+ Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics 19-21 mai 2010, Londres

+

Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics 19-21 mai 2010, Londres

+Programme des 3 jours

Jour 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Visite: National Audit Office (Cours des Comptes

Britannique)

Day 2: PPPs et Financements Privés Invité: Bruno Bodin (Ecovert)

Day 3: La Régulation des Contrats PPPs Visite: Veolia UK (Southwark Solid Waste)

+Jour 1: La Question des PPPs

Introduction Ewan Ferlie (Dir. Management Department, King’s College London)

Cours 1: La Question des PPPs – Théorie, Mécanismes et Realité Frédéric Blanc-Brude (King’s College London)

Déjeuner

Cours 2: Service Delivery and Performance Monitoring in PFI Projects Herbert Robinson (South Bank University)

Visite: National Audit Office: UK Public Services using PPPs Richard Wade

+Mon experience

Editor de Infrastructure Journal à Londres (2001-2003)

Consultant, financement de projets et infrastructure (depuis 2004)

Doctorat sur le financement de projets et les PPPs en Europe a King’s College London (2008)

Nombreuses publications sur les risques et coûts de financement des contrats public-privés pour les projets d’infrastructure et de services publics Banque Européenne d’Investissement Banque Mondiale Publications universitaires

Expérience directe des contrats de type PPP/’project finance’ en Europe et dans les marchés émergents (Asie)

+

1. La Question des PPPsThéorie, Mécanismes et Realité

+Objectifs du Cours

Définir les termes du débat sur les contrats de partenariat

Comprendre les mécanismes justifiant le recours aux contrats de partenariat

Déterminer quels points peuvent poser problème

+Plan

Le problème: le coût des services et des projets d’infrastructure publics

Le contrat public-privé: le risque comme incitation à la performance

La décision d’utiliser un contrat de partenariat en pratique

Conclusions

Cas Pratique: Le coût de construction des routes en Europe

+ Le problème

Le coût des services et des projets d’infrastructure publics

+Le coût des projets d’infrastructure publicsLes surcoûts endémiques des marchés publics

+Le coût des projets d’infrastructure publics

Les projets d’infrastructure publics coûtent très souvent plus que prévu. Historiquement, au Royaume Uni 25% des projets étaient livrés avec le budget escompté 34% étaient livrés sans délai majeur (plus de 2 mois)

Les prévisions sont souvent par trop optimistes (le ‘biais optimiste’ dans les marchés publics) Sous-évaluation budgétaire

24% en moyenne pour les autoroutes 35% en moyenne pour les trams/métros 21% en moyenne dans l’eau, etc.

Surévaluation du besoin (ex. projections de trafic) 20% en moyenne

Les surcoûts endémiques des marchés publics


Le secteur public est peu enclin à anticiper les risques de surcoût Pas de procédure ni de savoir-faire dans ce domaine Rare prise en compte du ‘cycle de vie’ d’un projet d’infrastructure

et de son impact sur les coûts futurs Contrainte budgétaire ‘molle’

Le secteur public peut aussi avoir un intérêt à sous-estimer les coûts et les risques de surcoût Les politiciens aiment les ‘grands projets’ Les fonctionnaires n’aiment pas contredire les politiciens Le secteur public jouit du prestige des grands projets et souhaite

donc les faire approuver le plus vite possible

On constate cette tendance dans tous les pays d’Europe

Une tendance à sous-estimer les coûts et les risques


“…les surcoûts, quand ils sont de taille significative, mènent à des retards car il faut faire approuver de nouveaux budgets. Retards et surcoûts mènent à la renégociation de certains contrats ou à leur réévaluation par le secteur public, d’où de nouveau surcoûts. Ex. les retards dans les projets d’infrastructure de transport sont eux-mêmes très couteux et accroissent le surcoût total des projets de 4.6 points de pourcentage pour chaque année de retard à coûts constants.” (Flyvbjerg 2007:46-47)

Donc un projet dont le budget aurait été sous-estimé de 20% et qui aurait deux ans de retard finirait en moyenne par coûter 30% de plus qu’initialement prévu.

