et de grande valeur

Facteurs principaux relevée dans la littérature universitaireFacteurs cités par les personnes interviewées

Accord sur la charte d’audit avec le comité d’audit et la haute direction ✓

Indépendance et rapport fonctionnel direct à un comité d’audit solide ✓✓✓

Appréciation de l’AI et soutien solide de la haute direction ✓✓✓

Stature, adhésion à l’IIA, flair politique et compétences de communication du Dirigeant des

services d’audit interne✓✓✓

Offrir un nombre important de services diversifiés (y compris des missions de conseil) ✓✓✓

Accent sur l’évaluation et l’amélioration des contrôles internes (par rapport à la

conformité, aux finances)✓✓✓

Coter les rapports de vérification et/ou les observations précises (p. ex. système de feu de

circulation)✓

Compétences techniques des auditeurs internes (y compris l’importance de la formation,

titres professionnels)✓✓

Compétences non techniques des auditeurs internes (p. ex. communication,

diplomatie, courage)✓✓

Malgré l’ambigüité inhérente dans les concepts de la valeur et de l’efficacité,9 les chercheurs en gestion et en comptabilité ont consacré passablement d’énergie à déterminer les caractéristiques clés associées à une fonction d’audit de grande valeur et efficace (p. ex. Roth, 2000, 2003; Arena et Azzone, 2009; Soh et Martinov-Bennie, 2011; Lenz, Sarens et D’Silva, 2014; D’Onza et coll., 2015; Lenz and Hahn, 2015).10 Le tableau 1 résume certaines des constatations.11 Dans la colonne de droite, nous indiquons si les personnes que nous avons interviewées ont relevé les mêmes facteurs lorsqu’on leurs a demandé ce qui leurs permettaient actuellement d’offrir de la valeur à leur organisation et ce qu’ils modifieraient pour afin d’offrir encore plus de valeur à l’avenir. Comme nous pouvons le constater, il y a un chevauchement important entre les constatations universitaires et les résultats de nos entrevues avec les cadres du secteur public.

2. LES FACTEURS DÉTERMINANTS DE L’EFFICACITÉ ET DE LA VALEUR DE L’AUDIT INTERNE

23

Certains des facteurs d’efficacité et la valeur feront l’objet d’une discussion plus détaillée dans la deuxième partie du rapport. Cependant, nous pouvons déjà souligner que le portrait général qui émerge de l’examen de la littérature et des entrevues en est un où une fonction d’audit interne de grande valeur repose sur une équipe diversifiée d’auditeurs compétents qui se concentre sur des secteurs à risque élevé, qui cultive de bonnes relations de confiance avec les gestionnaires des opérations, assurant ainsi une compréhension approfondie de leurs activités, et qui offre une gamme élargie de services, comme une diversité d’outils, cherchant à aider l’organisation à améliorer ses processus. Celleci est également dirigée par un responsable de l’audit interne avisé et respecté qui, au moyen d’une bonne communication, entretient de solides relations avec la haute direction et le comité d’audit, gagnant leur confiance et leur appui à l’égard de la fonction d’audit interne. Même le fait de réunir ou de perfectionner ces caractéristiques peut sembler difficile pour toute fonction d’audit interne, le portrait général devrait néanmoins sembler familier aux praticiens.

Cela dit, la liste des déterminants présentée dans le tableau 1 devrait être examinée avec soin et une considération adéquate du contexte de chaque organisme public. Il ne s’agit pas d’une simple formule d’efficacité ou de création de valeur, mais plutôt d’une liste de facteurs relevés dans la littérature et appuyée par nos entrevues.

Cependant, toutes les études ou personnes interviewées n’ont pas désigné ces facteurs comme des exigences sine qua non pour ajouter de la valeur et, pour certains de ces facteurs, les études universitaires sur l’efficacité de la vérification interne ont effectivement produit des résultats ambigus ou contradictoires.

Par exemple, en utilisant un petit nombre d’études de cas approfondies, Roth a constaté que les fonctions d’audit interne de classe mondiale de grande valeur comptaient un pourcentage élevé (plus de 75 p. 100) d’auditeurs agréés. Cependant, dans une étude menée auprès de 153 sociétés italiennes, Arena et Azzone n’ont relevé aucune corrélation entre le pourcentage de recommandations d’audit mises en œuvre et le recours à des vérificateurs titulaires d’un titre professionnel en audit (Arena et Azzone, 2009: 54). Qui plus est, à l’aide des données tirées du sondage CBOK de 2010, D’Onza et coll. n’ont trouvé aucune corrélation entre l’utilisation des normes de l’IIA et la [traduction] « capacité d’ajouter de la valeur » (au sens des auditeurs internes sondés) (D’Onza et coll., 2015: 190). De manière plus générale, Roussy est arrivé à la conclusion que, au moment d’évaluer la compétence de leurs auditeurs internes, les membres de comités d’audit dans le secteur public provincial au Québec ont insisté sur l’importance de certaines valeurs de base (p. ex. courage, intégrité) et de « compétences non techniques » (p. ex., compétences interpersonnelles

Connaissances approfondies des auditeurs à l’égard de leur organisation ✓✓✓

Ampleur et étendue de l’expertise de l’équipe de vérification (p. ex. comptabilité, opérations,

TI, juridique)✓✓

Utilisation sélective du cosourçage et l’externalisation ✓

Utilisation de l’analyse des données et d’outils d’audit assisté par ordinateur ✓✓✓

Utilisation d’une approche fondée sur le risque à la planification de l’audit ✓✓✓

Utilisation des techniques d’autoévaluation du contrôle ✓✓

Accent sur les besoins de la haute direction (y compris l’harmonisation avec une

stratégie solide)✓✓

Accent sur les besoins des gestionnaires hiérarchiques ✓✓✓

Légende : ✓ = mentionné par au moins une personne interviewée, ✓✓ = mentionné fréquemment, ✓✓✓ = mentionné fréquemment et mis en évidence comme facteur important par plusieurs personnes interviewées


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et de communication, jugement, flair politique, etc.) plutôt que de leur expertise technique (Roussy, 2012). Manifestement, plus de travaux sont nécessaires afin de mieux comprendre la relation entre les normes, les titres professionnels et l’efficacité de l’audit.

Notre propre étude présente des résultats semblables sur ce point pour le secteur public canadien. D’autre part, même si 42 p. 100 des répondants à notre sondage ont convenu dans une certaine mesure que les normes de l’IIA sont bien adaptées au secteur public, 85,4 p. 100 d’entre eux croyaient que l’adhésion aux normes renforçait leur compétence professionnelle. Quelques-uns des répondants au sondage croyaient même que le fait de rendre la certification obligatoire pour tous les auditeurs serait l’une des étapes les plus importantes qui pourraient être prises pour offrir une plus grande valeur au secteur public.

D’autre part, un nombre important des personnes que nous avons interviewées se sont montrées plus nuancées. Même si la plupart des responsables de l’audit interne avaient une perception favorable des certifications, ils ont été nombreux à prévenir qu’ils ne devraient pas être interprétés comme une garanti d’expertise, que la formation en milieu de travail était à tout le moins aussi importante et qu’une plus grande attention devait être accordée à certaines des « compétences non techniques » des auditeurs, notamment les compétences de communication, ainsi que la disponibilité d’une expertise spécialisée (p. ex., TI, cybersécurité). De plus, le recrutement et le maintien en poste d’auditeurs qualifiés constituaient une préoccupation très importante dans un grand nombre d’administrations, y compris des préoccupations liées aux niveaux de classification appropriés pour les auditeurs et l’offre de salaires concurrentiels. Parmi l’ensemble de ces questions liées au personnel, qui ont clairement été des questions auxquelles il a été important de répondre pour assurer un plus grand nombre de fonctions d’audit interne efficaces dans de nombreuses administrations, peu des personnes interviewées ont réellement parlé des certifications professionelles comme d’une avenue prioritaire afin d’accroître la valeur des services d’audit à l’avenir.

Deuxièmement, au moment d’examiner l’importance relative des facteurs d’efficacité, une attention adéquate au contexte de chaque organisation est manifestement importante. À titre d’exemple, la plupart des personnes que nous avons interviewées ont confirmé que, en

règle générale, les audits financiers et de la conformité traditionnels ne représentaient pas la meilleure façon d’ajouter de la valeur à leur organisation, comparativement aux audits axés sur la conception et l’efficacité des contrôles internes ou des audits portant sur l’optimisation des ressources. Par exemple, le responsable de l’audit interne d’un organisme provincial au Québec nous a dit ce qui suit :

« Au sein de mon organisation, nous consacrons 80 p. 100 de notre temps à la conformité, plus particulièrement la conformité financière et, honnêtement, cela ne génère pas beaucoup de valeur. Nous nous orientons vers plus de conseils et plus d’optimisation des ressources. C’est désormais de cette façon que l’on devrait utiliser l’audit interne, mais nous sommes une [fonction d’audit interne] relativement jeune et cela prend un certain temps. »

Ce point de vue a été largement partagé par les personnes que nous avons interviewées.

Cela dit, dans plusieurs entrevues, on a soulevé le point que, dans certaines circonstances, des audits plus traditionnels demeurent essentiels. Par exemple, dans les cas où il existe une forte probabilité qu’un manquement à la conformité se produise et puisse mener à des pertes matérielles considérables, à des répercussions juridiques ou sur la réputation, voire une perte de vie, les audits de conformité réguliers représentent une excellente valeur pour l’organisation.

De manière semblable, dans les cas où un organisme public éprouve des difficultés liées à des problèmes récurrents et importants en matière de fraude ou de mauvaise gestion, il est tout à fait logique que des audits financiers et de la conformité aient un rôle plus important à jouer. Comme l’a exprimé un responsable de l’audit interne d’une fonction publique provinciale :

[Traduction] « Nous ne devrions pas nous laisser absorbés complètement par la tendance du jour. Les audits


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de conformité qui assurent que nous disposons de contrôles financiers adéquats apportent déjà une valeur extraordinaire au gouvernement. Donc, oui, les audits de rendement pourraient nous aider à économiser de l’argent, mais, si cela signifie qu’il nous manque de bons contrôles, nous perdrons et gaspillerons également de l’argent en fin de compte [..] Cela présente un danger : beaucoup de gens ne mettent toujours pas l’accent sur le fait de disposer des contrôles adéquats, vous ne voulez donc pas vous diriger vers des audits de rendement et affaiblir la valeur que nous apportons à l’heure actuelle à l’égard de la conformité de l’assurance et des contrôles. »

De manière semblable, un autre responsable de l’audit a expliqué ce qui suit :

« En règle générale, nous tentons de nous tenir loin des audits de conformité. Elles apportent très peu de valeur à l’organisation et, en passant, elles indiquent souvent ce que les gestionnaires savent déjà. Le travail qui est axé sur l’optimisation des processus est très important. Cela dit, nous remettons des millions de chèques par semaine, une certaine quantité de travail en matière de conformité financière est très certainement nécessaire. Il faut toujours qu’il y ait un équilibre. »

En résumé, même si nous avons constaté un fort appui à l’égard du point de vue selon lequel l’évaluation du rendement des contrôles et aider à les améliorer, ou utiliser les audits pour évaluer l’optimisation des ressources étaient des activités de grande valeur, en fin de compte, une évaluation attentive de la maturité, du contexte et de l’environnement de risque de l’organisation devrait demeurer déterminante.

Finalement, au moment d’examiner les déterminants de l’efficacité et de la valeur, certaines différences entre les secteurs privé et public devraient également être prises en considération. Plus particulièrement, l’indépendance de la fonction doit avoir un sens différent et engendrer des conséquences institutionnelles différentes dans le secteur public que dans le secteur privé. Dans les grandes entreprises privées, les comités d’audit indépendants sont agents du conseil d’administration et, avec l’aide des membres qui ne sont pas des cadres de l’entreprise, représentent les intérêts des actionnaires. Habituellement, les fonctions d’audit interne relèvent d’eux sur le plan fonctionnel, tout en entretenant une relation hiérarchique avec la haute direction qui, en théorie, devrait essentiellement être axée sur les questions opérationnelles (p. ex. budget, dotation).

Même si ce modèle de gouvernance générique ne rend pas justice à la diversité des situations que l’on retrouve en réalité dans le secteur privé ou à la complexité de la relation de la fonction d’audit avec la haute direction, il représente tout de même un modèle idéalisé d’indépendance de l’audit interne qui a été promu, y compris au moyen de la législation, au lendemain des scandales importants il y a environ quinze ans. Loin de s’estomper, les appels relatifs à des garanties d’indépendance solides ont été ravivés, voire même amplifiés, à la suite de la crise financière récente, certains chercheurs défendant l’élimination complète du lien hiérarchique avec la haute direction et demandant aux comités d’audit d’assumer le contrôle du financement de la fonction d’audit interne (p. ex. Chambers et Odar, 2015). De toute façon, comme nous l’avons indiqué dans notre tableau dressant la liste des principaux déterminants, une solide relation avec le comité d’audit et d’autres garanties d’indépendance de la direction sont désormais considérées comme étant essentielles à la valeur et à l’efficacité de l’audit dans le secteur privé.

La situation est légèrement différente dans le secteur public canadien. Même si l’on perçoit l’indépendance comme quelque chose de très important, l’identité du « client ultime » de l’audit interne est plus ambigüe. Si la plupart des sociétés d’État disposent de structures institutionnelles semblables à ce que l’on retrouve chez les sociétés privées, la forme organisationelle typique utilisée dans les ministères de l’administration publique centrale est différente. Dans la fonction publique, le cabinet et les ministres individuels rendent compte à l’Assemblée législative pour la conduite des activités gouvernementales. À ce titre, on pourrait les considérer


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comme l’équivalent du conseil d’administration de sociétés privées. Cependant, l’administrateur supérieur permanent (ou l’administrateur général) d’un ministère typique est chargé, aux termes de la loi, de responsabilités liées à la gestion des ressources et au rendement de l’organisation, et cette responsabilité est parfois associée à des obligations de reddition de compte exclusives et directes auprès des parlementaires. Dans ces circonstances, il n’est pas certain que le cabinet ou l’un de ses comités peut à bon droit être considéré comme l’équivalent du « conseil » aux fins de reddition de compte de l’audit interne dans le secteur public.

Dans les faits, dans presque toutes les administrations publiques, ce n’est manifestement pas le cas. À l’exception de la fonction publique de la ColombieBritannique, les fonctions d’audit interne ne rendent pas compte directement aux comités du cabinet (ou seulement par l’intermédiaire de la présentation de rapports sommaires). La pratique normalisée consiste plutôt à rendre compte, sur le plan fonctionnel, à un comité d’audit ministériel ou pangouvernemental composé de cadres supérieurs permanents plutôt qu’aux responsables politiques. Dans le cas des comités d’audit ministériels, les membres sont habituellement un mélange de cadres supérieurs du ministère et d’un certain nombre d’autres ministères choisis. Au Canada, la fonction publique fédérale se distingue par son obligation législative selon laquelle les ministères doivent avoir des comités d’audit composés d’une majorité de membres recrutés à l’extérieur de l’administration fédérale. Ces obligations n’existent pas dfans les provinces. En résumé, dans le secteur public, l’indépendance signifie essentiellement une indépendance par rapport aux gestionnaires des opérations vérifiées et la garantie de bénéficier d’un accès direct aux cadres supérieurs.12

Il convient de souligner que ces différences institutionnelles ne diminuent en rien le besoin d’indépendance en tant que mesure de protection importante de l’objectivité. En fait, notre recherche a permis de confirmer avec force que l’indépendance est également perçue comme un aspect essentiel de l’efficacité et de la valeur de l’audit dans le secteur public. En l’absence d’une bonne mesure de l’indépendance, la réalité et la perception d’objectivité seraient difficiles à maintenir et, dans ces circonstances, la capacité de la fonction d’audit interne à offrir de l’assurance et des idées précieuses sur l’efficacité des contrôles, de la gestion du risque et des processus de gouvernance serait gravement compromise. Sur ce point, les personnes interviewées et les répondants au

sondage étaient d’accord. Par exemple, 79,2 p. 100 des auditeurs sondés étaient d’accord ou fortement d’accord que l’indépendance est leur [traduction] « actif le plus important en tant qu’auditeur interne ». En exprimant un point de vue grandement partagé, un responsable de

l’audit interne fédéral a affirmé ce qui suit :

« Les réformes [de 2006] ont fait une énorme différence pour nous. Les exigences juridiques, les comités d’audit, mais aussi la politique sur la vérification et l’appui du [Bureau du contrôleur général]. Même maintenant, j’ignore ce qui se produirait si on éliminait la [Politique sur la vérification interne]. Je ne crois pas que l’audit interne fait partie de la culture du gouvernement. Je ne compterais pas là-dessus. »

En résumé, certaines des garanties institutionnelles d’indépendance, y compris le soutien central dans les grands organismes publics dont la structure est décentralisée, étaient largement perçues comme un élément essentiel de l’efficacité de la fonction d’audit interne.

Cependant, le degré d’indépendance dont la fonction d’audit interne doit bénéficier ne semble pas aussi clair que dans le secteur privé. Dans certaines provinces, les personnes interviewées sentaient manifestement qu’une plus grande indépendance était nécessaire afin d’offrir une meilleure valeur et des services plus efficaces. Par exemple, plusieurs personnes interviewées ayant une expérience professionnelle au sein de ministères de la fonction publique du Québec (par opposition aux principales sociétés d’État provinciales) estimaient que leurs fonctions d’audit interne ne bénéficiaient pas d’une indépendance et d’un soutien central suffisants. Même si le gouvernement provincial a adopté une politique sur la vérification interne en 2006 demandant aux administrateurs généraux de mettre sur pied des comités d’audit qui devraient comprendre à tout le moins un membre de l’extérieur du ministère (mais pas nécessairement de l’extérieur de la fonction publique),13 la force des fonctions d’audit ministérielles dépend tout de même grandement des préférences de l’administrateur général du ministère et, en conséquence, elle varie considérablement d’un ministère à l’autre. Dans de nombreux cas, cette structure très décentralisée a


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mené à un environnement difficile pour les auditeurs internes et la plupart des personnes interviewées estimaient que cela avait nui à l’efficacité de la fonction dans de nombreux ministères. Dans un commentaire caractéristique, un responsable de l’audit interne chevronné a indiqué : [traduction] « la reconnaissance du rôle et de l’importance de l’audit interne par le “centre”, avec l’appui qui pourrait l’accompagner, représenterait le changement le plus important pouvant être apporté pour l’avenir ».

La fonction d’audit interne de la fonction publique de la Saskatchewan est tout aussi décentralisée. Il n’existe aucun comité d’audit pangouvernemental et, parmi les quelques ministères disposant d’une fonction d’audit interne, certains n’ont toujours pas de comité d’audit ou de responsable de l’audit interne clairement désigné. Au Ministère des finances, la fonction d’audit interne est essentiellement conçue comme un instrument pouvant être utilisée par le contrôleur général au moment de s’acquitter de ses obligations législatives liées à la gestion financière. En conséquence, la fonction a conservé une portée financière plus étroite, rend compte directement au contrôleur général et n’offre pas beaucoup de soutien central ou de protection aux fonctions d’audit ministérielles. Au cours des dernières années, la province a envisagé une expansion de la fonction d’audit interne. Une étude publiée par le vérificateur général de la province a également recommandé l’adoption d’un modèle plus centralisé et la mise sur pied ou le renforcement des comités d’audit ministériel (Office of the Auditor General of Saskatchewan, 2012). En conséquence, il est clair que, dans des administrations comme le Québec et la Saskatchewan, l’efficacité et la valeur de la fonction d’audit interne pourraient profiter de meilleures garanties institutionnelles quant à leur indépendance ou, à tout le moins, d’un meilleur soutien central aux fins de l’audit interne à l’échelle de la fonction publique.

D’autre part, la plupart des fonctions d’audit interne provinciales ne semblaient pas estimer qu’elles avaient besoin de mesures de protection institutionnelles solides comme celles que l’on retrouve dans la fonction publique fédérale pour assurer leur indépendance. Plus particulièrement, plusieurs responsables de l’audit interne provinciaux étaient sceptiques à l’égard du besoin associé à la présence de membres externes siégeant aux comités d’audit pangouvernementaux ou ministériels. Certains d’entre eux ont insisté sur la nature distinctive de la fonction publique et se demandaient si des membres

du secteur privé comprendraient réellement la complexité de l’administration publique et les pressions uniques en jeu dans le secteur public. L’un d’eux se demandait également si les membres internes se sentiraient à l’aise de tenir des discussions entièrement franches avec des membres externes.

Ces points de vue sont peut-être justifiés. Même si les personnes que nous avons interviewées au niveau fédéral ont été pratiquement unanimes à affirmer que la création des comités d’audit ministériels a amélioré leur efficacité, il convient de souligner qu’un nombre considérable de membres externes de ces comités sont en fait d’anciens fonctionnaires. Une étude récente menée par Larson et Zussman signale que les membres du secteur privé peuvent se sentir moins à l’aise avec la culture du secteur public et se sentir quelque peu exclus par l’atmosphère de « club des vieux copains » que la présence d’anciens sousministres peut conférer à certains comités. Certains d’entre eux peuvent également se sentir mal à l’aise à propos de l’indépendance plus limitée, du rôle plus consultatif des comités, comparativement aux comités d’audit dans le secteur privé (Larson et Zussman, 2010: 13). Dans cette optique, la dépendance à l’égard d’anciens fonctionnaires pourrait être perçue comme une façon de soulager certaines des préoccupations à propos de renforcer l’indépendance du comité au moyen de la nomination de membres externes. Dans tous les cas, aucune des personnes interviewées au niveau provincial n’a présenté l’inclusion de membres externes à leur comités d’audit comme une réforme potentiellement utile pour faire progresser la fonction d’audit dans leur organisation.

Qui plus est, même au niveau fédéral, certaines des personnes que nous avons interviewées nous ont mis en garde contre le fait d’accorder trop d’importance à l’indépendance, de peur que cela n’encourage une trop grande distance entre les auditeurs internes et le reste de l’organisation. La nécessité de modérer l’indépendance par une bonne réceptivité et une grande attention aux besoins et aux réalités des gestionnaires et des cadres directeurs a été soulevée par plusieurs personnes interviewées. Par exemple, le responsable de l’audit interne d’un ministère fédéral nous a indiqué ce qui suit :

[Traduction] « Maintenant, il y a certains auditeurs qui font valoir que la direction ne devrait avoir aucun mot à dire à propos


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de ce que je fais ou de l’étendue de ce que je fais. Je dirais que c’est manifestement erroné. Nous sommes un instrument de gestion [...] et le fait d’adopter une telle voie vous place dans une position où la direction ne voudrait pas s’adresser à vous pour vous demander des conseils ou de l’aide, [...] En ce qui me concerne, il est très intéressant de se placer dans une position équilibrée où vous bénéficiez du mélange approprié d’indépendance, d’objectivité, de normes professionnelles et, en même temps, d’être un outil valorisé par la direction. Si vous n’êtes pas en mesure de faire cela, alors votre valeur pour l’organisation disparaît. »

Le président d’un comité d’audit fédéral, un membre externe, a soutenu un point de vue similaire lorsqu’il a raconté son expérience dans un autre ministère qui disposait d’un directeur de l’audit qui accordait une grande importance à son indépendance.

« Il interprétait vraiment son rôle comme étant indépendant de tous au ministère, y compris du sousministre, et il estimait qu’il ne rendait compte en réalité qu’au contrôleur général. C’était un auditeur solide, un homme très intelligent, mais la relation était telle que le comité d’audit devait jouer un rôle en vue d’aider le sousministre à composer avec ce responsable de l’audit interne “rebelle”. Le ministère répondait [aux audits] “sur papier”, mais la relation n’était pas constructive et les audits ont eu moins de répercussions qu’ils auraient pu en avoir. »

Même si cette situation ne représente très certainement pas la norme, l’histoire met effectivement en évidence le genre d’équilibre délicat entre l’indépendance, la réceptivité et l’engagement dont dépend une fonction d’audit efficace.

En interviewant les membres de comités d’audit dans le secteur public du Québec, Roussy a consigné des points de vue similaires au niveau provincial : les personnes qu’elle a interviewées ont insisté sur le fait que, à leur avis, l’une des caractéristiques d’un auditeur interne compétent est sa capacité [traduction] « d’établir un équilibre entre la proximité et la distance » par rapport aux gestionnaires hiérarchiques (Roussy, 2012, 45). Sans l’objectivité que cette indépendance rend possible, l’auditeur interne a peu de valeur à offrir, qu’il cherche à fournir de l’assurance ou des conseils. Cependant, si cette indépendance crée une trop grande distance avec les cadres et les gestionnaires qui dirigent l’entreprise, il court le risque de se concentrer sur des questions moins pertinentes, d’être perçu comme étant déconnecté des vraies préoccupations de l’organisation, et de voir ses constatations et ses conseils rejetés parce qu’on les considère comme peu ancrées dans la réalité.

***Nous avons constaté que, même si les secteurs privé et public partagent largement les mêmes déterminants de l’efficacité et de la valeur, certains d’entre eux exigent une interprétation attentive et une mise en contexte. Néanmoins, à notre avis, la fonction d’audit interne de certaines administrations bénéficierait particulièrement d’une plus grande indépendance et d’un meilleur soutien central. À l’échelle du pays, les défis relatifs aux ressources humaines sont également communs. Nous avons souligné que, même si les audits financiers et de conformité traditionnels sont largement perçus comme étant moins utiles, la composition optimale d’un plan d’audit est mieux déterminée par une évaluation axée sur le risque propre au contexte. Par conséquent, les appels en vue de passer à un plus grand nombre d’audits d’optimisation des ressources, par exemple, devraient être modérés par de telles considérations.

