Compétition interfirme & territoiresAnalyse porterienne

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010

ProblématiqueL’avantage concurrentiel

Section 1

Une économie d’archipel

• L’ économie-monde s’organise en archipels d’ économies locales: l’archipel mégalopolitain mondial AMM

• Certains espaces productifs sont spécialisés et appelés:

- Clusters ( M. PORTER)

- DI ( économistes italiens et école de LA).

La glocalisation

• Articulation du local et du global : « penser global, agir local »• les bases productives restent locales• Mais, les marchés sont globalisés .• Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des 

produits, des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratégie.

Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un ensemble de produits et de services. L’entreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer un produit, tandis que l'entreprise culturelle s’efforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pour désigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pas toujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective

Des gagnants et des perdants

• Des lieux / des firmes qui gagnent ( G.Benko) ou qui perdent.

• NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui perdent (Boston Route 128)

Question 1: évaluation des gagnants: notion de performance

Question 2: explication des différences: notion d’avantage concurrentiel (AC)

L’avantage concurrentiel

• L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence.Il diffère du facteur clé de succés commun à toutes les entreprises présentes sur le marché

• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une position unique grâce à une particularité qui lui donne prépondérance sur toute autre entreprise.

• Cette position de force sera obtenue grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.

Exemples d’AC

• Cet élément distinctif peut être:- une particularité du produit,- une marque connue inspirant confiance

- une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution, - un outil de promotion - une politique de prix avantageuse. - d’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé

dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière

Les enjeux stratégiques de l’AC

• L’AC confère une position dominante sur un marché. Mais l’AC peut être:

- obtenu ou potentiel

- temporaire ou durable

• L’entreprise doit donc chercher

- à exploiter au mieux ses avantages compétitifs,

- pour se différencier de manière durable de ses concurrents.

On distingue 2 grandes catégories d’AC:

• Par les coûts, inférieurs à ceux de la concurrence

• Par la différenciation. Offrir au marché convoité une offre différenciée de la concurrence avec un surcout limité et création de valeur pour le client

Elevés Faibles

Coûts relatifs

Degré de différenciation

Elevé

Faible

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Conserver votre spécialité Réussite remarquable

Espérer la croissance du marché

Conserver avantage de coûts

NB.

Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou un segment. Il n’est pas à priori transposable à d’autres

Compétitivité de la firme & du territoire

Section 2

Performances

• On distingue 3 niveaux d’évaluation des performances:

• i) le niveau physique: la recherche de la productivité

• ii)le niveau marchand: la recherche de la compétitivité

• iii) le niveau financier: la recherche de la rentabilité

La performance globale

• iv) le niveau global: les résultats des entreprises sont appréciés au regard de leurs externalités, positives et négatives sur le territoire et la société.

Cela implique une évaluation sociale et environnemental de la performance économique

La responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise

Economique

Social/Sociétal

Environnemental

Performances et développement durable: l’encastrement à la Karl Polanyi

Définitions de la compétitivité

• La compétitivité rend compte de la capacité à accroitre ou à maintenir des positions sur des marchés domestiques ou d’exportations.

• On distingue:la compétitivité coût la compétitivité hors coût dite

compétitivité structurelle

• La compétitivité coût renvoie aux coûts absolus exprimés en heures de travail ou en coûts salariaux

• La compétitivité prix s’exprime en monnaie internationale selon un taux de change

• La compétitivité technologique s’explique par l’innovation et le progrès technique

• La compétitivité structurelle renvoie à l’amélioration de structure de marché par une politique commerciale stratégique

• En concurrence monopolistique, la compétitivité résulte principalement de la différenciation des produits: qualité ou marque

• La compétitivité qualité résulte de standard de qualité, de réputation ou d’image

Compétitivités : firme et environnement

• On aborde traditionnellement l’A compétitif de la firme.

• Mais l’AC articule un business et un environnement, le marché n’étant qu’un aspect de cet environnement.

• L’AC peut être construit de manière systémique

Jeux des avantages compétitifs

Avantages territorialisés-Dotations factorielles

-Effets d’agglomération

Avantages transférables par - les organisations

- Les firmes Avantages construits par

les décideurs publics

La compétitivité systémique

Compétitivité créée par

interactions

Niveau METAValeurs

InstitutionsGouvernance

Niveau MICROInnovations

FIRMES

Niveau MESOTissu industriel

CLUSTER

Niveau MACROMarchéPolitique

économique

La chaîne de valeur selon

Michael PorterSection 3

Définition de la valeur

• La valeur : la qualité reconnue à un bien ou un service par ceux qui l’utilisent ou le possèdent

• 5 définitions de la valeur:- La valeur d’usage: aptitude à satisfaire les besoins

- La valeur d’échange: la quantité de biens que l’on peut obtenir en échange

de ceux que l’on possède

- La valeur utilité: tient à la rareté du bien

- La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la production

d’un bien

- La valeur symbolique: tient à l’état de grandeur du bien et de la personne

qui le produit, le détient ou le consomme

Conceptions de M. PORTER

• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert.