L’absence de gestion des coûts et des risques mène à des coûts supplémentaires


Pourquoi des surcoûts si élevés? Les projections budgétaires

reposent sur des hypothèses ‘normales’

Mais avec des projets complexes certains évènements peuvent déclencher des problèmes imprévus

Le risque: des coûts qui sont peu corrélés en temps ‘normal’ peuvent devenir interdépendants en temps ‘difficiles’

L’escalade des surcoûts en l’absence de gestion du risque


Services publics inadéquats tant part le quantité que par la qualité L’absence de prise en compte du cycle de vie des projets

d’infrastructure dès leur conception peu mener à des coûts de maintenance si élevés que cette maintenance n’est que partiellement effectuée Absence de budget pour la maintenance de routine ‘Oubli’ de la maintenance/réparation majeures

Il en résulte une ‘congestion’ des services publics à long terme Coûts indirects multiples (éducation, santé publique,

transport, qualité de vie, etc.)

L’impact indirect des surcoûts et de la mauvaise gestion des risques dans les marchés publics


La reforme des marchés publicsSuite à la réforme des marchés publics en Angleterre de 1999: 55% des projets publics étaient finis avec le budget initial en 2005

(contre 25% in 1999) 63% étaient dans les temps (contre 34% in 1999)

Les contrats de partenariats (PPP) A partir de 1992 et surtout après 1997, les PPPs émergent comme une

solution majeure aux problèmes du coût des services publics au Royaume Uni: PFI (Private Finance Initiative) Contrôle direct des coûts Source d’influence sur le reste du système public

Les PPPs ont aussi d’autres sources: Idéologiques Considérations budgétaires moins avouables

Mais leur développement est avant tout une réponse aux problèmes du contrôle des coûts et des risques de surcoût dans les marchés publics ainsi que du souci de fournir des services publics ‘à qualité constante’

Quelles solutions?


Flyvbjerg, B. (2004). Procedures for Dealing With Optimism Bias in Transport Planning. Guidance Document. London, Department of Transport.

Flyvbjerg, B. (2007). "How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation." Concept Report, Institutt for bygg, anlegg og transport, Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet 17(3).

Mott McDonald (2002). Review of Large Public Procurement in the UK. London.

NAO (2001). Modernising Construction. HC 87 Session 2000-2001. London, National Audit Office.

NAO (2003). PFI: Construction Performance. HC 371 Session 2002-2003. London, National Audit Office.

Quelques références

+

Le contrat public-privéLe risque comme incitation a la performance

+Le contrat public-privé

Les projets d’infrastructure et de services publics ont une composante ‘capital fixe’ très élevée, et une ‘vie économique’ longue (entre 20 et 50 ans) Capital a ‘usage unique’ Investissement initial important (Eur20m – Eur400m ou plus)

Ces projets sont complexes et mobilisent de nombreux métiers (architectes, ingénieurs, BTP, exploitation, service client)

Caractéristiques de ‘monopole naturel’ (moins vrai pour les projets de transport)

Projets a haute visibilité médiatique et politique

Caractéristiques économiques des projets d’infrastructure publics


Des contrats ‘lourds’ qui engagent les parties à long terme Importance du format contractuel choisi

« Quel est le meilleur type de contrat entre secteur public et acteurs privés pour fournir un service public au moindre coût et à qualité constante? »

Cette question n’est ni nouvelle, ni propre aux contrats de partenariats. Les PPPs visent simplement à lui apporter un certain type

de réponse

Question de départ


Les parties publiques et privées sont dans une relation dite ‘d’agence’ Le ‘principal’ (secteur public) choisit de déléguer l’accomplissement de certaines

taches a un ‘agent’ (une entreprise ou un groupe d’entreprises) Il existe des agents de différents types (± efficients)

Le contrat qui lient les parties est toujours ‘incomplets’ Il est difficile et coûteux d’écrire des contrats très détaillés Il existe toujours une ‘zone grise’ entre ce que souhaite le principal et ce que fait

l’agent

L’information disponible sur certains aspects (les coûts et les risques) du contrat est en partie ‘privée’ ou ‘asymétrique’ ‘hasard moral’ : comment savoir si l’agent fait de son mieux pour minimiser les coûts

et les risques? ‘sélection adverse’ : laquelle parmi les agents disponibles est une ‘bonne’ entreprise

(une entreprise efficiente)?