Cependant, dans l’ensemble, nous constatons également qu’un grand nombre des principaux facteurs de valeur et d’efficacité est lié à la nécessité d’une fonction d’audit interne de demeurer au diapason des besoins diversifiés de ses « clients », notamment des gestionnaires et des cadres responsables de programmes, pour comprendre leurs activités et les conditions dans lesquelles ils doivent atteindre leurs objectifs, et de communiquer les idées valorisées pouvant mener à des améliorations dans l’utilisation de leurs contrôles internes, leurs processus de gouvernance et leur gestion des risques.


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Dans la prochaine partie du rapport, ces questions font l’objet d’une discussion approfondie dans le contexte de huit domaines où les personnes que nous avons

interviewées et les répondants au sondage ont perçu un certain potentiel d’améliorations pouvant contribuer à des services d’audit d’une plus grande valeur.


30

3. MAXIMISER LA VALEUR DE LA VÉRIFICATION INTERNE

31

MAXIMISER LA VALEUR DE LA VÉRIFICATION INTERNE

3.


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Lors de nos panels de discussion, nos entrevues et par le biais de notre sondage, nous avons demandé à des centaines d’auditeurs internes, de responsables de l’audit interne, de membres de comités d’audit et d’administrateurs supérieurs comment on pouvait améliorer le rendement et la valeur des fonctions d’audit dans le secteur public canadien. Comme on devrait s’y attendre, nous avons entendu des points de vue diversifiés. Cependant, nous avons constaté un consensus remarquable que, dans les domaines suivants, une approche différente ou quelques changements modestes pourraient accroître la valeur qu’apporte actuellement l’audit interne au secteur public. Certaines des modifications discutées concernent des modifications aux politiques et aux processus, d’autres concernent des modifications dans les compétences, voire les attitudes, des vérificateurs.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons également observé un niveau remarquable d’ouverture au changement et un dévouement en vue de s’améliorer continuellement. Cela était évident lors de nos entrevues auprès des responsables de l’audit interne, mais, les résultats de notre sondage suggèrent également que la plupart des auditeurs internes étaient tout aussi ouverts au changement. Par exemple, même si 64 p. 100 de nos répondants croient que [traduction] « les pratiques d’audit actuelles de leur organisation fonctionnent bien », 81 p. 100 d’entre eux croient que [traduction] « l’audit interne au sein du gouvernement devrait être plus novateur ». Loin de souffrir d’une [traduction] « fatigue des réformes », seuls 8 p. 100 croient que [traduction] « les processus d’audit internes changent trop souvent ». Ces constatations laissent entendre qu’il existe un appétit pour plus d’innovation. Nous espérons que les constatations, les observations et les suggestions suivantes seront d’une certaine aide à cet égard.

3.1 Réexaminer l’équilibre entre les missions d’assurance et les missions de conseil

Repenser l’équilibre entre les missions d’assurance et de conseil afin d’offrir un plus grand nombre et un plus grand éventail de missions de conseil est l’un des domaines qui ont le plus souvent été désignés comme ayant le potentiel d’améliorer la valeur de l’audit interne dans le secteur public. La plupart des personnes interviewées ont certainement convenu que les missions d’assurance et de conseil peuvent être également nécessaires et utiles, selon les circonstances, et personne n’a laissé entendre que la fourniture d’assurance à la haute direction

devrait être négligée. Cela dit, la plupart des personnes interviewées ont également perçu les missions de conseil comme ajoutant plus de valeur à l’heure actuelle à leur organisation et détenant plus de potentiel d’ajouter de la valeur à l’avenir.

Certaines personnes interviewées ont signalé que leur organisation avait déjà fait la transition vers davantage de missions de conseil au cours de la dernière décennie ou ont déjà fait des plans en vue d’ajouter un plus grand nombre de missions de conseil au cours des années à venir. Par exemple, [traduction] « les conseils et l’éducation sont définitivement l’endroit où nous ajoutons plus de valeur en ce moment », a indiqué un responsable de l’audit interne provincial. « À l’heure actuelle, cela représente peut-être 10 p. 100 de nos projets, mais nous espérons passer à 30 p. 100 au cours des prochaines années. Ensuite, beaucoup de travail consultatif est effectué de manière plus informelle. Toutefois, l’augmentation de la part du travail consultatif, voire l’établissement d’un ratio dans la politique seront essentiels en vue d’améliorer [la contribution de la fonction d’audit interne]. » Un responsable de l’audit dans une société d’État provinciale : [traduction] « Notre rôle de consultation est manifestement celui qui est le plus valorisé par la direction. Par conséquent, même si nous faisons actuellement beaucoup plus d’assurance, nous prenons un “tournant consultatif”, plus particulièrement afin d’aider à composer avec les nouveaux risques et la gestion de grands projets. »

Les répondants à notre sondage ont endossé de façon similaire la perspective d’effectuer plus de travail consultatif. Comme il est possible de le constater dans le tableau suivant, 63 p. 100 des répondants ont convenu que leur contribution en tant qu’auditeurs internes [traduction] « s’améliore[rait] en assumant un rôle consultatif plus important ». Seuls 18 p. 100 des répondants étaient en désaccord avec cette proposition. Seuls 20 p. 100 des répondants croyaient réellement que les auditeurs internes devraient jouer seulement un [traduction] « rôle consultatif limité » et 71 p. 100 croyaient que l’audit interne pourrait apporter une plus grande valeur au secteur public un offrant une plus vaste gamme de services. Enfin, seulement 34 p. 100 des répondants convenaient dans une certaine mesure que, en tant qu’auditeurs internes, ils pourraient apporter une plus grande valeur à leur organisation en exécutant des missions d’assurance plutôt que des missions de conseil. Il n’y avait aucune différence importante dans les points de vue des répondants fédéraux et provinciaux à l’égard de ces questions.


33

Tableau 2

L’audit interne et les missions de conseil dans le secteur public

Entièrement d’accord, d’accord,

plutôt d’accord

Ni d’accord ni en désaccord

Entièrement en désaccord, en

désaccord, plutôt en désaccord

Ma contribution en tant qu’auditeur interne

s’améliorerait en assumant un rôle consultatif plus

important.

63,2 % 18,9 % 17,8 %

L’audit interne pourrait apporter une plus grande

valeur au secteur public s’il offrait une plus grande

gamme de services.

71,3 % 16,5 % 12,2 %

Les auditeurs internes devraient uniquement

jouer un rôle consultatif limité.20,2 % 13,5 % 66,3 %

Les gestionnaires me demandent de façon

routinière mes conseils sur des questions liées à la

gestion.

37,3 % 18,6 % 44,1 %

Je ne vois aucun conflit entre les missions

d’assurance et de conseil. 44,3 % 19,2 % 36,5 %

En tant qu’auditeur interne, je peux apporter

une plus grande valeur à mon organisation en

exécutant des missions d’assurance plutôt que des

missions de conseil.

34,0 % 26,1 % 39,9 %

Je ne devrais pas participer à la détermination des

contrôles administratifs de mon organisation. 29,1 % 17,0 % 53,9 %

Un plus grand rôle consultatif élargirait mes

possibilités de carrière. 71,9 % 18,9 % 9,2 %

En décrivant la valeur des missions de conseil, les personnes interviewées ont soulevé trois principaux facteurs. Le premier de ceuxci est la rapidité d’exécution. À l’échelle des administrations et des organisations, de nombreuses personnes interviewées étaient préoccupées par le fait que, dans un environnement dynamique,

les auditeurs internes éprouvaient de la difficulté à présenter des résultats d’audit et des recommandations en temps opportun, une faiblesse qui diminuait la valeur de leur service. À titre d’exemple, un responsable de l’audit interne au niveau fédéral a expliqué ce qui suit :


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Dans certaines circonstances, les missions de conseil offrent une possibilité d’offrir de l’aide plus rapidement.

Un deuxième facteur est la valeur inhérente associée à la prévention de problèmes qui pourraient survenir plus tard en aidant à concevoir de meilleurs contrôles et processus de gouvernance dès le début. Comme l’a fait valoir un responsable de l’audit interne provincial : [traduction] « La prestation de conseils à des gestionnaires et les aider à réfléchir à leur travail, à la façon d’améliorer leur programme ou un processus offre une bien meilleure valeur que celle que vous obtiendriez du résultat éventuel d’un audit que nous pourrions ne jamais faire en raison de notre manque de temps. » Qui plus est, un cadre supérieur qui n’est pas un auditeur nous soulignait: [traduction] « effectuer plus de travail consultatif réduira également les problèmes que vous relèverez dans le cadre des missions d’assurance dans l’avenir. À mon avis, [l’audit interne] devrait se concentrer sur le fait de nous aider à bien faire les choses dès le

« Préfèreriezvous avoir un faible niveau d’assurance immédiatement que les choses fonctionnement bien ou que quelque chose devrait être corrigé ou préfèreriezvous plutôt avoir un niveau d’assurance plus élevé dans 18 mois, lorsque les choses auront eu le temps de mal tourner? En tant qu’auditeur, il peut être gênant de donner une opinion ou un conseil qui ne satisfait pas aux normes d’un audit adéquat, mais, pour le gestionnaire, une rétroaction plus rapide d’une personne dont le jugement professionnel est digne de sa confiance est de loin préférable à un niveau de certitude plus élevé présenté lorsque cela n’est plus utile ou pertinent. [..] En fait, il s’agit de la critique la plus fréquente qui nous est faite : ils voulaient que nous répondions rapidement à une question, mais notre équipe n’a pas été en mesure de répondre en temps opportun. »

départ, à tout le moins autant que nous aider à corriger les problèmes après qu’ils surviennent. »

En résumé, la prévention de problèmes futurs et la destruction de la valeur qui en découlerait (p. ex. pertes financières et de réputation, responsabilité juridique) pourrait avoir plus de valeur qu’une intervention après les dommages. L’importance d’une intervention précoce a été spécialement soulignée pour les organisations qui procèdent à d’importantes transformations. Avec l’appui de l’audit interne, les problèmes importants peuvent être évités pendant ces périodes clés alors que les objectifs organisationnels, les risques et processus doivent être adéquatement pris en considération.

Enfin, certaines personnes interviewées ont signalé que des missions de conseil peuvent également avoir des avantages en ce qui a trait à de meilleures relations avec les gestionnaires hiérarchiques et de nouvelles idées concernant les risques et les défis de l’organisation. Par exemple, un cadre supérieur de l’audit a signalé que le fait de faire un bon travail consultatif peut avoir d’autres avantages en ce qui a trait à l’assurance, car cela permet aux auditeurs internes d’établir une relation de confiance avec les gestionnaires de programme, qui sont moins susceptibles de réagir négativement lorsque vient le moment de procéder à un audit d’assurance, voire à une enquête qu’ils n’ont pas initiée. Cela peut modifier leur perception de l’audit interne. Qui plus est, au moyen de missions de conseil, les auditeurs internes peuvent apprendre beaucoup des réalités de leur organisation, établissant le type de dialogue avec les gestionnaires qui pourrait être plus difficile à établir dans le cadre d’une mission d’assurance traditionnelle. Une meilleure compréhension de l’entreprise de l’organisation est un actif essentiel pour permettre aux auditeurs d’ajouter de la valeur à l’avenir.

Cependant, malgré l’insistance sur la valeur des missions de conseil, nous devons souligner que certains auditeurs demeurent mal à l’aise avec l’offre de conseils. Dans notre sondage, bien que 44 p. 100 des répondants ne voyaient aucun conflit entre la prestation de conseils et la prestation d’assurance, 37 p. 100 étaient en désaccord. D’après nos entrevues et les réponses aux questions ouvertes à la fin de notre sondage, il semble juste de supposer qu’un grand nombre des préoccupations tournent autour de la peur que la prestation de conseils puisse compromettre l’indépendance et l’objectivité des auditeurs qui pourraient éventuellement devoir procéder à un audit des processus ou des programmes qui ont été conçus partiellement avec l’aide de leurs conseils.


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Sans l’ombre d’un doute, il s’agit d’une préoccupation légitime. À tout le moins, les auditeurs internes ne devraient pas franchir la ligne entre la prestation de conseils et la prise réelle de décisions à propos de la conception et de l’opération des contrôles ou des systèmes de risque. Cependant, à condition d’avoir une compréhension claire des limites et du rôle des auditeurs, la presque totalité des personnes que nous avons interviewées ne croyait pas que plus de travail consultatif compromettrait l’objectivité de la fonction. Seul un des responsables de l’audit interne que nous avons interviewés a exprimé des préoccupations à cet égard.

Le potentiel d’accomplir plus de travail consultatif, et les changements que cela pourrait signifier, diffère à l’échelle du secteur public canadien en raison du fait que l’équilibre actuel entre le travail consultatif et d’assurance varie considérablement. Dans la fonction publique fédérale, des lignes directrices récentes exigeaient que les fonctions d’audit ministérielles ne consacrent pas plus de 20 p. 100 de leurs travaux annuels à des missions de conseil. Cette cible, intégrée à l’évaluation du rendement des responsables de l’audit interne, semblait être destinée à veiller à s’assurer que l’audit interne demeure fermement concentré sur la prestation d’assurance aux administrateurs généraux et aux comités d’audit. Une telle préoccupation peut facilement s’expliquer par le contexte entourant les réformes passées, qui mettaient l’accent sur la responsabilisation des hauts fonctionnaires.

Plus récemment, le leadership de l’administration fédérale a parlé du besoin de plus de flexibilité pour cerner le bon équilibre entre conseil et assurance. Certainement, la plupart des personnes interviewées provenant de la fonction publique fédérale croyaient que cette cible était trop contraignante et qu’elle les empêchait d’offrir autant de valeur à leur organisation qu’elles le pourraient. [Traduction] « À l’heure actuelle, la répartition est de 80 p. 100 de missions d’assurance et de 20 p. 100 de missions de conseil. La répartition devrait réellement être de 50 p. 100/50 p. 100, si ce n’est 20 p. 100/80 p. 100 », selon ce qu’un responsable de l’audit interne nous a indiqué. [Traduction] « Nous avons besoin de plus de souplesse en vertu de la politique pour accomplir plus de travail consultatif, même si nous devons maintenir un équilibre », a affirmé un autre. [Traduction] « La règle de 80/20 devrait être plus souple, ce qui nous permet de passer à un ratio de 60/40 et de 40/60, selon l’année », a indiqué un troisième. Dans l’ensemble, la plupart des personnes interviewées au niveau fédéral ont soutenu des modifications qui offriraient davantage de missions de conseil.

En revanche, en Ontario, la cible officielle de la division de l’audit interne est déjà plus généreuse, exigeant que 60 p. 100 de ses travaux soient consacrés à la prestation d’assurance et 40 p. 100 à des missions de conseil. La politique est également souple, permettant à l’équilibre annuel d’être fondé sur les besoins relevés par les ministères. Dans d’autres administrations, les unités d’audit interne n’utilisent généralement pas l’utilisation de cibles officielles concernant l’équilibre entre les missions d’assurance et de conseil. Donc, même si certaines administrations provinciales et territoriales consacrent toujours 75 p. 100 à 90 p. 100 de leurs activités à des missions d’assurance, celles qui ont déjà décidé d’élargir leur offre de missions de conseil ne seront pas limitées par une [traduction] « cible contraignante ».

Bien entendu, les missions d’assurance et de conseil ne sont pas entièrement mutuellement exclusives. Au moment d’établir un rapport sur une mission d’assurance, les normes de l’IIA demandent aux auditeurs d’inclure des [traduction] « recommandations applicables » ce qui représente réellement une forme de conseil. À l’inverse, les normes exigent également des auditeurs internes qu’ils signalent toute question liée au contrôle, à la gouvernance et au risque relevé dans le cadre d’un projet de conseil. Manifestement, les deux types de missions peuvent se chevaucher, que cela soit voulu ou non. En fait, certaines personnes interviewées au niveau provincial ont signalé [traduction] « ne pas tenir compte des projets de cette façon » et accorder peu d’attention à la différence. Un responsable de l’audit interne provincial a expliqué ce qui suit : [traduction] « Nous établissons un plan et répondons aux demandes en fonction de notre évaluation des priorités de la fonction publique et de l’emplacement où nous croyons pouvoir faire une différence. Ensuite, c’est ce que nous faisons, peu importe si on considère cela comme une mission d’assurance ou une mission de conseil. »

Même au niveau fédéral, où les auditeurs semblent accorder une plus grande importance à la distinction entre assurance et conseil, la ligne est souvent floue. En fait, un responsable de l’audit interne dans la fonction publique fédérale nous a indiqué que, pour s’assurer que les services d’audit contribuent autant que possible, il demande régulièrement à ses auditeurs de [traduction] « accomplir une certaine part de travail consultatif dans le cadre d’un audit ». Lorsqu’un audit cerne une question où une opinion plus rapide, mais moins exhaustive est plus susceptible d’aider la direction, il demandera aux auditeurs de rédiger rapidement un bref rapport sur


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cette question particulière avant de poursuivre l’audit, de sorte que le gestionnaire puisse obtenir de l’aide sans attendre que le rapport d’audit soit prêt des semaines ou des mois plus tard.

Comme le font valoir Head, Reding et Riddle (2010), de telles [traduction] « missions mixtes » qui combinent volontairement des éléments d’assurance et de consultation peuvent être une façon de générer une plus grande valeur en répondant à différents besoins dans le cadre d’un seul projet et à l’aide de ressources d’audit de façon plus efficace. Cependant, comme le soutiennent les auteurs, certains principes de base doivent être respectés pour veiller à ce que les missions expressément mixtes puissent connaître du succès. Par exemple, il est important que les auditeurs n’aient pas l’impression qu’une mission de conseil ou une séance de formation a été utilisée dans une tentative trompeuse d’obtenir les renseignements devant être utilisés afin d’appuyer une évaluation critique de leurs opérations. Dans cette perspective, si elles sont mal gérées, certaines missions mixtes pour finir par miner la confiance envers la fonction d’audit (pour des questions plus critiques sur les missions mixtes, voir également Anderson, 2004: 119-120).

3.2 Améliorer les connaissances des auditeurs à l’égard des activités du client

Pour maximiser leur efficacité (et, par conséquent, la valeur), il est impératif que les auditeurs internes possèdent une très bonne compréhension des activités de leur organisation et du contexte dans lequel elle fonctionne. C’est vrai à la fois pour le confort et l’apprentissage. On a insisté sur ce point dans plusieurs entrevues et cela corrobore une partie de la recherche sur l’audit interne. Par exemple, Sarens et coll. ont constaté, dans une étude portant sur des entreprises européennes, qu’un équilibre entre les connaissances conceptuelles dans la gestion du risque ou les contrôles internes et des connaissances suffisantes de l’entreprise est un attribut essentiel de la capacité des auditeurs à offrir efficacement du confort aux comités d’audit (Sarens et coll., 2009). À l’inverse, certaines études ont souligné que l’efficacité de l’audit interne est compromise par les gestionnaires hiérarchiques qui doutent que les auditeurs aient des connaissances suffisantes afin de fournir des conseils utiles et, en conséquence, qui rejettent leurs recommandations (Van Peursem, 2004, 2005; Griffiths, 1999).

Dans une étude sur le secteur privé danois, Arena et Jeppesen ont également constaté que, dans une majorité des sociétés incluses dans l’étude, l’audit interne était largement perçu comme [traduction] « quelque chose qui doit être fait pour assurer la conformité avec la loi », mais que les gestionnaires qui étaient réellement convaincus à propos de la contribution précise de l’audit interne étaient ceux qui croyaient que les auditeurs comprenaient réellement l’entreprise. Comme l’a exprimé un cadre cité dans l’étude, lorsque les auditeurs comprennent l’entreprise, [traduction] « ils peuvent réellement suggérer quelques améliorations » (Arena et Jeppesen, 2010: 120-121).

La plupart des cadres et des gestionnaires interviewés dans le cadre de ce projet souhaitaient que leur fonction d’audit interne ait une meilleure compréhension de leur entreprise et une meilleure appréciation de l’environnement dans lequel ils évoluent afin de répondre aux objectifs organisationnels. Un audit récent publié par la vérificatrice générale du Québec a également cerné une raison de s’inquiéter sur ce point : lorsqu’elle a sondé les cadres de l’audit des ministères, 29 p. 100 des répondants estimaient que leurs unités n’avaient qu’une faible compréhension des systèmes importants de leur organisation et 58 p. 100 ont signalé que leurs unités avaient de faibles connaissances des contrôles et des risques de leur organisation (Vérificateur général du Québec, 2016: 13). Sans surprise, la vérificatrice générale a recommandé certaines améliorations dans ce domaine afin d’assurer une fonction d’audit interne plus efficace dans la province.

Cependant, à travers le pays, les connaissances contextuelles et un bon sens de la gestion étaient perçus comme un secteur nécessitant des améliorations, même par les cadres qui louangeaient le rendement actuel de l’audit interne et qui voyaient dans la fonction un atout important. [Traduction] « Je souhaiterais qu’ils connaissent mieux notre entreprise », a affirmé un cadre supérieur dans l’une des provinces. [Traduction] « Parfois, on nous donne des conseils ou on nous recommande d’adopter une pratique exemplaire, et nous devons leur expliquer en quoi ce qu’ils proposent est tout simplement inapplicable en raison de la façon dont les choses sont organisées dans la province. » En soulignant l’importance des connaissances contextuelles, un autre cadre provincial a raconté sa mauvaise expérience par rapport à des services d’audit qu’il a déjà reçus d’un cabinet d’audit privé, indiquant que leur manque de


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compréhension du secteur public signifiait qu’ils étaient confrontés à courbe d’apprentissage abrupte et qu’ils fournissaient souvent de mauvais conseils.14

Plusieurs responsables de l’audit interne ont également souligné l’importance des connaissances des opérations ou de l’expérience liée à la gestion de programmes. Par exemple, au niveau fédéral, l’un d’eux a fait valoir que, pour accroître la valeur de l’audit interne à l’avenir, les vérificateurs [traduction] « devraient avoir plus de connaissances à propos du contexte des programmes et des politiques qui encadrent le travail des gestionnaires. […] L’utopie est en quelque sorte le point de comparaison pour la plupart des vérificateurs. »

Une cadre supérieure de l’audit comptant une longue carrière au sein du gouvernement fédéral a souligné que la connaissance du contexte des opérations s’avére particulièrement important pour une fonction d’audit dans le secteur public :

« En ordre d’importance, la première composante d’une valeur ajoutée consiste à connaître l’entreprise. C’est primordial. C’est le point de départ. Autrement, donnez-le en soustraitance, n’importe qui peut le faire. Ensuite, c’est l’application de ces connaissances de l’entreprise aux trois domaines de compétence de l’audit interne – la gouvernance, la gestion du risque et les contrôles – à l’aide de vos connaissances professionnelles et des normes de la profession afin d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs. [...] En ce qui me concerne, c’est la valeur fondamentale d’une fonction d’audit interne. Il y a d’autres choses, mais, à moins que vous commenciez à partir d’une bonne compréhension des activités de votre organisation, cela ne sert pas à grand-chose. »

Cet accent sur la nécessité relative à des idées et à des solutions plus sensibles au contexte est également dans la même lignée que certaines des constatations de la littérature universitaire, qui met l’accent sur le fait que les connaissances organisationnelles et l’apprentissage organisationnel sont propres au contexte (Rashman, Withers et Hartley, 2009: 472; Nutley et Davies, 2001).

Enfin, les auditeurs internes qui ont répondu à notre sondage seraient manifestement d’accord avec ces points de vue : 79,8 p. 100 d’entre eux sont d’avis que [traduction] « leurs connaissances générales de leur organisation leur permet de fournir des conseils utiles aux gestionnaires et aux cadres », et 77,4 p. 100 d’entre eux croient que [traduction] « l’acquisition d’une expérience liée aux rôles qui ne concernent pas l’audit interne leur permettrait d’améliorer leur contribution en tant qu’auditeurs internes ».

En somme, une expérience en gestion, la compréhension des réalités de la première ligne et des connaissances approfondies des activités, du contexte et des objectifs stratégiques de l’organisation sont tous considérés comme des atouts importants pour que les auditeurs internes soient plus efficaces et qu’ils offrent une plus grande valeur. De quelle façon peut-on accroître les connaissances contextuelles? Le recrutement, la gestion de la carrière et une plus grande attention aux développements organisationnels généraux sont les principaux secteurs où les personnes que nous avons interviewées ont vu des solutions éventuelles.

Comme nous l’avons souligné dans la section précédente, plusieurs personnes interviewées ont indiqué être confrontées à d’importantes difficultés en matière de recrutement. Plus particulièrement, les niveaux de classification, les échelles salariales et les contraintes budgétaires ont contribué à rendre difficiles le recrutement et le maintien en poste d’auditeurs qualifiés au sein de nombreuses organisations. Qui plus est, dans secteurs spécialisés, comme les technologies de l’information, le manque d’expertise nuit au potentiel des fonctions d’audit interne à couvrir adéquatement certains secteurs de risque. Dans ce contexte, certains dirigeants de l’audit ont fait valoir qu’il fallait faire preuve d’une plus grande créativité dans la gestion des ressources humaines.

