07-projet-logistique

PROJET MÉDICALPROJET DE RECHERCHE

PROJET DE SOINS

PROJET SOCIAL

PROJET DE GESTION

PROJET DU SYSTÈME D'INFORMATION

PROJET LOGISTIQUE

PROJET DE SÉCURITÉ DES PERSONNES ET DES BIENS

PROJET CULTUREL

PROJET DE COOPÉRATION INTERNATIONALE

PROJET DE COMMUNICATION

PROJET DE GESTION DES RISQUES ET DES VIGILANCES

PROJET DE DÉVELOPPEMENT DES RELATIONS AVEC LES USAGERS ET LES ASSOCIATIONS

Projet Logistique

[ P r o j e t d ’ é t a b l i s s e m e n t 2 0 0 4 - 2 0 0 9 ] [ P r o j e t d ’ é t a b l i s s e m e n t 2 0 0 4 - 2 0 0 9 ]

> P r o j e t L o g i s t i q u e

> MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL

LOGISTIQUE MÉDICALE

Mme Ghislaine MERVIEL Directeur des Equipements, Approvisionnements Médicaux et Pharmaceutiques (DEAMP)

M. Jean-Marie CAVANIHAC Ingénieur Biomédical en Chef (DEAMP)

M. André FARINES Chef de Bureau (DEAMP)

M. Michel DUCH Ingénieur Biomédical en Chef (Timone)

M. Yves MAGGIORE Ingénieur Biomédical en Chef (Timone)

M. Michel AGRESTI Ingénieur subdivisionnaire (Timone)

M. Bernard MONDOLONI Ingénieur Biomédical en Chef (Nord)

M. Joël DELODE Ingénieur subdivisionnaire (Nord)

M. René MINEO Ingénieur Biomédical en Chef (Conception)

M. Gilles FRENKIAN Ingénieur Biomédical en Chef (Hôpitaux Sud)

Mme Isabelle DESQUERRE Ingénieur subdivisionnaire (H. Dieu)veille règlementaire

LOGISTIQUE HÔTELIÈRE

Mme AMELINE Diététicienne - TIMONE

M. Jean-Charles BERGE Adjoint TechniqueService Central des Transports

M. Thierry BLAIN Ingénieur Restauration - Direction des Equipementset des Approvisionnements Hôteliers

M. Gérard CARDOSI Chef de garage - Service Central des Transports

M. Jean Marie COLIN Directeur Adjoint - NORD

Mme Marie Jeanne DAHMANE Responsable de la lingerie du site de la CONCEPTION

M. Dominique DEPREZ Directeur des Equipements et des Approvisionnements Hôteliers

M. Jacques DESPLAT Adjoint des cadres - Imprimerie

Mme Delphine DRANSART Ingénieur Blanchisserie - DEAH

Mme Monique DURAND-JOUBERT Diététicienne - TIMONE

Mme Jacqueline FILIPPI Responsable de la lingerie du site de Sainte MARGUERITTE

Mme Martine GARADIER Analyste - Direction Informatique

Mme Jeanine GIRAUD Responsable de la lingerie du site NORD

M. Raymond IZZO Adjoint des cadres - DEAH

Mme Michèle LAPORTE Directeur Adjoint - TIMONE

M. Francis MACCIO Contremaître Principal - Imprimerie

M. Christophe MARI Adjoint technique Restauration - DEAH

Mme Catherine MICHELANGELI Directeur du Contrôle de gestion

M. Jean-Marc POLESEL Adjoint des cadresCabinet du Directeur Général

M. Marc PORTALES Responsable Projet - Direction Informatique

M. Didier RODDE Directeur Adjoint - CONCEPTION

M. Frédéric TERRAS Directeur Adjoint - DEAH

Mme Hélène VEUILLET Directeur Adjoint - Sainte MARGUERITTE

M. Jean-Marie VILLERS Ingénieur Logistique - DEAH

> PAGE 4 /////////////////////////////////// INTRODUCTION

1 > PAGE 5 /////////////////////////////////// LA LOGISTIQUE MÉDICALE

2 > PAGE 8 /////////////////////////////////// LA LOGISTIQUE HÔTELIÈRE> // Projet Logistique

S’IL EST COMMUNÉMENT ADMIS QUE L’INTENDANCE SUIVE, ON SAIT ÉGALEMENTQUE GÉRER C’EST PRÉVOIR.

