NTICGRHPME20XII02 – Notes pour le Séminaire « Appropriation et usage des NTIC dans les PE » du 20XII2002

NTIC et PME : les enseignements d’un contre exemple.

Les compétences comme atouts stratégiques du repositionnement des PME de la filière

textile habillement distribution

Bruno Courault, Centre d’études de l’emploi

bruno.courault@mail.enpc.fr

RésuméLes PE et PME de la filière habillement ont connu et subi une évolution qui, loin de les avoir mis en prise directe avec les (N)TIC, leur ont au contraire permis de reconsidérer et de reconquérir, de façon certes partielle, leur place dans la filière, place et rôle qui empruntent peu aux (N)TIC. La place que les PME ont reconquis présente une double dimension : elles ont été le laboratoire de modèles de développement en réseau ; elles ont exporté leurs compétences auprès des autres acteurs de la filière, contribuant ainsi à légitimer, en le socialisant, le savoir faire des créateurs et stylistes, véritables maîtres de l’offre de produit. En cela, elles ont très certainement contribué à renforcer le rôle de ces derniers en tant que communautés de pratiques, mais je ne suis pas certain pour autant que ces dernières fassent l’économie du rôle dynamisant des espaces professionnels (comme c’est massivement le cas dans la culture des districts industriels).

Synthèse et plan page 2

Points forts de l’exposé page 5

Liste des documents et des textes cités en annexes page 8

Documents page 9

Extraits de textes cités en référence page 23

Bibliographie page 51

Situation et enjeu du papierMon sujet ne sera pas comme on serait en droit de l’espérer les NTIC dans les PE et PME. Je vais m’efforcer au contraire de montrer que les PE et PME de la filière habillement que j’étudie depuis quinze à vingt ans, ont connu et subi une évolution qui, loin de les avoir mis en prise directe avec les (N)TIC, leur ont au contraire permis de reconsidérer et de reconquérir, de façon certes partielle, leur place dans la filière, place et rôle qui empruntent peu aux (N)TIC (en tout cas directement, car indirectement c’est une toute autre affaire, mais cela nous éloignerait de notre sujet, les PME1). C’est donc un raisonnement qui va illustrer par défaut la thèse que Mallard nous a tous invité à développer pour confronter nos approches. Mon souhait serait que prêcher le « moins » peut contribuer à montrer les vertus du « plus ».La place que les PME ont reconquis présente une double dimension : elles ont été le laboratoire de modèles de développement en réseau dont je connais peu d’autre exemples concrets ailleurs (alors que la littérature nous en rabat les oreilles) ; elles ont exporté leurs compétences auprès des autres acteurs de la filière, contribuant ainsi à légitimer (on devrait dire socialiser) le savoir faire des créateurs et stylistes, véritables maîtres de l’offre de produit. En cela, elles ont très certainement contribué à renforcer le rôle de ces derniers en tant que communauté de pratiques (Cohendet…), mais je ne suis pas certain pour autant que ces dernières fassent l’économie du rôle des espaces professionnels (comme c’est massivement le cas dans la culture des districts industriels).

Première partieLes entreprises traditionnelles (Roanne et Cholet, pour ce qui concerne le cas de la France, mais cela serait encore plus vrai si on s’intéressait aux cas de Biella, Prato, Carpi, Trévise en Italie) ont dû reconquérir leur rôle (hier largement central) dans la filière au prix de réorganisations importantes, dans lesquelles les NTIC semblent (en première approximation) avoir joué un rôle second, voire quasi nul si on retient une imputation directe2. Or cette réorganisation a été imposé à toute la filière à la suite de l’émergence de nouveaux acteurs, les chaînes spécialisées. Et ces nouveaux acteurs ont si bien su utiliser les NTIC qu’elles ont réussi à déposséder les entreprises et les acteurs traditionnels d’une partie importante de leurs prérogatives (…). Résultat, les entreprises se sont muées en PME autrement dynamiques et à même de répondre aux nouveaux défis de la filière. Cela dit, il me faudra d’abord établir en guise d’introduction au débat un panorama exhaustif du champ d’action des NTIC dans la filière pour qu’on comprenne bien d’abord les raisons du succès des chaînes qui ont toutes misé dessus, et ensuite la signification de la façon dont les PME qui en ont usé l’ont fait.Les stratégies mises en œuvre par les PME qui ont dû reconsidérer leur rôle dans la filière ainsi reconfigurée témoignent d’un savoir faire autrement plus essentiel à la survie de toute la filière que toutes les panacées qu’offrent les NTIC. Elles ont œuvré à coup de montée en 1 Les NTIC ont joué un rôle majeur dans la filière, en rendant possible et en assurant le succès des chaînes spécialisées qui sont devenues le moteur de la filière aujourd'hui : voir rapport DARES, 2000, Nottingham, 2001 et intervention aux Journées UTC, janvier2003. Mais pour autant les NTIC ont joué un rôle indirect ou second dans la mutation des PME de la filière qui est l’objet central de ma recherche. Elles ont infléchi les mutations de la filière, contraignant à terme les PME à réagir. 2 Indépendamment des NTIC, et s’agissant des seules PME ayant fait preuve de dynamisme et de capacité à innover, essentiellement celles de Cholet et Roanne (toujours présentes et les seules dans la course : elles constituent le reliquat de l'industrie), et encore ces dernières n’ont dû leur maintien que parce qu’elles ont été « innovantes » à de nombreux titres, pour être capables de performances. Le problème c'est qu'elles ont dû apprendre à se réorganiser sur leurs seuls atouts maîtres et que là encore il y a loin de la création et de la qualité aux NTIC, contrairement aux idées toutes faites ! Et pourtant, elles offrent paradoxalement un panorama assez pointu de ce qui se fait de mieux dans le cadre des PME reconfigurées, en réseau... Or qui dit PME en réseau dit forcément nouvelles organisations, donc NTIC – et là encore contrairement aux idées reçues, rien de ce qui advint fut le fait des NTIC !

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qualité (toutes), de repositionnement stratégique (pour les plus performantes), de mise en réseaux (une minorité), de développement de services (un tout petit nombre), et ce surtout au prix d’actions de formation massives et générales, à tous les niveaux hiérarchiques de la PME (ouvrières, encadrement et surtout chefs et dirigeants eux-mêmes…) : Les PME de Roanne ont bénéficié en 1996 d’une opération de formation, MUTEX, atout et outil de leur redéploiement. A Cholet, les PME de l’habillement avaient toutes su mobiliser les ressources de plan de formation internes grâce aux services du CETIH, et ce dès les années 80, c’est dire leur avance en ce domaine.

Seconde partieCes stratégies ont un point commun : la valorisation de leurs atouts en termes de compétences. Celles qui ont survécu (car énorme fut la chute qu’atteste la perte massive d’emplois dans la filière) ont toutes su utiliser leurs savoir faire et valoriser leur compétences pour regagner en qualité et en capacité de services (souvent grâce à un repositionnement facilité par la mise en réseau), une capacité d’offre renforcée et améliorée. Si l’analyse des conditions d’un tel repositionnement constitue le second volet de la première partie, ce qui nous conduira à souligner que dans le cas des PME « stratégie rime avec compétences », la seconde partie s’appuiera à montrer que les emplois associés à la maîtrise du produit ont joué un rôle encore plus fondamental dans cette restructuration d’ensemble de la filière. Les PME se sont (ré)appropriées tout ou partie de la maîtrise technique de la construction des produits. Si tous les acteurs se disent créateurs, il faut soigneusement distinguer le rôle de ceux qui édictent les « tendances » (bureaux), qui sont les véritables prescripteurs de l’offre des chaînes spécialisées), et ceux qui ont la maîtrise technique de la création, construction et mise au point des produits, savoir faire et compétences dont la majorité des PME qui sont restées présentes dans la filière ont compris que c’était leur véritable atout, même si elles l’exercent à titre de sous-traitants spécialisés.

PLAN

I– Les mutations des entreprises de la filière qui de GE se sont muées en PME.

I 1. Cholet et Roanne illustrent un cas original de « réduction de GE » en « territoires de PME », localement fortes, mais économiquement très dépendantes de la filière qui a poussé à cette reconfiguration : PME/GE en interaction avec le redimensionnement des unités constitutives de la filière.

I 2. Les choix stratégiques qui ont accompagné et soutenu cette réorganisation (cf. l énumération supra) : la montée en qualité et les stratégies de niche qui en sont l’aboutissement logique ; les politiques de coût et la spécialisation qui lui est corrélative ; la réduction des délais et la flexibilité ; l’offre de services et la montée en puissance d’offres de partenariats industriels… Pour rendre compte de leur prouesse, mieux vaut s’attarder sur le moins visible, encore que cela soit peu évident : seules la valorisation de leurs savoir faire et compétences ont permis et facilité un tel repositionnement, d’où l’attention portée principalement sur les compétences liées à la création et au renouvellement de l’offre de produits.

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II – Les NTIC et l’emploi : des interactions multiples, dont certaines ont joué une importance capitale, dans la réorganisation des PME dans la filière.

II 1. La valorisation des compétences grâce aux actions de formation massives

II 2. La mutation des métiers de la création et le rôle largement incontournable des compétences techniques liées à la création des produits (via la préparation des collections), en lien avec tous les acteurs de l’amont textile3.

Conclusion : on s’interrogera sur la pertinence qu’il y aurait à penser les créateurs stylistes techniciens du produit comme une « communauté de pratique ». S’agit-il d’un nouveau thème fédérateur des avancées de l’économie industrielle et de l’économie du travail, ou d’une panacée érigée en mode passagère qui marquerait une percée des tenants de l’économie de la connaissance auteurs de cette avancée (Cohendet et ) sans autre lendemain ? Une confrontation avec la notion d’espace professionnel (qui articule l’espace de formation, d’insertion et la mobilité professionnelle qui lui est liée) permettra de trancher. Cette notion d’espace professionnel est inhérente à l’analyse des conditions de mobilisation et de valorisation des travailleurs dans les districts industriels italiens (Courault, 2000).En définitive, la thèse qui structure mon analyse impute un rôle très indirect aux NTIC dans la capacité dont les PME de la filière ont su faire preuve pour relever le défi d’une perte de compétitivité face aux nouveaux acteurs, les chaînes spécialisées, qui, elles, ont su maîtriser à leur seul profit les possibilités des NTIC. Je livre cet enseignement pour corriger et enrichir le débat sur le rôle des NTIC dans la stratégie des PE et PME.

* **

Il y a de nombreux points de recoupement entre les thèses qui parcourent toute l’analyse : l’analyse des stratégies qui ont permis et assuré le repositionnement des PME ; la mondialisation de la filière qui suit ou précède celle des marchés ; la montée du rôle de la distribution ; l’importance croissante de la création, en lien avec le rôle des compétences liées à la maîtrise du produit ; les PME en districts, qui témoignent d’une mobilisation des savoirs extrêmement originale. Les PME que je viens de mentionner donnent parfois l’illusion d’être proches du cas des districts, car nombre de solutions imaginées par ces PME ont une grande similitude avec ce qui se passe actuellement dans les PME assimilées aux districts italiens du même secteur (et d’autres), qui sont heureusement pour l'industrie italienne, en bien meilleure posture… Toutes ces questions n’interfèrent pas avec la question des NTIC, mais les NTIC ont pourtant joué un rôle on ne peut plus central dans le repositionnement des acteurs de la filières, les distributeurs ayant pris en France le pas sur les fabricants producteurs.

3 Les créateurs stylistes ont vu leur rôle exploser littéralement car tous les opérateurs de la filière se les arrachent (en particulier les chaînes). Mais une chose est de savoir suivre les tendances (il y a des cabinets spécialisés, rien de plus facile que de copier leurs prescriptions !), une autre chose est de maîtriser la construction d'une offre de produit digne de ce nom, ie monter une collection avec tout ce que cela implique de savoir faire techniques multiples et complexes, qui impliquent le travail avec l'amont de la filière, on l'oublie trop souvent. Bref, le savoir faire technique des industriels, donc des PME est toujours et encore plus stratégique qu'il y a dix ans avant le recentrage des distributeurs. Mais très peu le savent !

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Les NTIC et les PME de la filière Textile Habillement Distribution : un contre exemple particulièrement stimulant

Mon propos sur les NTIC dans les PME de la filière textile habillement distribution s’articulera autour de l’idée force suivante : les NTIC ne se nichent pas forcément là où on les attend – en l’occurrence, pas en production mais en distribution (pour une fois qu’on en parle !) – avec pour conséquence une réorganisation fondamentale de l’organisation de la filière : même si l’effet est indirect, il n’en fut pas moins bouleversant. Donc les NTIC ont participé même très indirectement au complet chambardement de la filière, à savoir la révolution de la distribution.

Il m’a été demandé de traiter plus spécifiquement de l’effet de ce choc sur la gestion des ressources humaines, avec un point particulier sur le rôle et la place des créateurs dans la filière, question que j’ai mentionnée comme toute centrale dans la reconfiguration actuelle de la filière…

Mais auparavant en guise d’intro de l’intro je voudrais présenter une vieille typologie que j’avais établie dans le cadre d’une vieille recherche sur la modernisation des PME de la chaussure en 1987-88 : cette typologie présente en effet le cas d’une entreprise unique qui résumait à elle seule une forme de spécialisation qui s’analysait comme la trajectoire une trajectoire que j’avais enquêtée dans le cadre d’un précédent travail en 1986 ou 1987 qui présentait un cas exemplaire d’entreprise en pointe sur le plan technologique : outre les caractéristiques du produit et les investissements dans les équipements en production, ce que je retiens de ce cas c’est la trajectoire très originale du chef d’entreprise qui avait construit lui-même sa compétence en tissant tout seul de par le monde un réseau formidable de tous les innovateurs de sa branche : isolé dans son domaine il se comportait déjà en innovateur en réseau !

transparents 1 et 2

Que reste-il de ce cas de figure isolé dans l’autre typologie que nous avons proposé avec Ph. Trouvé en 200 pour présenter l’évolution des PME ? Rien ou quasiment rien : la technologie ne saurait être considérée comme un facteur explicatif des grandes périodes de la PME – en tout cas telle est notre réponse

transparents 3 et 4

Retour à mon sujet : plutôt que de parler des PME en général ce qui ne veut pas dire gd chose voyons les PME de la filière habillement que j’étudie depuis une quinzaine d’année, et dont j’observe les mutations invisibles dans la petite région de Cholet où je retourne périodiquement depuis plus de vingt cinq ans.