Certains cadres ont soutenu que le répertoire de recrutement devrait être élargi en diversifiant le niveau de scolarité et les antécédents professionnels des nouvelles recrues. [Traduction] « Je crois que la


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professionnalisation est importante, mais, parfois, nous ratons l’occasion d’obtenir les services de personnes excellentes ayant des antécédents différents. La certification est une chose, mais ce n’est pas tout », selon un responsable de l’audit interne. [Traduction] « Nous recrutons de nombreux comptables dotés de compétences méthodologiques solides, mais qui ont des points de vue étroits. Nous accordons trop d’importance à l’aspect financier. Nous aurions besoin de personnes ayant de meilleures connaissances dans d’autres domaines, comme les technologies, notamment dans les postes de cadres, où elles pourraient exercer une influence sur le développement de la fonction », selon un autre responsable de l’audit interne au niveau fédéral.

Une autre stratégie consisterait à expérimenter ou à étendre l’utilisation des affectations temporaires, permettant ainsi à la fonction d’audit d’intégrer des [traduction] « auditeurs invités » pendant une période de temps, du personnel provenant d’autres unités ayant une expertise spécialisée ou une expérience opérationnelle qui pourrait aider une équipe d’auditeurs professionnels à accomplir des missions d’assurance ou de conseil où une telle expérience et une telle expertise sont requises. En plus de contribuer à une meilleure exécution de certains projets, par l’intermédiaire d’une collaboration étroite, les auditeurs invités pourraient aider les auditeurs professionnels à acquérir une meilleure compréhension de certains secteurs de l’organisation. Inversement, les auditeurs invités retourneraient éventuellement à leurs responsabilités principales avec une meilleure compréhension du potentiel de l’audit interne et de sa contribution à l’organisation. Cela contribuerait à modifier les perceptions désuètes de certains gestionnaires et à établir de meilleures relations avec différentes parties de l’organisation.

Au sein des plus grandes fonctions d’audit interne, où le nombre de membres du personnel assure une certaine souplesse, des affectations temporaires pourraient également approfondir l’expertise et l’expérience des auditeurs internes en permettant à certains d’entre eux de passer une période de temps au sein des opérations. Comme un cadre ayant occupé des postes de leadership dans la collectivité de l’audit au provincial comme au fédéral nous a indiqué : [traduction] « Nous disposons essentiellement d’un modèle d’auditeurs de carrière, qui n’ont aucune expérience de ce à quoi cela ressemble vraiment de livrer la marchandise, de ce qui est possible ou réaliste. Nous devons trouver des façons d’être créatifs et d’aller audelà de ce modèle, ou de faire en sorte qu’il

fonctionne mieux. » Les affectations temporaires pour les auditeurs pourraient nous permettre d’atteindre cet objectif.

Dans le cadre de nos entrevues, en puisant dans leur expérience, certains cadres ont insisté sur l’avantage d’une telle expérience. Par exemple, un responsable de l’audit interne au niveau fédéral nous a indiqué ce qui suit :

« Ce qui m’a bien servi, c’est que j’ai passé un temps considérable à la direction, aux opérations, j’ai donc acquis une perspective à l’égard des pressions auxquelles la direction est confrontée, ce qu’elle doit faire et la façon dont une personne tente d’équilibrer les risques et les récompenses, je n’ai donc pas une approche fondée sur une perspective hautement théorique à l’égard de l’audit interne. [...] Je crois fermement que tout auditeur interne doit passer une certaine période de temps dans les opérations, qu’il s’agisse des finances ou qu’il s’agisse des opérations de l’organisation, de sorte qu’il acquiert une meilleure compréhension des risques que l’organisation s’efforce de gérer en vue d’atteindre ses objectifs. Cela permet [au travail d’audit] de s’éloigner d’un simple exercice théorique. »

De manière similaire, une responsable de l’audit interne au niveau provincial a raconté sa propre expérience : [traduction] « Vous savez, lorsque vous travaillez dans le domaine de l’audit, on vous dit que vous ne savez pas comment gérer. Donc, à un certain stade, j’ai effectué de la gestion de programmes pour savoir ce à quoi ressemblaient les opérations et je dois avouer que cela a fait une différence, y compris dans ma relation avec les gestionnaires. » Un autre responsable de l’audit interne au niveau fédéral a souligné la même chose : [traduction] « Il est important de passer du temps en dehors de l’audit. Si vous avez été un gestionnaire, vous adoptez un point de vue plus large. Vous apprenez à être plus stratégique, moins prescriptif. [...] Les responsables de


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l’audit interne, plus particulièrement, devraient passer du temps en dehors de l’audit, car cela leur permet de réfléchir de façon plus stratégique. »

Enfin, plusieurs responsables de l’audit interne ont parlé de la nécessité liée à des efforts organisés et soutenus en vue de s’assurer que les membres de l’équipe d’audit interne demeurent au fait de ce qui se fait ailleurs au sein de leur organisation. Par exemple, l’un d’eux a parlé du fait qu’il devait encourager les membres de son personnel à accorder une plus grande attention aux tendances générales au sein de l’organisation. [Traduction] « De la façon dont nos bureaux sont configurés, nous sommes même physiquement isolés et, souvent, les gens ne suivent pas suffisamment ce qui se passe dans la fonction publique, les tendances générales dans les RH, nos programmes, le budget ministériel. Ils ne tirent même pas profit des renseignements à leur portée. » Pour aider à changer cette situation et insister sur l’importance de se tenir informé des enjeux pour l’ensemble du ministère, ce cadre a organisé quelques séances avec des cadres des organismes centraux afin de discuter des enjeux importants.

Un autre responsable de l’audit interne a raconté une expérience similaire. Préoccupé par le fait que ses auditeurs ne comprenaient pas certaines réformes et certaines pressions qui avaient une incidence sur les gestionnaires, il a décidé d’organiser des séances régulières avec d’autres cadres supérieurs du ministère, pour leur permettre de mieux comprendre les orientations stratégiques de l’organisation. De tels efforts représentent des mesures à petites échelles et à faibles coûts, cependant elles étaient perçues comme étant valables afin d’aider les auditeurs à mieux comprendre les réalités organisationnelles, un aspect qui pourrait indirectement aider à offrir un produit ayant un plus grand impact.

Dans le cadre de son étude sur les services d’audit interne novateurs de [traduction] « classe mondiale », Roth a signalé l’existence d’efforts similaires dans le secteur privé. Certaines fonctions d’audit à haut rendement qu’il a étudiées allaient même jusqu’à nommer des [traduction] « gestionnaires des relations », habituellement un auditeur chevronné, dont la tâche consiste à établir des relations et à demeurer au fait des développements dans des secteurs particuliers de l’organisation. Pour ce faire, ils ont recours à une combinaison de réunions officielles périodiques, mais aussi de discussions informelles avec les gestionnaires de ces secteurs. Dans le cadre de ces échanges, ils s’assurent

que la fonction d’audit interne demeure actuelle en ce qui a trait aux objectifs et aux défis auxquels sont confrontés les secteurs clés de l’entreprise, gardant ainsi le contact de façon simultanée avec l’environnement de risque évolutif de l’organisation. De telles relations contribuent également à bâtir une confiance mutuelle et aident les gestionnaires hiérarchiques à mieux comprendre le point de vue et la contribution éventuelle de l’audit interne (Roth, 2003: 36).

Une dernière pratique qui a suscité des points de vue divergents est la nomination de responsables de l’audit interne n’ayant aucun antécédent en matière de vérification. Certaines personnes interviewées ont exprimé des préoccupations à l’égard du fait que la nomination de personnes qui ne sont pas des auditeurs à ces postes de direction clés pourrait constituer un pas vers l’arrière en ce qui concerne la professionnalisation et la crédibilité de la fonction au sein de leur organisation. Comme nous l’avons signalé plus tôt, certaines des fonctions d’audit internes du secteur public canadien ont connu un élan considérable en matière de professionnalisation et d’indépendance à la suite des scandales remontant à environ une décennie. Pour certaines des personnes interviewées, la nomination d’auditeurs professionnels à des postes de responsables de l’audit interne représente une étape importante dans cette direction. Les titres professionnels et l’expérience en audit contribuent également à exercer un leadership au sein de la fonction d’audit interne.

Cependant, pour d’autres personnes interviewées, y compris les présidents externes de certains comités d’audit fédéraux, la nomination de certaines personnes qui ne sont pas des auditeurs à ces postes clés a été perçue comme une pratique excellente, une façon de s’assurer qu’une personne ayant une plus grande expérience en matière de gestion serait chargée de l’interface avec la fonction d’audit interne. On a soulevé l’argument voulant que ces dirigeants ayant cette expérience plus vaste éprouvent une plus grande facilité à s’assurer et à convaincre le reste de l’organisation, dont la haute direction, que la fonction d’audit interne est à l’écoute de leurs besoins. Souvent, ils pourraient également se trouver dans une meilleure position pour s’assurer que le personnel de l’audit interne demeure attentif aux préoccupations stratégiques générales de l’organisation.

À cet égard, un cadre ayant eu l’expérience de diriger une fonction d’audit interne sans avoir d’antécédents en audit nous a raconté comment cette expérience avait fait


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de lui un meilleur cadre, notamment en améliorant sa connaissance de la gestion du risque et lui permettant de perfectionner ses compétences liées aux relations avec les intervenants dans le cadre du travail qu’il devait accomplir pour le groupe d’audit. Cependant, il s’est également souvenu comment son sousministre l’avait nommé à ce poste, à la fois pour assurer son développement professionnel et comme un moyen de veiller à ce que la fonction d’audit demeure pertinente et bien reçue par le reste du ministère. [Traduction] « La partie probablement la plus importante de mon travail, a-t-il affirmé, consistait à ajuster le style et le langage de nos rapports de vérification, le ton et le niveau de prescription, entre autres. Il a fallu procéder à un réel ajustement pour nous assurer que nous offrions une rétroaction plus utile. »

Pour être clairs, nous ne suggérons pas un profil précis pour les responsables de l’audit interne. Manifestement, une évaluation des besoins d’une organisation à un moment particulier dans le temps peut exiger une personne ayant des titres professionnels et une expérience plus solide en matière d’audit. Dans le cadre du présent projet, nous avons rencontré des responsables de l’audit remarquables qui étaient des auditeurs de carrière, qui avaient des connaissances approfondies des activités de leur organisation et qui étaient très clairement axés sur la clientèle et admirés par les membres de leur personnel. Cependant, dans certains cas, la nomination d’une personne qui n’est pas un vérificateur à un rôle de leadership peut offrir une aide précieuse afin de modifier la perspective et la perception de la fonction d’audit interne à un moment où l’on juge que celleci n’est pas suffisamment en harmonie avec les exigences d’une organisation. Une telle stratégie pourrait aider certaines organisations à retirer une plus grande valeur de sa fonction d’audit interne. En conséquence, nous n’exclurions pas la possibilité de nommer des personnes qui ne sont pas des auditeurs à de tels rôles de leardership au nom de la professionnalisation de la fonction, ce qui a été défendu par certaines des personnes que nous avons interviewées.

3.3. Améliorer la communication des constatations d’audit

L’importance de bonnes aptitudes de communication pour l’efficacité d’un auditeur interne a été bien documentée (Lenz et Hahn, 2015: 13; Chambers, 2008; Van Peursem, 2005; Roussy, 2012). Ces aptitudes peuvent aider à recueillir de meilleures données probantes

pour les vérifications, à établir de bonnes relations avec les gestionnaires et les cadres, et à présenter des constatations d’audit et des recommandations de manière plus efficace. Dans le cadre de nos entrevues, les problèmes de communication, notamment autour des rapports d’audit officiels, ont également été désignés largement comme un domaine où certaines améliorations pourraient aider à accroître l’efficacité et la valeur de l’audit interne au sein de nombreuses organisations. Parfois, les modifications défendues concernaient davantage des questions plus subtiles liées au style et au ton de la communication, mais des modifications de politique étaient également jugées nécessaires au sein de certaines organisations.

Le responsable de l’audit interne d’un ministère fédéral estimait que l’amélioration des communications représente le défi le plus important de l’audit interne dans la fonction publique, le changement qui pourrait avoir la plus grande différence en termes de valeur. [Traduction] « C’est comme passer d’un IBM à un Mac. La fonction est solide, mais nos extrants sont souvent mal communiqués. [...] Nos auditeurs sont rigoureux et accordent une grande importance aux détails; mais, souvent, ils ne sont pas aussi bons pour communiquer. » Il a soutenu que l’amélioration des communications devrait commencer avant l’étape du rapport d’audit en adoptant une orientation plus stratégique pour un grand nombre d’audits. [Traduction] « Nous exécutons des tests sans nous demander s’ils nous permettront d’offrir des opinions utiles, de dire quelque chose qui sera réellement utile, pertinent, stratégique […] Parfois, je supprime des sections entières des rapports d’audit, car elles embrouillent notre message en mettant l’accent sur des questions qui n’ont aucune valeur stratégique et ne disent pas grand-chose d’utile pour les gestionnaires. »

Certains des gestionnaires de programmes que nous avons interviewés ont demandé des changements similaires. À titre d’exemple, la cadre supérieure d’un programme interviewée dans l’une des provinces a soutenu que, d’après son expérience, la communication des constatations doit être améliorée essentiellement en exprimant mieux les faiblesses observées en termes de risques relatifs et en les plaçant dans leur contexte, tout en tenant compte des objectifs d’exécution du programme. Elle croyait que, même si cela demeurait utile, de trop nombreux rapports d’audit avaient tendance à présenter chaque échec de contrôle ou faiblesse comme présentant un risque ou une problématique d’une importance égale, et que les auditeurs ne prenaient pas suffisamment


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en considération la façon dont les modifications qu’ils proposaient pouvaient avoir une incidence sur l’atteinte des résultats des programmes.

Plusieurs autres personnes interviewées ont également insisté sur la nécessité d’adopter une approche plus stratégique, en mettant l’accent sur quelques messages forts sur des enjeux ayant une plus grande importance pour l’organisation. Ils ont parlé de leurs efforts en vue d’effectuer une transition vers des recommandations moins nombreuses et moins prescriptives visant à aider les gestionnaires de programme à effectuer leurs propres appels à propos de contrôles appropriés ou des compromis nécessaires entre les risques et les résultats. Selon eux, on devrait viser des rapports d’audit plus courts et plus percutants, pour permettre aux gestionnaires occupés de les absorber plus facilement.

Dans une province, le responsable de l’audit interne a parlé de l’importance du ton utilisé pour communiquer avec les gestionnaires. [Traduction] « Le ton est essentiel. Nous devons faire preuve de tact dans notre façon de communiquer. [...] Malheureusement, je crois que, parfois, les normes professionnelles ont mené à un certain niveau d’arrogance : nous sommes les experts, nous savons mieux que les cadres et les gestionnaires, voici ce qui aurait dû être fait. [...] Ce n’est pas utile. Vous devez gagner l’appui des personnes. » De manière semblable, le responsable de l’audit au sein d’une société d’État provinciale a raconté que leurs communications avaient changé considérablement au cours des dernières années. Même s’ils insistent toujours sur le franc-parler, la fonction s’efforce désormais de trouver le [traduction] « bon ton » et [traduction] « [d’]accompagner les gestionnaires dans la compréhension des recommandations » afin d’améliorer l’impact du travail de vérification.

Au niveau fédéral, certains responsables de l’audit interne ont également insisté sur l’importance [traduction] « de trouver le bon ton ». L’un d’eux considérait que cela représentait l’un des aspects les plus importants de son travail et modifie fréquemment les rapports provisoires pour ajuster le ton ou reformuler la présentation des constatations et des recommandations pour augmenter les probabilités qu’elles soient valorisées et acceptées par les gestionnaires. En discutant de pratiques similaires, le responsable de l’audit d’une province a indiqué : [traduction] « Nous tentons de modifier notre langage afin d’être plus constructif, de nous concentrer sur les possibilités plutôt que de jeter le blâme. »

Malgré les préoccupations à l’égard du ton des communications et de la nécessité d’un accent plus stratégique, on a même remis en question l’utilité des rapports d’audit. Par exemple, un cadre supérieur comptant plus de 20 années d’expérience en audit éprouvait des sentiments plutôt fort à l’égard du fait d’aller audelà du rapport d’audit traditionnel :

« L’audit interne ne peut pas tout simplement aboutir sur cette chose sacrée et horrible que l’on appelle un rapport d’audit – si je pouvais les brûler tous, je le ferais – parce que, en termes de valeur ajoutée, parlez-moi de quelque chose qui n’ajoute aucune valeur! Ces choses nous coûtent une fortune, on y consacre énormément de temps. Des mois plus tard, vous le remettez à un cadre qui est trop occupé pour le lire de toute façon et qui, dans un premier temps, n’était pas emballé à l’idée d’avoir un auditeur dans les environs, et vous lui donnez encore plus de travail à faire. La rapidité d’exécution. Vous assurer que vous travaillez avec le client, que vous comprenez ses activités, les pressions exercées sur lui. Ensuite, vous pouvez ajouter de la valeur. Lui remettre un rapport six mois après qu’il a besoin d’aide, à quoi cela sert-il? »

Même si peu de personnes interviewées ont exprimé des points de vue d’une façon aussi passionnée, ils étaient nombreux à partager ce sentiment. La rapidité d’exécution a été citée comme un problème, notamment au niveau fédéral. [Traduction] « Il peut nous falloir jusqu’à six mois pour mener un audit, mais ensuite nous consacrons un autre six mois à éclaircir le rapport », selon les explications d’un responsable de l’audit interne. Même si la longueur du processus s’explique en partie par les exigences de la fonction publique fédérale en matière de divulgation, ce qui incite le libellé prudent de chaque rapport, ces retards s’ajoutent à des préoccupations générales concernant la nécessité de communiquer plus rapidement les résultats.


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Comme on pouvait s’y attendre, il est possible d’aborder certaines de ces préoccupations par l’intermédiaire de voies de communication plus informelles. [Traduction] « Le rapport officiel est la partie la moins importante du processus, selon un responsable de l’audit interne chevronné. Il s’agit d’un examen de haut niveau de ce que nous avons constaté [...] La valeur réelle réside dans les réunions où nous présentons nos constatations directement aux clients et dans les comptes rendus verbaux de ce que nous avons observé, des éléments qui ne figureront pas dans le rapport. » Le président d’un comité d’audit ministériel fédéral a expliqué que son comité tentait d’accorder autant de temps aux séances d’information informelles sur les rapports provisoires et à ce que les auditeurs constataient qu’aux réunions officielles où l’on présentait officiellement les rapports d’audit. Les discussions informelles sur les travaux d’audit en cours étaient souvent plus utiles et plus intéressantes pour les cadres supérieurs que les discussions sur le rapport officiel.

Cependant, plusieurs personnes interviewées ont également demandé plus d’expérimentation et un assouplissement des contraintes centrales sur les moyens de la communication. Par exemple, un responsable de l’audit interne fédéral a fait valoir que la divulgation est actuellement entravée par les politiques imposées par les organismes centraux : [traduction] « Les normes sont bonnes. Elles nous ont menés là où nous sommes. C’est dans leur interprétation que les règles deviennent trop contraignantes. Par exemple, on nous impose des normes strictes en ce qui concerne les rapports d’audit : nous avons besoin de rapports écrits; il existe un format très précis. Cependant, il arrive parfois qu’une présentation orale, une présentation PowerPoint ou une note écrite plus simple fonctionne tout aussi bien, voire mieux afin de communiquer nos constatations et notre message aux gestionnaires. Nous avons besoin d’une plus grande souplesse afin de mieux communiquer notre travail. » Une autre responsable de l’audit interne a dit la même chose. Lorsqu’on lui a demandé ce que l’on pourrait changé pour aider l’audit interne à offrir une plus grande valeur, elle a répondu : [traduction] « Nous avons également besoin de trouver des moyens différents de communiquer : présentations orales, lettres à la direction, peut-être même des vidéos comme celles du BVG. Nous devons essayer de nouvelles choses pour transmettre notre message. »

Une personne interviewée a signalé que, en fait, les normes de l’IIA n’exigent pas que l’on rédige un rapport,

mais insistent plutôt sur la communication efficace des constatations. Les politiques d’audit interne représentent souvent une plus grande source de contraintes, elles imposent des conditions rigoureuses à l’égard du contenu et de la forme. Il conviendrait de revoir certaines de ces politiques. Bien évidemment, nous ne défendons pas l’élimination des rapports. À tout le moins, ils restent des [traduction] « symboles de confort » importants (Power, 1999) et ils fournissent une source importante de mémoire institutionnelle. Cependant, selon nos entrevues, il est difficile de ne pas conclure que des rapports d’audit exhaustifs et excessivement standardisés consomment à l’heure actuelle beaucoup de temps et d’énergie dans certaines administrations, et ce, même s’ils offrent une valeur limitée. Un assouplissement des politiques internes, jumelés à l’encouragement et à l’expérimentation des méthodes de communication et du soutien central en vue de diffuser des leçons à propos de ce que fonctionne le mieux pourrait faire un certain bout de chemin en vue de rédiger des produits d’audit d’une plus grande valeur.

3.4. Équilibrer le besoin en matière de transparence, des responsabilités et d’apprentissage

L’effet potentiellement négatif de divulguer publiquement les rapports d’audit a été soulevé par de nombreuses personnes interviewées aux niveaux fédéral, provincial et territorial. Les exigences en matière de divulgation publique varient selon les administrations. Sur ce point également, la fonction publique fédérale est atypique en raison de sa Politique sur la vérification interne (section 6.1.5) qui exige la diffusion de tous les rapports dans les sites Web ministériels.15 À notre connaissance, aucune autre administration n’a une telle exigence et les rapports d’audit sont habituellement accessibles sur demande par l’intermédiaire des dispositions législatives sur l’accès à l’information. Cependant, dans certaines provinces, une diffusion plus exhaustive ou automatique a fait l’objet d’une discussion au cours des dernières années dans le cadre des initiatives sur le « gouvernement ouvert », un développement qui pourrait devenir une occurrence commune à la lumière des tendances encourageant plus de transparence gouvernementale (Meijer, 2014).

Les personnes interviewées ont exprimé presque à l’unanimité des préoccupations à l’égard de l’effet nuisible qu’une communication publique plus exhaustive pourrait avoir sur la contribution de leur


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fonction d’audit interne. La valeur d’une divulgation publique plus exhaustive réside dans une plus grande imputabilité publique : non seulement cela permet de fournir plus de renseignements aux citoyens à propos du fonctionnement de leur gouvernement, mais cela crée également une pression publique sur les organisations en vue qu’elles prennent des mesures pour répondre aux recommandations des audits. Cela fournit également des renseignements aux journalistes pouvant être utilisés afin d’enquêter sur des secteurs où il pourrait y avoir des problèmes d’intérêt public. Il s’agit manifestement de la raison qui a mené à l‘introduction de l’exigence relative à la divulgation automatique au niveau fédéral en 2006, dans la foulée du « scandale des commandites ».

Malheureusement, une politique plus exhaustive en matière de divulgation n’est pas dénuée de conséquences. Plus la probabilité qu’un audit soit utilisé afin de jeter publiquement le blâme sur le gouvernement ou la direction d’un organisme pour une mauvaise gestion ou un mauvais rendement, moins il est probable que les gestionnaires verront leur fonction d’audit interne comme un instrument d’autoexamen candide et critique visant à améliorer le rendement organisationnel. Comme Michael Power, une sommité universitaire en matière d’audit, nous le rappelle, [traduction] « l’équilibre entre le blâme et l’apprentissage dans le traitement des entités auditées » est une des questions de base dans la conception des processus d’audit, mais il est souvent difficile de parvenir à cet équilibre, d’autant plus que l’auditeur ne contrôle pas pleinement l’environnement dans lequel la relation d’audit se déroule (Power, 1999: 336). Dans cette perspective, l’anticipation d’une réception publique potentiellement négative des constatations d’audit peut compliquer la relation de la fonction d’audit interne avec le reste de l’organisation.

Dans cette optique, plusieurs responsables de l’audit interne ont exprimé leurs préoccupations à propos d’une divulgation trop importante. Comme l’a expliqué un responsable de l’audit interne au niveau provincial : [traduction] « Je suis tout à fait contre la publication de nos rapports. Dans le cadre de mes discussions avec les ministères, j’insiste sur le fait que nous sommes là pour aider, pas pour les dénoncer en public ». En signalant le fait qu’il devait travailler fort pour gagner la confiance de nombreux cadres supérieurs, il craignait que cette confiance soit minée par une divulgation plus importante. Un autre responsable de l’audit interne au niveau provincial nous a raconté avoir participé à une discussion récente dans le contexte d’une initiative sur le gouvernement ouvert :

« Je croyais très fermement que les rapports d’AI ne devraient pas être rendus publics. Un grand nombre de ministères sont désormais très réceptifs [aux services de la fonction d’audit interne]. La publication des audits causerait un tort irréparable à notre relation avec les gestionnaires. [...] Ce que je veux dire, c’est que c’est la raison pour laquelle nous avons un Bureau du vérificateur général : il est la figure publique. Nous sommes des conseillers confidentiels internes. »

Enfin, le responsable de l’audit interne d’une autre province croyait que le niveau de transparence actuel équivaut à ce qui serait compatible avec une fonction d’audit efficace : [traduction] « Nous sommes sauvés par le fait de ne pas avoir à publier les rapports. Autrement, nous aurions l’obligation de les épurer. À l’heure actuelle, nous pouvons être raisonnablement directs. Ils sont accessibles par l’intermédiaire de l’accès à l’information, mais, au moment où ils sont publiés, les gestionnaires peuvent défendre les résultats de leurs mesures correctives. »

Ces préoccupations à propos à propos d’une divulgation plus importante sont partiellement validées par l’expérience fédérale. D’autre part, il serait manifestement erroné de penser que la divulgation automatique a fait en sorte qu’il était impossible de tisser des relations constructives et positives entre les fonctions d’audit interne et les gestionnaires dans la fonction publique fédérale. Qui plus est, l’affichage des rapports dans les sites Web est maintenant une habitude et les audits internes ne font pas si fréquemment les gros titres. D’autre part, selon les personnes que nous avons interviewées, l’exigence relative à une divulgation plus importante a rendu les rapports d’audit officiels moins efficaces en tant qu’outil de communication et d’instrument afin de tirer profit des changements dans la pratique organisationnelle. Il faut désormais consacrer des efforts considérables à la vérification du langage utilisé dans chaque rapport, ce qui donne souvent lieu à la dilution du contenu et à un langage obscur.