Le futur est incertain Le contrat doit donc spécifier qui de l’agent ou du principal est exposé à un certain

nombre de risques

4 notions économiques utiles

+Le contrat public-privéDes mécanismes qui se renforcent mutuellement


Une fuite d’eau!

Il existe de bon et de mauvais plombiers mais nous ne savons pas lesquels sont bons (efficaces) et lesquels sont mauvais Si le mauvais plombier répare la fuite, le problème recommence l’année suivante Si le bon plombier fait le travail (probablement) pas de fuite pendant 5 ans

Avec un contrat ‘standard’ (E100) les bons plombiers ont intérêt à imiter les mauvais et le coût de réparation est élevé = E500 sur cinq ans

Proposons un contrat ‘à risque’ grâce auquel un plombier s’engage à revenir réparer gratuitement pendant 5 ans si la fuite recommence

Avec ce contrat, seuls les bons plombiers acceptent de réparer la fuite… (l’usage de ce type de contrat permet de révéler le ‘type’ du plombier)

… mais pas pour le même prix Prime de risque La ‘rente’ du bon plombier (le plombier efficient)

Seule la concurrence entre ‘bons’ plombiers peut réduire cette rente

C’est un exemple très simple: il n’y a pas de difficultés pour écrire le contrat. Mais on pourrait discuter de la définition du type de fuite pour lesquelles le bon plombier accepte d’être responsable … etc.

Choisir le bon type d’agent avec un contrat ‘à risque’: l’exemple du bon et du mauvais plombier

S’il existe un seul bon plombier, sa facture avec le contrat n2 est de E499


Les ‘marchés publics’ sont une réalité très variable d’un pays à l’autre mais certaines régularités existent: Les infrastructures qui font partie du domaine public La séparation des taches (conception, construction, exploitation,

maintenance) L’absence de transfert ‘massif’ des risques vers la partie privée du

contrat (la variabilité des coûts est à la charge du contribuable ou des usagers)

Le financement est public (une logique de financement des coûts – et des surcoûts – plutôt qu’une logique d’investissement)

Dans le contrat public-privé ‘traditionnel’, le secteur public assume tous les risques majeurs, utilise plusieurs entreprises pour réaliser un projet et fournir un service public et peut à tout moment décider de changer le projet.

Schéma ‘traditionnel’

+Le contrat public-privéSchéma ‘traditionnel’

Contrat

+Le contrat public-privé: PFI

Avec un contrat de partenariat on minimise les surcoûts [« claims »] en donnant la responsabilité de ces coûts a la partie privée au contrat. Contrairement aux marchés publics ‘traditionnels’ dans lesquels la partie publique ‘assure’ le projet contre les surcoûts, avec un PPP, le partage des surcoûts est entendu a l’avance. L’agent prend 100% du risque de surcoût de construction Ainsi que 100% du risque de surcoût d’exploitation L’agent avance aussi 100% du capital nécessaire au développement (sauf exceptions)

Pour donner a la partie privée au contrat les moyens de contrôler les risque de coût, elle est responsable de tous les aspects du développement du projet depuis la conception des infrastructures jusqu’a l’exploitation sur 20 ou 30 ans.

Avec un PPP la partie privée doit donc prendre en compte l’ensemble de ses obligations au début du contrat et pendant toute sa durée de vie (cycle de vie du projet) Par exemple, la conception technique ou le choix des matériaux de construction d’un

projet peut avoir un effet important sur les couts d’exploitations futurs.

