LA DECISION DANS L’ENTREPRISEET L’EXERCICE DU POUVOIR

I – LA PRISE DE DECISION DANS L’ENTREPRISE.

A – NOTION DE DECISION

Définition décision : La décision est un processus qui aboutit à un choix ; Décider est une manifestation du pouvoir La décision est un « acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ».

Une bonne décision est celle qui produit les résultats escomptés mais est également celle qui permet l’adhésion des personnes qui doivent la mettre en œuvre.

Les facteurs de décision sont nombreux. Cependant on peut en retenir deux très importants :

la culture d’entreprise qui accueillera plus ou moins bien la décision et sa mise en oeuvre

L’urgence qui entraîne un risque de réaction immédiate inadaptée.

Il existe également des facteurs de non décision dans l’entreprise dont l’incertitude. On distingue notamment :

L’incertitude externe liée à l’environnement L’incertitude interne liée au système d’information, à l’incompétence du ou

des décideurs et aux conflits de pouvoir

B – TYPOLOGIE DES DECISIONS

1) Classement selon la pyramide décisionnelle

Les Décisions stratégiques   : Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ». En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement. Elles sont prises par la Direction.Exemples : lancement d’un nouveau produit, rachat d’un concurrent, investissements lourds, recentrage sur le métier, diversification, …

Les Décisions tactiques   : ou administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à

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réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise. Elles correspondent aux décisions de moyen terme qui mettent en œuvre les options stratégiques. Elles sont prises par les responsables d’une division de l’entreprise (service fabrication, service commercial)Exemples : organisation d’un chantier, installation des machines, campagne publicitaire, …

Les Décisions opérationnelles   : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…). Elles sont prises par les responsables opérationnels (chef de chantier, chef de rayon, responsable de magasin de réapprovisionnement, chef comptable, …)Exemples : fabrication d’un produit, livraison, réception de marchandises, paiement des salaires, …

Caractéristiques Type de décisionstratégique administrative opérationnell

eDomaine de la décision

Relations avec l’environnement

Gestion des ressources

Utilisation des ressources

dans le processus de

transformationHorizon de temps Moyen et long

termeCourt terme Très court

terme

Effet de lé décision durable bref Très bref

Réversibilité de la décision

nulle faible Forte

Actions correctives impossibles difficiles Faciles

Répétitivité des choix

nulle faible Forte

Procédure de décision

Non programmable Semi-programmable

Programmable

Niveau de la prise de décision

Direction générale Directions fonctionnelles

Chefs de services, chefs

d’atelierNature des informations

Incertaines et exogènes

Presque complètes et endogènes

Complètes et endogènes

2) Classement selon la méthode décisionnelle.

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Les Décision individuelles / de groupe   : Le choix de ce type de décision dépend du niveau des problèmes rencontrés et du niveau d’adhésion demandé aux acteurs.Dans quels cas préfère-t-on une décision de groupe ?

>> Lorsque l’on a besoin de l’adhésion du personnel>> Dans le cas contraire, une décision individuelle est possible.

Problème de la décision de groupe ?>> plus longue, nécessite plus d’organisation (choix et composition du groupe, tâches communes, sous responsables de projets, compte-rendu et synthèses, etc.

Les Décisions programmables / non programmables (Herbert Simon)1. Les décisions programmables correspondent à des décisions

répétitives qui peuvent être prises à partir de procédures définies à l’avance (donc par une machine). Exemples : tenues de comptes, règlements personnel, analyse des budgets, gestion des stocks, …

2. Les décisions non programmables sont des décisions plus ou moins structurables et nécessitant une méthodologie particulière (la machine peut aider, mais l’homme reste central : non prévisibilité de tout => intuition, appréciation personnelle). Exemples : lancement d’un nouveau produit, choix d’un fournisseur, réorganisation de l’atelier, …

II – LA PRISE DE DECISION   :

A – LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION   : les modèles de prise de décision

Il existe plusieurs modèles de décisions dont :

Le modèle IMC d’Herbert SIMON : Phase d’INTELLIGENCE du problème : (intelligence au sens américain =

intelligence service = information), il s’agit pour le décideur de comprendre, de donner un sens à une situation, donc de recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement pour mieux comprendre le problème