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Par exemple, un responsable de l’audit ministériel a souligné que l’on consacrait beaucoup de temps à examiner attentivement le texte de chaque rapport afin de réduire au minimum le risque que les médias interprètent mal ses constatations ou qu’ils citent un passage hors contexte dans leur couverture. [Traduction] « La transparence est un autre défi », selon un autre responsable de l’audit interne. [Traduction] « C’est contraignant : vous ne pouvez pas dire exactement ce que vous voulez. » Le responsable de l’audit d’un troisième ministère a décrit un processus similaire où les entités auditées estiment qu’ils doivent remettre en question la façon dont tout est rédigé dans les rapports, de crainte que cela projette une mauvaise image d’eux. En conséquence, le ministère finit par consacrer beaucoup de temps à l’examen des rapports, jusqu’à ce que tout le monde soit convaincu qu’il n’y a pas lieu de s’inquiéter de leur publication. En bref, d’après les personnes que nous avons interviewées, cette préoccupation à propos du contrecoup politique découlant de la couverture médiatique se traduit par le gaspillage de précieuses heures d’audit, mais cela favorise également une prudence excessive et cela paralyse la discussion. [Traduction] « La valeur réelle provient du fait de se rendre aux vraies questions, selon ce qu’a signalé un responsable de l’audit interne. Avoir des conversations honnêtes à propos des problèmes et des plans d’action, ne pas s’inquiéter de ce qui est publié dans le rapport. »

Dans notre sondage, nous avons également demandé aux auditeurs internes s’ils estimaient que les exigences en matière de divulgation publique de leur organisation limitent leur capacité de communiquer efficacement leurs constatations d’audit : 42 p. 100 des nos répondants fédéraux et 29 p. 100 de nos répondants provinciaux ont répondu par l’affirmative. Il est très probable que cet écart découle des exigences de divulgation plus importantes au niveau fédéral.

La question inquiétait les personnes que nous avons interviewées au niveau fédéral à différents degrés. Lorsque nous avons demandé à l’un d’entre eux ce qu’il modifierait afin d’accroître la valeur de l’audit interne dans la fonction publique fédérale, il a répondu : [traduction] « Le changement qui aurait la plus grande incidence serait de cesser de publier nos rapports d’audit. » Cependant, la plupart des personnes que nous avons interviewées ne sont pas allées aussi loin. Néanmoins, ils considéraient clairement la divulgation publique, dans l’ensemble, comme une contrainte sur leur capacité d’offrir une valeur maximale à leur

organisation. Comme nous l’avons vu dans la section précédente, une discussion franche et critique peut tout de même se produire dans le cadre de discussions moins officielles et internes. Le rapport d’audit est un outil de communication important, mais ce n’est pas le seul. Cependant, si une personne croit en le potentiel de l’audit interne en tant qu’outil systématique et puissant en matière d’apprentissage organisationnel, la dynamique engendrée par une divulgation plus importante semble contraignante.

David Good est un universitaire qui a passé des décennies dans la fonction publique fédérale, y compris en qualité de sousministre adjoint de Développement des ressources humaines Canada (DRHC) lorsque le ministère a été embourbé dans une énorme controverse à la suite de la publication d’un rapport d’audit sur son programme de subventions et de contributions. Le scandale impliquant RHDC a été alimenté en partie par une mauvaise interprétation des constatations d’audit par les médias nationaux et, après avoir occupé le centre de la scène de la politique canadienne pendant plusieurs mois et avoir absorbé l’essentiel du temps des cadres du ministère, cela a donné lieu initialement à une multiplication des contrôles qui a tué dans l’œuf les tentatives en vue d’une gestion de programme plus efficace.16

En réfléchissant à son expérience, Good semble saisir de façon utile le défi présenté par la transparence à un régime d’audit interne du secteur public lorsque, dans son livre sur cette controverse, il écrit que certains fonctionnaires peuvent voir les mécanismes de responsabilisation, comme l’audit interne, comme une source d’apprentissage. Cependant, en réalité, ils sont naïfs de croire que :

« la responsabilisation peut concerner principalement les aspects positifs de l’apprentissage sans les aspects négatifs de “jeter le blâme et de punir les actes répréhensibles”. [...] Au fil du temps, ces fonctionnaires apprennent qu’il est préférable d’être intelligents que d’être naïfs. En résumé, ils doivent limiter leur appétit d’apprentissage. Plutôt


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que de maximiser chaque possibilité d’apprentissage, ils réduisent au minimum la plupart, mais pas toutes, les possibilités de commettre des erreurs » (Good, 2003: 173).

Il s’agit très certainement d’une conclusion sévère, mais elle soulève néanmoins l’importance des moyens d’équilibrer l’imputabilité, la transparence et l’apprentissage. Sans un tel équilibre, la valeur de l’audit interne comme une source d’apprentissage organisationnel – et l’appétit général à l’égard de l’innovation – serait gravement compromise dans la fonction publique.

La façon d’établir un tel équilibre est une question difficile. Un membre d’un comité d’audit d’un ministère fédéral a soutenu ce qui suit :

« nous ne reviendrons pas en arrière sur la transparence, la seule solution est donc d’être prêts à défendre un certain niveau d’échec. [...] Le ton doit être établi au sommet, probablement par le président du Conseil du Trésor, voire le premier ministre. Je crois que cela s’est produit dans une certaine mesure au Nouveau-Brunswick avec McKenna il y a des années, mais les dirigeants doivent porter le blâme et faire preuve de leadership. Autrement, les personnes ne se sentiront pas à l’aise de parler des erreurs et l’audit interne continuera d’être perçu comme une menace par un grand nombre de cadres. »

Bien que nous puissions espérer l’émergence d’une culture politique plus tolérante des échecs administratifs, nous voyons peu de raison d’être optimiste à cet égard.

Pour ce qui est d’améliorer la valeur de l’audit interne dans le secteur public à moyen terme, nous encourageons les administrations provinciales à résister à soumettre les rapports d’audit à une divulgation publique plus importante. Leur communication par l’intermédiaire des procédures d’accès à l’information semble constituer une approche plus équilibrée. Les administrations canadiennes bénéficient déjà grandement du travail d’auditeurs législatifs solides. L’expérience a montré

que, partout au pays, l’auditeur général de chaque administration offre un mécanisme de responsabilisation publique efficace. Les fonctions d‘audit interne devraient être plutôt considérées comme des outils de gestion.

Dans les administrations où l’on recherche un équilibre différent, on pourrait envisager d’utiliser des documents internes confidentiels axés sur l’apprentissage de la gestion, jumelés à la communication publique de certains renseignements sommaires (même si, à un certain stade, cela pourrait ne pas s’avérer très utile au public) ou la [traduction] « divulgation publique confidentielle » des rapports d’audit au Bureau du vérificateur général (qui déciderait ensuite de la nécessité d’une divulgation publique ou de l’exécution d’un audit externe). De tels modèles alternatifs pourraient offrir un équilibre plus productif entre la transparence, la responsabilisation et l’apprentissage.

3.5 Accroître la diffusion des connaissances et des leçons tirées des audits

Une plus grande diffusion des leçons retenues et des pratiques exemplaires relevées dans le cadre des missions d’audit représente également un secteur important où la fonction d’audit interne pourrait améliorer et contribuer à l’apprentissage à l’échelle de l’organisation, améliorant sa valeur pour l’organisation. La pratique d’audit standard consiste à considérer chaque audit comme une mission distincte : les auditeurs se présentent pour examiner un programme ou un processus particulier, tirent certaines conclusions de leurs observations et communiquent leurs constatations au comité d’audit, à la haute direction et au responsable du programme ou du processus. Ensuite, le plan d’action de la direction en mains, dans la plupart des organisations, un certain travail est effectué pour assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’audit.

Par l’intermédiaire de ce processus standard, il ne fait aucun doute que les auditeurs contribuent à l’amélioration de l’organisation. Cependant, comme l’ont observé certaines personnes interviewées, ils recueillent également des renseignements à propos des faiblesses communes et des pratiques exemplaires particulières au sein de leur organisation. Ces renseignements peuvent être utilisés afin d’informer les audits futurs, mais peu de groupes d’audit semblent disposer de mécanismes plus systématiques pour veiller à ce qu’ils tirent profit de ces renseignements pour offrir un avantage à l’ensemble


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de l’organisation. Pour que l’audit interne maximise réellement sa valeur pour le secteur public, il faudrait envisager d’établir des pratiques standards ou des processus institutionnels qui pourraient miner les audits effectués chaque année pour les leçons et les pratiques exemplaires qui pourraient bénéficier à l’ensemble de l’organisation et assurer leur diffusion proactive aux gestionnaires à l’échelle de l’organisation.

L’Ontario et la NouvelleÉcosse peuvent ressortir comme de bons exemples en matière de pratiques de pointe à cet égard. En Ontario, la Division de la vérification interne de la fonction publique exploite un système de rapports de leçons retenues à l’échelle de l’organisation qui permet une plus grande diffusion des leçons tirées de ses audits. Elle examine les observations et les constatations de nombreux rapports découlant des missions d’assurance et de conseil achevées par différentes équipes d’audit à travers différents ministères et organismes. Elle tire ensuite des leçons plus générales qui pourraient être utiles pour d’autres organisations à l’échelle de la fonction publique de l’Ontario qui exploite des programmes ou des processus similaires, et elle présente ces leçons dans un rapport qui est envoyé aux principaux intervenants dans l’ensemble de la fonction publique.

Par exemple, l’équipe peut passer en revue les constatations de plus de vingt rapports de mission effectués à l’échelle de la fonction publique de l’Ontario et qui, à différents niveaux et de différentes façons, portaient sur la gestion de paiements de transfert à l’extérieur des organismes qui offrent des services au nom du gouvernement. Ces paiements de transfert sont une composante importante des dépenses publiques dans de nombreux secteurs d’activité gouvernementaux. Les leçons tirées de l’examen sont ensuite communiquées au moyen d’un rapport sur les leçons retenues envoyé au comité d’audit pangouvernemental, aux comités d’audit de certains ministères et à certains cadres responsables de l’exploitation et de la supervision de programmes de transfert. Évidemment, les constatations sont également communiquées aux directeurs de l’audit dans l’ensemble de la fonction publique.

Cet effort en vue de tirer profit des audits achevés au profit de l’organisation dans son ensemble améliore la valeur du travail d’audit interne de différentes façons. Bien évidemment, cela attire l’attention des cadres et des gestionnaires qui sont responsables de processus similaires aux problèmes éventuels et aux solutions observées ailleurs dans la fonction publique. Les

renseignements peuvent donner lieu à des améliorations organisationnelles et à l’adoption de mesures d’atténuation empêchant les pertes futures sans exiger autant de dépenses que l’exécution de nouveaux audits. En résumé, cela extrait plus de valeur des missions d’audit actuelles. Qui plus est, les différents ministères et comités d’audit peuvent tenir compte de ces constatations lorsqu’ils préparent leurs plans d’audit annuels axés sur le risque ou, pendant l’année, cela peut les aider à décider si une mission ponctuelle peut être justifiée au sein de leur propre organisation.

La fonction d’audit interne de la fonction publique de la NouvelleÉcosse a fait preuve d’un leadership similaire lorsqu’elle a dirigé la création d’un comité de gestion de la fraude pangouvernemental afin de renforcer l’approche de la province en matière de prévention de la fraude. Le comité a réuni des personnes clés de différents ministères, a passé en revue les pratiques actuelles et a aidé à élaborer de meilleures politiques. L’initiative représente un bon exemple du genre de leadership que les auditeurs internes peuvent exercer afin d’accroître la sensibilisation, de diffuser les connaissances et de renforcer les pratiques à l’échelle de la fonction publique. Elle incarne aussi une approche « préventive » à l’égard de la valeur de l’audit interne, tirant profit des connaissances et des ressources de l’audit interne afin d’améliorer les systèmes avant que surviennent les problèmes. La fonction d’audit interne a également utilisé un modèle similaire relativement à d’autres questions. Lorsqu’elle relève certains problèmes dans le cadre de ces audits, elle travaille pour voir si ceuxci se produisent aussi dans d’autres ministères. Ensuite, lorsque la situation le justifie, elle réunit les gestionnaires à l’échelle des ministères afin de communiquer ses constatations, accroître la sensibilisation et élaborer de façon collaborative des solutions communes pour le gouvernement dans son ensemble.

Il y a manifestement d’autres façons selon lesquelles les auditeurs internes peuvent travailler afin de diffuser les constatations ou des pratiques exemplaires au sein de leur organisation. À une échelle plus modeste et d’une manière plus passive, l’Office of the Auditor General of Manitoba, dans un guide sur la façon de fournir une fonction d’audit interne de pointe dans le secteur public, souligne l’importance de rédiger des rapports d’audit qui [traduction] « éduquent et font la promotion des pratiques exemplaires » dans l’ensemble de la fonction publique provinciale. Il propose que les rapports d’audit fournissent des renseignements complémentaires


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dans les annexes sur les pratiques exemplaires liés aux constatations d’audit. Une telle pratique, selon le rapport, contribuerait à assurer que les services d’audit internes ajoutent une plus grande valeur au secteur public (Office of the Auditor General of Manitoba, 2006: 18). Cette suggestion est conforme aux travaux de Sarens et de De Beelde qui, dans une étude de 2006, ont conclut que la fonction d’audit interne peut jouer [traduction] « un rôle essentiel dans la diffusion des pratiques exemplaires » au sein d’une organisation et agir comme une source de comparaison importante pour les gestionnaires (Sarens et De Beelde, 2006: 76).

La prestation de certaines formations constitue également une option. L’offre d’une formation aux gestionnaires ne représente pas un nouveau secteur pour la fonction d’audit interne. Étant donné que la fonction s’est diversifiée au fil des ans, la formation a été perçue comme l’un des services englobés par l’aspect consultatif de cette activité. À titre d’exemple, dans le secteur privé, la fonction d’audit interne a été utilisée afin de former les gestionnaires dans l’évaluation du risque afin de contribuer à la mise en œuvre du cadre du CHF (p. ex. Anderson, 2004: 120). Un cas examiné par Sorens et coll. illustre également comment, au moyen d’une combinaison de formations et de conseils, on peut aussi s’attendre à ce que la fonction d’audit interne aide activement à l’intégration des sociétés nouvellement acquises au sein de la culture organisationnelle des nouveaux propriétaires en ce qui a trait à l’utilisation des contrôles et à la gestion du risque (Sorens et coll., 2009: 99). Cet exemple illustre comment la fonction d’audit interne peut jouer un rôle précieux dans la diffusion d’une approche commune à l’égard des contrôles, du risque et de la gouvernance à l’échelle d’un organisme public important, voire, dans des administrations plus petites, à l’ensemble de la fonction publique.

La participation de la fonction d’audit interne à la formation dans certains secteurs clés relevant de son expertise repose également sur l’idée que, du point de vue de l’organisation, il y ait beaucoup à gagner du fait d’éviter des problèmes en raison d’un effectif mieux former, plutôt que de consacrer des ressources à des mesures correctives une fois que les problèmes sont survenus ou que les faiblesses ont été décelées au moyen de l’audit. Cependant, seuls quelques-uns des responsables de l’audit interne interviewés aux fins du projet ont indiqué effectuer en réalité une certaine part de formation dans le cadre de leur portefeuille d’activités actuel, mais de nombreuses personnes interviewées

ont souligné que le fait d’offrir aux gestionnaires une formation sur des questions de préoccupation ou d’importance sélectionnées avec soin, par exemple la gestion des marchés ou la prévention de la fraude, représentait un secteur où les professionnels de l’audit interne pouvaient accroître la valeur de celleci.

La fonction d’audit interne de la fonction publique de TerreNeuveetLabrador fait partie des organisations qui ont déjà profité des bienfaits d’une telle stratégie. Il y a quelques années, elle a offert une formation sur la façon de gérer le risque de fraude à un certain nombre de cadres ministériels. Cet effort de formation comprenait également l’élaboration et l’utilisation d’un outil d’évaluation du risque de fraude qui pourrait alors être utilisé dans l’ensemble de la fonction publique. Au Québec, certaines sociétés d’État ont également parlé de leur utilisation des séances de formation afin de combler les écarts que les audits avaient relevés dans la compréhension qu’avaient les employés des règles d’éthiques ainsi que dans les pratiques de gestion des marchés. Dans tous les cas, on a décrit que ces efforts avaient constitué un investissement valable en ce qui concerne les ressources d’audit, aidant les organisations à renforcer leurs pratiques et leurs systèmes dans les secteurs où l’ont avait relevé des faiblesses.

En outre, il est utile de souligner que ce type de missions de formation et de collaborations à l’échelle de l’organisation présente également d’autres avantages. Ils peuvent mener à l’établissement de relations alors que les gestionnaires participants en viennent à considérer les services d’audit – et les auditeurs euxmêmes – sous une nouvelle lumière, réfutant certaines perceptions désuètes selon lesquelles l’auditeur est un policier organisationnel sans imagination et isolé du reste de l’organisation. En ce qui concerne les auditeurs, les conversations qui ne manqueront pas de se produire au fur et à mesure que la formation ou les collaborations se déroulent peuvent offrir un aperçu utile des pratiques actuelles à l’échelle de l’organisation et se traduire par une meilleure compréhension des défis auxquels sont confrontés les gestionnaires, contribuant ainsi à leur connaissance des opérations. Finalement, ces activités peuvent susciter – ou encore être accompagnées – d’autres types de missions, comme la prestation de conseils sur les nouveaux contrôles ou la facilitation de processus d’autoévaluation, menant ainsi à un apport plus direct de modifications aux systèmes et aux pratiques (p. ex., Anderson, 2004: 120-221).


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En résumé, il est souvent probable que le fait d’aider un plus grand nombre de gestionnaires ou de cadres à acquérir de meilleures pratiques ait une plus grande incidence sur l’intendance des ressources d’une organisation que d’avoir recours au travail d’audit pour aider à corriger les problèmes un par un au fur et à mesure qu’ils surviennent. Qui plus est, les auditeurs internes bénéficient d’un avantage exceptionnel en raison de leur capacité à surveiller les développements à l’échelle de l’organisation dans son intégralité et en établissant des relations avec différents secteurs. Que cela soit par l’intermédiaire de la formation, de groupes de travail horizontaux ou d’initiatives, ou simplement au moyen de nouveaux produits systémiques visant à diffuser de manière plus vaste les fruits des travaux d’audit déjà effectués, les auditeurs internes devraient rechercher les possibilités de profiter le plus possible de leur position avantageuse pour aider l’organisation dans son intégralité (et non pas seulement l’entité auditée occasionnelle ou le comité d’audit) à profiter de ses renseignements et de son expertise.

3.6 S’engager dans un effort concerté pour améliorer l’analyse des données

Aucune des personnes que nous avons interviewées n’a parlé de l’analyse des données comme d’une force actuelle de la fonction d’audit interne de leur organisation. Cet aspect a souvent été cité comme une faiblesse. Du même coup, l’adoption de nouvelles techniques d’analyse des données a été largement perçue comme un moyen prometteur d’accroître l’efficacité et la valeur de l’audit interne à l’avenir. [Traduction] « C’est un incontournable. Nous sommes impatients d’en faire plus, d’une grande façon », a affirmé le responsable de l’audit interne de la fonction publique d’une province. Dans une autre province, le responsable de l’audit interne a expliqué que les nouveaux outils analytiques sont utilisés à l’heure actuelle principalement afin de cerner des secteurs où des audits devraient être menés, mais que, dans le cadre d’une initiative à l’échelle de la province, il y avait désormais des plans en vue d’étendre leur utilisation afin de générer de meilleures analyses dans le travail d’audit.

De nombreux responsables de l’audit interne ont parlé d’intentions similaires afin d’accroître l’utilisation de ces techniques. Dans certains cas, elles ont été citées comme un moyen de cerner des secteurs éventuellement problématiques devant faire l’objet d’une enquête approfondie ou comme un moyen d’améliorer la qualité des audits en s’éloignant de l’échantillonnage.

Plusieurs personnes interviewées ont également parlé de la promesse de l’audit continu – l’automatisation des volumes d’opérations importants – en vue d’offrir plus rapidement et plus fréquemment de l’assurance, mais également en libérant le temps précieux des auditeurs qui pourraient ensuite avoir la tâche d’accomplir du travail d’audit plus complexe et d’une plus grande valeur. Finalement, la plupart des responsables de l’audit internes espéraient que ces nouveaux outils permettraient aux auditeurs d’offrir des idées en plus grand nombre et d’une plus grande qualité en utilisant de nouvelles sources de données de façons plus créatives. En bref, les responsables de l’audit interne voyaient manifestement plusieurs façons dont ces techniques pouvaient être utilisées pour offrir une plus grande valeur.

Les répondants à notre sondage étaient tout aussi enthousiasmes à l’idée d’utiliser l’analyse des données. 70 p. 100 de nos répondants ont convenu qu’une plus grande utilisation des techniques d’analyse des données améliorerait la qualité de leur travail. 75 p. 100 d’entre eux croyaient que le fait de recevoir plus de formation dans ce domaine améliorerait l’amélioration de leur capacité en vue d’ajouter de la valeur à leur organisation. 75 p. 100 de nos répondants ont également prédit que l’analyse des données constituerait une source d’innovation importante dans l’audit interne au cours de la prochaine décennie. En résumé, il semble que les auditeurs internes croient fermement en l’avenir du « big data » et de l’analyse des données. À cet égard, ils pourraient ne pas être différents des cadres de l’ensemble des organismes publics. Le sondage annuel auprès des cadres du secteur public publié par Deloitte et l’Institut d’administration publique du Canada (IAPC) en 2015 montrait que 75 p. 100 du secteur public canadien croit que l’analytique avancée sera importante ou très importante quant à la façon dont ils gèrent au cours des prochaines années.

Cependant, cet enthousiasme à l’égard de l’avenir de l’analyse des données a été manifestement tempéré par certaines des difficultés pratiques éprouvées en réalité par de nombreuses organisations en vue de mettre en œuvre ces techniques. Comme nous l’avons signalé plus tôt, aucune des personnes que nous avons interviewées ne croyait qu’elles faisaient particulièrement un bon travail à cet égard. Nous avons également demandé aux répondants de notre sondage à quelle fréquence ils utilisaient ces techniques. Seuls 26 p. 100 ont affirmé qu’ils utilisaient fréquemment des techniques avancées


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d’analyse des données. 37 p. 100 des répondants ont déclaré qu’ils ne les utilisaient jamais ou rarement, alors qu’un autre 37 p. 100 les utilisaient à l’occasion. Compte tenu des remarques fréquentes à propos des différences générationnelles liées à l’utilisation de la technologie, nous avons examiné nos données et nous n’avons trouvé aucune différence statistique entre les points de vue des diverses cohortes d’âge. Les répondants fédéraux et provinciaux ont également donné des réponses identiques.

Bien entendu, ces difficultés ne sont pas exclusives au secteur public. Un Survey on Data and Analytics-enabled Internal Audit (Sondage sur l’audit interne habilité par les données et l’analytique) mené par KPMG en 2015 a relevé que 60 p. 100 des répondants ont indiqué que leur organisation n’était pas efficace en vue d’intégrer l’analyse des données dans le cadre de leurs travaux de l’audit interne. Le sondage n’a relevé aucune différence entre les répondants du secteur privé et du secteur public. Cependant, il n’en demeure pas moins que le fait de tirer profit du potentiel des nouveaux outils d‘analyse exigera que l’on surmonte certains obstacles. Lorsqu’on leur a demandé pourquoi leur organisation n’était pas plus avancée dans l’utilisation de ces outils, les responsables de l’audit ont parlé de trois principaux obstacles : la disponibilité et la qualité des données, les difficultés liées à l’acquisition et au maintien d’un personnel qualifié, et, plus important encore, s’assurer que les auditeurs puissent mieux comprendre le potentiel de ces outils dans des circonstances précises.

Les personnes interviewées à tous les niveaux ont fréquemment mentionné des problèmes liés à la qualité des données disponibles. Un responsable de l’audit interne au niveau fédéral l’a exprimé de façon brutale : [traduction] « Lorsque que vous les examinez, les données sont souvent bonnes pour la poubelle ». [Traduction] « Nous avons BEAUCOUP de données, mais elles sont souvent de mauvaise qualité. Nous l’avons constaté dans certains projets lorsque nous avons tenté d’utiliser les données pour finalement nous apercevoir qu’elles n’étaient tout simplement pas fiables », a affirmé un responsable de l’audit interne à Ottawa. D’autres responsables de l’audit interne ont parlé du travail considérable que l’on doit effectuer pour s’assurer que les données sont fiables et qu’elles saisissent réellement les variables dont vous avez besoin. Dans certains cas, ces commentaires peuvent découler de la réalisation que l’utilisation de ces outils est plus complexe et qu’elle nécessite plus de travail que ce que l’on avait prévu à l’origine, mais il est évident qu’un grand nombre des personnes interviewées estimaient que le potentiel lié à l’utilisation de l’analyse des données était partiellement limité par des problèmes plus importants relatifs aux systèmes de gestion des données à l’intérieur de leur organisation.