I – La filière : une filière de PME ; son état avant et après la gd chambard(ement)

Une filière de GE et de PME où les GE ont quasi disparu, suite au grand chambard !

Le « grand chambard » : délocalisations et reconfigurations des unités productives de la filière, mais aussi la révolution de la distribution spécialisée, avec l’avènement des chaînes spécialisées.

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Une reconfiguration au profit des PME pour les raisons suivantes : délocalisations et recentrage sur les métiers des PME : essentiellement des PME sous-traitantes

Des PME qui ont su tirer leurs épingles du jeu : comment et pour quelles raisons ?

Essentiellement parce qu’elles ont su préserver (un peu leurs acquis) mais beaucoup plus leur savoir faire qui est double, managérial et productif : les PME de Cholet constituent un collectif de compétences et de savoir faire que leurs patrons locaux ont su valoriser et préserver malgré le décrochage systématique et le laminage des effectifs et des unités productives qui frappe cette région depuis la fin des années quatre-vingt.

L’exemple des PME de Cholet et Roanne (extraits de l’article Courault B., Parat E., « Les PME de l’habillement à Roanne et Cholet. Une dynamique à rebours de l’histoire », in Les dynamiques de PME, Approches internationales. Courault B., Trouvé P. (sous la dir. de), Paris, PUF, collection des Cahiers du Cee, 2000).

transparents 7 et 8

transparent 9

II Les (N)TIC et la révolution de la distribution : la montée en puissance des chaînes spécialisées

Avant de parler des (N)TIC dans leurs rapports aux PME, voyons d’abord comment se positionnent les TIC et les NTIC dans la filière : pourquoi ont-ils une si faible place ?

transparents 5 et 6

Mais leur influence n’en fut pas moins très importante pour les raisons que je vais maintenant expliquer. Les NTIC ont permis aux acteurs de la grande distribution de ravir aux fabricants leur maîtrise de la filière, et ce à plusieurs titres, ou plutôt de plusieurs façons.

Une révolution qui est venue sans crier gare et que personne n’a réellement vu venir : on commence à voir se constituer ces entreprises au début des années 80, mais personne ne pressent leur effet dévastateur sur la filière telle qu’elle est traditionnellement organisée :

transparent 13

Le modèle de la « lean distribution » : le cas des chaînes Anglo-Saxonnes ; le modèle français de l’habillement présente une série de spécificités, mais surtout un atout spécifique qui explique la spécificité du modèle : les chaînes ont innové en adoptant un modèle d’offre de produit ! Pour ne plus se sentir dépendantes de leur approvisionnement (les producteurs travaillent sur des échéances et des délais très longs : ils s’échelonnent le plus souvent sur le semestre) les chaînes ont imaginé de concevoir leurs propres produit : elles ont ainsi révolutionné le système et se coupant du reste de la filière grâce à leur modèle d’offre innovant.

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transparents 11 et 12

III La GRH, l’emploi et la gestion des créateurs stylistes

Les évolutions de l’emploi en général :

(1) Les délocalisations massives dans les années quatre vingt dix.

(2) L’emploi dans les PME : cf. les exemples historiques évoqués plus haut.

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(3) Les mutations de l’emploi par grandes fonctions

(4) La montée en puissance des hommes du marketing, et des autres spécialistes de la vente

Le cas des stylistes créateurs

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Liste des documents

[1] Une typologie des stratégies des entreprises de la chaussure (1989)[2] Idem : Type 3 Les entreprises innovantes (1989)[3] Une typologie des configurations historiques de la PME (2000). Le cadre général[4] Idem : Un cadre synthétique[5] Le rôle précis des (N)TIC dans l’industrie de la Mode[6] La technologie et la création dans l’organisation en district des PME de l’industrie de la mode italienne[7] Les PME de Cholet et Roanne en 1970 – 1980 : Un état des lieux[8] La Reorganisation Productive des PME de Cholet et Roanne (1990-2000)[9] Une collaboration étroite entre trois façonniers Choletais[10] Le décrochage des six plus importants fabricants de Cholet[11] Typologie des entreprises de distribution habillement[12] Les chaînes spécialisées habillement, selon Parat : un point de vue extensif[13] La distribution textile habillement : évolution des parts de marché 1985-2000

Liste des textes cités en annexe

[14] B. Courault, E. Parat, 2 000, « Les PME de l’habillement à Roanne et Cholet. Une dynamique à rebours de l’histoire », , in Les dynamiques de PME, Approches internationales. Courault B., Trouvé P. (sous la dir. de), Paris, PUF, collection des Cahiers du Cee.[15] B. Courault, 2001, « Integration Through Jobs. The case of the French Clothing Supply Chain”, communication à la WES Conference, Nottingham, 10 - 12 September.

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Bibliographie

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[1] Une typologie des stratégies des entreprises de la chaussure (1989)

Voir page suivante, extrait de Labour and Society, p. 156

[3] Une typologie des configurations historiques de la PME (2000). Le cadre général

[4] Idem : Un cadre synthétiqueVoir page suivante

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NTICGRHPME20XII02 – Notes pour le Séminaire « Appropriation et usage des NTIC dans les PE » du 20XII2002

NTICGRHPME20XII02 – Notes pour le Séminaire « Appropriation et usage des NTIC dans les PE » du 20XII2002

[2] Idem : Type 3 Les entreprises innovantes (1989)

[2] Type 3. The innovative firms (1989).

1. Very stable products:— often associated with the brand names of manufacturers who have a strong image;— may be scientifically advanced (e.g. baby shoes).2. Investments principally in manufacturing techniques:— many experiments with new techniques or with semi-automated formsof production; CAD and CAM; semi-automatic assembly lines;— but investments are made also in traditional techniques (machinery).3. Use of varied assembly technologies: injection, vulcanisation, "closing";innovation in technical processes; patents.4. Important changes in the use of craft skills:— efforts to minimise direct production costs; reduction of the numberof relatively unskilled workers; no multi skilling of the workforce;— technical accomplishments preferred to leather-working skill;— high investments in training exclusively for skilled workers (technicalworkers, sales personnel, skilled workers).5. The size of the firms may vary greatly (150-1,000 employees), but there is a trend towards shifting production to other locations and subcontracting is still a decisive element of the adjustment process.6. The prices at which the products are sold range from 200 to 1,000 French francs (for high-grade sports articles).

Extrait de Labour and Society, 1989, p. 156.

[5] Le rôle précis des (N)TIC dans l’industrie de la ModeLa tecnologia nell’industria della Moda non ha molta importanza, per una serie di motivi: essa non tocca la creazione e la competitività nella moda; è prima da tutto un affare di creazione, come dite voi la costituzione della progettellizzazione!I rapporti fra la tecnologia e la moda sono veramente limitati per motivi di organizzazione e di strutturazione legata alla storia dell’industria: il tessile è un’industria che necessita di equipaggiamenti numerosi e pesanti, ma non troppo sofisticati. L’industria dell’abbigliamento al contrario non ne usa quasi nulla. Dove si trova la tecnologia nella moda? Ritorniamo ai diversi componenti dell’attività produttiva nel processo che va dalla preparazione del prodotto alla distribuzione e la vendita:- nella produzione di tessuti (attività tessile) sono numerosi nella filatura e la tessitura; sono meno nell’industria della maglieria perché la produzione è ancora meno automatizzata;- nell’abbigliamento sono veramente pochissimi e limitati su alcune fasi;- un poco nella creazione e nella produzione (manifatturiera ): alcune fase sono più o meno integrate fra la tecnologia, ma soprattutto nella rete di flussi di informazioni legatei al flusso di prodotti di tessuti e di documenti legati ad essi;- anche nella fase di sviluppo del prodotto : la collocazione del tessuto che si fa nell’intervento prima del taglio; la digitilizzazione che fa anche parte dello processo di sviluppo del campione;- poi tutto il settore è sotto un sforte controllo dell’informatizzazione dei dati per tutti i movimenti di flusso di materia o prodotti.Le tecnologie dell’informazione giocano nessun ruolo in tale processo: non cambiano neanche il tempo della creazione che dipende dell’integrazione nella filiera, né il tempo produttivo. Ma, da questo punto di vista, l’integrazione degli attori nel sistema moda del distretto italiano costituisce un vantaggio che spiega il successo persistente del modello e la sua ristrutturazione attuale secondo il modello delle MPI in rete.Extrait de “La Tecnologia e le Medie e Piccole Imprese : il caso Sistema Moda”, commento allo CNEL, Roma, 25/06/02, page 7&8.

[6] La technologie et la création dans l’organisation en district des PME de l’industrie de la mode italienne

Le rôle des technologies est vraiment limité tant dans l’activité de la mode que dans l’industrie de l’habillement : tant que la création aura cette importance centrale dans la mode, la technologie sera de peu d’importance. Le seul facteur qui compte est le temps de transmission des informations entre tous les acteurs de la filière. Pour tout le reste, la réflexion prospective ne changera jamais les deux aspects spécifiques à la mode : - la création des produits nouveaux qui semble un processus autonome et totalement distinct de la technologie; cette phase est plus ou moins courte, mais les matières à partir desquelles le processus créatif se greffe font elles-mêmes l’objet d’une création totale; pour cette raison, le processus creatif sera toujours long, jamais rapide; - et le temps de productione manufacturier, qui par definition, est court quand tout est prêt, devient long quand le temps de réunion des divers composants est long à cause de la filière désintégrée.

Entre les deux phases réside le rôle de la filièr, qui est le processus technique qui fait dépendre le second temps du premier. La longeur du processus productif dépend de la fracture entre tous les acteurs qui sont plus ou moins intégrés dans le contexte de la filière : on peut dire d’un certain point de vue qu’il dépend du degré d’integration de la filière elle-même. Plus la filière est integrée (ie. limitée ou courte), plus ce temps diminue; plus la filière est disintégrée (ou longue), plus le temps s’allonge. Ce point explique précisément le succès des districts italiens du textile et de l’habillement : l’intégration du district accroît et renforce le rôle de la créativité, à travers le processus de renouvellement permanent des produits locaux et des produits d’imitation. Comme par ailleurs la création est permmanente et aussi générale à tous les types de produits, on peut conclure que l’organisation des districts renforce la capacité innovative de l’industrie, et explique largament son succès à l’exportation.

Traduit de “La Tecnologia e le Medie e Piccole Imprese : il caso Sistema Moda”, commento allo CNEL, Roma, 25/06/02, page 7&8.

[7] LES PME DE CHOLET ET ROANNE EN 1970 – 1980Un état des lieux

CHOLET ROANNESpécialisation de la place

- Chaîne & Trame - Quelques façonniers maille

- Maille- Dès 1992, développement du

Chaîne & Trame (activités mixtes)

Centres industriels spécialisés : un atout face à la concurrence internationale

Histoire - Récente- Eparpillement géographique

- Forte spécialisation des activités

- Ancienne- Concentration géographique

- Forte décentralisation économique

Concurrence internationale

- Forte des pays à faibles coûts de main-d’œuvre - Induit une délocalisation massive avec organisation de réseaux de sous-traitants - Changements impulsés par une logique de réorganisation, sur de nouvelles bases, avec externalisation de la fabrication

Extrait de Courault, Parat, 2000, p. 345.

[8] LA REORGANISATION PRODUCTIVE DES PME DE CHOLET ET ROANNE (1990-2000)

CHOLET ROANNERelation Fabricants / Façonniers

Clivage fabricants/façonniers Mobilité interne à la profession

Clivage artisanat / industrie

Structure des fabricants

Érosion brutale du nombre, de la taille et des effectifs Inadaptation au nouveau contexteDélocalisation quasi générale

Clivage entreprises indépendantes (en diminution) et entreprises liées à la grande distributionForte dépendance vis-à-vis de la grande distribution

Structure des façonniers

Réussite (dès 1992)Autonomie plus large face aux fabricants Clivage entre produits fabriqués (haut de gamme et moyen de gamme)Volonté de monter en gammeRenforcement des liens avec les fabricantsRecherche de marchés extérieurs

Forte dépendance des fabricants locauxPetite taille (environ 50 personnes)

Développement de la façon habillement

Développement de services : mise au point des produitséchantillonnage (maille)...

Développement de services complémentaires : aide à la création, à la délocalisation...

Qualité et certification

- Pratique ancienne (1990) en extension

- Absence

Rôle de la formation

- Générale, interne aux entreprises

- Une action collective concertée récente (MUTEX, 1997)

Tendance générale à la perte de certains métiers spécifiques induite par le désintérêt vis-à-vis de certaines formations textiles

Emploi - Polyvalence générale ancienne - Recours important des façonniers aux stylistes, modélistes

- Effectifs commerciaux en hausse (fabricants et façonniers liés à la grande distribution) - Spécialisation des emplois - Rôle accru des échantillonneurs

Extrait de Courault, Parat, 2000, p. 346.