Phase MODELISATION du problème : permettre au décideur de se former une image correcte du problème à résoudre à partir du traitement des informations recueillies à la phase précédente puis recherche des diverses solutions envisageables

Phase de CHOIX : au cours de laquelle le décideur sélectionne et met en œuvre une décision parmi celles qui sont envisageables

Le modèle organisationnel. Il tente de représenter le processus de décision de l'organisation elle-même. En effet, celle-ci est composée de personnes, regroupées dans des unités très différenciées, ne disposant pas des mêmes informations, devant répondre à des objectifs et des fins spécifiques compte tenu des moyens à leur disposition : le processus de décision est spécifique à l’organisation et non à l’acteur.

Le modèle politique. Les acteurs mènent des stratégies particulières à partir de leur situation propre, en utilisant au mieux les ressources dont ils

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disposent. Leur comportement engendre des conflits, des coalitions d’acteurs, des influences réciproques, des conflits entre membres de l’organisation. Le processus de décision est donc le fruit d’un jeu de coalitions politiques éphémères.

B – LES OUTILS D’AIDE A LA DECISIONElles sont constituées d’un ensemble de méthode et de modèle qui utilise des outils mathématiques : modèle de Wilson pour les stocks, Programme PERT pour l’organisation d’un projet, …On peut également y ajouter tous les tableaux de bords et autres indicateurs comptables, financiers, commerciaux … donnant des informations synthétiques sur la gestion.

Enfin, on peut parler des systèmes experts qui forment un Système Interactif d’Aide à la Décision (SIAD) composé de programmes

interactifs : à tout moment, l’utilisateur peut interroger son système informatique qui va lui proposer des solutions possibles compte tenu des

contraintes. On parle de système expert.

Un Système Expert est une application capable d’effectuer, dans un domaine, des raisonnements logiques comparables à ceux que feraient des experts humains de ce domaine. Il s’appuie sur des bases de données de faits et de connaissances, ainsi que sur un moteur d’inférence, lui permettant de réaliser des déductions logiques (chaînage avant et arrière). C’est avant tout un système d’aide à la décision (SIAD = Système Interactif d’Aide à la Décision). Il permet d’assister l’homme dans les domaines où les problèmes ne sont pas suffisamment structurés. C’est une mécanisation du raisonnement pour obtenir des déductions, des conclusions.

Les SIAD prennent une part de plus en plus importante dans des domaines aussi divers que le contrôle de trafic aérien, la gestion de crise, la surveillance du territoire ou de sites protégés, la sécurité civile, l'aide au commandement, l’agriculture (reconnaissance des maladies végétales, prescriptions des traitements), l’informatique (maintenance de programmes informatiques), la Banque, finance, assurance, droits, réglementation ...

III - L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE.

A – L’ORGANISATION DU POUVOIR

1) Notion et formes de pouvoir.

La notion de pouvoir, correspond à la faculté de faire faire quelque chose à un individu ou un groupe. Le pouvoir est un rapport de forces.Dans les entreprises, le pouvoir se fonde le plus souvent sur un niveau hiérarchique. Il peut cependant provenir de qualités personnelles (honnêteté, charisme) ou professionnelles (connaissances, expérience).

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Position hiérarchique

2) Vers la délégation et la décentralisation des pouvoirs

On distingue en général deux évolutions possibles dans l’exercice du pouvoir :- une évolution vers une plus grande délégation des pouvoirs- une évolution vers une décentralisation des pouvoirs.

A- La délégation   : il s’agit pour un supérieur hiérarchique de donner à un subordonné qui accepte des missions dont il rendra compte au terme d’une période convenue.

La délégation temporaire et la délégation permanente

La délégation temporaire est la forme de délégation la plus fréquente. Il s’agit par exemple de prendre des décisions en l’absence du décideur, de recevoir un fournisseur ou de signer un contrat.Parfois la délégation est indispensable notamment lorsque la décision requiert des compétences particulières. En théorie la décision est prise par le subordonné mais le décideur conserve l’autorité et doit assurer la responsabilité des conséquences de la prise de décision.