Le manque d’employés ayant des connaissances techniques liés à l’analyse des données représente également un défi dans de nombreuses organisations. Ces techniques d’analyse des données n’ont pas fait partie de la formation de la plupart des auditeurs. La plupart des fonctions d’audit interne tentent soit de recruter des

Tableau 3

L’utilisation de l’analyse des données Entièrement d’accord, d’accord,

plutôt d’accord




Une plus grande utilisation de l’analyse des données

améliorerait la qualité de mon travail.70,1 % 13,8 % 16,2 %

Une formation supplémentaire sur l’analytique de

données accroîtrait ma capacité d’offrir de la valeur à

mon organisation

75,3 % 13,3 % 11,4 %

L’utilisation des outils d’analyse des données sera une

source d’innovation importante dans l’audit interne

au cours des dix prochaines années.

75,3 % 11,7 % 13,0 %


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employés plus jeunes qui ont acquis ces compétences dans le cadre de leurs études postsecondaires ou en envoyant certains de leurs auditeurs actuels suivre certains cours de formation de courte durée. Un taux surprenant de 42 p. 100 des répondants à notre sondage ont déclaré avoir reçu un certain type de formation sur l’analyse des données au cours des cinq dernières années. Dans de nombreuses organisations, on s’attend à ce que les auditeurs nouvellement formés aident à former d’autres auditeurs ou à fournir un certain appui lié à l’utilisation de ces techniques lorsque l’audit en a besoin. Certains responsables de l’audit interne créent également des [traduction] « équipes d’analyse des données » à l’intérieur de son groupe afin d’offrir une telle expertise ou un tel soutien technique (p. ex. concernant l’utilisation d’ACL) ou des groupes de travail où les auditeurs ayant des compétences techniques travaillent avec d’autres pour leur enseigner ces compétences dans le cadre d’une utilisation réelle dans des audits en cours.

Malgré ces efforts, les gens ont souvent rapporté des résultats mitigés. Par exemple, le responsable de l’audit interne d’un organisme public au Québec nous a dit ce qui suit :

« Il existe un monde de potentiel dans l’analyse des données, mais vous avez besoin d’expertise et de compétences. Malheureusement, ce n’est pas fréquent dans le secteur public au Québec. Cela était devenu normal chez [un important cabinet privé où l’auditeur travaillait avant de se joindre au secteur public], mais je n’en vois pas beaucoup depuis mon arrivée dans le secteur public. Dans notre cas, nous ne pouvons pas nous permettre d’affecter une personne à temps plein à l’analyse des données, nous avons donc besoin d’une personne qui s’investira en vue d’acquérir l’expertise, mais qui fera également autre chose. À de nombreuses reprises, un grand nombre de procédures ne peuvent pas être reproduites, le rendement du capital investi est donc limité. Ensuite, cette personne doit

demeurer au sein de l’organisation une fois qu’elle a acquis les compétences. Autrement, il faut recommencer. »

Évidemment, ces difficultés semblent être plus importantes dans les fonctions d’audit interne plus petites, où les compétences spécialisées et les redondances ont tendance à être plus limitées, mais ces unités plus petites sont fréquentes dans le secteur public.

Finalement, audelà des compétences techniques, de nombreuses personnes interviewées ont parlé du besoin que les auditeurs soient plus créatifs et qu’ils comprennent mieux comment utiliser réellement l’analyse des données dans le contexte de leur travail d’audit. Par exemple, une responsable de l’audit fédéral a expliqué que son ministère disposait d’un groupe centralisé de spécialistes auxquels les auditeurs pouvaient s’adresser pour obtenir de l’aide au besoin. Cependant, cette expertise était mal utilisée, car peu d’auditeurs pouvaient voir le potentiel de ces outils. Ils reconnaissaient facilement le potentiel dans l’abstrait, mais il leur était plus difficile de savoir comment et où l’utiliser dans leur travail d’audit. Cette tâche plus créative et conceptuelle s’est souvent avérée être le réel problème, pas l’accès à l’expertise technique.

Une autre personne interviewée a raconté une expérience similaire. La fonction d’audit avait mis sur pied un groupe d’analyse des données, uniquement pour le démanteler trois ans plus tard lorsqu’elle est arrivée à la conclusion que le fait d’établir l’analyse des données comme un secteur d’activité distinct n’avait pas les résultats escomptés. Les employés plus jeunes qui avaient été recrutés en raison de leurs compétences techniques n’avaient pas l’expertise en matière d’audit, l’expérience et les connaissances de l’organisation pour savoir quand et où utiliser leurs compétences, alors que le reste de l’équipe d’audit, y compris le responsable de l’audit interne, éprouvait de la difficulté [traduction] « à voir ce qui était possible » à l’aide des nouveaux outils. Le résultat, on estimait, était une mauvaise utilisation des ressources et un potentiel gaspillé. L’équipe d’audit espère maintenant faire appel à l’analyse avancée des données ailleurs au sein de l’organisation lorsque le besoin se présente.

Cette histoire illustre un phénomène plus large souligné par bon nombre des personnes interviewées, dont un ancien cadre supérieur de l’audit comptant une


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longue expérience dans l’analyse des données : même si l’acquisition des compétences techniques requises peut s’avérer réellement difficile, la plus grande difficulté consiste à faire en sorte que l’ensemble de l’équipe d’audit, dont le responsable de l’audit interne, « internalise » une nouvelle façon de réfléchir à l’utilisation des données dans l’audit interne. La tendance qui consiste à envoyer les auditeurs plus jeunes suivre un cours ou à recruter de jeunes employés disposant de ces compétences ne peut qu’avoir une incidence limitée, puisqu’ils seront probablement isolés, alors que le reste du groupe d’audit poursuit plus ou moins ses activités habituelles. Selon les termes d’un ancien cadre supérieur, [traduction] « pour utiliser avec succès l’analyse des données, il faut un effort concerté qui est généralement absent ». Sans un tel effort concerté, le potentiel de l’analyse des données demeurera essentiellement inexploité. En conséquence, il semble que d’étendre l’utilisation de l’analyse des données à l’audit interne dans le secteur public soit autant une question de changement de culture et de perspective que d’acquisition des compétences et de surmonter des difficultés techniques.

Ces observations nous portent à croire que davantage d’efforts à l’échelle de l’organisation pourraient être nécessaires afin d’aider l’audit interne à saisir le potentiel de l’analyse des données. Dans certaines organisations, le regroupement central de l’expertise technique pourrait aider à répondre aux défis en matière de ressources humaines, mais des efforts plus vastes afin d’aider l’ensemble des auditeurs internes, dont ceux qui n’acquerront jamais de compétences techniques avancées, et les cadres à voir le plein potentiel de l’analyse des données pourraient également être nécessaires. Un appui central et un engagement visible envers ce programme de la part des dirigeants contribueraient à envoyer un signal d’appui et à regrouper les personnes autour d’un effort plus concerté à cet égard. La diffusion des connaissances sur les pratiques exemplaires dans le domaine et des exemples d’utilisations réussies dans le secteur public pourraient également contribuer à ces efforts. De toute façon, il semble qu’une partie de la réussite de telles initiatives dépend également des efforts organisationnels généraux en vue de renforcer la gestion et l’analyse des données au-delà de leur utilisation dans l’audit.

3.7 Élargir le rôle de l’audit interne dans la gestion du risque à l’échelle de l’entreprise

Plusieurs organisations ne disposent pas d’une fonction de risque officielle et d’un système de gestion du risque d’entreprise élaboré, ou ceuxci n’en sont qu’à leurs débuts. Cependant, lorsque ces fonctions existent ou qu’elles sont en cours d’élaboration, elles ont le potentiel de chevaucher la fonction d’audit interne. Malgré cette distinction entre les rôles et responsabilités des deuxième et troisième lignes de défense (Institute of Internal Auditors, 2013), ces deux fonctions font clairement partie d’une activité commune visant à améliorer la gestion du risque au sein de leur organisation. D’après un nombre important de personnes interviewées, une meilleure collaboration avec la fonction de gestion du risque serait une façon prometteuse pour l’audit interne d’assurer une meilleure valeur en optimisant l’utilisation des ressources organisationnelles ou en offrant aux auditeurs internes de nouvelles possibilités d’offrir leur expertise. Cependant, même en l’absence d’un cadre de gestion du risque d’entreprise (GRE), de nombreuses personnes interviewées percevaient généralement le renforcement des pratiques de gestion du risque et [traduction] « l’éducation en matière de risque » comme des secteurs où une fonction d’audit interne plus active pourrait ajouter à la valeur offerte.

On considère déjà qu’offrir de l’assurance en évaluant les processus de gestion du risque (y compris le cadre de GRE) ainsi que la façon dont les risques sont évalués et signalés comme une responsabilité fondamentale de l’audit interne (Institute of Internal Auditors, 2004). Cependant, les auditeurs internes peuvent également participer de façon légitime à d’autres aspects du déploiement de meilleures pratiques de gestion du risque à l’échelle de leur organisation. Ils peuvent faciliter la détermination et l’évaluation des risques. Ils peuvent encadrer la direction sur la façon de répondre aux risques auxquels elle est confrontée. Ils peuvent contribuer à l’élaboration du cadre de gestion du risque d’entreprise ou de stratégies de gestion du risque particulières. Lorsqu’il est absent ou que sa mise en œuvre est fragile, les auditeurs peuvent également promouvoir la création ou le renforcement du cadre de gestion du risque d’entreprise de leur organisation.

Un grand nombre des personnes que nous avons interviewées ont défendu un tel rôle pour les fonctions d’audit interne du secteur public. Cela semble dû en


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bonne partie parce qu’ils croient que les gestionnaires publics ont besoin d’une meilleure compréhension de la gestion du risque et que, bien que certaines améliorations puissent être apportées par l’intermédiaire de la discussion sur les risques dans le cadre de missions d’audit particulières, des efforts plus vastes et systémiques pourraient être plus efficaces. Par exemple, une personne interviewée au niveau fédéral a fait valoir ce qui suit :

« Une fonction d’audit interne qui est bonne et active pourrait devenir un catalyseur de discussions plus sophistiquées à propos du risque à l’échelle de la fonction publique. [...] Il n’est pas seulement question de l’audit. C’est l’ensemble de la réflexion à propos des risques, des contrôles et de la supervision qui fait souvent défaut dans la fonction publique. [...] Les gestionnaires croient souvent qu’il faut tout corriger, que la gestion du risque signifie l’absence de risques, alors qu’en fait, ce qu’il faut, c’est une compréhension plus explicite et sophistiquée de vos risques et de ce que vous pouvez tolérer compte tenu de vos ressources et de vos objectifs de rendement. »

Il est également instructif de souligner que 42 p. 100 des répondants à notre sondage croient similairement que les gestionnaires au sein de leur organisation [traduction] « ne comprennent pas comment réfléchir au risque ».

Des changements environnementaux constants et rapides signifient un environnement de risque en évolution constante, ce qui fait appel à une participation plus proactive des auditeurs internes. À tout le moins, des changements rapides signifient qu’un bon audit axé sur le risque est nécessaire, assorti d’évaluations du risque plus fréquentes afin d’anticiper les nouveaux risques et d’ajuster les plans d’audit, mais cela devrait également signifier que les auditeurs internes auront plus de possibilités d’aider activement l’organisation à ajuster ses contrôles internes à la lumière des nouveaux risques (p. ex. en aidant les gestionnaires à procéder à des auto-évaluations du risque et fournir des conseils sur la conception des contrôles).

Le cadre supérieur d’un programme d’une province a souligné le potentiel d’une telle participation :

« Le fait est qu’une approche plus sophistiquée à l’égard du risque au niveau de l’entreprise nous permettrait de pondérer les risques particuliers de façon plus appropriée et de mieux situer nos contrôles administratifs dans le contexte plus large de ce que nous faisons et des raisons pour lesquelles nous le faisons, [...]. On s’apercevrait qu’il serait possible d’éliminer des contrôles redondants et de réduire notre exposition au risque du même coup. [...] Nous avons procédé à un examen systématique il y a quelques années pour [un important programme partagé par plusieurs ministères]. Nous avons fini par combler certains trous, mais nous nous sommes également débarrassés de 40 p. 100 des contrôles, certains doublons inutiles et certains qui n’étaient rattachés à rien – des contrôles orphelins qui n’atténuent aucuns risques. [...] Le programme et l’environnement avaient changé, mais les gens avaient gardé les contrôles ajoutés au fil des ans. »

Comme Sarens et De Beelde l’ont également souligné dans leur étude sur la participation des auditeurs internes à la gestion du risque dans le secteur privé, un tel rôle consultatif proactif dans l’élaboration ou l’amélioration des contrôles internes à la lumière d’un environnement de risque en évolution peut être perçu comme une possibilité supplémentaire pour les auditeurs de [traduction] « démontrer leur valeur » (Sarens and De Beelde, 2006: 71). D’après les auteurs, cette participation se présente de plusieurs façons. En plus de fournir des conseils sur des cas particuliers, les auditeurs internes du secteur privé ont aidé à concevoir des questions d’évaluation des contrôles et des risques, ont contribué à faciliter les autoévaluations, ont fourni une formation à la direction sur la gestion des risques et ont aidé à rédiger des manuels de gestion liés aux risques et aux contrôles (Sarens and De Beelde, 2006: 73). Il s’agit d’un domaine où une plus grande valeur pourrait être offerte.


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Un cadre supérieur au sein d’un organisme central provincial croyait qu’une collaboration plus importante entre les auditeurs internes, la gestion du risque d’entreprise et les fonctionnaires responsables d’établir des politiques sur les contrôles internes serait également utile. Par exemple, les constatations des rapports d’audit de l’assurance pourraient contribuer d’une façon plus systématique à l’élaboration d’une base de données centrale sur les risques et les contrôles qui, à son tour, pourrait exercer une fonction de communication valable dans le fonctionnement des contrôles et des cadres de gestion du risque de l’organisation. Une collaboration étroite avec la fonction de gestion du risque permettrait également d’assurer l’emploi d’une « terminologie » commune pour parler du risque avec les gestionnaires. Pour le moment, a-t-il affirmé, on ne présente pas nécessairement un portrait cohérent de l’approche et des attentes de l’organisation aux gestionnaires. La collaboration pourrait également réduire en partie le potentiel de chevauchement des ressources consacrées à la collecte de renseignements auprès des unités opérationnelles sur leur façon de composer avec le risque.

Ces avantages sembleraient plutôt faciles à saisir. Cependant, certaines personnes interviewées ont fait valoir que les auditeurs internes peuvent être réticents à une collaboration plus étroite, de crainte que leur indépendance et leur objectivité soient compromises. Ces préoccupations sont de toute évidence légitimes. Comme nous l’avons signalé plus tôt, la confusion entre les deuxième et troisième lignes de défense pourrait finir par amoindrir l’efficacité de la fonction d’audit interne. Il n’est pas question pour nous de prôner que les auditeurs internes assument la responsabilité de déterminer les niveaux acceptables de tolérance au risque pour leur organisation ou qu’ils soient directement responsables du processus de gestion du risque (sa conception et son fonctionnement). Cependant, il en reste encore beaucoup à faire dans le domaine de la gestion du risque d’entreprise qui pourrait être utile sans compromettre l’indépendance des auditeurs internes.

Les résultats de notre sondage laissent également entendre que les auditeurs internes sont généralement prêts à revoir leur relation avec la haute direction : 65 p. 100 de nos répondants ont convenu que les auditeurs se devaient de le faire. Pour le moment, 62 p. 100 des répondants croient que leur rôle à l’appui de la gestion du risque est clair et 40 p. 100 estiment qu’ils pourraient assumer un rôle plus important dans la gestion du

risque au sein de leur organisation. À tout le moins, une certaine explication de la contribution attendue de l’audit interne en vue de mieux gérer le risque semblerait utile dans certains organismes publics. Même si nous croyons que, dans la plupart des cas, la fonction d’audit interne pourrait ajouter une plus grande valeur en élargissant son rôle de façon prudente en faisant la promotion de la gestion du risque à l’échelle de l’organisation, il se peut également que, dans certaines organisations où la deuxième ligne de défense est faible, l’audit interne doive faire attention pour ne pas diminuer son indépendance en prenant elle-même la responsabilité directe de la gestion du risque. Par exemple, sur ce point, nous avons trouvé surprenant que 23 p. 100 des répondants à notre sondage aient déclaré qu’ils jouent [traduction] « un rôle de leadership dans la détermination de la tolérance au risque » de leur organisation.

Accroître la valeur de l’audit interne en élargissant son rôle dans la gestion du risque à l’échelle de l’entreprise signifiera au moins faire l’effort de réseauter et d’établir de bonnes relations avec les membres de la « deuxième ligne de défense », mais une collaboration plus structurée est également possible. Une telle collaboration plus explicite pourrait survenir au moyen d’une participation active à la mise en œuvre d’un système de GRE officiel. Pour le moment, les groupes d’audit interne de certaines provinces ont été largement tenus à l’écart des initiatives de GRE au sein de leur organisation, ce qui semble une occasion ratée. Comme l’a fait valoir un responsable de l’audit au niveau fédéral, les auditeurs [traduction] « devraient aider à perfectionner la capacité [de leur organisation] à reconnaître et à évaluer les risques futurs, car nous avons l’avantage d’une perspective plus vaste. Nous connaissons le risque, mais nous voyons aussi l’organisation dans son ensemble. »

Les efforts collaboratifs concrets peuvent également être plus précis et limités, par exemple le perfectionnement et l’utilisation de bases de données conjointes comprenant des fonctions de contrôle et de risque. Robert Kulig, un ancien auditeur du secteur public qui est maintenant un partenaire chez Deloitte & Touche, raconte même une expérience positive remontant à ses jours dans un organisme du secteur public où un agent de gestion du risque était régulièrement détaché en vue de joindre une équipe d’audit, contribuant à bâtir la capacité de l’équipe et permettant à l’agent de perfectionner ses connaissances de du domaine de l’audit (Kulig, 2016: 57). De plus, comme nous l’avons signalé plus tôt, de nombreux responsables de l’audit interne indiquent


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éprouver certaines difficultés avec les niveaux de dotation. Ainsi, de telles pratiques collaboratives pourraient s’avérer bénéfiques à cet égard.

Les missions d’audit pourraient aussi porter plus systématiquement attention à la façon dont les risques ont été cernés, évalués et atténués par les gestionnaires, à l’aide de ces missions traditionnelles dans le but d’approfondir l’éducation sur le risque ou de promouvoir la réflexion axée sur la gestion du risque à l’échelle de l’organisation. Comme l’a soutenu un cadre supérieur d’un organisme central provincial, [traduction] « au fur et à mesure que le gouvernement s’oriente vers une meilleure GRE, l’un des rôles de l’audit devrait être d’aider à éduquer les gestionnaires sur la façon de cerner et d’évaluer les risques ». Que ce soit par l’interaction avec les gestionnaires dans le cadre du travail d’audit, l’exécution de missions de conseil particulières (p. ex. la facilitation des autoévaluations du risque), voire la

collaboration à des activités de formation officielles, une part importante des personnes que nous avons interviewées croyaient que de tels efforts pourraient offrir une valeur durable au secteur public.

3.8 Améliorer la collaboration de l’audit interne avec la fonction d’évaluation

Dans certaines administrations, une option finale en vue d’améliorer l’efficacité de la fonction d’audit interne serait d’améliorer sa collaboration avec le groupe responsable de l’évaluation du programme. Sur cet aspect, les organismes publics varient grandement. Dans certaines administrations et organisations, la fonction d’évaluation n’est pas toujours bien développée, ce qui limite le potentiel de collaboration et de chevauchement. Dans certaines organisations, les deux fonctions sont relativement solides et ne collaborent pas beaucoup. Dans d’autres cas, ces deux fonctions d’examen sont situées à

Tableau 4

Audit interne et gestion du risque Entièrement d’accord, d’accord,

plutôt d’accord




Les auditeurs internes doivent revoir leur relation avec la haute direction. 64,9 % 20,7 % 14,4 %

Dans mon organisation, l’audit interne joue un rôle clair à l’appui de la gestion du risque. 62,0 % 15,2 % 22,8 %

J’aurais besoin de collaborer de façon plus im-portante avec la gestion du risque pour offrir des services consultatifs plus efficaces.

52,2 % 20,8 % 27,0 %

Je trouve que les gestionnaires au sein de mon organisation ne comprennent pas comment réflé-chir au risque.

42,4 % 18,2 % 39,3 %

Je pourrais assumer un plus grand rôle en matière de gestion du risque au sein de mon organisation. 40,4 % 16,3 % 43,3 %

Les cadres supérieurs de mon organisation ne prennent pas le risque au sérieux. 22,8 % 14,0 % 63,2 %

J’exerce un rôle de leadership dans la détermina-tion de la tolérance au risque de mon organisation. 22,6 % 15,7 % 61,7 %


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l’intérieur d’une direction commune. Cependant, dans ces cas, le niveau de collaboration entre les auditeurs et les évaluateurs semblent varier considérablement.

Lorsqu’on leur demande comment ils pourraient accroître leur valeur et améliorer leur efficacité, bon nombre des personnes que nous avons interviewées ont parlé de la nécessité d’améliorer la collaboration entre ces deux fonctions. Un responsable de l’audit interne dans la fonction publique fédérale a indiqué : [traduction] « Nous avons besoin de plus que de beaux discours pour améliorer la collaboration entre l’évaluation et l’audit ». Un autre responsable de l’audit comptant de longues années de service au niveau fédéral a également affirmé : [traduction] « Malheureusement, je crois que l’évaluation est devenue le cousin pauvre de l’audit. Une excellente collaboration entre l’évaluation et l’audit s’est installée dans certains ministères, mais cela ne se produit pas autant que cela le devrait. » Un autre cadre supérieur de l’audit qui est passé à travers une réorganisation qui a réuni les deux fonctions à l’intérieur d’une même unité a insisté sur combien la collaboration qui s’en est suivie avait mené à l’amélioration des deux fonctions.

En discutant de l’avantage de la collaboration, quatre avantages ont généralement été mentionnés : réduire le fardeau qui pèse sur les gestionnaires concernés par les deux fonctions, la possibilité de fournir un examen plus intégré du rendement des programmes, le partage des ressources et le partage des renseignements. L’évitement de la [traduction] « fatigue liée à l’audit » constitue l’avantage le plus évident d’une collaboration plus étroite et a été soulevé par plusieurs personnes interviewées. Selon les termes d’un cadre de l’audit : [traduction] « Les audits et les évaluations prennent du temps pour les gestionnaires également; la plupart des clients ne font même pas la distinction entre l’évaluation et l’audit – pour bon nombre d’entre eux, c’est du pareil au même. Donc, lorsqu’il est possible d’utiliser le même processus, les mêmes consultations, allons-y. Recueillons les données ensemble, puis faisons chacun notre travail. »

Pour certains cadres, une meilleure collaboration était également nécessaire afin d’éviter le chevauchement inutile ou improductif. Il est intéressant de constater que seule la moitié de nos répondants trouvaient que les frontières entre l’audit interne et l’évaluation sont clairement définies au sein de leur organisation. Cette constatation nous rappelle un responsable de l’audit qui, en parlant de l’absence de collaboration avec les

évaluateurs a affirmé un peu à la blague : [traduction] : « Oui. Nous avons certains évaluateurs. Je ne suis pas bien sûr de ce qu’ils font. Ils semblent être des employés qui ne sont pas des auditeurs, mais qui mènent des audits sur le rendement. » Le Better Practice Guide (Guide des meilleures pratiques) du gouvernement australien pour l’audit dans le secteur public adopte un point de vue similaire lorsqu’il demande que, pour [traduction] « maximiser l’efficacité d’un audit interne, son rôle devrait être examiné dans le contexte d’autres éléments du cadre d’assurance d’une entité, de sorte que l’audit interne complète les responsabilités des autres, plutôt que de les reproduire. »17

Dans le même ordre d’idée, dans certains cas, une coordination plus importante pourrait contribuer à présenter un produit ayant une plus grande incidence aux gestionnaires. À titre d’exemple, le responsable de l’audit d’un ministère fédéral a expliqué les raisons relatives à un effort collaboratif en ces termes : [traduction] « Nous travaillons sur un projet avec les évaluateurs au sein de mon ministère. En combinant les idées de l’évaluation sur les résultats et nos travaux en cours, nous dressons un portrait intégré du rendement du programme. Ce sera mieux pour le ministère. […] Cependant, ce type d’innovation exige que nous collaborions plus que par le passé. » 41 p. 100 des répondants à notre sondage croyaient également qu’ils auraient besoin d’une plus grande collaboration avec l’évaluation afin d’offrir des missions de conseil plus efficace aux gestionnaires. 31 p. 100 d’entre eux croyaient que cela les aiderait à promouvoir l’innovation à l’intérieur de leur organisation.

En réalité, la coordination des travaux d’évaluation et d’audit peut être difficile. Comme l’a expliqué une personne interviewée, les évaluations peuvent prendre beaucoup plus de temps que les audits, qui devraient d’ailleurs être encore plus rapides pour permettre une meilleure gestion du risque. Les rapports d’évaluation ont également tendance à être très longs, alors que les rapports d’audit devraient être encore plus courts qu’ils ne le sont actuellement. De tels défis expliquent en partie pourquoi de nombreuses personnes interviewées ont prôné une forme moindre de collaboration. Pour eux, les principaux avantages proviendraient du partage des ressources et des renseignements entre les fonctions.