[9] Une collaboration étroite entre trois façonniers Choletais

Le sous-traitant Jacques Brémaud SA, spécialisé dans la confection de vêtements féminins (pièces à manches), a su occuper le créneau du haut de gamme. Cette niche lui assure une relation quasi-exclusive avec certains donneurs d’ordres et lui garantit des volumes de fabrication. Les exigences de ce marché spécifique passent par une amélioration constante de la qualité, la formation continue de son personnel et l’apport d’innovations technologiques. Ce façonnier a mis en place, avec une dizaine d’entreprises, un service de création de modèles pour le circuit court, JB2, qui occupe 18 personnes en 1996. Il a également créé, avec d’autres façonniers ayant la même compétence, deux nouvelles sociétés :- JBS, une unité spécialisée dans les activités de services à la clientèle (décembre 1993),- JMJ, une unité d’accompagnement à la délocalisation de certains donneurs d’ordres (début 1994).JBS, créée en partenariat avec un autre atelier de sous-traitance de la région a pour vocation unique l’activité de services (création de modèles, réalisation de patronage, gradation, achat de matières premières, stockage des vêtements et préparation des colis). Cette société de sept personnes répond à tous les besoins des créateurs ou des distributeurs, situés sur le haut de gamme : mise au point d’un modèle, industrialisation, contrôle qualité d’un produit à l’étranger, livraison.JMJ, qui regroupe trois façonniers ayant une activité similaire et complémentaire, organise la délocalisation de certaines lignes de produits pour le compte des donneurs d’ordres réguliers qui le demandent. Elle sélectionne les articles qui se prêtent à cette démarche et gère l’ensemble des étapes, sans qu’il y ait baisse de la qualité ou allongement des délais de livraison.Ces créations visent à contrebalancer les baisses récentes de commandes, tout en apportant une réponse française aux besoins liés à la fabrication à l’étranger. Ces nouvelles structures permettent de renforcer le partenariat industriel avec les clients donneurs d’ordres en accompagnant leur démarche de délocalisation et en leur garantissant un niveau de qualité élevé.Extrait de Courault, Parat, 2000, p. 351.

[10] Le décrochage des six plus importants fabricants de Cholet

La chute des effectifs des entreprises fabricants de Cholet est très significative. Cette région s’est développée depuis les années trente et a connu une expansion remarquable durant les années soixante et soixante-dix, du fait de la création d’une nombre très élevé d’entreprises suscitant à leur tour de nouvelles créations, jusqu'à ce que la croissance de la demande s’interrompe au début de la décennie suivante. Nous avons retenu les cas des six plus grosses entreprises de cette région : trois étaient spécialisées dans la confection enfantine, deux dans la confection pour la femme et une pour l’homme. À leur pic, à la fin des années soixante-dix, ces entreprises employaient un total de 7 000 à 8 000 salariés, et faisaient indirectement travailler presque autant de travailleurs chez leurs sous-traitants locaux[1]. Dix ans plus tard, la délocalisation a amputé la main d’œuvre des trois quarts des effectifs (ils n’emploient plus à cette date que 1800 salariés), et la baisse a dû être équivalente chez les sous-traitants.[1] Mais ces chiffres donnent une faible idée de l’importance passée de cette activité dans la région : au cours de nos enquêtes, nous avons entendu parler d’une entreprise dans un petit village des Deux-Sèvres qui employa jusqu'à 4 000 personnes dans le passé. Il s’agissait du cas très particulier d’une entreprise liée à la tradition de la Petite Église vendéenne qui se devait d’employer tous les adeptes de sa foi.

Extrait de Courault, Parat, 2000, p. 353.

[11] Typologie des entreprises de distribution habillement

(par importance des surfaces de vente)

Supermarchés & Hypermarchés : (à dominante alimentaire)

Supermarchés : surfaces de vente entre 400 m² and 2500 m²Hypermarchés : surfaces de vente supérieure ou égale à 2500m² (2500 à 4999

m² ; 5000 à 7499 m² ; et 7500 m² et plus).Casino, Carrefour, Auchan, Leclerc, Continent, Monoprix - Prisunic...

Grands Magasins (ni spécialiste, ni alimentaire):

Surfaces de vente supérieure ou égale à 2500 m² ; moins du tiers des ventes en alimentaire.

Le Printemps, Le Bazar de l’Hôtel de Ville, Galeries Lafayette, Les Galeries, Grands magasins de la Samaritaine, Au Bon Marché...

Chaînes spécialisées habillement de 400 m² à 1000 m² :

Camaïeu International, Etam, Société exploitation magasins Devred...Supérieures à 1000 m² :

Kiabi, C&A France, Mark & Spencer France, Société Nouvelle d’expansion Redoute,

Chaînes Spécialisées « Sport » : supérieures à 1000 m²Decathlon, Go Sport

Vente Par Correspondance : supérieur à 1000 m²

La Redoute, Trois Suisses, Quelle la Source, Damart Serviposte...

Détaillant indépendant

Source : Courault, Parat, 2000, d’après Parat E., 1999

[12] Les chaînes spécialisées habillement, selon Parat : un point de vue extensif

Les chaînes de grande taille

Les chaînes de petite taille

Type d’offre Multi-spécialiste : H, F et enfant(*)CA, Gap, Kiabi

- Genre: Celio (H) - Autres (F) -‘‘Mode rapide’’ (Naf Naf)- ‘‘Informel’’ La Halle aux Vêtements

Les cibles La famille : Kiabi, GapSports : Decathlon, Go Sport Les Femmes : H&M

Les jeunes filles Etam Mango15-30 : Pimkie, Promod Camaïeu25-40 : Etam-1,2,3,

Retail outlets Surtout des grandes surfaces

Petites boutiques et franchises

Taille des surfaces de vente

> 400 m² < 400 m²

Gamme de prix Bas - moyen Bas - moyen - hautLes plus connus Decathlon, Gap BenettonSource : complété d’après Parat E., 1997 - (*) Les grandes surfaces ont centre leur stratégie sur un assortiment le plus large pour toute la famille (cf. le slogan initial de Kiabi : « Tout pour la famille ».

[13]

La distribution textile habillement : évolution des parts de marché 1985-2000

FORMES DE DISTRIBUTION 1985 1990 1996 1998 1999 20001 - HYPERS - SUPERMARCHES 15,.2 16,9 17,4 17 16,4 14,92 - VENTE PAR CORRESPONDANCE 5,1 7,8 9,4 9,8 9,9 8,33 - GDS MAGASINS & MAG. POPU. 9,.3 7,9 6,3 6,3 6,2 6,44 - CHAINES SPECIALISEES 16,7 18,7 27,4 30,1 36,1 40,65 - COMMERCES INDEPENDANTS 40,6 33,4 26,5 22,3 22,5 21,76 - AUTRES (*) 13,1 15,3 9,4 14,5 8,9 8,11+2+3+4 = DISTRIBUTION CONCENTREE

46,3 51,3 60,5 63,2 68,6 70,2

Données : C.T.C.O.E.(*) Foires et marchés, Commerces spécialisés sport et autres.

Les PME de l’habillement à Roanne et CholetUne dynamique à rebours de l’histoire4

Bruno Courault, Elisabeth ParatCentre d’études de l’emploi

EXTRAITS

L’habillement, l’une des plus vieilles industries de main-d’œuvre, a connu au cours des trente dernières années des transformations qui se sont répercutées sur l’emploi. En 1996, le secteur n’emploie plus que 115 000 personnes, alors qu’il en comptait près de 370 000 en 1970. Ce recul des effectifs a été ponctué de licenciements. Les recompositions à l’œuvre dans la filière depuis une quinzaine d’années ralentissent le phénomène et modifient la nature du travail. En 1998, les emplois de production ne représentent qu’une part réduite de la valeur ajoutée de l’activité, celle-ci s’orientant vers la valorisation des produits, considérée auparavant comme de faible portée stratégique.

Les PME de l’habillement : un ensemble composite

Jusque dans les années cinquante, l’industrie de l’habillement s’est développée selon les principes de l’organisation artisanale : petites entreprises de fabrication et leurs sous-traitants, faible intensité capitalistique, production en séries limitées, main-d’œuvre abondante.

L’avènement du prêt-à-porter et l’établissement du Marché commun, à partir des années soixante, ont accéléré l’expansion de l’habillement. Pour produire en grandes séries le secteur a multiplié ses ateliers et accru ses effectifs. Cet essor a profité à certaines régions de spécialisation ancienne (l’Ile-de-France, le Centre, le Sud-Est), à de nouvelles (le Grand Ouest), au détriment des régions traditionnelles (le Nord, l’Est).

La décennie quatre-vingt a vu la filière textile-habillement confrontée à un accroissement de la concurrence nationale et internationale, à une crise des modes de consommation (passage d’une consommation de masse à une consommation sélective) et à l’apparition des distributeurs. Un fort mouvement de délocalisation s’est alors produit.

L’émergence d’un troisième acteur, le distributeur à l’écoute du consommateur et moteur de concurrence, a contribué à une refonte totale du système productif existant. Afin de conserver leurs parts de marché, les industriels du vêtement ont dû se réorganiser en reconsidérant leur place dans la filière.

La réorganisation de celle-ci compromet l’avenir des petites et moyennes entreprises qui constituent l’essentiel du tissu industriel de l’habillement. Elle bouleverse les emplois traditionnels, principalement affectés à la fabrication «de masse». Réservoirs d’emplois spécialisés, les PME du secteur sont placées au coeur des nouvelles relations qui se sont instaurées tant entre fabricants et sous-traitants qu’entre les différents acteurs de la filière élargie.

L’étude des restructurations de l’emploi dans les PME de l’habillement éclaire les grandes mutations qui ont affecté la situation des industriels du secteur. Hier, les fabricants et leurs sous-traitants façonniers occupaient une place prépondérante. Aujourd’hui, ces mêmes industriels voient leur position s’affaiblir au profit de la distribution, qui exerce un contrôle grandissant. La majorité d’entre eux se sont réorganisés en se spécialisant dans des emplois techniques ou dans des fonctions de service, pour lesquels leurs métiers demeurent indispensables. Les PME de l’habillement ont réussi leur mutation en multipliant les actions de formation.

4 Article publié in Les dynamiques de PME, Approches internationales. Courault B., Trouvé P. (sous la dir. de), Paris, PUF, collection des Cahiers du Cee, 2 000.

Les PME des deux régions étudiées, Cholet (Pays-de-Loire) et Roanne (Centre), illustrent parfaitement les grandes mutations qu’a affrontées l’industrie de l’habillement ces dix dernières années.

La filière textile habillement distribution5

Jusqu’aux années quatre-vingt, la filière se limitait à deux secteurs d’activité, le textile et l’habillement. Chacun, avec ses fabricants et ses sous-traitants, suivait sa propre logique de fonctionnement. Le cycle de production s’étalait immuablement sur deux ans. Le textile mettait au point les matières. À partir de celles-ci, l’habillement concevait les modèles, élaborait les collections, puis fabriquait pour approvisionner, en une seule livraison, les points de vente en début de saison.

Sous l’impulsion du prêt-à-porter, les ateliers, jadis polyvalents, s’étaient spécialisés par type de produit (à manche, dessus, dessous, ...) et de clientèle (homme, femme, enfant), réalisant ainsi des économies d’échelle et se conformant aux exigences de la distribution de masse.

Plus proche du consommateur que le textile, l’industrie du vêtement s’était assurée une position dominante dans la filière. Mis à part les grands magasins dans les villes importantes, les articles de confection étaient diffusés par une multitude de petits détaillants spécialisés et indépendants, qui n’avaient d’autre choix que d’entériner les propositions des industriels.

Le partage des tâches était clair parmi les industriels de l’habillement (se reporter aux définitions de la spécialisation des acteurs, cf. E. Parat, page XXX). Les sous-traitants façonniers ont vu leur importance croître lors des années soixante où l’industrie connut une forte expansion du prêt à porter. Devant l’afflux de leurs commandes, les industriels ont spécialisé toutes les tâches de confection, essentiellement la coupe et l’assemblage, qui sont les tâches les plus faciles à standardiser, et ont poussés leurs meilleurs ouvriers, contremaîtres ou chefs d’ateliers, qui possédaient la maîtrise totale du savoir faire de l’industriel, à monter leur propre atelier de confection pour réaliser toutes ces tâches à façon6. Ils n’avaient toutefois la maîtrise ni des achats de matière textile ni de la conception des modèles et pas davantage de la distribution des produits finis. Très dépendants des fabricants, ces façonniers ont connu à leur tour un essor rapide et le développement de l’industrie de la confection à Cholet comme à Roanne s’est fait grâce à l’expansion conjointe des uns et des autres, les façonniers constituant très vite un vivier au sein duquel les industriels les plus dynamiques acquirent vite le moyen de devenir à leur tour fabricant.

Fabricants et façonniers formaient une myriade d’entreprises de taille petite et moyenne, dont les effectifs variaient peu7. L’accroissement de l’emploi global, à partir des années soixante, a surtout été dû à la création de ces très nombreuses petites unités, seules les entreprises de confection ayant le statut de fabricant connaissant une forte augmentation de leurs effectifs8.

L’émergence des acteurs de la distribution

5 Cette partie doit s’interpréter à la lumière de l’analyse des transformations de la filière présentée par E. Parat (1997, 1998, 2000).

6 Vieux terme technique de la profession, qui indique que les façonniers se rémunèrent sur la base d’un prix de la minute, la confection de chaque article étant calculée en temps minute.

7 La taille d’un atelier est fixé par le nombre d’opérations à réaliser ; de nos enquêtes multiples et répétées dans cette industrie, il ressort que la taille minimale d’un atelier de confection est de 20 à 24 personnes, et que la taille des entreprises de travail à façon varie d’un multiple de ce chiffre, le plus souvent en dessous de la barre des 50.

8 L’encadré 4 donne des indications chiffrées sur les effectifs atteints par les entreprises les plus importantes de la région de Cholet. À Roanne, l’entreprise Desarbre employait au plus fort de sa croissance un millier des personnes et disposait de sa propre école de formation. Elle a fermé ses portes en 1998.

Aujourd’hui, l’activité de l’habillement ne peut plus être dissociée ni de l’amont, le textile, dont elle dépend techniquement, ni de l’aval, la distribution, qui a pris une part déterminante. Les industriels (fabricants et sous-traitants façonniers) ont complètement réaménagé leur place dans la filière et appris à composer avec les acteurs de la distribution. Ces derniers ont progressivement ajouté à leur rôle de vendeurs de produits finis celui de fabricants.

La filière textile-habillement française inclut dorénavant la distribution. Les distributeurs ont développé des stratégies qui ont largement remis en cause l’organisation traditionnelle de la filière, dont ils sont devenus des acteurs à part entière. Des interactions complexes se nouent entre les trois activités, les flux de produits pouvant être aussi bien pilotés par l’amont industriel que par l’aval vendeur.