• Cette valeur résulte de différentes activités intégrées ou non à la firme. Au sein de cet agrégat, M. PORTER cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur de manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un AC

Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER

Infrastructure de l’entreprise

Gestion des ressources humaines

Développement technologique, RD

Approvisionnements

Logistique interne

Production Logistique externe

Commercialisation &

Vente

Services

MARGE

ACTIVITES de SOUTIEN

ACTIVITES PRINCIPALES

Commentaires

• La chaine de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clefs pour l’obtention d’un AC parmi l’ensemble des activités que la

firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment

• La chaine de valeur met en évidence les activités qui ont un impact réel en terme de coûts ou de différenciation par rapport aux concurrents

Conclusions stratégiques

L’élaboration de la chaine de valeur permet à l’entreprise:

• i) de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné

• ii) de cerner les chaines de valeur des concurrents et de les comparer

• iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pour mieux orienter ses décisions stratégiques

• iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette stratégie et de remodeler la CV de l’entreprise

L’intensité concurrentielle

Section 3

Les 5 forces de l’AC

Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou un segment. Il n’est pas à priori transposable à d’autres

Intensité concurrentielle

Entrants potentiels

Produits de substitution

Fournisseurs Clients / Distributeurs

Menace des entrants potentiels

Pouvoir deNégociation des clients

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Menace des produits ou services substituables

5 forces de l’Avantage Concurrentiel selon Michael PORTER

• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit.

• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important.

• Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel et localisation

Section 4

De la firme au territoire

La notion d’AC a été étendue:

• à un état, une nation,

• une localité,

• voire une personne très en vue dans son domaine d’activité.

Mais, le territoire participe à la construction de l’AC

« Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing »

Michael E. PORTER, 2004

Cluster: définition

• «  Les grappes sont des concentrations géographiques d’entreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d’industries connexes et d’institutions associées ( universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles par exemple) dans des domaines particuliers, qui s’affrontent mais coopèrent aussi »

• Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206

FIRMS

DEMAND

RELATED

FACTORS

Porter Diamond

Contexte de la stratégie et de la

rivalité d’entreprise

Conditions de la demande

Conditions des facteurs (intrants)

Industries connexes et d’assistance

Haute qualité des facteursSpécialisation des facteurs

Présence de clients locaux avancés et exigeants

Besoins des clients en avance sur ceux d’autres endroits

Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles d’être desservis mondialement

Un contexte local favorable aux investissements et à l’amélioration continue

Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement

Système d’incitation méritocratie au sein des institutions

Présence fournisseurs capables, installés sur place

Présence de clusters, d’industries connexes compétitives

Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiques Infra administrativesInfra d’informationInfra scientifique et technologiquesRessources naturelles

Contexte de la stratégie et de la

rivalité d’entreprise

Conditions de la demande

Conditions des facteurs (intrants)

Industries connexes et d’assistance

Haute qualité des facteursSpécialisation des facteurs

Présence de clients locaux avancés et exigeants

Besoins des clients en avance sur ceux d’autres endroits

Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles d’être desservis mondialement

Un contexte local favorable aux investissements et à l’amélioration continue

Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement

Système d’incitation méritocratie au sein des institutions

Présence fournisseurs capables, installés sur place

Présence de clusters, d’industries connexes compétitives

Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiques Infra administrativesInfra d’informationInfra scientifique et technologiquesRessources naturelles

HasardAléa

EtatPouvoirs publics

Conclusion de l’exposé

Les externalités Porter

• Point commun avec MAR: la spécialisation.

• Les firmes appartiennent à une même industrie.

• Porter (1990) appuie l’idée que les externalités technologiques se développent essentiellement au sein d’une même industrie et que donc la spécialisation est bonne pour la croissance, à la fois de l’industrie et de la ville.

• Différence avec MAR: la concurrence. • La concurrence incite à innover, et à adopter

rapidement les avancées technologiques• Bien qu’un environnement concurrentiel soit

susceptible de réduire le return de l’innovation d’une firme, Porter argumente que la perte est largement compensée par la plus grande pression à l’innovation qu’induit la concurrence.

Critique / Ouverture

• Et la coopération ? M PORTER évoque des concurrents qui peuvent être aussi partenaires.Comment penser la «  coo-currence » ou la « coo-pétition »

• Si on recherchait d’abord la coopération…

• Echec de transfert de cluster de l’Italie aux USA: des facteurs culturels favorables à la coopération ?

Bibliographie

• Pour un écosystème de la croissance http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf

Je vous remercie pour votre attention

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010