Par exemple, un responsable de l’audit interne a signalé que certaines techniques courantes sont utilisées pour recueillir et analyser des données dans les deux professions. Lorsque les ressources sont limitées


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ou qu’un employé donné a de meilleures compétences sur une de ces techniques, une coordination plus importante des travaux d’évaluation et d’audit permettrait à la fonction d’affecter les ressources de manière plus efficace. De manière semblable, un meilleur échange de renseignements pourrait aider les deux fonctions à comprendre les programmes particuliers et recueillir des renseignements qui pourraient être utiles en vue de préparer des audits particuliers ou éclairer la préparation du plan d’audit. Ces avantages sont plutôt simples. Cependant, dans certaines organisations, les divisions organisationnelles et culturelles entre ces deux fonctions empêchent de tels échanges fructueux.

Au niveau fédéral, l’un des obstacles à une collaboration plus étroite semble résider dans l’historique de la fonction publique. Plusieurs personnes interviewées ont expliqué que de nombreux auditeurs fédéraux se souvenaient toujours d’une période dans les années 1990 où les auditeurs et les évaluateurs travaillaient ensemble afin de produire des « examens » qui n’étaient ni des évaluations adéquates ni des audits répondant aux normes professionnelles. Ces examens, selon ce qu’ils en ont dit, manquaient souvent de rigueur et de crédibilité, en plus d’offrir une valeur limitée aux ministères. En raison de cet historique, de nombreux auditeurs

internes craignent désormais les changements qui éroderaient les gains remarquables réalisés en ce qui a trait à la professionnalisation, à l’indépendance et à la crédibilité au cours de la dernière décennie. Comme l’a indiqué une des personnes interviewées, [traduction] « les “vrais” auditeurs portent toujours les marques de cette période ». Par conséquent, pour la plupart des personnes que nous avons interviewées, même si une collaboration plus étroite a été perçue comme étant un moyen utile d’améliorer l’efficacité de la fonction, il était tout aussi important que cette collaboration repose sur une distinction claire entre les deux domaines, chacun d’eux respectant les normes de pratique professionnelle de l’autre.

Nonobstant ces préoccupations, une majorité des auditeurs internes, y compris ceux au niveau fédéral, croyaient que les auditeurs internes devraient revoir leur relation avec l’évaluation. Il n’est pas nécessaire de procéder à une restructuration organisationnelle pour revoir cette relation. Dans le cadre de nos entrevues, nous avons observé certaines fonctions d’audit interne faire quelques pas dans cette direction malgré le fait que les deux fonctions soient séparées. Parallèlement, il semble évident que la probabilité d’une collaboration efficace serait améliorée dans de nombreuses

Tableau 5

Collaboration avec l’évaluation du programme Entièrement d’accord, d’accord, plutôt

d’accord




Les auditeurs internes doivent revoir leur relation

avec l’évaluation.52.9% 29.0% 18.1%

Au sein de mon organisation, les frontières entre

l’audit interne et l’évaluation sont clairement

définies.

50.4% 21.3% 28.4%

J’aurais besoin de collaborer de façon plus

importante avec l’évaluation pour offrir des services

consultatifs plus efficaces.41.4% 24.6% 34.1%

Ma capacité de promouvoir l’innovation serait

accrue si je travaillais plus étroitement avec

l’évaluation.

30.8% 32.8% 36.4%


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organisations si les deux fonctions d’examen relevaient d’un leadership commun, dévoué à faire fonctionner une telle collaboration, tout en respectant l’identité professionnelle des deux groupes.


58

4. AUDIT INTERNE ET INNOVATION DANS LE SECTEUR PUBLIC

59

AUDIT INTERNE ET INNOVATION DANS LE SECTEUR PUBLIC

4.


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À titre de partie secondaire de notre mandat, on nous a également demandé d’examiner de quelle façon l’audit interne pouvait contribuer à l’innovation dans le secteur public. Comme nous l’avons signalé au début du rapport, le secteur public est actuellement assujetti à des pressions en vue de traiter des problèmes sociaux nouveaux ou particulièrement complexes, d’offrir de meilleurs services de façon plus efficiente et économique, et d’adapter ses politiques et ses modes de prestation de service à une société évoluant rapidement, marquée par le changement technologique rapide, l’accroissement de la diversité sociale et l’exposition croissante à des forces mondiales impossibles à contrôler. Pour répondre à ces attentes et prospérer dans cet environnement, les organismes publics devront devenir plus novateurs. Ils devront trouver et réussir à mettre en œuvre de nouveaux moyens de faire les choses, tout en répondant aux normes élevées de responsabilisation envers le public.

Évidemment, le secteur public est bien au fait de la nécessité de devenir plus novateur, comme l’illustrent la prolifération des unités d’innovation (laboratoires, satellites, etc.) et la création de comités d’innovation de haut niveau au cours des dernières années dans certaines fonctions publiques. Le sondage annuel auprès des cadres du secteur public publié par Deloitte et l’Institut d’administration publique du Canada (IAPC) en 2015 montre également que les dirigeants du secteur public étaient préoccupés par cette question. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer l’importance de plus d’une douzaine de secteurs au sein de leur organisation au cours des prochaines années, 75 p. 100 des cadres canadiens qui ont répondu au sondage ont désigné [traduction] « mettre en œuvre des méthodes ou des solutions novatrices pour la prestation de services par le secteur public » comme étant important ou très important. La mise en œuvre d’innovations est arrivée au deuxième rang des secteurs les plus importants, derrière seulement [traduction] « axer les programmes sur la mesure des résultats plutôt que des extrants » (79 p. 100 des répondants).18 Manifestement, si l’audit interne pouvait appuyer l’adoption d’innovations aux processus et aux programmes, elle s’harmoniserait avec un objectif important du secteur public et accroîtrait potentiellement sa valeur.

Toutefois, quel rôle l’audit interne devrait-il jouer dans l’innovation du secteur public? Notre examen de la littérature universitaire sur l’audit interne et l’innovation dans le secteur public n’a relevé aucune recherche importante axée sur le rôle de l’audit interne dans

l’innovation. D’une part, en tant que fonction d’examen, sans contrôle direct sur les leviers d’opération ou une grande influence dans la formulation des politiques, ce rôle semble nécessairement limité et indirect. D’autre part, en tant que professionnels dévoués à l’amélioration continue de leur organisation, les auditeurs internes devraient être en bonne position afin de contribuer au processus d’innovation. Dans cette dernière partie du rapport, nous nous appuyons sur nos entrevues, notre sondage et la littérature universitaire afin d’offrir une certaine perspective à l’égard du rôle que devrait jouer l’audit interne dans la constitution d’un secteur public plus novateur.

4.1 La nature et les facteurs de l’innovation dans le secteur public

Même si un examen exhaustif de la littérature sur l’innovation dans le secteur public va audelà de la portée du présent rapport, il est utile de souligner quelques-unes des caractéristiques de l’innovation et certaines des constatations à propos de ce qui la motive. Dans un premier temps, l’innovation n’est pas un concept facile et sans équivoque. Tout le monde concèdera que la Apple Watch et la voiture sans conducteur de Google sont des innovations, mais elles sont peu représentatives du genre de changements qui sont habituellement reconnus comme novateurs dans les secteurs publics et privés. Bon nombre d’entreelles ne se présentent pas sous la forme d’un produit ou d’un service, mais concernent plutôt le fonctionnement d’une organisation. La plupart des innovations représentent également des écarts plus modestes par rapport au statu quo.

Afin de bien saisir la diversité des innovations, les chercheurs ont longtemps établi une distinction entre les innovations technologiques (p. ex. nouveaux produits et services) et administratives (p. ex. nouvelles procédures, politiques ou nouveaux formulaires organisationnels) (Damanpour, 1991). Même si des services ou des technologies entièrement nouveaux sont tout à fait possibles, les innovations administratives sont plus courantes et tendent à être motivées par une dynamique différente, alors que l’apprentissage organisationnel et l’amélioration continue jouent un rôle plus important (Moore, 2005). En fait, les études sur les innovations qui ont gagné ou qui ont été mises en nomination aux fins de prix du secteur public au Canada ont permis de constater que cellesci sont surtout de nature progressive par opposition à l’exécution d’un changement réellement transformateur ou à l’adoption de voies radicalement


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nouvelles (Bernier, Hafsi et Deschamps, 2015: 835).

Tentant compte de cette réalité générale, la littérature sur l’innovation contient un certain nombre de définitions, même si un grand nombre de cellesci sont dérivées de l’affirmation classique de Rogers voulant qu’une innovation soit [traduction] « une idée, une pratique ou un objet qui est perçu comme étant nouveau par une personne ou une autre unité d’adoption » (Rogers, 2003: 12). En outre, même si l’incidence réelle de l’innovation est une question d’évaluation empirique, les innovations sont consciemment recherchées comme moyens de rendre l’organisation plus prospère, d’améliorer son rendement à un certain égard. Par conséquent, aux fins de notre rapport, nous avons simplement défini l’innovation comme l’adoption consciente d’un changement dans un service, un processus ou une pratique visant à améliorer le rendement de l’organisation.

Dans le secteur public, la plupart des innovations semblent motivées par la nécessité d’améliorer la qualité de la prestation de service ou de cerner des économies dans les opérations (Albury, 2005; Walker, 2007; De Vries, Bekkers et Tummers, 2016). La résolution proactive de problèmes constitue le principal facteur d’innovation (Borins, 2014b: 18-19). Aussi, les innovations sont principalement transférées et adoptées d’autres organisations plutôt que le résultat de créations originales, c’estàdire, elles sont nouvelles pour l’organisation qui les adopte, mais ne sont pas des services, des formulaires organisationnels ou des processus uniques. La majorité des innovations du secteur public, notamment dans les systèmes de gouvernement britannique, sont initiées par les gestionnaires intermédiaires et les employés de première ligne plutôt que par les cadres supérieurs ou les organes directeurs (Borins, 2014b: 31-32; Bernier, Hafsi et Deschamps, 2015: 836).

Certains facteurs environnementaux ont été mis en corrélation avec des plus hauts taux d’innovation. À titre d’exemple, il est plus probable que des organismes publics innovent, vraisemblablement en raison de la disponibilité de ressources excédentaires. De manière connexe, les gouvernements innovent également davantage lorsqu’ils ont des surplus budgétaires, à tout le moins jusqu’à un certain point (Bernier, Hafsi et Dechamps, 2015). Les organismes publics qui ont des mandats plus spécialisés et qui jouissent d’une plus grande autonomie du gouvernement que les organismes centraux sont également plus susceptibles d’innover, vraisemblablement car la distance du politique favorise

une plus grande prise de risque (Bernier, Hafsi et Deschamps, 2013).

En plus de tels facteurs environnementaux, de nombreuses études ont montré l’importance du leadership et de l’attitude des cadres supérieurs (par exemple, Borins, 2014a; Damanpour et Schneider, 2006) ainsi que de l’influence d’une culture organisationnelle qui encourage des valeurs comme la diversité, la souplesse, le dialogue, la créativité et l’apprentissage (Martins et Terblanche, 2003: 70-71). L’aversion au risque et la façon dont les organisations répondent aux erreurs sont également des facteurs importants : une approche équilibrée au risque et la création de possibilités de discuter et d’apprendre de façon ouverte et sécuritaire des erreurs sont plus susceptibles de mener à l’innovation (Martins et Terblanche, 2003: 72).

Finalement, l’apprentissage organisationnel est un déterminant clé de l’innovation. Pour bien innover, les organisations doivent être efficaces dans l’acquisition des connaissances à partir de leur environnement externe, dans le développement d’une compréhension critique de leurs propres pratiques, et dans l’exploitation des données à leur disposition (au moyen du stockage et de la diffusion efficaces des connaissances internes). De plus, elles doivents exploiter leurs connaissances aux fins stratégiques qui leur sont propres (i.e. en transposant et en interprétant les connaissances à la lumière de leurs propres circonstances) (voir Ferguson, Burford et Kennedy, 2013; Jimenez-Jimenez et Sanz-Valle, 2011: 409-410). Même si certaines de ces capacités dépendent de leur culture organisationnelle, elles sont également créées au moyen de processus de gestion des connaissances et de pratiques administratives concrètes.

Cet examen sommaire des constatations de recherche sur l’innovation dans le secteur public laisse entendre que l’audit interne peut effectivement contribuer au développement d’organismes publics plus ou moins novateurs. Comme nous le verrons, cela est particulièrement vrai dans la mesure où la fonction d’audit interne appuie l’apprentissage organisationnel et encourage une attitude productive à l’égard de la gestion du risque.


62

4.2 La contribution éventuelle de la vérification interne à l’innovation du secteur public

Avant que nous discutions de manière plus approfondie du rôle que les auditeurs peuvent jouer pour appuyer l’innovation dans le secteur public, il est important de souligner d’abord que, d’après les résultats de notre sondage, les auditeurs internes sont très enclins à appuyer l’innovation au sein de leur organisation. Plus de 80 p. 100 de nos répondants ont déclaré qu’ils appuyaient et encourageaient actuellement l’innovation à l’intérieur de leur organisation. Seuls 7 p. 100 des répondants ont dit que ce n’était pas le cas. Il est intéressant de souligner que, en comparaison, seuls 57 p. 100 des répondants ont estimé que les cadres supérieurs de leur organisation encourageaient euxmêmes l’innovation. Qui plus est, seuls 16 p. 100 de nos répondants croient que ce n’est pas leur rôle, en tant qu’auditeurs internes, de soutenir l’innovation. En résumé, les auditeurs internes se voient euxmêmes comme ayant un rôle à jouer dans l’innovation du secteur public.

Malgré les points de vue sans équivoque des répondants à notre sondage, les responsables de l’audit interne que nous avons interviewés ont souvent présenté un point de vue plus nuancé à propos de la relation actuelle et future de l’audit interne avec l’innovation du secteur public. [Traduction] « Non. L’audit interne n’appuie pas ou n’encourage pas l’innovation pour le moment et, selon la façon dont cela est fait, nous pouvons certainement la décourager en faisant la promotion de plus de bureaucratie », a affirmé le responsable de l’audit d’un ministère fédéral. [Traduction] « Je ne suis pas sûr que l’audit interne doit promouvoir l’innovation. Notre priorité devrait être de nous assurer que les choses fonctionnent bien et que nous sommes conformes, mais, assurément, nous ne devrions pas y faire obstacle », a soutenu le responsable de l’audit interne d’un autre ministère. Nonobstant ces types de nuanaces, les personnes interviewées ont néanmoins convenu que la fonction d’audit interne devrait être consciente de son incidence éventuelle sur l’innovation et la plupart d’entre eux croyaient que la fonction apportait déjà ou pourrait éventuellement apporter une contribution positive aux efforts pour rendre le secteur public plus novateur. Nous discuterons maintenant des trois principaux rôles qui pourraient être envisagés à cet égard.

Tableau 6

Rôle de l’audit interne dans l’innovation dans le secteur public

Entièrement d’accord, d’accord,

plutôt d’accord

Ni d’accord ni en

désaccord



En tant qu’auditeur interne, j’appuie et j’encourage

l’innovation au sein de mon organisation. 80,5 % 12,7 % 6,9 %

Ce n’est pas mon rôle en tant qu’auditeur interne

d’appuyer l’innovation. 15,8 % 12,8 % 71,4 %

Les cadres supérieurs au sein de mon organisation

encouragent l’innovation. 57,1 % 20,7 % 22,2 %


63

4.2.1 Procéder à un audit de l’innovation et fournir des conseils sur les processus de transformation

Lorsqu’on leur a demandé en quoi la fonction d’audit interne pourrait aider leur organisation à innover, plusieurs personnes interviewées ont d’abord soulevé la possibilité de procéder à un audit du processus d’innovation luimême. Comme l’a exprimé un cadre supérieur de l’audit, [traduction] « un audit est une approche, un ensemble de techniques. On peut procéder à un audit à l’égard de presque tout. Si le gouvernement établit des cibles pour l’innovation ou de nouvelles règles, par exemple, à propos des investissements requis dans l’expérimentation, nous pourrions procéder à un audit à l’égard de cellesci. » [Traduction] « Lorsque cela est logique, l’innovation pourrait être incluse à titre d’objectif explicite du programme, de sorte que nous l’examinions au moment de procéder à un audit », selon ce qu’a proposé un autre responsable de l’audit interne. Parmi les travaux d’audit plus particuliers qui pourraient être entrepris à cet égard, les personnes interviewées ont également soulevé la possibilité de procéder à un audit des ministères par rapport à certaines données de référence reconnues, par exemple le pourcentage des programmes qui adoptent de nouveaux modes de prestation ou qui ont mis à l’essai de nouveaux instruments d’intervention (p. ex. les techniques fondées sur les connaissances tirées de la psychologie comportementale) au cours des dernières années.

Une autre idée consiste à mener certains [traduction] « audits de l’innovation » au moyen d’un modèle évaluant l’état de préparation à l’innovation ou la maturité organisationnelle. La recherche sur l’innovation et l’apprentissage organisationnel a élaboré des instruments de sondage afin de mesurer la culture d’apprentissage d’une organisation et les types de processus de gestion des connaissances pouvant mener à l’innovation (p. ex. Garvin, Edmondson et Gino, 2008). De tels outils de diagnostic et de sondage pourraient contribuer à de tels audits [traduction] « de l’état de préparation à l’innovation ». En fait, compte tenu de la diffusion impressionnante de l’audit à de nouveaux secteurs au cours de la dernière décennie (p. ex., l’éthique, la gestion environnementale), une telle approche pourrait même sembler se conformer à une tendance générale dans le développement de la profession.

Cependant, nous devrions souligner que cette approche à l’égard de l’utilisation de l’audit pour appuyer l’innovation a également reçu sa part de critique pendant nos

entrevues. Comme l’a exprimé un responsable de l’audit interne, [traduction] « au mieux, je peux tenter d’évaluer notre niveau de maturité aux fins de l’innovation, mais je sais que mon administrateur général trouvera qu’il s’agit d’une perte de temps d’audit. Nos ressources sont déjà étirées. Ce dont nous avons besoin, c’est de continuer à appuyer la direction. » Qui plus est, compte tenu des difficultés de bien saisir la dynamique menant à l’innovation, les autres personnes interviewées étaient également sceptiques quant à savoir si l’innovation pouvait faire l’objet d’un audit de façon utile. Même si elles ont concédé que ces nouveaux services pourraient mener à certains diagnostics utiles (p. ex., comparer la culture d’apprentissage d’une organisation à une donnée de référence), plusieurs personnes interviewées avaient moins confiance quant au fait d’être en mesure de dire aux gestionnaires comment devenir plus novateurs.

Peut-être en raison de telles préoccupations, certaines personnes interviewées ont fait valoir que les auditeurs internes pourraient appuyer davantage l’innovation simplement en continuant ou en élargissant le type de missions de conseil qu’ils offrent à l’heure actuelle afin d’aider à (re)concevoir les processus opérationnels. Par exemple, lorsqu’on lui a demandé s’il croyait que les auditeurs internes créaient des obstacles à l’innovation, un cadre d’un secteur autre que l’audit au niveau provincial a affirmé ce qui suit :

« J’ai connu l’expérience inverse! Il y a quelques années, nous avons changé notre façon d’assurer la prestation [d’un service interne] aux ministères, de façon à nous permettre de regrouper l’expertise actuelle, d’économiser de l’argent sur le recours à des expertsconseils et d’offrir un meilleur service. Le nouveau système a été conçu avec le conseil de la [Division de la vérification interne de l’Ontario]. Ils nous ont aidés à innover en améliorant la conception. »

Cet argument de base – bâtir le rôle des auditeurs internes en tant que conseillers opérationnels pourrait être la chose la plus sensée à faire pour qu’ils contribuent à l’innovation dans le secteur public – a été présenté par plusieurs cadres de l’audit.


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Enfin, plusieurs personnes interviewées ont également parlé de la possibilité de tirer profit des services d’audit afin de pousser des éléments plus précis des réformes de la gestion de leur organisation. Les détails varient selon les administrations, mais ils pourraient comprendre la mise en œuvre de méthodes « lean » et de systèmes de gestion axés sur les résultats. Ces initiatives à l’échelle de l’entreprise visent à transformer la façon dont la gestion publique est exercée dans leurs administrations respectives. En tant que conseillers dignes de confiance dans la conception de contrôles de gestion, les auditeurs internes pourraient aider les gestionnaires à mieux comprendre et à appliquer les principes et pratiques associées à ces initiatives de réforme lorsqu’on fait appel à eux pour fournir des conseils sur les projets en cours ou examiner les processus ou les programmes actuels. En plus d’offrir des missions de conseil liées à ces processus, les auditeurs peuvent également cerner l’endroit où ces méthodes pourraient s’avérer utiles en vue de traiter les faiblesses relevées dans le cadre d’un audit de l’assurance.

Évidemment, pour jouer un tel rôle, les auditeurs internes doivent euxmêmes bien connaître ces principes et ces méthodes. Dans cette perspective, certaines fonctions d’audit interne, comme le groupe d’audit interne de la fonction publique de la NouvelleÉcosse, ont donné une formation à certains de leurs auditeurs sur les techniques « lean » de gestion. Cependant, en plus d’acquérir l’expertise, les auditeurs internes doivent également demeurer étroitement liés à l’orientation stratégique générale de leur organisation, un élément qui est parfois absent. De plus, pour saisir pleinement cette possibilité, la fonction d’audit interne pourrait également devoir collaborer plus étroitement avec certaines parties de son organisation et être reconnue comme un allié potentiellement utile par les unités motivant ces initiatives principales. Comme nos intervenants l’ont signalé, dans certaines provinces, ces réformes de gestion plus vastes ont souvent été dirigées par les unités situées au secrétariat du cabinet ou au Trésor, sans participation de la fonction d’audit interne. [Traduction] « Le centre ne nous perçoit tout simplement pas comme ayant ce rôle ou ce potentiel », a déploré l’une des personnes que nous avons interviewées. Par conséquent, dans certaines administrations et organisations, il pourrait toujours être nécessaire de surmonter certaines perceptions désuètes à propos du rôle potentiel des auditeurs internes avant qu’elles puissent contribuer à ces efforts de transformation plus vastes.

Qu’il s’agisse de conseils sur la conception d’un processus opérationnel, d’aider à la mise en œuvre de nouvelles initiatives de réforme de gestion ou des audits de l’innovation plus inédits, cette approche à l’égard de l’appui de l’innovation dans le secteur public comprend essentiellement l’élargissement des missions de conseil dans le cadre du portefeuille de la fonction d’audit interne. Nous avons déjà prôné un tel développement plus tôt dans le rapport, en soulignant qu’on avait montré, dans la littérature universitaire, l’existence d’une corrélation entre une gamme de services plus vaste et des fonctions d’audit interne plus valorisées ou efficaces, et que les personnes que nous avons interviewées soutenaient grandement ce développement.

4.2.2 Aversion au risque et gestion du risque dans le secteur public

Comme nous l’avons signalé plus tôt, l’aversion au risque a depuis longtemps été désignée comme un obstacle à l’innovation dans le secteur public (p. ex. Borins, 2000, 2001, 2014; Bason, 2010; De Vries, Bekkers et Tummers, 2016). Au Canada, un certain nombre d’études récentes par des groupes de réflexion importants, comme le Forum des politiques publiques (2016), le Mowat Centre (Jarvis, 2016), l’Institute for Competitiveness and Prosperity (2016) et la Fondation canadienne pour la vérification intégrée (2010), ont tous désignés l’aversion excessive au risque comme un problème important dans l’ensemble du secteur public canadien, nuisant à son rendement, à sa capacité d’innover et limitant sa contribution au mieuxêtre et à la prospérité des Canadiens et des Canadiennes. Tous ont demandé que l’on prenne des mesures pour changer la culture des organisations publiques afin de faire place à une plus grande tolérance à l’égard de l’expérimentation, à la prise de risque et à l’échec dans l’espoir qu’elles deviennent plus novatrices.

La très grande majorité des personnes que nous avons interviewées percevaient de façon similaire l’aversion au risque comme un problème. [Traduction] « Il y a trop de processus et d’aversion au risque. Vous n’échouez pas dans la fonction publique », a affirmé un responsable de l’audit interne quelque peu sarcastique. Le responsable de l’audit d’un ministère fédéral a présenté un argument similaire :

« Nous vivons dans un environnement extrêmement réfractaire au risque. Même à la table de direction, il est impossible d’avoir une conversation honnête


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sur les échecs. Tout est perçu comme une critique personnelle. Les conversations tournent souvent autour de la façon d’empêcher les gros titres. Comment peut-on faire preuve d’intelligence et de stratégie à l’égard de la gestion des risques si nous ne parlons pas des échecs? »

Un cadre supérieur à l’intérieur d’un ministère provincial, en racontant une expérience pour illustrer le problème, a expliqué ce qui suit : [traduction] « Nous avons tenté de mettre sur pied un cadre de gestion du risque, puis nous nous sommes aperçu que nous avions une tolérance zéro au risque… Vous n’avez pas besoin d’une gestion du risque très sophistiquée lorsque vous voulez atténuer tous les risques autant que possible! »

Les auditeurs internes qui ont répondu à notre sondage semblaient largement d’accord avec ce diagnostic. 62 p. 100 de nos répondants croient qu’une plus grande innovation dans le secteur public est impossible sans une plus grande tolérance du risque. 72 p. 100 croient également qu’une plus grande innovation est impossible sans une meilleure gestion du risque et 63 p. 100 sont d’avis qu’une plus grande innovation demande une meilleure gestion des contrôles administratifs.