Un tel changement est imputable aux chaînes de distribution qui ont fait leur apparition en France au tournant des années soixante-dix et qui, dès lors, n’ont cessé d’accroître leur emprise sur les segments bas et moyen du marché.

Alors que les achats stagnaient, il s’agissait de relancer la demande du consommateur final. Pour cela, il fallait baisser les prix tout en modifiant les modes de consommation par la diversification et le renouvellement permanent des articles proposés. Les chaînes de distribution ont appris à proposer des produits allant au devant des besoins de consommateurs et ont su, au terme d’une évolution qui a pris une dizaine d’années, la décennie quatre-vingt, imposer leur propre règle de conception basée sur un renouvellement très rapide de l’offre de produit. Ce modèle impliquait de contrôler au plus près le flux des ventes et de coordonner de petites séries produites en circuit court par de nombreux fabricants. La distribution a démultiplié le nombre de ses fournisseurs, s’adressant aux industriels traditionnels et aux concurrents étrangers, encourageant de nouveaux acteurs français. Elle est intervenue dans la définition des styles en promouvant ses propres créateurs9.

TABLEAU 1

Évolution de la consommation d’habillement par réseau de distribution (% en valeur)

Circuits de distribution 1985 1990 1993 1994 1995 1996 Var. % 96/85

1 - Hypermarchés / Supermarchés 15,2 16,7 17,5 18, 18, 16,8 1,6

2 - Vente par correspondance 5,1 6,5 8,5 8,1 7,8 8,4 3,3

3 - Grands magasins * 9,3 7,7 6,6 6,3 6,1 6,1 -3,2

4 - Chaînes spécialisées 16,7 22,4 26,8 30,1 31,7 32,8 16,1

Sous-total Distribution Concentrée 46,3 53,3 59,4 62,4 63,6 64,1 38,4

5 - Détaillants indépendants spécialisés 40,6 35,8 30,7 28,7 27,7 26,5 -14,1

* Les enseignes Monoprix et Prisunic (magasins populaires) sont comptabilisés dans cette catégorie. Source : C.T.C.O.E., SINTEX, «Tendances et repères Habillement et Textile», novembre 1997

La nouvelle donne industrielle

Face à cette situation, les industriels se sont attachés à améliorer leur compétitivité et leur réactivité. Afin de diminuer les prix de revient, ils ont implanté des unités de fabrication très spécialisées dans les pays à faibles coûts salariaux, fermé des ateliers sur le territoire national, réduit la taille de ceux qui subsistaient et modifié leur stratégie. Ils ont tout à la fois renforcé leurs atouts (création et mise au point des produits) et répondu aux nouveaux défis de la distribution (délais de confection et de livraison) pour prendre en compte les nouvelles règles imposées par les chaînes, avec les fluctuations rapides de la demande qu’elles ont engendrées.

9 E. Parat analyse en détail les stratégies des distributeurs dans le chapitre 9

Progressivement, le système a vu ses rythmes se modifier et la réactivité s’imposer. Aujourd’hui, la fabrication n’obéit plus seulement à la nécessité d’abaisser les coûts. Elle satisfait aux nouvelles exigences que partagent les industriels et les distributeurs : circuit court, livraison en juste-à-temps, zéro stock, qualité des produits et gestion centralisée des flux. La multiplication des styles et le renouvellement permanent des articles sont devenus des impératifs pour tous les acteurs de la filière.

Ayant délocalisé leurs fabrications de basse et moyenne gamme, les industriels se sont orientés vers la création, la préparation de collections, le marketing et la vente. En outre, les sous-traitants façonniers, directement sollicités par la distribution, se sont affranchis de la tutelle des fabricants.

Les postes jadis cantonnés dans des tâches et des fonctions liées aux impératifs industriels, se partagent dorénavant entre les tâches productives stricto sensu, dévolues de façon très large aux façonniers, le plus souvent externalisées et délocalisées, et les fonctions de conception et de valorisation des produits réparties entre les fabricants et les distributeurs.

Etant donné le bouleversement du paysage traditionnel, on comprend que des emplois «industriels» nombreux ne soient plus désormais un atout pour les PME qui se maintiennent dans les régions françaises. Le savoir-faire de leur main-d’œuvre qui faisait leur force est devenu leur faiblesse.

Les PME de l’habillement

Une des caractéristiques historiques de l’habillement en France est sa très grande déconcentration, le secteur n’ayant jamais adopté les principes de l’organisation taylorienne à grande échelle.

L’habillement a toujours mis en balance les économies d’échelle et de variété, étant donné la grande diversité des produits fabriqués. Le souci de spécialiser les ateliers par ligne de produits a été une pratique courante des industriels à partir des années soixante. Ce mouvement d’essaimage, commun à de nombreux pays, est particulièrement remarquable en Italie où la réussite des entreprises apparaît comme la consécration d’une organisation éparse comprenant des dizaines de milliers de très petites unités (Brusco, 1982 ; Brusco, Bigarelli, 1997)10.

La très faible intensité capitalistique de l’industrie a toujours encouragé la dispersion, facilitant une mobilité professionnelle intense en période d’expansion. La mise à son compte reste la forme traditionnelle de création d’entreprise dans le secteur. À Roanne comme à Cholet, toutes les créations d’entreprises ont obéi à cette règle. Cela a favorisé la constitution d’un milieu local, propice au maintien de communautés soudées, avec des règles de métier intangibles. L’arrivée des acteurs de la distribution a bousculé ces règles : en ne respectant plus le primat d’une communication non écrite, elle a remis en cause l’usage de la parole donnée valant engagement et contrat tacite. Les relations locales en ont été forcément modifiées.

L’évolution des PME de Roanne et de Cholet synthétise les transformations nombreuses que les industriels ont dû négocier ces dix dernières années pour retrouver leur place dans la nouvelle filière. Les entreprises ont expérimenté des structures multiples, allant du statut de PME dépendante à celui d’indépendante, s’organisant en réseau ou en district, développant le partenariat et la co-traitance.

Lors des premières enquêtes de 1988 et 1991, la situation des fabricants et sous-traitants dénotait des changements notables dans leurs relations avec les autres acteurs de la filière  : leur rôle traditionnel d’opérateurs industriels s’affaiblissait, mais on ne voyait pas encore poindre les recompositions en cours aujourd’hui (cf.encadré 1).

Encadré 1 Présentation de l’étude

10 Voir la contribution de D. Bigarelli, chapitre 10.

L’étude des restructurations de l’emploi intervenues au sein de la filière textile-habillement ces dernières années, s’est centrée sur les fabricants et façonniers, maille et chaîne et trame, de l’habillement localisés à Roanne et dans le Choletais. La sélection des entreprises interviewées a été faite à partir de la consultation des membres des différentes fédérations, maille et habillement. Elle a répondu aux critères suivants : nature de l’activité, taille de l’unité de production, notoriété de l’entreprise, chiffre d’affaires et position dans la filière. Les enquêtes ont été effectuées entre octobre et décembre 1996 dans 46 unités, par entretiens avec les chefs d’entreprise ou les directeurs de production. Lors des enquêtes antérieures effectuées dans les mêmes régions en 1989 à Roanne et 1991 à Cholet, respectivement 40 (plus une vingtaine de toutes petites) et 27 entreprises avaient été enquêtées.

Nombre d’entreprises enquêtées Roanne Cholet TotalActeurs amont 4 4Fabricants maille et chaîne et trame 11 7 18Façonniers tricoteurs et confectionneurs 6 17 23Agents intermédiaires distribution 1 1Total 22 24 46

Les PME de Roanne

Les PME de Roanne sont historiquement spécialisées dans la maille. Cette activité date des années vingt, époque à laquelle s’est construite la place.

La maille est un produit technique très contraignant qui requiert des outils de fabrication particuliers. Une fois tricoté, le produit nécessite une série de traitements chimiques avant d’être utilisé en confection. Celle-ci exige l’intervention d’opérateurs multiples aux spécialisations étroites mais complémentaires. Les nombreux artisans que compte encore la région participent à ces multiples activités. La spécificité technique de la matière explique que les entreprises de la maille aient mieux résisté à la concurrence et à la délocalisation que celles du chaîne et trame.

Les entreprises sont de petite taille, en majorité inférieure à 20 personnes, et comptent un nombre très élevé de toutes petites unités (la Chambre des métiers en dénombre 280 sur les 400 répertoriées), reliquat de la tradition du travail à la campagne et d’une spécialisation technique compatible avec un artisanat diffus. Elles se situent généralement à proximité des ateliers de tricotage dont elles sont quasi indissociables.

Les PME de Cholet

Les PME de Cholet sont plus jeunes historiquement. Elles datent pour la plupart des années soixante et soixante-dix. Principalement spécialisées dans le chaîne et trame, elles sont très dispersées géographiquement, étant installées loin des centres textiles. Leur essor résulte en bonne part de leur positionnement sur des articles qui ont coïncidé avec la croissance forte de la consommation à partir des années soixante (les produits enfants et le sportswear).

La région comptait auparavant une quantité importante de petites unités, entreprises indépendantes ou sous-traitantes des fabricants locaux. Celles-ci étaient, en moyenne, de plus grande taille qu’à Roanne (75 personnes contre 25), et le nombre d’établissements plus réduit (moins d’une centaine).

Aujourd’hui, on ne retrouve plus les traits distinctifs de l’éparpillement en multiples unités artisanales, ni le travail à domicile11. Ces structures ont disparu avec l’essor des grands fabricants locaux, qui ont connu une croissance très forte pendant les vingt premières années de leur existence (de 1970 à la fin des années quatre-vingt). Ils subissent depuis dix ans une forte restructuration de leur activité et une baisse non moins conséquente de leurs effectifs (cf. encadré 2).

11 Le travail à domicile a perduré dans le Roannais, en opposition au Choletais, où il a disparu dans la décennie quatre-vingt.

TABLEAU 2

Un état des lieuxCHOLET ROANNE

Spécialisation de la place - Chaîne & Trame - Quelques façonniers maille

- Maille

- Dès 1992, développement du Chaîne & Trame

(activités mixtes)

Centres industriels spécialisés = atout face à la concurrence internationale

Histoire - Récente - Eparpillement géographique - Forte spécialisation des activités

- Ancienne - Concentration géographique - Forte décentralisation économique

Concurrence - Forte des pays à faibles coûts de main-d’œuvre

internationale - Induit une délocalisation massive avec organisation de réseaux de sous-traitants - Changements impulsés par une logique de réorganisation, sur de nouvelles bases, avec externalisation de la fabrication

Le Repositionnement stratégique des PME

Les précédentes enquêtes de 1989 et 1991 faisaient déjà apparaître certaines oppositions entre les PME des deux régions (cf. tableau2).

À Roanne, la délocalisation n’avait pas encore fait sentir ses effets. Les PME continuaient de fabriquer et de travailler comme par le passé, avec seulement une amorce de diversification des débouchés et un début de repositionnement sur le court terme (Rérat, Besucco, Gomel, 1990). Le modèle traditionnel des fabricants de marque apparaissait encore comme immuable.

À Cholet au contraire, on enregistrait un décrochage complet par rapport au modèle qui prévalait antérieurement. La délocalisation était quasiment achevée, ainsi que la réorganisation des entreprises. Les façonniers avaient dû se détacher très tôt des fabricants de la région et se réorganiser en totalité pour trouver de nouveaux clients.

Lors de l’enquête de 1996, les évolutions sont nettement plus tranchées. Roanne a, à son tour, connu la délocalisation et la réorganisation. Dans les deux zones, les fabricants, longtemps leaders nationaux et régionaux, voient leur suprématie remise en cause. À Roanne toutefois, ils conservent encore un rôle de «pilote» régional, rôle qu’ont perdu les Choletais (cf. tableau 3).

Les façonniers choletais ont dû renégocier leur place dans la filière, alors que ceux de Roanne restent encore en partie dépendants des fabricants locaux et des acheteurs de la grande distribution comme il est de tradition dans cette région depuis les années soixante-dix.

Des fabricants qui se recentrent sur leur métier

Pour comprendre les changements stratégiques des fabricants, il faut rappeler que leur position de leader dans la filière nationale résultait d’un strict partage des tâches face avec la distribution. L’existence d’un réseau de détaillants spécialisés permettait aux fabricants de se consacrer à la conception et à la production. Aujourd’hui, la place de Roanne a gardé son imortance comme centre

de fabrication, mais les entreprises ont perdu une partie de leur maîtrise antérieure devant l’effacement de la distribution traditionnelle.

TABLEAU 3

Réorganisation productiveCHOLET ROANNE

Relation Fabricants / Façonniers - Clivage fabricants / façonniers - Mobilité interne à la profession

- Clivage artisanat / industrie

Structure des fabricants - Érosion brutale du nombre, de la taille et des effectifs - Inadaptation au nouveau contexte - Délocalisation quasi générale

- Clivage entreprises indépendantes (en diminution) et entreprises liées à la grande distribution - Forte dépendance vis-à-vis de la grande distribution

Structure des façonniers - Réussite (dès 1992) - Autonomie plus large face aux fabricants - Clivage entre produits fabriqués (haut de gamme et moyen de gamme) - Volonté de monter en gamme - Renforcement des liens avec les fabricants - Recherche de marchés extérieurs

- Forte dépendance des fabricants locaux - Petite taille (environ 50 personnes) - Développement de la façon habillement

- Développement de services complémentaires  aide à la création, à la délocalisation,

: mise au point des produitséchantillonnage (maille)...