En échange pour ce service ‘tout compris’ la partie publique s’engage dès le début du contrat à verser une certaine somme à l’agent, elle aussi fixée au début du contrat, à intervalles réguliers et ceci pendant toute la période d’exploitation.

Le risque comme incitation a la performance

+Le contrat public-privé: PFIStructure contractuelle du PPP

Contrôle direct

Contrat


Alors qu’avec les marchés publics traditionnels, le secteur public assure les prestataires privés contre les surcoûts (au delà des ‘dommages intérêts’) avec les PPPs, le secteur public cesse de fournir cette assurance et, au contraire, demande à la partie privée de fournir un service à prix fixe, entendu à l’avance et pour une période donnée (25-30 ans).

Le Ministère des Finances Britannique écrit: “Successful PFI projects should achieve an optimal apportionment of risk between the public and private sectors. This will not mean that all types of risks should be transferred to the private sector. Indeed, there are certain risks that are best managed by the Government.” (HMT 2003:35)

La rôle partage du risque


Sauf dans les cas ou le projet inclus un risque de demande (ex. autoroute à péage) le secteur public reste le garant du besoin du service public et de ces caractéristiques (quantité, qualité) ainsi que: Tous risques relatifs à un changement de ces caractéristiques Les risques relatifs à un changement législatif ou régulatoire Le risque d’inflation est généralement le fait du secteur public comme c’est le cas

pour les marchés publics ‘traditionnels.’

Les contrats de partenariat tendent donc a être complexes. Un projet PPP repose généralement sur 70 à 80 accords et contrats distincts.

Cette complexité peu cependant être réduite grâce a la standardisation de certain documents, surtout pour les projets simples comme les écoles ou les bureaux

Reste que le partage ‘optimal’ du risque est difficile a connaître: “the party best able to manage a particular risk should carry that risk and receive the rewards or losses associated with it” (HMT 2003:9) est une proposition qui en dit peu…

La complexité du partage du risque


Les PPPs représentent un choix de mode de fourniture des service publics qui est fait ex ante par le secteur public: le point de comparaison/ d’évaluation souvent choisi est donc de savoir ce qui se serait passé si le secteur public avait choisi la voie dite ‘traditionnelle’.

Les PPPs visent au transfert total ou au partage de certains risques relatifs à la fourniture des services publics au travers d’un contrat de long terme. 100% des risques de conception, construction et exploitation sont en général

transférés 100% du risque d’investissement (Fonds propres + dette bancaire) est transféré

à la partie privée

Les PPPs demandent que le secteur public accepte ex ante de s’engager a payer un un revenu fixe (loyer) à la partie privée en échange du service spécifié.

Les PPPs demandent que le secteur public décide ex ante de l’opportunité de fournir le service public en question, ainsi que de ces caractéristiques détaillées, et ce pour une période pouvant aller jusqu’à 50 ans

Caracteristiques du contrat de partenariat


Le secteur public doit savoir… Ce qu’il veut, y compris

La quantité de service Qualité et options technologiques

Ce qui se passerait s’il choisissait la voie traditionnelle

La partie privée doit savoir Quels sont tous ses coûts et ses risques associés au cycle

de vie du projet et sur toute le durée d’exploitation

Cette information est nécessaire avant même de signer le contrat

Un contrat qui demande énormément d’information tout de suite

+Le contrat public-privé: PFILe besoin d’information des investisseurs


Combien d’entreprises peuvent faire du PPPs? Le coût du risque (qui détermine le prix du contrat, avec la rente de

la firme efficiente) est fonction de la taille de la firme: les entreprises de plus grandes tailles peuvent se permettre de prendre plus de risques

La nécessité de fournir un service ‘clé-en-main’ couvrant une grande quantité de métiers tend aussi à favoriser les grandes entreprises ou bien nécessite la création de consortia

Le coût de participation aux compétitions est élevé et tend à limiter le nombre de participants Il tend aussi à gonfler les prix puisque les entreprises cherchent à

récupérer le coût des compétitions perdues avec chaque nouveau contrat

Le concurrence est donc limitée La rente de la firme efficiente n’est donc probablement pas nulle

Un contrat qui n’est pas pour tout le monde


House of Commons (1998). The Private Finance Initiative: The First Four Design, Build, Finance and Operate Roads Contracts. Select Committee on Public Accounts 47th Report HC348. London, House of Commons.