Si l’aversion au risque et la mauvaise gestion du risque nuisent à l’innovation, alors cela suggère manifestement un rôle pour les auditeurs en matière d’innovation. Comme nous l’avons soutenu plus tôt dans le présent rapport, une plus grande participation des auditeurs internes à l’éducation en matière de gestion du risque et au déploiement de la gestion du risque d’entreprise constitue une voie prometteuse en vue d’aider l’audit interne à accroître sa contribution au secteur public. Dans cette perspective, 49 p. 100 des répondants à notre sondage croient que leur capacité d’aider leur organisation à innover sera accrue s’ils travaillaient plus étroitement en collaboration avec la gestion du risque. Seulement 25 p. 100 des répondants étaient en désaccord. Une meilleure compréhension de la gestion du risque et de ses outils aiderait les organismes publics à développer une culture de gestion intelligente du risque (Fondation canadienne pour la vérification intégrée, 2010: 23-24).

Évidemment, les auditeurs internes ne transformeront pas par euxmêmes la culture de leur organisation. L’aversion au risque est le résultat d’un ensemble complexe de forces sociales et politiques qui va bien audelà de leur portée. Comme nous l’a rappelé un sousministre interviewé dans l’une des provinces : traduction] « Le problème de l’aversion au risque est réel, la question fondamentale concerne ce qui provient des médias et des politiques d’opposition. Les auditeurs peuvent ajouter au problème, mais ils ne sont pas le problème ». Cela dit, la contribution de l’audit interne ne devrait pas être sousestimée. Comme l’a souligné la Fondation canadienne pour la vérification intégrée, « [t]out changement culturel nécessite du renforcement selon plusieurs angles » (Fondation canadienne pour la vérification intégrée, 2010: 24). Compte tenu de leur expertise sur comment équilibrer risques et contrôles, les auditeurs peuvent très certainement apporter une contribution importante à une telle transformation de la culture.

En fait, le rôle des auditeurs internes peut s’avérer particulièrement important en raison du fait qu’ils ont le potentiel d’être [traduction] « les gardiens de la culture organisationnelle » (Sarens et coll., 2009: 103), au moyen de leur position centrale transversale pour aider à diffuser et à reproduire les normes organisationnelles, à la fois officielles et implicites, à propos de la façon d’approcher les contrôles de risque et administratifs dans le cadre de leurs missions de conseil et d’assurance. Par exemple, les questions soulevées, le langage utilisé dans la description des lacunes ou des forces de la direction, ainsi que l’essence et la présentation des recommandations envoient des signaux à l’ensemble de l’organisation à propos des normes de conduite attendues et des attitudes (in)désirables à l’égard de la prise de risques. Dans l’éventualité d’un échec, les entrepreneurs publics ne devraient pas être réprimandés et les audits qui relèvent les problèmes devraient également souligner le bon travail dans la gestion des risques. Conformément aux termes d’un responsable de l’audit au niveau fédéral : [traduction] « Nous devrions prendre soin de ne pas frapper sur les gens parce qu’ils ont pris un peu plus de risque pour trouver des façons de mieux faire les choses. En ce qui me concerne, il s’agit d’un problème de ton, de communication autant que d’un problème concernant la façon de mener les audits : nous ne devrions pas donner l’impression qu’ils ont eu tort d’essayer quelque chose de nouveau ». Bien entendu, les rapports d’audit devraient également jouer un rôle en vue de s’assurer qu’on apprend autant que possible des tentatives d’innovation.


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Les personnes que nous avons interviewées ont largement appuyé un tel rôle de l’audit interne, mais certains d’entre eux ont également souligné que la promotion de ce changement dans la culture organisationnelle exigerait parfois que les auditeurs internes aient conscience de leur propre attitude à l’égard des risques et des contrôles. Comme l’a fait valoir le sousministre d’une province :

« L’audit présente cette énorme possibilité d’aider le secteur public à comprendre comment échouer d’une manière utile, comment “échouer vers l’avant”, mais il reste encore beaucoup de travail à faire dans la collectivité de l’audit pour comprendre son rôle à cet égard. En outre, les gestionnaires doivent également apprendre à interpeler les auditeurs de cette façon, à demander de l’aide et être ouverts aux conseils. »

Audit interne, risque et innovation Entièrement d’accord,

d’accord, plutôt d’accord

Ni d’accord ni en

désaccord

Entièrement en désaccord, en désaccord,

plutôt en désaccord

Une plus grande innovation dans le secteur public est

impossible sans une plus grande tolérance au risque. 62,1 % 18,7 % 19,2 %


impossible sans une meilleure gestion du risque.71,9 % 17,1 % 11,0 %


impossible sans une meilleure gestion des contrôles. 63,2 % 22,5 % 14,3 %

Ma capacité de promouvoir l’innovation serait accrue si je

travaillais plus étroitement avec la gestion du risque. 49,1 % 25,4 % 25,4 %

Les échecs sont un élément nécessaire du processus

d’innovation. 75,3 % 15,3 % 9,4 %

Il y a une plus faible tolérance à l’égard de l’échec des

projets dans le secteur public que dans le secteur privé. 46,4 % 24,2 % 29,3 %

En tant qu’auditeur interne, j’ai l’impression de ne pas

pouvoir promouvoir quoi que ce soit qui augmente le

risque général pour mon organisation.

36,8 % 23,6 % 39,2 %

Tableau 7


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Un responsable de l’audit interne au niveau fédéral a également signalé ce qui suit :

« Souvent, les gestionnaires veulent en réalité que nous leur disions les contrôles à utiliser, mais nous devons vraiment tenter de faire en sorte qu’ils connaissent mieux leurs risques et les aider à réfléchir aux façons de décider des contrôles appropriés. [...] De notre côté, nous poussons parfois trop les contrôles. C’est une réponse facile. Mais, nous devrions également demander si les gestionnaires “contrôlent excessivement” les choses. Les contrôles sont souvent là en raison de l’historique sans un réexamen périodique quant à l’endroit où les risques réels se trouvent. »

Le responsable de l’audit d’un autre ministère a présenté un argument similaire :

« Pour le moment, je dois dire que la gestion du risque est toujours une réflexion après coup, une obligation administrative [pour les gestionnaires]. [...] Il y a beaucoup à faire avant d’atteindre notre objectif d’avoir des “contrôles intelligents” – aussi peu que possible, mais des contrôles intelligents qui font le travail. Pour nous, il est toujours plus facile de recommander de nouveaux contrôles, il s’agit donc d’un changement d’attitude pour les gestionnaires et les auditeurs internes. »

À cet égard, il est aussi intéressant de souligner que, malgré le fait qu’une majorité de nos répondants voient un besoin relatif à une plus grande tolérance au risque et à une meilleure gestion du risque, 37 p. 100 de nos répondants estimaient tout de même qu’ils ne pouvaient pas promouvoir quoi que ce soit qui entraînerait une augmentation du risque général pour leur organisation.

Tout de même, la possibilité est là pour que les auditeurs internes aident le secteur public à devenir plus novateur

en contribuant à changer la culture d’aversion au risque et en appuyant l’acquisition de meilleures pratiques de gestion du risque. Le responsable de l’audit interne dans une province l’a peut-être dit de la meilleure façon :

« Les cadres du secteur public ont une compréhension adéquate des risques, mais les gestionnaires aux niveaux inférieurs en ont une compréhension qui va de bonne à mauvaise. Ils sont simplement trop axés sur le quotidien pour avoir le temps de prendre un pas de recul et de voir le portrait d’ensemble. Il n’y a pas suffisamment de conversations à propos de la tolérance au risque. [...] Donc, une meilleure gestion du risque fait partie de ce dont on a besoin pour l’innovation et l’audit interne peut jouer un rôle clé afin d’aider les personnes à comprendre le risque. Il s’agit d’une contribution clé que nous pouvons apporter à l’innovation. »

4.2.3 Audit interne et les facilitateurs de l’apprentissage organisationnel

Comme nous l’avons vu plus tôt, l’innovation dans le secteur public est plus qu’une tolérance au risque plus élevée et une gestion du risque plus intelligente. Un niveau élevé d’apprentissage organisationnel est aussi particulièrement important. Dans le secteur privé, il a été démontré que l’apprentissage organisationnel menait à l’innovation. En fait, la littérature sur la gestion montre une relation positive entre l’apprentissage organisationnel, l’innovation et le rendement, l’innovation assurant la médiation de la relation entre l’apprentissage et le rendement (Jimenez-Jimenez et Sanz-Valle, 2011). Compte tenu du fait que l’une des principales sources de valeur offerte par une fonction d’audit interne est sa contribution à l’apprentissage organisationnel, il existe une convergence évidente entre une fonction d’audit interne plus efficace, à valeur ajoutée et le développement d’un secteur public plus novateur. En d’autres termes, la plupart des changements dont il a été question dans la troisième partie du présent rapport, d’une diffusion plus systématique et plus élargie des leçons tirées des travaux d’audit à l’amélioration de la communication


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des constatations d’audit et à l’utilisation plus efficace de l’analyse de données, contribueraient non seulement à accroître la valeur et l’efficacité de l’audit interne; elles contribueraient aussi à accroître la capacité du secteur public à apprendre et à innover à partir de l’expertise et du travail des auditeurs.

La recherche sur l’apprentissage organisationnel fournit des éléments de preuve qui devrait accroître la confiance envers cette stratégie. Cette littérature indique clairement que l’apprentissage opérationnel est beaucoup plus que la simple génération de renseignements et de connaissances. Supposer qu’une organisation rendra instinctivement disponibles la plupart de ses renseignements et de ses connaissances, y compris les constatations et l’expertise des auditeurs internes, serait faire preuve d’un optimisme excessif. Le leadership, la culture, les arrangements structurels et les processus des organisations ont une incidence sur la façon dont les connaissances sont acquises, interprétées, diffusées, utilisées par les gestionnaires et, éventuellement, stockées aux fins d’une récupération future (p. ex. Argysis et Schon, 1978; Senge, 1990; Huber, 1991; Brodtrick, 1998; Finger et Brand, 1999; Reagans et McEvily, 2003; Naot, Lipshitz et Popper, 2004; Lopez, Peon et Ordas, 2005; Garvin, Edmondson et Gino, 2008). Il ne fait aucun doute que certaines organisations sont meilleures que d’autres pour ce qui est de l’intégration des processus d’apprentissage à leurs routines organisationnelles (Rashman, Withers et Hartley, 2009: 476).

En conséquence, pour les auditeurs internes désireux d’avoir une incidence sur leur organisation, le fait de se concentrer sur la génération d’idées au moyen d’audits de qualité et d’analyses rigoureuses ne représente au mieux que la moitié du combat à livrer. Pour maximiser sa [traduction] « valeur d’apprentissage », une fonction d’audit interne doit également tenir compte sérieusement de la façon dont sa conception et ses pratiques facilitent non seulement la génération et l’acquisition de connaissances à propos des contrôles, de la gestion du risque et d’une bonne gouvernance, mais aussi leur transfert aux utilisateurs éventuels, les conditions de sa réception, sa diffusion à l’échelle de l’organisation, entre autres. Pour aider à ce processus, il convient de souligner certains des mécanismes d’apprentissage et des facilitateurs de l’apprentissage organisationnel concrets dont l’efficacité a été observée dans le secteur public canadien dans une recherche précédente.19

À cet égard, en s’inspirant des points de vue de centaines de cadres de la fonction publique fédérale, Jacques Barette et ses collègues présentent une des quelques études qui cherchent à cerner les facilitateurs de l’apprentissage organisationnel dans le secteur public canadien (Barette et coll., 2012). L’étude a relevé 29 facilitateurs de l’apprentissage organisationnel appartenant à cinq catégories : l’acquisition et la transformation des connaissances, le soutien à l’apprentissage organisationnel, la culture de l’apprentissage organisationnel, le leadership de l’apprentissage et la gestion stratégique. Dans le tableau qui suit, nous énumérons 18 de ces facilitateurs qui semblent grandement pertinents à la pratique de l’audit interne.

Comme nous pouvons le voir, une fonction d’audit interne peut naturellement contribuer à l’apprentissage organisationnel en appuyant ou en fournissant bon nombre de ces facilitateurs. Par exemple, en discutant de leur valeur unique pour leur organisation, de nombreuses personnes interviewées ont insisté sur l’avantage d’être une fonction horizontale, de miser sur les renseignements provenant des quatre coins de leur organisation, d’acquérir un point de vue transversal du rendement et des défis organisationnel, et d’être en mesure de diffuser les connaissances à l’échelle de l’organisation. À ce titre, la fonction d’audit interne est dans une bonne position afin d’encourager l’échange de renseignements à l’échelle des unités, un des facilitateurs de l’apprentissage organisationnels.

De par sa nature même, la fonction d’audit interne est aussi un fournisseur important d’évaluations régulières des processus et de l’utilisation des ressources. Dans le cadre de son travail d’audit, elle devrait appuyer une remise en question fondée sur des éléments probants et rigoureuse de la valeur et de l’utilité des règles administratives actuelles. En faisant intervenir son expertise sur l’utilisation des contrôles et la gestion du risque, elle peut également faire intervenir et diffuser de nouvelles idées à propos de pratiques exemplaires dans ce secteur de responsabilité. Qui plus est, la fonction d’audit interne, dans le cadre de ses examens et de ses évaluations des processus et des pratiques, se trouve dans une bonne situation afin de déterminer les principaux besoins de formation, ainsi que la fourniture éventuelle d’une telle formation, dans ses domaines d’expertise (p. ex. fraude, éthique et évaluation du risque). Toutes ces activités concernent directement certains des principaux facilitateurs de l’apprentissage organisationnels.


69

Facilitateurs sélectionnés de l’apprentissage organisationnel dans la fonction publique fédérale

Les structures horizontales encouragent l’échange entre les unités ou l’ensemble de l’organisation

Les nouvelles idées sont diffusées rapidement dans l’ensemble de l’organisation

Les systèmes distribuent des renseignements dans un format facile à comprendre et accessible

Les pratiques de travail utiles sont communiquées entre les employés

Les gestionnaires s’assurent que les renseignements sont diffusés à l’échelle de l’organisation

Il y a un examen et une réflexion afin d’analyser la raison pour laquelle un projet et un programme a réussi ou échoué

Il y a une évaluation régulière des objectifs, des activités, des méthodes et de l’utilisation des ressources

D’autres personnes au sein de l’organisation sont informées des leçons retenues des mesures passées

L’organisation rend des renseignements clés accessibles par l’intermédiaire de systèmes d’information

L’organisation examine les rapports disponibles en prévision du changement

Il existe un appui concret (p. ex. ressources, outils) pour l’apprentissage et le perfectionnement professionnel des

gestionnaires

Les employés reçoivent une formation sur les besoins déterminés

Les employés peuvent appliquer en cours d’emploi ce qu’ils ont appris pendant leur formation

L’organisation est ouverte au changement et à l’innovation

L’organisation encourage les échanges et l’aide mutuelle

L’utilité et la valeur des règles officielles peuvent être remises en question

L’organisation encourage une attitude expérimentale

L’organisation perçoit tous les changements comme une possibilité, pas comme une menace

Source : adapté de Barette et al., 2012: 143.

Tableau 8


70

En résumé, la fonction d’audit interne actuelle occupe une place permettant d’appuyer naturellement des processus d’apprentissage organisationnel en matière d’acquisition et de transformation des connaissances, de soutien à l’apprentissage organisationnel et de l’encouragement d’une culture d’apprentissage organisationnel. Ce qui pourrait être nécessaire, selon l’organisation, est l’apport de certaines modifications aux structures, à la politique ou aux pratiques afin de permettre à la fonction d’audit interne d’offrir encore plus de valeur à cet égard. Dans la troisième partie du présent rapport, nous avons discuté de huit domaines où de telles modifications pourraient être avantageusement envisagées. Cependant, pour saisir pleinement ces possibilités, il serait impératif que les responsables de l’audit interne et, de façon plus générale, les auditeurs internes, réfléchissent de façon plus explicite en termes d’apprentissage organisationnel et qu’ils examinent plus systématiquement le rendement de leur fonction d’audit interne à l’égard des pratiques en matière de gestion des connaissances.

Cette approche en vue d’appuyer l’innovation dans le secteur public peut également être justifiée par le fait que les auditeurs internes euxmêmes semblent avoir un point de vue passablement critique de la capacité d’apprentissage actuelle de leur organisation. Notre sondage comprenait un certain nombre de questions sur l’apprentissage organisationnel. Parmi nos répondants, seuls 28 % croyaient que leur organisation est ouverte à la critique constructive et seuls 35 % d’entre eux croyaient qu’elle encourage le conflit et le débat productifs dans les discussions internes. 34 % de nos répondants ont également convenu que, à l’intérieur de leur organisation, les points de vue et les hypothèses bien établies ne sont tout simplement jamais contestés ou remis en question, et seuls 33 % ont indiqué que leur organisation encourage l’expérimentation et les solutions de rechange pour accomplir le travail. Finalement, seuls 30 % des répondants ont indiqué que leur organisation disposait de procédures afin d’assurer que les leçons retenues dans le cadre d’un projet sont transmises aux autres qui accomplissent des tâches similaires. En résumé, il semble clair que la plupart des auditeurs internes croient qu’on peut encore faire beaucoup pour transformer leur organisation en une organisation qui apprend.

Enfin, pour d’autres dirigeants dans le secteur public, il existe une possibilité manifeste d’utiliser les processus d’audit interne afin [traduction] « d’intégrer » les systèmes et les routines d’apprentissage au sein de leur organisation, l’une des caractéristiques communes associées à une organisation qui apprend ayant du succès (voir Rashman, Withers et Hartley, 2009: 476) et, en fin de compte, d’une organisation qui est plus novatrice et dont le rendement est meilleur. Au-delà de la responsabilisation et de l’assurance, une fonction d’audit interne efficace résolue à maximiser sa valeur d’apprentissage mérite très certainement un appui solide et uniforme dans le cadre d’une stratégie plus vaste en vue de rendre le secteur public plus novateur, fondé sur des éléments probants et à haut rendement.


71


72

CONCLUSION

On nous a demandé d’enquêter sur la façon dont les fonctions d’audit interne pourraient améliorer

l’efficacité et maximiser la valeur qu’elles apportent au secteur public à l’avenir. Sur la base d’un examen de la

littérature universitaire et d’une recherche empirique, nous concluons que la valeur de l’audit interne repose

essentiellement sur sa capacité à rassurer et à offrir un certain confort aux cadres supérieurs, mais aussi de

favoriser l’apprentissage organisationnel nécessaire à l’amélioration continue des processus administratifs

de l’organisation. Nous concluons également que la meilleure façon d’accroître la valeur de la fonction

d’audit interne dans les prochaines années est d’améliorer sa contribution à l’apprentissage organisationnel.

Qui plus est, à une époque où l’on demande au secteur public de devenir plus modeste, efficace et novateur,

il devient encore plus important de mettre l’accent sur la maximisation de l’apprentissage et l’amélioration

continue.

Il ne fait aucun doute que les auditeurs internes jouent un rôle important dans le secteur public en assurant

une bonne « troisième ligne de défense » contre des contrôles inefficaces, une mauvaise gouvernance et

une gestion du risque défectueuse. Cependant, le fait d’assurer une bonne défense n’épuise pas la valeur

qu’une fonction d’audit efficace apporte à un organisme public. Une bonne défense doit également appuyer

de façon proactive la capacité de son équipe d’accomplir son travail. Les auditeurs internes d’aujourd’hui

peuvent également jouer un rôle important en vue de faciliter l’apprentissage organisationnel, voire

l’innovation. Cependant, pour concrétiser ce potentiel, il faut accorder une plus grande attention aux façons

dont les auditeurs peuvent recueillir, analyser et diffuser de façon plus efficace les connaissances et leur

savoir-faire aux quatre coins de leur organisation. Nous espérons que notre rapport aura présenté certaines

des possibilités sur ce plan.

C’est un cliché bien connu que les universitaires aiment terminer leurs rapports de recherche en insistant

sur la nécessité de mener d’autres recherches. Tout de même, nous serions négligents de ne pas signaler

l’insuffisance des études consacrées à mieux comprendre l’audit interne dans le secteur public. Il existe une

gamme de questions et d’enjeux importants qui pourrait justifier des travaux futurs. Par exemple, on pourrait

apprendre beaucoup de l’examen de la façon dont les cadres et les gestionnaires des opérations perçoivent

leur fonction d’audit, les répercussions réelles des audits sur leur travail, sur leur attitude à l’égard du risque

ou sur leur compréhension des contrôles, entre autres. Pour comprendre pleinement la relation entre l’audit

interne, le rendement organisationnel et l’innovation, nous devons en savoir plus à propos des répercussions

comportementales des pratiques d’audit à l’égard des entités auditées. Cependant, de l’interaction entre les

fonctions d’audit et de gestion du risque aux effets des pratiques d’audit particulières ou des efforts consacrés

à l’utilisation des nouvelles techniques d’analyse des données, les autres possibilités sont nombreuses. Il ne

fait aucun doute que certaines de ces recherches pourraient aider à réfléchir davantage sur la contribution

potentielle de l’audit interne dans le secteur public. Nous espérons que le présent rapport aura apporté une

contribution modeste à cet égard.

CONCLUSION


73

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77

Annexe A : Sources et méthodes

L’approche méthodologique du projet a été examinée par le Comité d’éthique de l’Université d’Ottawa afin d’assurer la

conformité avec l’Énoncé de politique des trois Conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (2e éd. 2010). L’ap-

probation éthique du projet (numéro de dossier 09-15-07) a été accordée le 13 octobre 2015.

Trois principales méthodes de collecte de données différentes ont été utilisées dans le cadre de ce projet : des discussions en

table ronde, des entrevues ouvertes en personne et au téléphone, et un sondage en ligne.

Table ronde (16 novembre 2015)

La table ronde a eu lieu le 16 novembre 2015 à l’Université d’Ottawa. Il y avait 11 participants actifs, un modérateur, deux ob-

servateurs et deux chercheurs. La table ronde a duré environ deux heures. Les membres participant ont inclus des cadres

supérieurs hauts placés du gouvernement fédéral du Canada, du gouvernement de l’Ontario et de l’Institute of Internal Audi-

tors, ainsi qu’un groupe d’anciens fonctionnaires qui siègent à des comités d’audit ministériels ou les président.

Les participants ont été informés à l’avance des questions dont on leur demanderait de discuter pendant l’activité. De manière

plus concrète, on les a invités à discuter de la façon dont ils perçoivent 1) les forces et faiblesses actuelles de l’audit interne

au gouvernement; 2) les secteurs où les participants croient que l’audit interne en soi a le plus grand potentiel d’innover; et

3) les façons dont l’audit interne pourrait favoriser une plus grande innovation à l’échelle du secteur public. La discussion a

été menée en vertu de la règle de Chatham House et les renseignements réunis ont éclairé la conception des entrevues et de

l’instrument de sondage.

Entrevuesouvertes(n=47)(defévrieràmai 2016)

Un total de 47 entrevues ont été menées auprès de responsables de l’audit à l’échelle du secteur public canadien. Lorsque

c’était possible, les entrevues ont été menées en personne, autrement elles ont été menées par téléphone. Cellesci ont duré

en moyenne entre 60 et 90 minutes. Les participants éventuels ont été identifiés avec l’aide du GIACC, de l’IIA, par l’intermé-

diaire de contacts indépendants avec des informateurs clés connus, des recherches dans le site Web ou des renvois de collè-

gues ou d’autres personnes interviewées. La plupart des personnes que nous avons interviewées étaient des responsables de

l’audit interne (les titres exacts varient), mais nous avons également interviewé des gestionnaires de l’audit, le contrôleur gé-

néral dans deux administrations, un sousministre provincial, un auditeur général adjoint, quelques présidents ou membres de

comités d’audit ministériel, certains gestionnaires principaux de programmes ou cadres supérieurs qui ne sont pas des audi-

teurs, et un professeur ayant une expertise dans l’audit interne. 18 répondants ont commencé à travailler pour les ministères

ou organismes fédéraux, alors que 28 répondants sont employés au niveau provincial ou territorial. En dépit de notre meilleur

effort, nous n’avons pas été en mesure d’obtenir d’entrevues en provenance de l’ÎleduPrinceÉdouard, du NouveauBrunswick

et de l’Alberta.

On a indiqué aux personnes que nous avons interviewées que le projet est une collaboration entre le GIACC et l’Université

d’Ottawa, et on les a informé que les résultats anonymes de l’étude seraient publiés dans un rapport du GIACC et qu’ils seraient

utilisés dans des publications universitaires subséquentes. Les entrevues étaient semistructurées. Elles étaient orientées par

six questions ouvertes portant sur l’examen de la façon dont la fonction d’AI ajoute de la valeur aux organisations, les forces

et les faiblesses perçues, sa capacité de s’adapter rapidement à un environnement évolutif et son potentiel en vue d’appuyer

l’innovation dans le secteur public de façon plus générale. Cependant, on a également encouragé les personnes interviewées

à parler librement et ouvertement à propos des enjeux qu’ils estimaient importants pour l’avenir de l’AI dans le secteur public

canadien. En règle générale, la candeur des personnes interviewées a été remarquable elles ont été très généreuses de leur temps.