Qualité et certification - Pratique ancienne (dès 1990) et en extension - Absence

Rôle de la formation - Générale, interne aux entreprises - Une action collective concertée récente (MUTEX, 1996)

- Tendance générale à la perte de certains de certaines formations textiles

métiers spécifiques induite par le désintérêt

Emploi - Polyvalence générale ancienne - Recours important des façonniers aux stylistes, modélistes

- Effectifs commerciaux en hausse (fabricants et façonniers liés à la grande distribution) - Spécialisation des emplois - Rôle accru des échantillonneurs

Pour se maintenir, les fabricants ont dû tout à la fois renforcer leur activité de création et développer leur propre réseau de distribution. Il s’est agi pour eux d’élargir l’offre de produits, afin d’améliorer leur image de marque, et d’asseoir le développement de leur réseau de vente sur la notoriété des marques. Une telle conversion semble avoir réussi aux fabricants roannais, alors que seuls deux Choletais ont évolué avec succès dans ce sens.

Les fabricants qui n’ont pas eu les moyens de développer leur distribution propre, ont tenté des stratégies de niche : ils ont massivement délocalisé leur production pour renforcer leur compétitivité par les prix, en s’efforçant de stabiliser leurs relations avec la distribution.

La prédominance régionale qu’ont su conserver plus longtemps les fabricants de Roanne est probablement due à la technicité des produits maille, liant étroitement les tricoteurs et les confectionneurs. Malgré les délocalisations, ces deux activités demeurent sur le territoire national et permettent aux fabricants de se repositionner vis-à-vis de la distribution indépendante en tant que producteurs d’articles made in France12.

Au-delà de la spécificité régionale, le décrochage des fabricants de Cholet appelle une autre explication. Nos premières enquêtes (1991) avaient révélé le rachat de nombreux fabricants par des groupes extérieurs à la région. Or, ces rachats n’ont pas contribué à la relance des entreprises, le retournement de conjoncture et la délocalisation ayant masqué les mutations survenues dans la filière. Tout laisse à penser que ces groupes n’ont pas su trouver de stratégie alternative. Ils sont restés prisonniers des anciens schémas de spécialisation, le changement de propriété du capital ayant simplement retardé la restructuration.

12 Des entretiens menés en 1999 permettent de penser que ce n’est plus la cas et que la délocalisation de la confection est en route.

Des façonniers qui expérimentent de nouveaux rôles dans la filière

Les différences entre les façonniers des deux régions illustrent les recompositions au sein de la nouvelle filière. Alors que les Roannais peinent à s’affranchir des relations de complémentarité technique héritées du passé, les Choletais ont suivi des voies diverses pour raffermir leur position.

Les sous-traitants de Roanne restent des façonniers traditionnels. L’activité de la maille et l’éparpillement des petites unités spécialisées confèrent une souplesse qui leur a permis d’occuper une place dans le circuit court de la grande distribution et les a provisoirement mis à l’abri des restructurations massives. Leurs donneurs d’ordres se partagent en deux groupes, les fabricants locaux et la grande distribution, qui ne peuvent se passer de leurs compétences techniques. La grande distribution profite de sa position de supériorité pour tirer le meilleur parti de leurs savoir-faire (échantillonnage, prototypes, collections et séries courtes), mais se refuse à stabiliser les relations. Pour cette raison, les façonniers de Roanne dépendent fortement des décisions et du bon vouloir des agents de la grande distribution (vente par correspondance) et des chaînes13.

Ces critères ont précisément permis aux façonniers de Cholet de sortir de la situation de grande dépendance qui était la leur par le passé. L’affaiblissement des fabricants locaux (avec lesquels ils entretenaient des relations quasi exclusives jusqu’aux années 80) les a contraints à explorer les voies d’une autonomie complète. Les sous-traitants choletais ont dû nouer des liens avec des acteurs extérieurs à la région, en développant différemment leurs spécialisations et leurs savoir-faire, et créer de nouvelles relations avec leurs donneurs d’ordres traditionnels. Ils ont opéré un triple repositionnement, anticipant le rôle des façonniers dans une filière où les situations sécurisées n’ont plus cours (cf. encadré 3) :

- les premiers, dont les structures de production sont les plus importantes, se présentent comme des «façonniers entrepreneurs» (Parat, 1997) ;

- les seconds ont renforcé leurs spécialisation dans le haut de gamme, s’assurant des débouchés parmi les donneurs d’ordres fabricants de marques de notoriété nationale ;

- les troisièmes se sont orientés vers le court terme et les produits d’«actualisation» destinés aux donneurs d’ordres qui ont besoin d’un complément de produits de qualité14.

Encadré 3 Une collaboration étroite entre trois façonniers du CholetaisLe sous-traitant Jacques Brémaud SA, spécialisé dans la confection de vêtements féminins (pièces à manches), a su occuper le créneau du haut de gamme. Cette niche lui assure une relation quasi-exclusive avec certains donneurs d’ordres et lui garantit des volumes de fabrication. Les exigences de ce marché spécifique passent par une amélioration constante de la qualité, la formation continue de son personnel et l’apport d’innovations technologiques.

Ce façonnier a mis en place, avec une dizaine d’entreprises, un service de création de modèles pour le circuit court, JB2, qui occupe 18 personnes en 1996. Il a également créé, avec d’autres façonniers ayant la même compétence, deux nouvelles sociétés :

- JBS, une unité spécialisée dans les activités de services à la clientèle (décembre 1993),

- JMJ, une unité d’accompagnement à la délocalisation de certains donneurs d’ordres (début 1994).

13 Un seul donneur d’ordres organise ces petites structures pour en faire un ensemble capable d’établir des relations sur des bases plus équilibrées, mais il se plaint de l’individualisme de la région et de la difficulté à travailler en réseau sur la base de critères intangibles (grades de qualité, procédures).

14 Pour une présentation plus générale des stratégies mises en place par les façonniers français de l’habillement, voir la contribution de E. Parat dans cet ouvrage.

JBS, créée en partenariat avec un autre atelier de sous-traitance de la région a pour vocation unique l’activité de services (création de modèles, réalisation de patronage, gradation, achat de matières premières, stockage des vêtements et préparation des colis). Cette société de sept personnes répond à tous les besoins des créateurs ou des distributeurs, situés sur le haut de gamme : mise au point d’un modèle, industrialisation, contrôle qualité d’un produit à l’étranger, livraison.

JMJ, qui regroupe trois façonniers ayant une activité similaire et complémentaire, organise la délocalisation de certaines lignes de produits pour le compte des donneurs d’ordres réguliers qui le demandent. Elle sélectionne les articles qui se prêtent à cette démarche et gère l’ensemble des étapes, sans qu’il y ait baisse de la qualité ou allongement des délais de livraison.

Ces créations visent à contrebalancer les baisses récentes de commandes, tout en apportant une réponse française aux besoins liés à la fabrication à l’étranger. Ces nouvelles structures permettent de renforcer le partenariat industriel avec les clients donneurs d’ordres en accompagnant leur démarche de délocalisation et en leur garantissant un niveau de qualité élevé.

La transformation des emplois

(…)

La diminution des emplois régionaux

La baisse des effectifs de production, dont les effets se sont fait massivement sentir entre 1985 et 1992, a été enrayée. Globalement, elle atteindrait dans les deux régions entre le tiers et la moitié des effectifs employés dans les années quatre-vingt15 (voir encadré 4 et infra). Toutes les entreprises de fabrication ont délocalisé leur production. Les différences dans les modalités suivies sont dues aux contraintes techniques des produits et à la position dans la filière.

Encadré 4 Le décrochage des six plus importants fabricants de CholetLa chute des effectifs des entreprises fabricants de Cholet est très significative. Cette région s’est développée depuis les années trente et a connu une expansion remarquable durant les années soixante et soixante-dix, du fait de la création d’une nombre très élevé d’entreprises suscitant à leur tour de nouvelles créations, jusqu'à ce que la croissance de la demande s’interrompe au début de la décennie suivante. Nous avons retenu les cas des six plus grosses entreprises de cette région : trois étaient spécialisées dans la confection enfantine, deux dans la confection pour la femme et une pour l’homme. À leur pic, à la fin des années soixante-dix, ces entreprises employaient un total de 7 000 à 8 000 salariés, et faisaient indirectement travailler presque autant de travailleurs chez leurs sous-traitants locaux16. Dix ans plus tard, la délocalisation a amputé la main d’œuvre des trois quarts des effectifs (ils n’emploient plus à cette date que 1800 salariés), et la baisse a dû être équivalente chez les sous-traitants.

15 La diminution la plus importante avait été enregistrée lors de nos enquêtes de 1991 dans la région de Cholet. Les plus grandes entreprises interviewées (entre 300 et 900 personnes) avaient vu leurs effectifs baisser de plus de moitié par rapport aux pics qu’ils avaient enregistrés au début des années 80.

16 Mais ces chiffres donnent une faible idée de l’importance passée de cette activité dans la région : au cours de nos enquêtes, nous avons entendu parler d’une entreprise dans un petit village des Deux-Sèvres qui employa jusqu'à 4 000 personnes dans le passé. Il s’agissait du cas très particulier d’une entreprise liée à la tradition de la Petite Église vendéenne qui se devait d’employer tous les adeptes de sa foi.

Les entreprises en question sont Albert, Biderman, Catimini, Groupe Salmon Arc-en-Ciel, Gaston Jaunet et Jacques Jaunet, -mieux connue sous son nom de marque : New Man-. Une vient de disparaître (1999), trois ont été vendues à des investisseurs étrangers ou à des groupes extérieurs à la région, et seulement deux restent indépendantes.

(Parat, Courault, 2000, p. 64)

Toutes les entreprises de Cholet avaient créé, dès la fin des années quatre-vingt, de grosses ou de petites unités de sous-traitance dans les pays du Maghreb, au Portugal et dans certains pays de l’Est, la Roumanie en particulier. Ce changement a concerné à la fois les fabricants et les façonniers, ces derniers trouvant là le moyen de se prémunir contre la baisse de leur charge de travail grâce à la péréquation des prix que rend possible la production dans les pays à bas coût de main-d’œuvre.

(…)

Une organisation qualifiante du travail

Pour parvenir à une flexibilité optimale du système productif, les fabricants et surtout les façonniers ont réorganisé le travail selon des modalités tant internes qu’externes.

La flexibilité interne, qui tend à adapter l’effectif salarié permanent à l’activité économique, conjugue la modulation des horaires et l’aménagement du temps de travail, la polyvalence et la mise en place de groupes autonomes. Elle repose sur un investissement en formation et demande un engagement direct des personnes qui deviennent collectivement acteurs du changement.

La modulation des horaires n’apporte qu’une flexibilité limitée. Elle est en effet peu adaptée aux fluctuations irrégulières et imprévisibles du secteur de l’habillement. S’y rattachent le recours au chômage partiel et le travail à temps partiel.

La polyvalence du personnel, désormais très présente, consiste à associer plusieurs tâches et plusieurs postes pour un même opérateur. Les modalités en sont très variables d’une entreprise à l’autre. Leur inégale mise en œuvre est un bon indicateur de la perception des enjeux de la flexibilité du travail par le chef d’entreprise. La polyvalence réduit les temps morts dus à la division très poussée du travail d’exécution. Elle atténue l’impact des variations saisonnières sur les temps de production. Elle contribue au renouvellement rapide des produits et augmente la productivité. Mise en œuvre à travers de nombreuses actions de formation, elle accroît la mobilité interne du personnel  ; elle améliore, à terme, sa qualité et sa gestion.

La polyvalence a été systématiquement instaurée à Cholet. Elle a favorisé la reconnaissance des savoir-faire collectifs et le repositionnement des façonniers. À Roanne, elle est beaucoup moins développée et se limite aux fabricants. Elle ne correspond sans doute pas aux procédés de fabrication, la maille requérant une forte parcellisation17.

La généralisation de la polyvalence chez les sous-traitants choletais a facilité la montée en gamme des PME. Elle s’est accompagnée d’un changement capital dans le contrôle de la qualité effectué dorénavant à chaque stade de la confection. La maîtrise technique des opérateurs s’en trouve accrue, ainsi que leurs responsabilités individuelles. Les Choletais se sont parallèlement engagés dans des démarches de certification Iso18. L’exigence de qualité est un atout pour le développement des services variés qu’ils proposent. Ceux-ci apportent aux façonniers un surplus de notoriété et élargissent leur offre de compétences (cf. encadré 3).

L’absence de prise en compte de la qualité chez les Roannais, comparativement aux Choletais, mérite réflexion. Cela témoigne-t-il d’un déficit en outils de production modernes, ou bien cela reflète-

17 L’incidence de la polyvalence, plus forte en chaîne et trame, confirme le degré de grande complexité de la confection de ces produits (nombreuses spécialisations, diversité des matières, multiplicité des produits).

18 Dix entreprises de l’échantillon sont engagées dans ce processus.

t-il la réalité d’une coopération entre partenaires locaux, amenés à régler à l’amiable leurs différends sans devoir utiliser, à l’égal des Choletais, des procédures particulières ?

La mise en place des groupes autonomes, combinée à la polyvalence, facilite la réalisation rapide des petites séries imposées par le juste-à-temps. Elle permet la multiplication des références de produits traitées par collection et diminue en même temps les en-cours de production (réduction des goulots d’étranglement), ce qui abaisse, in fine, le stock de produits finis. L’organisation en groupes autonomes contribue à faire évoluer les mentalités des ouvrières en stimulant l’esprit d’équipe et l’entraide.

La flexibilité externe, qui ajuste le volume de l’emploi aux variations de la demande par recours à une main-d’œuvre extérieure, est utilisée par l’ensemble des fabricants de Roanne et de Cholet, ainsi que par les façonniers importants, essentiellement ceux du Choletais, car sa mise en place demande un engagement durable. Deux modalités de flexibilité externe sont à l’œuvre dans l’habillement : les emplois précaires et la coopération interentreprises via la sous-traitance. La seconde ne s’improvise pas ; elle est le fruit d’une longue histoire commune.

Le développement du travail précaire accroît la souplesse de l’entreprise et améliore sa réactivité. Toutes les formes d’emploi atypiques sont utilisées : le travail temporaire, l’intérim, l’embauche sous contrats à durée déterminée, le travail intermittent. Leur multiplication comporte toutefois des inconvénients : le coût élevé de l’embauche répétée, la formation minimale obligatoire, la faible fiabilité du travail, notamment en matière de qualité.