La délégation permanente que l’on qualifie aussi de distribution d’autorité qui consiste à accorder le droit de décider au subordonné. Le subordonné se trouve aussi investi du pouvoir de rendre la décision et il devra en assumer la responsabilité.

Avantages : - meilleure participation du personnel de l’entreprise au processus de prise de décision- la réduction des délais d’application de la décision- les décisions sont souvent prises par des spécialistes ce qui est un gage de qualité.

Inconvénients : - risque de circulation d’informations contradictoires- risque de désorganisation de la hiérarchie dans la mesure où certains centres de décisions inférieures peuvent prendre le pas sur les supérieurs.

B- La décentralisation   : c’est donner une plus grande autonomie à l’ensemble du personnel.

La décentralisation relève de l’organisation de la structure de l’entreprise. Cette notion de décentralisation se fonde sur 2 principes :

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POUVOIR

Charisme Compétence

InformationRelations

- pour qu’une décision soit efficace, elle doit être prise le plus près possible de son niveau d’application- la division de l’entreprise en unités autonomesLa décentralisation est le contraire de la centralisation des pouvoirs : Les décisions ne sont prises que par un petit groupe de personne, le plus souvent à la tête de la hiérarchie

Qu’est-ce qui peut pousser les entreprises à décentraliser ? Actuellement, certains facteurs poussent les entreprises à décentraliser la prise de décision :

L’intensification de la concurrence, qui pousse à améliorer les performances. La mise en œuvre de la « Qualité totale », qui impose d’être plus encore à

l’écoute des clients et de réorganiser l’entreprise en se sens. La réduction des niveaux hiérarchiques, pour favoriser la circulation des

informations et être plus réactif aux changements. Avantages :

- la communication est facilitée- les décisions se prennent au mieux des compétences de chaque unité- impliquer davantage les salariés- être plus proche du terrain et donc plus au service des clients- permettre une meilleure circulation de l’information dans l’entreprise- atteindre une meilleure productivité- pouvoir s’adapter plus rapidement au changement

Inconvénients : - la décentralisation nécessite la mise en place d’un système de contrôle au coût élevé.- Le risque de mauvaise coordination entre les niveaux hiérarchiques identiques.

NB : 1. La décentralisation peut être verticale lorsque la délégation se fait vers le bas2. La décentralisation peut être horizontale lorsque la délégation se porte sur des experts internes ou externes.3. On tend actuellement à évoluer vers une plus grande association des subordonnés dans l’élaboration et l’application des décisions, c’est-à-dire à une plus grande liberté d’action du personnel. Dans le cas où les subordonnées ont des objectifs à atteindre (et non des tâches à exécuter), on parlera de DPO, direction par objectif.

Attention : Les entreprises, ne s’inscrivent pas toutes dans une logique de décentralisation. Cependant, de nombreux facteurs les poussent de plus en plus à revoir le style de commandement de leur direction.

B – LES STYLES DE DIRECTION.

1) Classification de LIKERT.

R. LIKERT définit quatre styles de direction : Le style autoritaire, fondé sur la crainte et le respect des ordres. La

cohésion sociale et la prise de responsabilité sont quasiment inexistantes. Le style paternaliste, plutôt bienveillant, mais où la soumission l’emporte,

réduisant l’esprit d’initiative.

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Le style consultatif, où la direction prend la décision après avoir écouté l’avis des salariés (leur rôle est reconnu + évite certaines erreurs, notamment dans les décisions opérationnelles)

Le style participatif, où les décisions sont prises en consensus avec l’équipe et où la responsabilité des membres du groupe est forte => permet l’implication.

2) Autre type de classification.

Il existe d’autres classifications, notamment celle de Tannenbaum et Schmidt (1958)   :

Style de direction

centré sur le supérieur

Style de direction

centré sur le subordonné

Autorité du supérieur Liberté d’action du

subordonné

Le dirigeant prend les décisions puis les annonce

Le dirigeant « vend » ses décisions

Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis

Le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt à changer

Le dirigeant présente le problème, obtient des suggestions et prend sa décision

Le dirigeant définit les limites et demande au groupe de prendre une décision à l’intérieur

Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées.

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