Sondageenligne(entrele21 avriletle10 juin)

La table ronde et les entrevues ouvertes, en plus de la littérature universitaire sur l’audit interne et la gouvernance du secteur

public ont permis de préciser la conception d’un sondage en ligne ciblant les praticiens de l’AI dans le secteur public canadien

aux quatre coins du pays. Une version préliminaire en format papier du sondage a été mise à l’essai antérieurement auprès d’un

petit groupe d’AI. La version comprenant les modifications finales a été traduite en français, puis convertie en format en ligne par

l’équipe technique de l’IIA (Orlando, FL), qui en a également assuré la distribution au moyen de sa propre liste des membres de


78

l’IIA. Initialement, le sondage utilisait des adresses URL fixes, mais la surveillance des taux de réponse a indiqué qu’il était peu

probable que nous rejoignions une part suffisante de notre public cible. Par conséquent, un lien vers le sondage a été affiché dans

le Centre de l’audit – Secteur public canadien et un lien ouvert plus transférable a été diffusé le 5 mai au moyen de 50 courriels

personnalités aux cadres de l’audit et aux membres de la collectivité de l’AI du secteur public canadien pour leur demander leur

aide afin de distribuer le sondage par l’intermédiaire de leurs réseaux respectifs. Au moyen de cette approche « boule de neige »,

nous avons obtenu 459 réponses, dont 400 étaient utilisables. Le directeur général de l’IIA – Canada estime que la population cible

se chiffre à environ 1 500 AI, ce qui donne un taux de réponse de 31 % (27 % de réponses utilisables). Nous sommes sincèrement

reconnaissants envers Matthew Inman, Karina Santoro, Shelley Pelkey et James Go de leur aide afin de joindre notre public cible.

Selon le nombre de filtres, le sondage contenait environ 110 questions – la plupart d’entre elles associées à une échelle de Likert

à sept points – et prenait environ 30 minutes à remplir. La première partie du sondage recueille des renseignements à propos des

antécédents du répondant, son expérience professionnelle et sa connaissance des normes de l’IIA. On leur a également demandé

de classer des énoncés à propos de ce qu’ils considèrent comme leur rôle le plus important. Cette section est suivie de 82 énoncés

où l’on demande aux répondants de les classer selon une échelle de Likert à sept points (1= Entièrement en désaccord; 7=

Entièrement d’accord). Aux fins du présent rapport, ces réponses ont été regroupées en trois catégories (1= Entièrement d’accord,

D’accord, Plutôt d’accord; 2= Ni d’accord ni en désaccord; 3= Entièrement en désaccord, En désaccord et Plutôt en désaccord)

afin d’améliorer la lisibilité. Ces énoncés portent sur la façon dont les AI perçoivent leur rôle au sein de l’organisation de manière

plus générale et particulièrement en relation avec la gestion du risque, l’innovation et la prestation de services consultatifs. Nous

incluons également des questions qui ciblent le rôle des organismes professionnels et le potentiel d’innovation à l’intérieur de

la fonction d’audit interne en soi. La dernière section du sondage recueillait des renseignements démographiques à propos des

répondants, de leurs titres professionnels et de leur utilisation de l’analyse de données.

Il s’agissait d’un sondage relativement éprouvant qui exigeait que les AI réfléchissent attentivement à différents aspects de leur

travail. Qui plus est, la nature diversifiée de la fonction d’AI soustend qu’un questionnaire « unique » n’était pas possible (p. ex. dans

certaines unités, les fonctions d’AI et d’évaluation sont réunies). La collectivité de l’AI s’est montré inhabituellement coopérative

à cet égard, comme en témoignent les 338 réponses relativement détaillées que nous avons reçu que nous avons reçues à la

question volontaire et ouverte située vers la fin du sondage où l’on demandait aux répondants leur opinion quant à savoir ce qui

serait le changement le plus important à apporter (le cas échéant) à la fonction d’audit interne, de façon à améliorer la valeur de sa

contribution au secteur public. Ces commentaires ont été codés par la suite dans 26 catégories.

Comme avec la plupart des instruments de sondage, notre approche souffre d’un certain nombre de mises en garde. Tout d’abord,

nous n’avons pas été en mesure d’obtenir un chiffre précis quant au nombre d’AI du secteur public au Canada. Notre taux de

réponse est fondé sur une estimation présentée par l’IIA. Nous sommes également conscients que le sondage était éprouvant et

relativement long, ce qui pourrait avoir donné lieu à des nonréponses et avoir contribué aux 4 % de réponses inutilisables. Nous

avons reçu trois commentaires à propos du sondage – un indiquant une confusion quant à l’absence d’option « je ne sais pas »

(le répondant ne considérait pas une cote de 4 (ni en accord ni en désaccord) comme une solution de rechange valable) et un

indiquant confusion quant à savoir si le terme « organisation » renvoyait au ministère ou à la fonction d’audit. La référence à

« organisation » était définie dans le préambule, mais avec le recul, nous aurions dû le rappeler aux répondants à des endroits clés

dans le sondage.

Analyses des données

Les données recueillies au moyen de ces trois approches sont substantielles, très riches et il faudra un certain temps pour

les analyser en profondeur. Les tables rondes et les entrevues présentent un aperçu qualitatif des questions auxquelles la

fonction d’AI est confrontée, alors que le sondage en ligne présente un portrait plus quantitatif de la façon dont les praticiens

aux quatre coins du pays perçoivent ces questions. On a utilisé le logiciel SPSS pour coder et organiser les données dans la

première occurrence, puis pour calculre les statistiques descriptives des réponses par la suite. Un certain nombre de tests

t et de tests du chi carré ont été utilisés pour enquêter sur les différences entre les réponses des AI au niveau provincial et

fédéral. Ces résultats ont été utilisés afin de compléter les comptes rendus discursifs. Tout au long du présent rapport, nous

nous sommes efforcés de demeurer aussi objectifs que possible en décrivant nos constatations conformément à notre man-

dat. Par conséquent, nos recommandations peuvent sembler un peu timide, mais elles sont fondées sur un compte rendu

systématique représentatif des points de vue des AI du secteur public canadien à propos de leur fonction, de ses forces et de

ses faiblesses, de sa valeur ajoutée, et de sa capacité à innover et à appuyer l’innovation.


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Notes en fin de document

1 Jon Whitfield, dans son témoignage devant le Treasury Committee de la UK House of Commons, le mardi 9 février 2016 (London : Oral Evidence: Government Internal Audit Agency, HC 786).

2 Au Québec, les ministères doivent préparer des rapports annuels évaluant leur rendement par rapport à leur plan stratégique. Le rapport, déposé devant l’Assemblée législative, doit contenir une affirmation de l’administrateur général selon laquelle les renseignements présentés sont fiables et appuyés par des contrôles internes adéquats. Voir l’article 24 de la Loi sur l’administration publique: http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/A_6_01/A6_01.html De nombreuses personnes interviewées ont remis en question le fait de demander à une fonction d’audit interne de consacrer autant de temps à appuyer la production de ces rapports annuels.

3 Dans le secteur public, les questions liées au « client principal » et la voie hiérarchique de la fonction d’audit sont encore plus complexes que dans le secteur privé. Même si les organisations privées ont habituellement un conseil agissant comme organe directeur (et un comité d’audit gérant l’audit interne en son nom), c’est seulement le cas dans certains organismes publics. Au Canada, pour l’administration publique centrale, l’organe directeur est en fait le Cabinet, mais les fonctions d’audit interne rendent rarement compte au Cabinet ou à l’un de ses comités. Autant que nous sachions, c’est seulement réellement le cas en ColombieBritannique, même si un plus grand nombre de rapports sommaires sont envoyés aux comités dans certaines autres administrations provinciales. Dans la plupart des administrations, la fonction d’audit interne relève fonctionnellement d’un comité d’audit principalement composé de cadres supérieurs (d’administrateurs généraux et d’administrateurs généraux adjoints) et, parfois, de membres externes. Cependant, il convient de souligner que, pour protéger l’impartialité de la fonction publique, les administrateurs généraux de la fonction publique sont souvent légalement tenus de rendre compte directement de la conformité et du rendement de certains processus administratifs principaux qui relèvent de leur pouvoir (p. ex. dotation, gestion des dépenses). Dans de telles circonstances, il est logique pour la fonction d’audit interne de les appuyer plutôt que les ministres.

4 Le modèle des trois lignes de maîtrise est établi dans une « prise de position » qui, à titre de partie de l’International Professional Practices Framework (Cadre de référence international des pratiques professionnelles) de l’IIA, offre des dispositions non obligatoires, mais « fortement recommandées ».

5 Par exemple, cette conception est manifestement incarnée dans un document de travail non publié par le BCG fédéral, qui tente de façonner une vision pour l’avenir de la profession à l’intérieur de la fonction publique fédérale. Voir le Bureau du contrôleur général (2013) A Value Proposition: A recognized and sustainable professional internal audit community across the Government of Canada to strengthen the accounting officer model ([Une proposition de valeur : Une collectivité d’audit professionnelle reconnue et durable à l’échelle du gouvernement du Canada pour renforcer le modèle d’agent comptable]), Ottawa, rapport non publié.

6 Bien que ces réformes aient été essentielles, il convient de souligner que les efforts en vue de renforcer et de recentrer l’audit interne fédéral sur les engagements en matière d’assurance ont commencé à la fin des années 1990 avec l’initiative de « fonction de contrôleur moderne », la (nouvelle) séparation des fonctions d’audit interne et d’évaluation, et l’adoption d’une nouvelle Politique sur la vérification interne (Secrétariat du Conseil du Trésor, non daté : 4).

7 Voir, par exemple, la page Web de l’Institute intitulée « Value proposition: Internal auditing’s value to stakeholders (Proposition de valeur : valeur de l’audit interne pour les intervenants) » à https://na.theiia.org/about-us/about-ia/Pages/Value-Proposition.aspx

8 Même s’il est utile sur le plan analytique d’établir une distinction entre les deux, l’apprentissage et le confort sont en fait liés. Comme l’ont signalé les études sur l’audit dans le secteur privé, les membres d’un comité d’audit éprouvent un plus grand sentiment de confort à l’égard de l’environnement de contrôle de leur organisation lorsqu’ils ont confiance que les gestionnaires opérationnels apprennent des constatations d’audit et qu’ils les utilisent afin d’améliorer leurs processus et leurs pratiques (Gendron et coll., 2004; Sarens et coll., 2009). En ce sens, les résultats de l’apprentissage efficace aident également l’audit interne à satisfaire à la demande de confort de la haute direction.

9 Il existe une différence conceptuelle importante entre la valeur et l’efficacité. Cependant, on peut facilement imaginer une fonction de vérification interne assurant efficacement la prestation d’une mission d’audit qui a peu de valeur pour son organisation. Par conséquent, même si le fait de ne pas réussir à offrir un service de grande valeur soustend qu’une certaine valeur potentielle n’est pas réalisée, l’efficacité de l’audit interne ne devrait pas devenir synonyme de


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services d’audit à valeur ajoutée. Malheureusement, la littérature sur l’audit interne (les rapports sur l’industrie et les articles universitaires) utilise souvent ces termes de façon interchangeable. Dans ce rapport, nous travaillons en fonction du principe voulant que l’efficacité soit un élément important – mais seulement un élément – du processus de génération de valeur d’une fonction de vérification interne.

10 Il convient de souligner que, compte tenu des défis méthodologiques, la plupart de ces études se fondent en bonne partie sur l’autoévaluation et les perceptions des auditeurs internes, notamment les dirigeants principaux de la vérification dans le secteur privé, pour reconnaître les caractéristiques clés. En d’autres termes, il y a quelques mesures objectives de la valeur de l’efficacité. On pourrait débattre que la valeur de certaines tentatives récentes visant des mesures plus objectives, par exemple l’utilisation du « pourcentage de recommandations d’audit mises en œuvre » comme indicateur de l’efficacité, n’offre qu’une mesure brute et partielle du concept. De plus, même un tel indicateur dépend nécessairement de l’autodéclaration et des estimations à l’interne. Pour une discussion sur les mesures des processus, des extrants et des résultats de l’efficacité de l’audit utilisés dans la littérature, voir Arena et Azzone, 2009: 48-49.

11 Compte tenu des différences structurelles entre les secteurs privé et public, nous avons ignoré certains des facteurs traités dans la littérature sur l’audit interne, mais qui ne s’appliquaient pas à un environnement du secteur public.

12 Dans certaines fonctions publiques, l’indépendance de la fonction est renforcée par des protections institutionnelles supplémentaires. Par exemple, dans la fonction publique fédérale, le Bureau du contrôleur général protège les budgets de l’audit interne. C’est également partiellement le cas en Ontario, où une certaine partie du financement est attribuée centralement, alors qu’une autre partie provient des ministères.

13 Conseil du Trésor du Québec (2006) « Orientations concernant la vérification interne », Recueil des politiques de gestion, C.T. 204419 du 6 novembre 2006.

14 En fait, comme le soutiennent Nutley et Davies (2001), une attention au contexte pourrait s’avérer encore plus importante pour l’apprentissage organisationnel dans le secteur public, en raison de la dynamique organisationnelle créée par la nature plus contestée et politique des processus de service et des résultats, de même que les répercussions des attentes uniques en matière de responsabilisation. Il peut s’avérer plus difficile de transplanter des solutions plus génériques ou des pratiques exemplaires du secteur privé en matière de gestion à un tel environnement.

15 Des exceptions sont faites, par exemple, en ce qui concerne les rapports d’audit qui pourraient compromettre la sécurité du public, mettre en danger les activités du gouvernement ou fournir des renseignements qui pourraient être utilisés pour commettre une fraude à l’égard du gouvernement.

16 La controverse portait sur l’audit interne de huit programmes de subventions et de contributions du ministère fédéral de Développement des ressources humaines (DRHC), qui a été lancé de façon proactive en 2000. L’audit a examiné de façon aléatoire 459 dossiers de projet pour évaluer s’ils contenaient les documents adéquats et a relevé qu’il manquait à une part importante des dossiers certains des documents attendus, par exemple le formulaire de demande original (15 % des dossiers), les prévisions des flux de trésorerie (72 % des dossiers) ou une description convenable des résultats attendus du projet financé (11 % des dossiers). En raison de ces lacunes, l’audit exigeait une meilleure surveillance du projet, de meilleures procédures de passation de marché et de meilleures pratiques financières. Le ministère a accepté les recommandations de l’audit et environ la moitié du rapport d’audit divulgué au public portait sur la description d’un plan d’action exhaustif en vue d’améliorer la gestion des programmes.

Cependant, en ayant recours au budget estimatif total des huit programmes, les médias nationaux ont mal interprété les constatations de l’audit comme une preuve que le gouvernement [traduction] « avait perdu des millions de dollars ». Alimenté par la politique partisane, l’audit n’a pas tardé à donner lieu à une controverse politique nationale qui s’est étirée sur des mois, a fait l’objet de plus de 800 questions posées par l’opposition officielle à la ministre de RHDC et a éventuellement mené à l’adoption de nouvelles procédures de demande de subvention qui imposaient un niveau de travail étourdissant au ministère et aux auteurs de demandes, dont un grand nombre étaient de petits groupes communautaires. Les procédures d’approbation introduites en réponse à la controverse exigeaient initialement que l’on remplisse 24 formulaires et listes de contrôles distincts, certains d’entre eux comportant 1 800 zones d’information individuelles (Good, 2003: 117). Pendant ce temps, près d’un an après que la controverse a éclaté, un examen ministériel de 17 000 dossiers de projet n’a décelé en réalité que 85 000 $ au titre de paiements en trop dans le cadre des programmes visés par l’audit.

On pourrait dire que le scandale qui a touché RHDC est devenu l’exemple ultime d’un audit interne, utilisé à l’origine comme un outil dans le but d’améliorer la gestion pour aboutir à infliger un dommage considérable à la réputation


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de l’organisation, réduisant la confiance des citoyens et déclenchant une multiplication des contrôles. Il est instructif de souligner, plus de quinze ans après les événements, que plusieurs cadres et membres de comités d’audit fédéraux mentionnaient toujours le [traduction] « scandale de RHDC » pour illustrer les dangers de l’audit interne à l’intérieur d’un système politique motivé par le conflit et alimenté par un média enclin au sensationnalisme. Le scandale de RHDCC est manifestement un événement complexe, dont les causes sont multiples et qui se prête à différentes interprétations. Cet événement se distingue également dans l’histoire de l’audit dans le secteur public. Cependant, il est manifeste que, dans les cercles de l’administration publique fédérale, la controverse ressort toujours comme un exemple de la façon dont l’audit interne peut malencontreusement mener à des conséquences désastreuses pour les entités auditées. [Traduction] « Examinez le «gâchis» d’un milliard de dollars de RHDC qui s’est révélé n’être que certaines dépenses injustifiées bien en deçà du seuil d’importance, selon les explications d’un responsable de l’audit interne, il n’est pas surprenant que nos rapports d’audit ne traitent pas beaucoup des raisons pour lesquelles vous recommandez x ou y. Vous n’en dites pas beaucoup, car c’est public! Nous devons mâcher nos mots dans nos évaluations, contrairement à ce qui peut se faire dans le secteur privé, car les enjeux sont élevés et les questions sont souvent mal interprétées par les médias. »

17 Australian National Audit Office (2012) Public Sector Internal Audit: An Investment in Assurance and Business Improvement – Better Practice Guide, Canberra, Commonwealth of Australia, section 2.4

18 Nous tenons à remercier l’Institution d’administration publique du Canada de nous voir généreusement fournis les données propres aux cadres du secteur public. Le sondage mondial porte sur quatre pays (l’Australie, le Canada, le Royaume-Uni et les Émirats arabes unis) et ses résultats généraux sont présentés dans le rapport Public Sector Executive Survey: Global Executive Summary (janvier 2015), publié par Deloitte et l’Institut d’administration publique du Canada.

19 Comme les chercheurs l’ont fréquemment noté, les processus cognitifs réels de l’apprentissage organisationnel sont difficiles à observer directement. Pour cette raison, une part considérable de la littérature empirique est consacrée à l’étude des traits culturels, des arrangements procéduraux ou des pratiques d’apprentissage concrètes qui sont mis en corrélation à des changements observables dans la tendance des activités d’une organisation, indiquant le transfert de l’apprentissage au niveau individuel aux normes et aux procédures organisationnelles. Dans cette perspective, en s’appuyant sur différentes méthodes, les chercheurs ont tenté de déterminer les mécanismes d’apprentissage organisationnels ou les facilitateurs concrets associés aux organisations qui apprennent de façon efficace, ce qui est la raison pour laquelle nous nous concentrerons sur les facilitateurs dans cette partie du rapport. (Pour une discussion sur ce problème et cette stratégie, voir Popper et Lipshitz, 2000: 182-185; DiBella, 2001).

Luc Juillet

Luc Juillet est professeur d’administration et de politiques publiques à l’École supérieure d’affaires publiques et internationales de l’Université d’Ottawa. Au cours des dernières années, sa recherche a porté principalement sur l’évolution des systèmes de personnel des administrations publiques de type britannique ainsi que sur la réglementation des conflits d’intérêts et la transparence des gouvernements. De 2006 à 2012, il fut le directeur fondateur de l’École supérieure d’affaires publiques et internationales et doyen associé de la Faculté des sciences sociales de l’Université d’Ottawa. En 2012, il fut professeur invité à l’Université de Melbourne en Australie. Au fil des ans, il a aussi servi de consultant pour diverses agences publiques sur des questions reliées à la formulation des politiques et aux réformes administratives. Plus récemment, il a agi à titre de témoin expert pour le Ministère de la Justice, la Cour fédérale du Canada et la Cour supérieure du Québec sur des enjeux touchant la législation encadrant l’administration publique. Il a aussi servi d’expert international auprès du Ministère des réformes administratives du Gouvernement de la Grèce sur des questions d’éthique et d’administration du personnel.

REMERCIEMENTS

Mener un projet de recherche de cette nature

exige l’aide et la collaboration d’un grand nombre

de personnes. À cet égard, nous devons notre

gratitude à Mike Eastman et à Shelley Pelkey au

secrétariat du GIACC d’avoir facilité notre travail et

des nombreux auditeurs et cadres du secteur public

qui ont généreusement partagé avec nous leurs

points de vue, leurs opinions et leurs expériences

tout au long de la dernière année.

Nous souhaitons également remercier Matthew

Inman et Karina Santoro du siège social de

l’Institute of Internal Auditors (Institut des

auditeurs internes), en Floride, pour leur patience

et leur précieuse assistance technique dans

l’administration du sondage, James Go et Maria

Shao, pour leur aide dans la diffusion du sondage,

Gregory Marshall, de nous avoir aidé à obtenir

des renseignements à Ottawa, Ayesha Chugh et

Tasha Riddell pour leur aide à la recherche, de

même que Stuart Campbell et le personnel de la

Division de l’audit interne de l’Ontario pour un

voyage de recherche des plus productifs à Toronto.

Nous remercions également notre collègue, Luc

Bernier, ainsi que Francine Asselin, présidente du

« Forum des responsables de l’audit interne du

Gouvernement du Québec » pour leur aide à établir

un contact avec la collectivité de l’audit au Québec.

Nous sommes reconnaissants envers les cadres du

GIACC, plus particulièrement son président, Rick

Kennedy, et son viceprésident, Terry Hunt, de leur

soutien à l’égard de la recherche académique sur

l’audit interne dans le secteur public.

Il va sans dire qu’aucune de ces personnes n’est

responsable du contenu du présent rapport.

Les points de vue exprimés dans le rapport sont

exclusivement ceux des auteurs.

Catherine Liston-Heyes est une économiste ayant étudié à l’Université d’Ottawa et à l’Université McGill. De 1993 à 2011, elle était professeure à l’École de gestion du Collège Royal Holloway de l’Université de Londres, où elle a notamment assumé la direction des études doctorales et du groupe de comptabilité, finances et économie. Sa recherche est toujours ancrée et motivée par des problèmes réels de politique publique. En plus de son travail universitaire, elle a conseillé l’OCDE sur des enjeux liés à la réglementation et au transport. Elle a aussi une longue expérience de l’enseignement aux cadres et aux professionnels, ayant offert des formations à Londres, Hong Kong, New York et Singapore. De 2013 à 2016, elle fut la directrice de l’École supérieure d’affaires publiques et internationales de l’Université d’Ottawa.

James Mitchell est un professionnel en résidence à l’École supérieure d’affaires publiques et internationales de l’Université d’Ottawa. Il a été l’un des partenaires fondateurs du cabinet d’experts-conseils Sussex Circle, où il a prodigué des conseils à des hauts fonctionnaires du gouvernement sur des questions stratégiques et organisationnelles pendant plus de vingt ans. Avant de lancer son cabinet, il a occupé les postes de secrétaire adjoint du Conseil du Trésor (1989-1991) et de secrétaire adjoint du Cabinet (1991-1994). M. Mitchell détient un doctorat en philosophie de l’Université du Colorado.

David Zussman est un professionnel en résidence à l’École supérieure d’affaires publiques et internationales de l’Université d’Ottawa, où il a également été titulaire de la Chaire Jarislowsky sur la gestion dans le secteur public de 2005 à 2015. Il a également été président du Forum des politiques publiques (1995 à 2003), vice-président exécutif d’Ekos Research (2003 à 2005), doyen de la faculté de gestion de l’Université d’Ottawa (1988 à 1992), et secrétaire adjoint du Cabinet (appareil gouvernemental) au Bureau du Conseil privé (1994).

Représentants du CCVISP (2015-2016)

Terre-Neuve-et-Labrador - Brian O’Neill

Île-du-Prince-Édouard - Gordon MacFadyen

Nouvelle-Écosse – Ted Doane – Comité de direction

Nouveau-Brunswick - Lee Mitchell

Québec – vacant

Nunavut – Grace Wilk

Ontario – Richard Kennedy – Président

Gouvernement fédéral du Canada – Terry Hunt – Vice-président

Manitoba – Jane Holatko

Saskatchewan – Chris Bayda

Territoires du Nord-Ouest – Bob Shahi – Comité de direction

Alberta – Dan Stadlwieser

Colombie-Britannique – Chris Brown – Comité de direction

Yukon – Martine Vadnais

Secrétariat du CCVISP – Michael Eastman ([email protected])

Représentants du CCVISP (2016-2017)

Terre-Neuve-et-Labrador - Brian O’Neill

Île-du-Prince-Édouard - Gordon MacFadyen

Nouvelle-Écosse – Ted Doane – Comité de direction

Nouveau-Brunswick - Deidre Green

Québec – vacant

Nunavut – Grace Wilk

Ontario – Richard Kennedy – Président

Gouvernement fédéral du Canada – Jennifer Robinson – Vice-président

Manitoba – Dina Long

Saskatchewan – Chris Bayda

Territoires du Nord-Ouest – Bob Shahi – Comité de direction

Alberta – Kathleen Gora – Comité de direction

Colombie-Britannique – Chris Brown

Yukon – Martine Vadnais

Secrétariat du CCVISP – Michael Eastman ([email protected])

Remerciements particuliers :

Les excellents chercheurs universitaires de l’Université d’Ottawa

Bureau du contrôleur général du Canada (BCG)

Division de la vérification interne de l’Ontario (DVIO)

Charles-Antoine St-Jean – Conseil des gouverneurs, Université d’Ottawa

Comité sur la recherche et le leadership réfléchi(2015-2016)

Président– Richard Kennedy (Ontario)

Vice-président – Terry Hunt – (Gouvernement fédéral du Canada)

Dan Stadlwieser (Alberta)

Dena Palamedes (DPV – Agence des services frontaliers du Canada)

Ted Doane – Nouvelle-Écosse

Chris Brown – Colombie-Britannique

Comité sur la recherche et le leadership réfléchi (2016-2017)

Président– Richard Kennedy (Ontario)

Vice-président – Jennifer Robinson – (Gouvernement fédéral du Canada)

Bob Shahi (Territoires du Nord-Ouest)

Vincent Daluz – (DVP – Emploi et Développement social Canada)

Ted Doane – Nouvelle-Écosse

Chris Brown – Colombie-Britannique

[email protected]

Documents

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