La sous-traitance n’est abordée ici que pour autant qu’elle contribue à des types de coopération interentreprises, assimilables au partenariat : une entreprise agit comme donneur d’ordres et redistribue les commandes qu’elle reçoit entre un certain nombre de plus petits sous-traitants. Cette pratique est courante dans le Choletais, alors qu’elle n’a pas cours dans le Roannais. Lorsqu’elle est développée, elle accroît les liens entre les individus ou les collectifs (artisans, travailleurs indépendants, petites ou grosses structures). Le travail réalisé en commun renforce les relations de confiance entre exécutants associés à la même activité ; il s’apparente au travail en réseau.

La sous-traitance en cascade représente un cas limite d’organisation décentralisée. Ce mode de fonctionnement, fortement solidaire et efficace, est très présent dans les districts industriels de l’habillement19. Il se distingue de la sous-traitance pure, car il repose sur un principe différent  : le donneur d’ordres et le sous-traitant sont dans une relation totalement réversible, jamais fixée de façon intangible.

La recomposition des emplois

Les modifications de la structure des emplois sont dues à l’accentuation des effectifs en création, imputable à l’importance accrue de la marque, à l’extension du rôle de la polyvalence, prélude à la montée en gamme, mais aussi à l’intensification de la démarche commerciale.

Les emplois de la fonction création sont privilégiés. Ils sont développés en interne ou en externe (créateurs indépendants, bureaux de style).

À Roanne, la restructuration des emplois reflète celle de la filière. Toutes les entreprises renforcent les cellules de création et de mise au point des produits. Cela passe, soit par l’accroissement des effectifs de stylistes ou de patronniers-gradeurs, soit par une montée en gamme des produits. La création de quatre marques nouvelles ces dernières années par les fabricants de notre échantillon atteste ce mouvement, qui par ailleurs entraîne la croissance des effectifs commerciaux.

Le développement inégal des emplois de la fonction commerciale témoigne d’un décalage dans les stratégies des fabricants. Seuls ceux qui ont intégré en propre leur distribution ont changé la gestion de ces emplois en créant des postes de directeur commercial ou de directeur export. D’autres, qui n’ont pas les moyens de développer une distribution propre, cherchent à mieux suivre les ventes de leurs principaux points de vente (indépendants ou petits réseaux). Cette tendance ne pourra que s’accentuer

19 Les Italiens ont érigé cette pratique en principe général de fonctionnement.

à l’avenir : la survie du commerce indépendant, concurrençant la grande distribution, est le garant du maintien des PME dans la filière.

Très peu d’entreprises ont une politique commerciale à l’étranger, alors que toutes ont conscience que leur développement futur en dépend. Les entreprises de pointe à Cholet et Roanne ont compris l’importance de l’internationalisation : elles en viennent à réaliser presque la moitié de leur chiffre d’affaires à l’exportation.

Un nouveau métier de «responsable sous-traitance ou sourceur» apparaît chez tous ces opérateurs industriels, avec comme attribution la vérification, le contrôle et l’organisation des relations avec les industriels. Leur appellation n’est pas encore stabilisée. La fonction est souvent occupée par des femmes. Elle consiste à organiser le travail des sous-traitants à l’étranger et à assurer sur place le suivi de la production et la mise en place des nouvelles fabrications, ce qui implique parfois la formation des ouvriers et de la maîtrise. Le contrôle est de plus en plus fait sur place. Ce métier entraîne des déplacements fréquents dans les unités à l’étranger (entre un à deux mois au total par saison selon nos enquêtes).

La recomposition des emplois a également des effets sur les conditions de travail du personnel restant dans les ateliers.

Les contraintes de temps et de rendement ne sont pas vécues de la même façon que par le passé, le travail étant davantage consacré à la mise au point de nouveaux modèles, ou à la livraison de toutes petites séries d’articles que les fabricants ne souhaitent pas faire produire à l’étranger, le plus souvent pour des raisons de technicité du produit ou de qualité.

La requalification des ouvrières, induite par la maîtrise technique des emplois, modifie les règles de rémunération. Un nombre non négligeable d’entreprises ne verraient plus d’inconvénient à substituer le salaire mensuel au salaire au rendement. Cela témoigne d’un changement d’état d’esprit profond. Il s’explique aussi par le fait que les ouvrières fabriquent les articles des grands noms du prêt-à-porter, dont le prix public de chacun peut atteindre 10 000 francs.

On observe en outre que le clivage, hier central dans l’organisation du travail entre le personnel de production et les autres catégories de main-d’œuvre, tend à s’estomper.

La nature du travail s’est profondément modifiée dans les PME de l’habillement. La requalification générale de la main-d’œuvre qui s’ensuit devient incompatible avec les besoins et les politiques de gestion traditionnels. Les pratiques en matière de rémunération et de formation sont contradictoires avec les nécessités d’une main-d’œuvre jeune, formée et mobile. Les entreprises demandent en effet de plus en plus aux ouvrières de changer de lieu de travail au fur et à mesure de leurs besoins 20. La flexibilité du travail prônée ici et là exige une main-d’œuvre nettement plus perfectible, donc plus coûteuse, que celle qui était auparavant employée dans ces petites structures.

Une dynamique de l’emploi à rebours de l’histoire

L’héritage historique place les PME de ces régions dans une situation critique : l’essor qui avait prévalu lors des périodes de forte expansion est définitivement stoppé. La situation de l’emploi dans ces régions n’obéit plus aux mêmes règles que celles qui faisaient évoluer en symbiose, dans la région de Cholet, une forte croissance démographique et une création d’emploi record. L’époque d’un modèle autonome basé sur un patronat local extrêmement actif particulier à cette région semble révolue. La création d’entreprise qui prévalait comme moteur de la croissance ne fonctionne plus. Les règles passées qui avaient conforté la dynamique entrepreneuriale à la source de la forte création d’emplois dans cette industrie sont devenues caduques. La dynamique de l’emploi joue aujourd’hui à rebours de l’histoire qui prévalait hier.

20 Face aux difficultés à recruter un personnel qualifié en ennoblissement, cinq entreprises du bassin roannais ont formé un «groupement d’employeurs pour l’insertion et la qualification» (Gieq). Les ouvriers recrutés constituent un vivier de personnel pour les entreprises membres.

Comme on l’a souligné, l’emploi diminue régulièrement : l’équilibre atteint à différentes périodes ne résiste plus aux forces de la mondialisation qui atteignent la filière industrielle de façon toujours plus vive. Le contraste entre Cholet et Roanne est très instructif. Les fabricants ont mieux résisté à Roanne qu’à Cholet où ne subsistent que les fabricants enfants, ceux du prêt à porter féminin n’ayant pas réussi à se ressaisir21. À l’inverse, le sort des façonniers semble préservé dans la mesure où, plus exposés que les fabricants, ils ont dû apprendre à réagir à la baisse des commandes des donneurs d’ordre. Toutefois, nombreux sont encore ceux qui sont menacés dans un avenir proche. Leur politique oscille entre une stratégie de survie qui les conduit à travailler au jour le jour en fonction des opportunités du marché dans une totale instabilité, et un rapprochement avec certains fabricants ou distributeurs qui leur assure une activité minimale.

Au-delà des spécialisations historiques, les différences dans le système productif de Roanne et Cholet apparaissent moins nettes aujourd’hui. L’opposition en termes de produit (la maille ou le chaîne et trame) n’est plus aussi significative. L’organisation du travail et l’aptitude des entrepreneurs à se redéployer dans la filière sont en jeu. Des critères tels que le degré de polyvalence, la formation ou la modulation du temps de travail sont beaucoup plus pertinents, pour comprendre les logiques de repositionnement, que les spécialisations techniques ou les marchés.

De ce point de vue, l'avance des Choletais en matière de formation, comme la réflexion sur le rôle de la nouvelle organisation qualifiante qui accompagne la généralisation de la flexibilité, ont été porteurs de changements. La circulation rapide de l’information via les emplois de la fonction logistique (entendue au sens informationnel) crée des liens étroits entre tous les acteurs de la filière. De tels liens sont cruciaux : l'efficacité de la cohérence stratégique entre donneurs d'ordre et façonniers en découle. L'importance des emplois de création et de la fonction commerciale s’en trouve rehaussée.

Les enquêtes passées et présentes confirment le rôle stratégique que remplit la formation comme facteur décisif du repositionnement stratégique opéré par une majorité de PME des deux régions. Les industriels Choletais avaient su bénéficier de mesures de formation dès la fin des années quatre-vingt grâce à leur bonne connaissance des opportunités régionales et européennes qui s'offraient à eux 22. Le décalage actuel entre les Choletais et les Roannais justifie l'action massive des pouvoirs publics en faveur des Roannais qui s’est concrétisée par l’opération «MUTEX».

21 Ceux qui subsistent à Cholet ont réussi à se maintenir au prix de licenciements massifs.

22 Beaucoup d’entreprises ont bénéficié des aides du FNE dans les années quatre-vingts au titre de la reconversion par la formation.

Integration Through Jobs

The case of the French Clothing Supply Chain23

Abstract: within the supply chain model, a larger integration of jobs results from strategies which focus on the building of skills and competencies

‘Integration through jobs’ implies a closer integration of the skills within the retailing downward the chain (retailing was in the past only responsible for the selling competencies and functions). The supply chain model becomes more integrated, which means that jobs, with all their specialised skills, from both, quantitative and qualitative aspects, face a completely new industry context: 'the specialised and integrated clothing retailing'. Such context includes the many new very performing actors who have taken the leadership over the Clothing industry, I mean the retailing chains and other specialised and integrated retailer actors. In France they have been very successful during these recent ten years and have reached now a leading position over the retailing sector, and largely over the industry.

Such an efficiency implies a new retailing model, based upon a complete control of the permanent renewing of the products. For that matter, retailers have been obliged to hire the many special qualified workers from industry... For that matter too, success implies a large support from the many qualified workers hired from the old industry.

Integration through jobs within a supply chain model echoes two main theoretical issues, the first one developed by Benghozi (2001) on the variety of new business models derived from the supply chain reorganisation, the second one risen by Lazonick (2001) around the importance of skilled workers for energising cooperation or integration between leader firms and chain system. For both authors, integration of firms within a supply chain model implies a closer integration (or an extensive cooperation) of workers around skills or competencies which are central for the firms.

The paper focus on the product supply and the many skills which are attached on the product making and its value added: the value in such a chain system results from the large interactions between the skilled people who contribute to the product (it is a mix of ‘scale’ and ‘scope’).

The first part will present the historical changes within the French industry and French retailing. It is not obvious that the industry decline was only a question of international competition. Because it appears mainly as a result of the winning strategies played by the French retailers, and mostly the specialised chains, the industrial decline may be regarded as the result of internal competition between industry and trade, the producers being less and less able to compete the consumers market by themselves. It means also that the market competition has merely been developed through retailing strategies in order to capture the consumers desires that the industrial producers were no longer able to satisfy.

The second part will insist on the job context within these winning retailers in order to explain how the new generation of successful chains have competed very efficiently by elaborating strategies aimed to product renewal due to a close and very specialised manpower policy. After an explanation of the increasing tendency to hire workers in charge of fashion and design of the products, to the reinforce the retailers strong specialisation in product supply with a permanent renewal, and moreover to closely integrate the fashion to the selling

23 NOTTS902 Presentation to the WES Conference - Nottingham - 10 - 12 September 2001

of the products, we will question the integration trend which has been improved through jobs and skills.The conclusion will discuss the differences between vertical and horizontal integration which do not include the same links or relations among actors and imply a different strategy for firms development in a world wide situation. Jobs become more and more linked to the product making, whereas skills refer to functions and strategical issues. Integration strategies require more diversity and an integrated management for workers. As far retailers balance between the product policy and trade, it is not obvious they can compete truly the producers who stay the best operators able to manufacture the products the most efficiently. The advantages given (or taken) by retailers depend on the way they have promoted the lean retailing as the only one winning strategy to impose their rules to the consumers market. We lack the recent data that measure the changes in the employment by retail channels, but the increasing numbers of efficient speciality chains that we can roughly estimate to nearly 30 000 to 40 000 people confirm they over compensate the decline in independent clothing retailing (see Table 5, Annexe, for some data between 1990 and 1995)24.

Two main assumptions

Because the present research focuses specially on jobs and employment questions, we have looked back to the old methodology we had experimented fifteen years ago, crossing the product analysis with the job analysis. We are asking whether the product specialisation process (and strategies), depending on the late previous tendency of product standardisation in a world wile market, interface with jobs specialisation, and the reply is rather positive.

The previous dominant industrial organisation has been forced to change and adapt to the revolution of the market consumer where products answer less and less to the consumer’s “primary needs” and evolve toward a greater changing desire and a larger marketing setting.

The recent tendencies reveal that this industry is no longer an independent one: it has become more and more dependent on the many tendencies which put basic consumers’ product markets under the pressure of retailers, who have integrated all of the consumers’ goods retailing in a very specific product market organisation. As most of the products can be manufactured everywhere, the traditional relations between manufacturers and traders have totally evolved, leading in many cases to the supremacy of retailers over the industry. The Clothing industry is the finest example we can imagine to experiment such a revolution.

Those changes have been described in a lot of previous papers written between 1997 and 2000, both in French and English, but all of them avoid the main question which the firms have to face presently: the retail domination over the consumers market and industrial system. How the retail system has definitively excluded the past supremacy of an industry which was largely dominant and independent previously? UK and France cases studies are the finest examples of a quick evolution based on retail strategies oriented on consumers practices rather than industrial constraints. Italy and largely USA are in an opposite situation. The

24 This presentation is an abstract from the report written on the following topic: 'Employment and jobs in the Clothing Specialised Retailing' (Courault, Parat, 2000). This research is part of a comparative study between USA (Peter Doeringer, Boston Univ.), Italy (Daniela Bigarelli, R&I, Carpi), UK and France (Elisabeth Parat). My colleague in UK, Lynn Oxborrow, is a member of the Work and Technology team at the Nottingham Trent University. The preliminary results of this joint research have been published in English (Doeringer and alii, 1998) and in French (Courault, Trouvé, 2000). From 1996 to 1999, the research has been done in France with Elisabeth Parat and published a lot of joint papers, with support from many institutions, focussing on numerous themes (regional and SMEs’ questions linked to local development and survival of traditional industrial jobs; the globalisation of the markets and world retail strategies versus industrial local or national ones…).

specialised retailing actors have reached a quasi total supremacy over the previous ones and the French speciality chains are the best example of such an extreme strategy.