HMT (2003). PFI: Meeting the Investment Challenge. London, Her Majesty's Treasury.

HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. Hart, O. D., A. Shleifer, et al. (1997). "The Proper Scope of

Government: Theory and an Application to Prisons." Quarterly Journal of Economics 112(4): 1127-1161.

Grout, P. A. (1997). "The Economics of the Private Finance Initiative." Oxford Review of Economic Policy 13(4): 53-66.

Dewatripont, M. and P. Legros (2005). "Public-Private Partnerships: Contract Design and Risk Transfer." EIB Papers 10: 120-145.


+

La décision d’utiliser un contrat de partenariat dans la pratique‘Value for money’ et ‘étude préalable’

+La décision d’utiliser un PPP

1. Pour fournir un service public dont il reste le garant ultime, le secteur public a le choix entre assumer lui-même les risques encourus ou bien les transférer a au secteur privé en achetant un service pour un prix fixe.

2. Le transfert des risques doit inciter la partie privée à prendre an compte les coûts du cycle de vie d’un projet et à choisir la solution la plus efficiente en terme de coût de production pour un niveau de qualité de service donné (et supposé vérifiable ex post).

3. La prise en compte effective des coûts du cycle de vie d’un projet est donc fonction de la possibilité de transférer les risques afférents de manière durable à la partie privée.

Le mécanisme fondamental


4. Le transfert des risques est donc avant tout une question de définitions, de catégorisation et d’information

5. Ainsi, bien que les contrats de partenariat aient permis la mise en service de nombreux projets dans le respect des budgets et des calendriers attendus, la question de la valeur ajoutée des PPPs est ailleurs: Elle réside dans la mise en œuvre d’un contrat transférant

effectivement, et à long terme, les risques encourus dans les projets publics et la réalisation des gains d’efficience que le transfert coûteux du risque du secteur public est censé réaliser.

Le mécanisme fondamental


Pour justifier de l’emploi d’un contrat de partenariat, le secteur public doit faire la preuve que le projet sera porteur de gains d’efficience par rapport à à un marché public traditionnel. Pour le PFI on parle de ‘value for money’ (VFM)

Value for Money: “The best price for a given quantity and standard of output, measured in terms of relative financial benefit. It is assessed through a comparative analysis of the costs of different solutions that generate the same outputs in the form of a comparison between bidders’ cash flows and those of the public sector alternative” (Grimsey and Lewis 2005:352).

Le test ‘VFM’: faire la preuve des gains d’efficience


Pour démontrer l’existence de gains d’efficience, l’autorité publique doit construire un point de référence en terme des coûts, le « Public Sector Comparator » (PSC): “The PSC must reflect not only certain procurement costs but also the risk that additional costs may arise, which under PFI would fall to the supplier. (…) Comprehensive accounting for risk is required to ensure that valid and informed comparisons can be made amongst the bids and between the bids and the PSC.” (HMT 2003)

Analyse des cash flow actualisés dans l’hypothèse d’un MOP: quel serait le coût du même projet en MOP sans transfert des risques? Quel taux d’actualisation? Quels risques en MOP?

Une fois les risques théoriques en MOP quantifiés il peuvent être alloués entre partie publique et privée en PPP de manière à ce que “whenever the benefits exceed the cost of transfer, risks can be passed on to the private sector” (HMT 2003)

L’équivalent en France: « l’évaluation préalable » (www.ppp.bercy.gouv.fr)

L’approche contrefactuelle


La recherche existante sur l’utilisation du PSC démontre que c’est l’ajustement du risque transféré au secteur privé (le coût du risque) qui rend la VAN du PSC plus élevée que celle de l’option privée.