The two main assumptions we make emphasise on the following thesis: the French speciality chains are the final point of a long evolution of the French

retail system which was specialised for a long time on the retailing clothing; this is partly due to internal restructuring of the retail system in France. To explain such an evolution, we can say that the speciality chains compete now more efficiently the large retail groups (Hyper and Mail to Order groups) which are mostly devoted to the food retailing. This position completes and challenges the Moati thesis (2001).

Within this specific supply chain model, a larger integration of jobs results from strategies which focus on the building of skills and competencies. Because products can be supplied from everywhere, retailers have learned from the sixties and the seventies to specialise their retailing activity by substituting trade to industry supply. Such a practice has led to ‘integrate’ the specialised jobs which relate directly to the product fashion and creation making, which implies a strategy devoted to this making. This late change is very recent (it has developed since the late nineties) and has a crucial meaning for the retail supremacy over industry. The paper will specially focus on this late issue.

I - The French retailing model - Its application over the Clothing supply chain

Presentation of the French retail history and its recent (r)evolution. Specialised retailing in Clothing has been a revolution within the large retailing sector. It has led to a more concentrated and integrated specialisation. It requires an increasing number of outlets, with a very specific consumer marketing.

1. The French dominant retailing model

Difficult but essential to present the French retailing model. Essential because retailing has become the most important economic sector during the thirty last years, in terms of turnover and employment (see Table 5, Annexe). Difficult because it reflects the special way economic forces have evolved to face and compete the economic power of industry and its market balance.

From the Table 5, we can approximate a very general estimation of the total employment in Clothing and Textile retailing to about 200 000 people (about 12% of the retail employment)25. Such an estimation is not usually given neither calculated by the CTCOE, responsible for collecting the data in the Clothing and Textile sectors, because there is no special attention to such a figure. This figure underlines that the employment in retailing has quite the same level than the employment in production.

Why the French model seems so important? For two major facts: (1) the French retailing has concentrated the most innovative practices in the retailing sector, relative to many other foreign experiences, for many peculiar reasons relevant to the French socio cultural context, or for whatever else ; (2) for that reason, its presents to-day the most specialised aspect (acute or «pointu») in the retailing sector, with a very specialised part,

25 It is derived from the turnover percentage in every retailing channel due to clothing retailing ; we have completed the missing data for the Supermarkets (5%) and Hypermarkets (8%) on the basis of some figures available in the specialised press. And we have done a global estimation for the Textile retailing which is not included in such a presentation. It is certainly a very low estimation. For better estimation, we should have compared the employment data to the total turnover by specialised retail outlet, as those given in Table 4.

extensively growing up, the speciality chains in one side, and the mass retailing system in the opposite side26 (see Table 3 for their definition and Table 4 for their market shares). Such a dynamics looks completely different or opposite to other foreign experiences in the same field, which have launched one each model, but not the both: UK has promoted the speciality chains, but its mass retail chains are not so large as the French ones; USA is in the opposite situation, with a great amount of very large mass retail chains, but with a less amount of speciality chains; Italy has neither one neither other; Germany has reached a mix situation similar to the US, with large mass retail groups less specialised than French or English ones, with a mix of Department Stores and Hyper retailing. Lets back to present the retail evolution proper to the French case.

In France, the mass retail has concentrated very fast, on one side, very recently (during the late nineties) to a top position, leading to the creation of very big major groups (Carrefour, Auchan, Casino, Continent...), two of them (Carrefour and Continent) after a late « concentration fusion » (in 1999) becoming part of the major’ second one in the world, after the American leader group, Wal Mart. But those groups are nevertheless not all similar. Their organisation refers to two opposite and apparently antagonistic logics : one is the capitalist one, the other one being the independent and autonomous figure of the traditional trader, which has promoted an unusual figure of two major retailing groups (Leclerc and Intermarché) in a very intensive capitalist way.

On the opposite side, the specialised chains devoted to some very peculiar consumption products as clothing, high tech, furniture, do it yourselves or body-care, have developed during the late twenties, largely adapted from the Anglo-Saxon model of speciality chains ; but for special matters due to the clothing retailing, the specialised chains in clothing have taken the leadership of clothing retailing, with a lot of special features combining the fashion and the lean retailing model (with its low cost impels). It has largely help the slow decline of the French consumption in clothing articles : from 1990 to 1998, it has fallen from 5.3 to 4.2 (Insee). This decrease is quite similar to the tendencies in others countries : 7.9 to 7 in Italy; 6.3 to 4.9 in Germany; 5.1 to 4.3 in UK; 6.5 to 5.2 in Spain; 4.9 to 4.4 in the USA.

As far as I know the major groups in Germany, which have kept their regional basis, have developed under the second principle. In UK, the American model has governed the retail groups. Spain and Portugal have adopted the French model, and Italy has still avoided the large retailing logic for preserving its regional and urban way of living. Scandinavian countries have adapted the Anglo-Saxon model to their national identity, with large specialised groups developing all over the world as H&M in clothing or IKEA in housing (they are both Swedish groups).

2. The French Hyper model of mass retailing: a much larger integrated distribution

Many aspects could be regarded as relevant to give an overview of the large retailing model itself : prices, quality standard (uniformed low), internal large scale organisation, financial rates orientated towards high profitable value share, labour management, suppliers relationships. But one could sum up the French model by assuming it has promoted everywhere in the country a model of large but cheap distribution. That means low prices for 26 Unfortunately, it is quite impossible to give an estimation of the importance of each part in the clothing retailing, the balance being nearly a third in each, the third part being devoted to independent and other less important retailing channels. The growing of the speciality chains have taken advantage from the fast decline of independent outlets. Maybe they will soon reached their top position, because the franchised people who belong to the chains can change their position very easily, and they prefer to preserve their independent status for earnings matters. There is no special evaluation of the employment in the speciality chains because they do not belong to any special professional association (see the studies performed by J. Philippe, Insee, 1998 and 1999, for the discussion of the internal reorganisation in retailing as networks belonging to various groups and its application to the clothing retailing).

very common and standardised products supply, usually regarded as cheap quality products, with high intensive selling practices (large volumes of cheap value products). A challenge would be to look whether it has contributed to promote the figure of the French consumer : to-day, as Gadrey (1997) emphasises, the French model appears as very specific to the French market, which is equivalent to saying it has succeeded to promote an uniformed figure of the French consumer.

That model has launched the dominant model of large and integrated retailing. It looks a bit specific by various aspects if we compare to other models which have been promoted in other European countries. More specifically, it has opposite trends to the American model (Gadrey and al., 1997).

3. The French speciality chains in Clothing : a much specialised retailing

But more recently, a new type of specialisation within the traditional retailing has been promoted with success. Some people, with various experience and origins, have initiated a reinforcement of independent retailers outlets by creating new chains devoted to specialised trade for very specific products. And they have been very successful in the clothing trade. Today the many chains which have taken the leadership in that field account for more than a third of the total clothing retailing. This new very specialised model is nowadays part of the original retailing French model, but it obeys to a different logic, very different of the previous one that we have already commented.

This model is based on a logic of modernising the traditional retailing practices through the improvement of selected market products perfectly adjusted to a specific consumers’ panel: to improve the adequacy of the product range to their own consumers desires, these chains have learnt to obey the market tendencies. This model is based on a very severe selection of the market share, or the consumers panel. It’s a response to producers strategy to build a market niche: retailers have built their strategy based on product supply in order to maximise their market range. It means in fact they have adopted their product supply to a very narrow consumers demand, what is called in French: “les petites pièces de dessus”. They account for half the prêt à porter consumption for the women, and about three fourth for the men.

To achieve such an adjustment, retailers chains have improved their brand marketing by promoting a very tiny range of products very cheap but very fashionable too. The model has been first described by our Italian colleagues (Brusco and ...) under the name of « pronta moda » ; and we have adapted it as the « street fashion » in the comparative study on European footwear industry (1989). At the close beginning, during the 80s’, they have tried to attract young consumers with limited budget by supplying cheap products with a lot of fashionable trends (colours, materials, design). Fifteen years afterwards they have been very successful, but five years ago, in 1995, it seemed this kind of retail specialisation had come to a limit : too much standardisation of the current trend named « quick fashion ». After a three year stop period, they have renewed with the success, but their profit share is not as high it was before27.

Two supplementary factors may explain the large success of such a model : a lot of very successful stories in the clothing retail; a strong connection with the group Auchan and the Mulliez family, responsible for

promoting the same winning strategy in various retailing activities (B. Thomas, 1997).

27 The chapter 3 of the report presents the solutions they have adopted to recover through a complete change of the product supply organisation, with a strong internal fashion bureau to avoid the tendency of copying one another. It is summarised below, § II.

Table 4Relative Shares of Clothing Retail Channels - France

{% of consumption in value}

Retail Channels 1985 1990 1996 % Var.96/85

1 - HYPER-SUPERMARKETS 15.2 16.7 16.8 1.62 - MAIL TO ORDER 5.1 6.5 8.4 3.33 - DEPARTMENT STORES * 9.3 7.7 6.1 3.24 - SPECIALITY CHAINS 16.7 22,4 32.8 16.15 - INDEPENDANT RETAIL 40.6 35.8 26.5 14.16 - OTHER 13.1 10.9 9.4 3.7

{1+2+3+4} = CONCENTRED RETAIL

46.3 53.3 64.1 17.8

Data: C.T.C.O.E.(*) Including “les Magasins Populaires : Monoprix & Prisunic”.

Table 1 - Firms Typology in French Clothing Retailing (by size of employment)

Supermarkets & Hypermarkets: General Merchandise Stores (Big Commercial Food)

Supermarkets: sales surface between 400 m² and 2500 m²

Hypermarkets: sales surface is superior or equal to 2500m² (range: 2500 to 4999 m², 5000 to 7499 m² and 7500 m² and more).

Casino, Carrefour, Auchan, Leclerc, Continent, Monoprix - Prisunic...

Department Stores (non specialised and non food retailing):

sales surface is superior or equal to 2500m² and less than one third of sales are foodproducts.

Le Printemps, Le Bazar de l’Hôtel de Ville, Galeries Lafayette, Les Galeries, Grands magasins de la Samaritaine, Au Bon Marché...

Clothing Speciality Stores

small specialty stores: from 400 m² to 1000 m² :

Camaïeu International, Etam, Société exploitation magasins Devred...

clothing speciality chains: superior to 1000 m² :

Kiabi, C&A France, Mark & Spencer France, Société Nouvelle d’expansion Redoute,

“ Sport ” Specialty Chains: superior to 1000 m²

Decathlon, Go Sport

Mail order stores: superior to 1000 m²

La Redoute, Trois Suisses, Quelle la Source, Damart Serviposte...

Independent ShopsSource : Courault, Parat, 2000, adapted from Parat E., 1999

II - The transfer of jobs from industry to retail speciality chains and integrated retail groups

The retail speciality chains in France have initiated a new strategy based upon a very reactive quick response supply, which implies finally …a permanent product renewal. For that matter, retailers have experimented the product design and creation stages. It has pushed them to hire qualified people from industry, who master the “product making”. To achieve and reinforce their supremacy over the product markets, they have developed an extensive action over the retail business, with a lot of new jobs. Other retailers have done the same, but it does not imply the same transfer of qualifications.

1. The French Speciality Chain Retailers’ Strategy

(1) A very pragmatic experimentation

The story of Camaïeu which is an clothing chain issued from the northern group of the Mulliez family (the owner of the very famous group Auchan) is a good example of the main issues that some very creative managers have experimented to invent a new sales concept in clothing retailing sector.

These people are all coming from the Mail to Order firms, from the Hypermarkets groups and some from the Sentier district. Few had experience in clothing industry, most being experimented in retail business.

Those chains have been presented namely in Table 5. Most of them are feminine speciality chains (Promod, Pimkie), a few are men (Celio) and underwear (), some are for the family (Camaïeu, Kiabi). Most of them are for the low and medium range of the market, one is an exception, being high middle range of the market (Etam-1,2,3). A very innovative and dynamic speciality chain has been promoted in the sport market, which is devoted for half to clothing retail market (Decathlon has gained more than 50 % of the total sales in this specialised market) and a second one being less successful (Go Sport for 20%). Some foreign chains have been successful in France (CA, Zara, Mango, Gap, H&M), the oldest one being the very famous Italian chain Benetton, which has been actually the chain which has launched the concept of very reactive retailing marketing chain in the world, but this group is originated from industry.

(2) A typically French experimentation

Why is it typically French? Because it derives from a new concept of very specialised chains at the origin, only aimed onto the concept of a right product for a specific client. The French ‘touch’ results from a very specific combination which is by itself a complete invention at the origin: it is a mix of three typically French assets, hypermarket, mail to order and the ‘Sentier’ practices.

(1) Hypermarket for the low cost and mass products sales; (2) Mail to Order retailing for the very quick adjustment of the product supply to the selling flows, a proxy model to the just in time delivery; (3) both in close connection with the ‘Sentier’ practices for designing the products, the

‘Sentier’ being the garment district of Paris, specialised in short run and quick fashion supply.

Products are initiated, or created/supplied, on a very peculiar manner: they have been tested and experimented in such a way they can afford or answer the new impulses that various stratum of consumers may felt facing new products that they were not accustomed to imagine (see the detailed experimentation in Parat, 1998).

For that very specific matter, the innovative strategy is mainly based upon the product renewal. We will explain how the speciality chains have experimented the two different schemes to invent and promote them.