L’estimation des risques joue un rôle essentiel

Public Sector Comparator PFI winning bid

retained riskbase costing / cost of Service paymentspublic sector risk adjustement

Net

Pre

sent

Valu

e o

f

Costs

to P

ublic

Sect

or


[voir feuille Excel]

Exemple chiffré

+La décision d’utiliser un PPPC’est l’estimation des risques en MOP qui fait pencher la balance en faveur des contrats de partenariat


L’identification et la quantification des risques est une tache difficile est prône à la manipulation ou à l’erreur, ce qui rend la comparaison directe PPP/PSC difficile Manipulation par le secteur public: l’exemple des écoles en Angleterre Manipulation par le secteur privé: le PSC est connu avant l’appel d’offre et les

entreprises ont tendance à ‘caler’ leur prix un peu en dessous

Les risques encourus par qui? Les risques auxquels le secteur public est exposé en MOP sont en partie

fonction des caractéristiques du secteur public en tant que gestionnaire de projets

Il est probable que les risques encourus par le secteur privé en PPP soit assez différents. Le ‘prix du risque’ transféré dans le contrat est donc en partie une fausse comparaison.

Le Trésor Britannique reconnaît que l’analyse quantitative ne suffit souvent pas à arriver à une conclusion: “No amount of sensitivity analysis can eliminate the ultimate need for a judgment to be made.”

Les limites de l’approche contrefactuelle


HMT (2003a). How to Construct a Public Sector Comparator. London, Her Majesty's Treasury.

HMT (2004). VfM: Quantitative Assessement. London, Her Majesty's Treasury.

HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. HMT (2006). Value for Money: Assessment Guidance. London, Her

Majesty's Treasury. Grout, P. A. (2003). "Public and Private Discount Rates in Public-Private

Partnerships." The Economic Journal 113(March): 62-68. Grout, P. A. (2005). "Value-for-money measurement in public-private

partnerships." EIB Papers 10(2): 32-56. Grimsey, D. and M. K. Lewis (2002). "Evaluating the Risks of Public

Private Projects for Infrastructure." International Journal of Project Management 20: 101-118.

Grimsey, D. and M. K. Lewis (2005). "Are Public Private Partnerships value for money? Evaluating alternative approaches and comparing academic and practitioner views." Accounting Forum 29: 345-378.


+ Conclusions

Les conditions du recours aux contrats de partenariat

+Conclusions

Les multiples études sur les facteurs de succès des contrats de partenariat insistent sur les points suivants: Définir des objectifs clairs Développer un processus d’attribution des marchés en PPP

clair Assurer un suivi des résultats et développer des outils de

référence permettant des comparaisons utiles (PSC) Clairement identifier les risques et les bénéfices potentiels Développer une interface entre secteurs public et privé avec

des équipes qualifiées et des canaux de communications connus et ouverts

Développer les bases de données existantes sur les risques de surcoûts

Tester le marché avant de lancer un appel d’offre

PPP “Best Practice”

+Conclusions

Pour le Trésor Britannique un projet en PPP réussi demande au moins: Un programme d’investissement de taille suffisante demandant

la prise en compte des risques associés à la construction et à l’exploitation d’infrastructures publiques

L’existence d’une expertise privée et ‘une bonne raison’ de penser que le secteur privé peut générer des bénéfices supérieurs eux marchés publics;

Un type de service tel qu’il peut être spécifié clairement dans un contrat et que l’allocation des risques puisse se faire clairement et effectivement

Un projet dont le cycle de vie peut être prévu à le long terme Un projet dont le coût est suffisamment élevé pour justifier les

coûts de transaction (essentiellement fixes) Un secteur dans lequel la technologie est stable et peu

susceptible de changer rapidement La possibilité de planifier le besoin à long terme

PPP “Best Practice”

+Conclusions

The recours au PPP est une méthode qui vise à palier a certaines carences publiques dans la réalisation de projets d’infrastructures et la fourniture des services publics sur le long terme Carences en terme de maitrise de coûts et des risques de surcoûts Carences en terme de capacité et de volonté à investir dans les services publics de

manière continue et adéquate (congestion)