Table 5 - The « Specialised Clothing Retail Chains », according to Parat: an extensive view

Large Stores Small chainsAssortment supply Multi-specialist of garments :

men, women and children(*)CA, Gap, Kiabi

- Gender: Celio (men) - others for women-‘quick fashion’ Naf Naf-casual La Halle aux Vêtements

Customers target The family Kiabi, GapSports Decathlon, Go Sport The women H&M

The young girls Etam Mango15-30 girls Pimkie, Promod Camaïeu25-40 : Etam-1,2,3,

Retail outlets Mainly small branches Small branches and franchises

Retail selling size surfaces > 400 m² < 400 m²

Price rank Low - medium Low - medium - high

The most famous Decathlon, Gap BenettonSource : completed from Parat E., 1997 - (*) The large stores have focused their strategies on a large garment choice for all the family (cf. the slogan of Kiabi : “toute la famille sous la même enseigne (every one under the same brand)”.

(3) Why such a new retailing model looks so largely specific?

The main objective has been to create a new retailing scheme aimed to satisfy a very specific target of the consumers market with fashion products sold at low prices for limited quantities. The challenge has been to adapt the product supply to the market target the retailers have chosen. They have targeted quite the same consumer group, the youth people, female and attracted by pieces fairly costly and fashion added. The market choice has been then more or less declined to other segments of the consumers market, derived from the former one or close to the first one.

Initially the model has been experimented directly with people issued from the Mail to Order practices, the products been originated from the Sentier fashion very reactive fashion district. They have initiated a very special model for choosing the product models through market tests (see Parat, 1997, 1998). The model has been very successful, as far it has been very efficient by creating a completely new consumer’s market, with new consumer’s practices for those products. It has contributed to sustain the very quick development of an extremely numerous quantity of speciality chains, which represent now the first retailers in the clothing sector.

The second model they have experimented is much more recent and resulted from the large crisis the speciality chains have met in/at the mid nineties. At that time, they have faced a general crisis of product supply, each product supplied by each different retailing chain being exactly the same. Too much copies from the same origin have killed the quick reactive fashion from the Sentier district. To react and to avoid such a structural limit, the main chains have initiated a new way to create their own assortment of products28. To improve such a new model, they have hired qualified people from industry sector and have organised the fashion creation of products under a very specific way able to satisfy their own goals: to renew permanently the product supply, as used to do the ‘Sentier’ as a creative district. With a major difference: in the ‘Sentier’ they used to copy the products, deriving the fashion style from the many ‘street’ tendencies which facilitate to renew the product supply in a permanent way. Hiring people specialised in style and product development, the speciality chain retailers have initiated a new way to promote a permanent creation within the Clothing industry, except that the initiative came from retailers and not from the industry, as it has been initiated by Benetton twenty years ago29.

The most important point is that such a new strategy has had important consequences over all the supply chain, reinforcing some integration among a few actors of the chain (all the people acting to the product making), rejecting others from the integrative chain (mainly the manufacturers). Another consequence has been to enlarge the model within other retailers, the Hypermarkets and the Mail to Orders groups, the Department Stores being already gained to such an innovative practice (but in a very special way).

(4) Reinforcing an integrative chain over actors of the industry,… with a close control from retailers over the supply chain… through the product expertise

The retail chains have initiated a new management of the product flows, associated with a permanent control of the informational chain associated to the product data. It facilitates the perfect adjustment of the stock of product to the selling rates. Because the process has been initiated to avoid any product stock available for the sales, the informational data system is aimed to insure the creation of new products and their manufacturing according to the sales speed. But this process has been imagined for a very short period of time, to maintain the supremacy of the retailers over the market products and to compete the product supply managed by industrial producers on a seasonal basis. The retailers model implies a quick life duration for their products, otherwise they will compete the industrial traditional supply, which supposes a permanent assortment of product over the season. The retail chain supply is only available for a very short period of time. It reinforces the attraction over the consumers market: each client being not sure to find back the same article in a couple of days or weeks, they are pushed to buy them immediately, or to buy another one but completely different.

All the chain management is organised in order to respect these many special rules, to avoid a face to face competition with the traditional producers who work on a very different time schedule period, the season in one side, the week or a couple of weeks in the opposite schedule.

28 At the same period of time, 1996-1997, Zara which was largely established in France had already adopted the same model : it was said they employed dozens of designers in Spain to creeate a permanent flow fo new products in limited range. At the same period of time, the American Gap which was not still arrived in France did the same, with more than than a hundred designers, and the Swedish firm H&M too. I mention deliberately those examples issued from foreign groups, which were long organised on this basis, because I am quite sure that those famous groups have had a strong influence over the French retail firms who have finaly adopted the same model.29 See for the many details our late report which present this new strategy aimed to permanent creation, Courault, Parat, 2000.

(5) A finest example of a speciality chain: the Camaïeu case study

The best example would be the Pimkie or the Promod firm, but both are not open to journalists or even to researchers, and we have very few and limited informations about their success that other competitors consider as the most efficient example of speciality chain. For that matter, I have chosen the case of Camaïeu which is also quite representative of the success during the first period, but also of the partial failure of the model because it has been forced to change completely its organisation in 1997. It is mainly a typical example because of its origin and its growth during the fifteen first years, but also for the crisis it had to face in 1996/97, which has forced the group to restructure deeply by splitting in three different autonomous parts.

Its origin (Mulliez family in the North nearby Roubaix) and creation (1984) by three men (Pierre Torck, Jean Duforet, …) belonging to the Auchan Hyper retailing group, with the female speciality chain, its first slow steps (1, 2, 4… outlets) during the three first years (18 outlets in 1987), its fast growing during the following (100 in 1991, 200 in 1993…) by internal financing (the yearly results allowing the opening of the new outlets), its wide expansion from 1987 to 1994, with its diversification into men (1990) and children (1993/4), but its failure to extend the group in European countries (Spain, Portugal and Italy) and the first serious stop in 1996 and the restructuring of the group (it has been divided in three different individual firms), the restoration of the profit and the new regulated expansion in 1999/2000. In 2000, they have 318 outlets (242 of their own, the others being franchised) and begins to open outlets in Poland and Spain (such an international opening had failed in 1994/5). In 2000, it employs 2 600 people for a turnover of 2.2 billion francs. Its capital has been introduced at the Paris stock exchange in June 2000.

2. Consequences of the Retailers Strategy on jobs and skills: integration through jobs

Along these many changes which have contributed to reinforce the specialisation of the many speciality chains I have commented, jobs and skills have played in reality a central role. For many reasons which can be summarised in one word: they play a central role because they refer directly to the product process as a whole, which is the key concept of the logic to which the retails chains are submitted.

Jobs and skills interact all along the product process

Jobs and skills follow the product chain all over the various stages that the speciality chains have reinvented and reorganised.

First the creation stage which is the core of the system as I have already expressed. Second the product making which implies also a large set of alternative organisation

(development and manufacturing) between the many actors who contribute. Third, the product logistic which support and facilitate the permanent control over the

product cycle which is aimed to the maximisation of the flows from the manufacturing to the final delivery on the shelves of the shop and its capture by the client.

The final value added results from the totally fluid circulation of the products flows through those various stages. Such an issue depends on the way qualified people interact along the product chain. Some stages are more important than others.

What is special to the ‘Speciality Chains’ case?

The retail chains which have specialised in Clothing have restructured their activity by hiring a lot of people who have very specialised skills related to the product making of the product or the product control. The central issue is aimed on the capture of the value due to the product renewal procedure and its transformation into a sort of continuous production process.

Some jobs play a strategic role within this process: the designers who incorporate the ultimate fashion tendencies into the late product, aimed by the willing to attract immediately (meanwhile very efficiently) the client look and stimulate his/her desire (but the designers have to elaborate a permanent set of products, the seasonal collection design being useless); the data processors operators who control the permanent adequacy of the flow of products to the sales; and finally the many people who elaborate the marketing of the firm, associated to the brand itself, which implies a permanent effort of convergence between the many stages it covers.

The chains specialised in Clothing retail have really developed a completely new way of promoting such an innovative organisation; mainly because they have hired the qualified people from the sector or the industry where they used to specialise; and also because they have initiated a lot of new practices through an enlarged interaction among those specialists, namely in the marketing and sales stages.

The three central issues: designers ; ‘logistic men’; ‘merchandisers’

(1) The designers

The designers are not only employed as it is the case in the industry: to design a set of seasonal collection of new products. But they have been asked to change their practice in a very peculiar way, unique to those chains: to create and to launch a permanent set of new products, some being more or less important, but finally aimed to a very precise and limited use and duration.

The fashion is not conceived to insure a long term duration of life for the products. Because the products are created for a very tiny quantity, they are not supposed to be reassorted and remanufactured: fashion and design are professionally constraint to a very specific use, the implementation of ‘permanent design’!

For that matter, design is aimed to help and to support a permanent supply of new products, supplied in fair quantities, to reinforce the power of rarity, which is finally the net value of design, its permanent value.

(2) The ‘logistic men’ [“les logisticiens”30]

They are the most mysterious people of the chain, but the most central because they are responsible for the efficiency of the ‘just in time process’. Because they are very difficult to identify, it is quite impossible to meet them31. Moreover, very few analysis consider their role as important it is in realty: they have to manage the entire process, from the product launching from the design desk to the final step, the sales itself. This process is an endless dynamic process, which means a permanent adjustment of flows of products to the sales rhythm.

30 As we used to say ‘les qualiticiens’ for the people who look for quality control and process. 31 During our previous survey in Roanne and Cholet we met a lot of them who were in charge of production organisation and were also responsible for the quality control and logistic (Courault, Parat, 1998).

Their role is quite traditional in such a retailing activity32. They are usually in charge of the production process, and for that matter too they are responsible for ordering the manufacturing. To avoid bad surprises, they are attached to some regular contractors and they have to look over the regular supply in any final outlet, the quality control being part of this procedures.

(3) The ‘merchandisers’

‘Merchandisers’ are the people who work on the firm marketing which has become a central issue for promoting the brand of the firm. Marketing touches first the product itself (by some tiny detail, as a logo or a special set of colour), but it needs to be extended to the all sales surfaces where the products are exposed, and even nowadays to the decor of the shop itself, which is ‘marketed’ by famous architects in order to attract the client and derive him from the other competitors.

The retail chains we have visited have emphasised the marketing in every stage of the brand, to reinforce its reputation and try to attach directly the clients to the chain. Because every world chain has been willing to be present on the Parisian scene, the competition has been very hard during those five late years, and the competition has included the use of architects to design the new shops the chains have installed in the famous places as Paris, New-York, Berlin or Milan…

III - Conclusion : Industrial logic versus trade or merchant targets and its consequences over jobs

The main points of the paper focus on interrelations between the workers and the specialised functions that each new actor has promoted. It tends to achieve a better and quicker ability to manage specialised people to develop efficient strategies based upon product constraints. During the previous time, the industrial supremacy, jobs were only organised onto a mass production model, with one main constraint, to maximise the lost time due to the changing of the products; it explains why the seasonal model had prevailed over decades. In the recent period of time, lets say it has begun to change ten years ago and since 1995/96, these changes are largely dominant, products are changing the most often it can be done, which means for specialised and reactive retail chains, those changes are done every three or four weeks.

Before the jobs were associated to the production and the product was a mix of seasonal fashion and industrial process.

Nowadays, it has completely changed: jobs and skills are directly associated with fashion as far as the creation process predominates unto the manufacturing itself.Jobs have been directly reorganised from industry to retail as much the retailing groups

have taken the leadership over the global supply chain. The logic reversal looks partly more sophisticated than a direct consequence of

the retail leadership.There is a mix of some professional logic and some economic one:

32 During a past survey in the shoe industry, we have been said that Eram, André and Myris had established during the sixties the first example of ‘just in time process’ by permanent control over the sales through computerised centralised system, in order to replace very quickly the products which had been sold in every outlets.

- vertical forces/ trends aimed to closer integration; the information process is more and more powerful; it pushes to a greater and larger centralisation of the many actors which are interrelated through the product;

- horizontal, which means an extended interaction among actors who led the “product creation”, linked to the fashion constraints.

On one side, jobs are connected to information’s and create a kind of virtual connection, which means an extensive one.

On the opposite side, jobs interrelate to product, which implies a larger connection, but a physical integration.

As Benghozi (2001) argues, integration requests a mix of value added research through firms interrelations (he emphasises on three various generic models which can generate such an advantage) which implies of course skills reallocation all along the chain (between firms and units, offices and factories), the reallocation being synonymous of a larger competency all over the chain as a whole. The tendency to hire the best designers from the most well known brands within the ‘Haute Couture’ express the extreme point of such a struggle!

ANNEXE

Table 5The Clothing Retail Specialised Channels and their Relative Share in Clothing Sales

1990 - 1995 - 1998 (Francs courants)

Channels (a) Number of firms Employ ment at the 31/121990 1995 1998 1990 1995 1998

Supermarkets 3 905 4 250 4 217 163 510 164 765 164 393Hypermarkets 422 517 588 216 760 253 254 246 681« Magasins Populaires »*(9%) 127 44 53 20 821 19 406 15 858Department Stores (40%) 34 28 22 35 470 29 945 33 189Clothing Independent Retail Shops 67 707 39 768 35 337 195 011 151 393 129 607Speciality Chains in « Sport » (40) 6 482 8 193 8 180 25260 38 604 38 899Mail to Order. (37%) 201 1 087 1 177 13 180 24 703 24 438

TOTAL (b) 78 878 53 887 49 574 670 012 682 080 653 065Ensemble Commerce détail 379 240 343 854 369 654 1 643 246 1 614 444 1 689 676

Sources : INSEE Résultats, Collection Système Productif, Les entreprises du commerce de détail, Edition 1990, 1995 et 1998.(*) The most important are part of the Department Stores main groups: Monoprix, Prisunic.(a) Their relative share in Clothing retailing, according to the data of 1998. (b) A few numbers of sub categories are lacking inside the INSEE categories, mostly concerned in Textile retailing (fairs, furniture

outlets…).

NTICPE20XII02 –. Notes pour le Séminaire « Appropriation et usage des NTIC dans les PE » du 20 XII 2002

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