Les PPPs représentent l’opportunité (mais pas la certitude) de fournir un ensemble de services publics à moindre coût compte tenu de ces carences du secteur public telle qu’elles existent à un moment donné Il s’agit donc d’un bénéfice relatif et il importe de considérer la possibilité

d’améliorer la performance du secteur public (exemple scandinave) Par ailleurs il semble probable que les PPPs permettent a un nombre limité

d’entreprises de capturer une rente financière, même si le coût total final du contrat est moindre que le coût de la MOP

Parce qu’elle est in fine financée par des fonds publics (prélèvements obligatoires d’aujourd’hui ou de demain) cette rente est problématique. S’il n’y a pas assez de concurrence pour la minimiser, d’autres types de régulation des taux de profit sont possibles.

Des bénéfices et des coûts multiples

+Conclusions

Les contrats de partenariats sont partie intégrante de l’évolution du secteur public vers plus de performance et d’efficience économique Les PPPs sont une forme de marchés publics Pas un logique de privatisation

Aujourd’hui, même dans un marché où les PPPs sont très développés (Royaume Uni), ils manquent avant tout de transparence Quels sont les coûts et les risques effectivement encourus par les

parties privées dans le cadre des contrats existants? Le contrat de partenariat utilise l’efficience économique du

secteur public comme référence (c’est peu ambitieux!) mais les entreprises devraient plutôt être mises en compétition entre elles

C’est l’efficience de la plus efficiente des entreprises privées qui devrait servir de point de repère (comme c’est la cas dans les domaines de l’eau et de l’énergie au Royaume Uni depuis plus de 20 ans)

A la recherche de la « frontière d’efficience »

+ Cas Pratique

Le coût de construction des routes en Europe

+Cas pratique

Etude des coûts de construction dans les projets de routes et d’autoroutes en Europe

Base de données unique de coûts de construction unitaires 15 as de projets de routes financés par le BEI (1990-2005)

et estimés suivant une méthodologie constante et rigoureuse

Coûts de construction en Meuros/km (Euros Constants)


Full sample PPP non-PPP

Observations 227 65 162Mean 12.2 15.5 10.9Median 5.8 6.8 5.1St. deviation 19.6 25.9 16.3

+Cas pratique

Méthode: régression statistique OLS

Les coûts unitaires ex ante (estimation a la signature du contrat) sont systématiquement plus élevés dans les PPPs 24% en moyenne Intervalle: 10-40%


< 10% 10-15% 15-20% 20-25% 25-30% 30-35% 35-40% > 40

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Distribution of PPP Premium estimates

+Cas pratiquePourquoi y a-t-il un différence de coût ex ante de 24% en moyenne?

+

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

-0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

ex ante unit costs

un

it c

ost

over

run

(E

urM

/km

)

-

nonPPP PPP

Cas pratiqueComparaison des coûts ex post et ex ante en MEuros/km pour une section d’autoroute neuve à 4 voies, sans pont, ni tunnel et en rase campagne

+Cas pratiqueLe risque de construction en PPP est-il le même qu’en MOP?

% cost overruns

Fre

quen

cy

0 20

Cost overrun lottery observed in traditional procurement

Theoretical cost overrun lottery in PPPs

f(c)g(c)

+Cas pratique

A Comparison of Construction Contract Prices for Traditionally Procured Roads and Public-Private Partnerships

Blanc-Brude Frederic, Välilä Timo and Goldsmith Hugh

Review of Industrial Organization, Vol. 35, No. 1-2, 2009.

Référence

+ Contact

Ce cours a été préparé par Frédéric Blanc-Brude Research Fellow à King’s College London, etDirecteur de infrastructureeconomics

Tel: +44 208 123 0252

Fax: +44 207 112 1774

http://infrastructureeconomics.org

Documents

+ Séminaire sur les Partenariats Public-Privés dans les services publics 19-21 mai 2010, Londres