4-5

>

[ P r o j e t d ’ é t a b l i s s e m e n t 2 0 0 4 - 2 0 0 9 ]

> P r o j e t L o g i s t i q u e P r o j e t L o g i s t i q u e >1

PREVOIR

pour adapter l’outil de production aux besoins de ses utilisateurs en garantissant à ceux-ci une qualité de pres-tation optimale à un coût limité.

GERER

en conservant une réactivité et une souplesse indispen-sables pour faire face à l’émergence de besoins nouveauxet favoriser l’innovation technique et organisationnelle.

LES DEUX COMPOSANTES, MÉDICALE ET HÔTELIÈRE,DU PROJET LOGISTIQUE SONT SOUS TENDUES ENPERMANENCE PAR CE DOUBLE OBJECTIF.

>

DANS UNE PROBLEMATIQUE HOSPITALIERE QUI L’OBLIGE ACONCILIER DES IMPERATIFS DE SECURITE ET UN CADREBUDGETAIRE STRICT, LE GESTIONNAIRE HOSPITALIER DOITCOMPOSER ENTRE CES DEUX GRANDS IMPERATIFS ■

// Introduction // La logistique médicale


1/ MATERIELS MEDICAUX : STRATEGIE D’ACQUISITION ET DE MAINTENANCE

1// Remise à niveau du parcdes équipements - Prise encharge de la maintenancepréventive et corrective

a) Actions sur les matériels existants

L'Assistance Publique – Hôpitaux deMarseille dispose d'un parc importantd'équipements biomédicaux, plus de16000 à ce jour, dont la moyenne d'âgeest assez élevée dans certaines catégoriescomme par exemple des matérielsbasiques de laboratoire ou des installationsfixes de salles d'intervention.

A l'occasion de réglementations nouvelles,des efforts particuliers ont été faits pourmettre en conformité le secteur d'anes-thésie/ réveil et répondre ainsi aux textessur la sécurité des patients. Il s'avère quecette stratégie de travail par grandesmasses et par spécialités transversales estprofitable à l'Institution : l'important volumede marchés ainsi généré intéresse fortementles constructeurs qui sont disposés àconsentir des remises substantielles pourse voir attribuer ceux-ci, ce qui permet àl'Assistance Publique - Hôpitaux deMarseille, soit de minorer ses dépenses,soit de se doter de matériels supérieurs enperformances. Ce type de démarche permet aussi de réduire le nombre d 'appels d'offres. Seul inconvénient : il estplus difficile de "personnaliser" les achats, laconfiguration demandée étant standard.

A partir de cette constatation, la Directiondes Equipements, ApprovisionnementsMédicaux et Pharmaceutiques (DEAMP) aimaginé de continuer la remise à niveaudu parc en s'attachant à remplacer lesmatériels les plus anciens - dans la mesureoù ils sont toujours utiles - mais toujourspar spécialités médicales. Cette stratégieest parfaitement en accord avec le rôledes sept commissions spécialisées de laCommission Médicale d'Etablissement(CME) qui apportent leur concours dans ladéfinition des achats stratégiques pourchacune de leurs disciplines, et dans lagestion des enveloppes de crédits définieségalement par spécialités.

Ainsi, les prochaines actions importantesseront menées sur le remplacement desmatériels de bloc opératoire en synchronisa-tion avec les travaux de mise en conformitédes locaux, particulièrement sur la TIMONE.Mais des actions continues pluriannuellessont également programmées comme leremplacement systématique chaqueannée d'un cinquième à un sixième duparc de perfuseurs (près de 2000 en service), des centrifugeuses ou encore dessystèmes de réchauffement des patients…

La moitié des crédits d'investissement estconsacrée à cet effort de remise à niveau duparc et cette stratégie devra être maintenuequatre ans à ce niveau au moins. Lorsquele parc atteindra un âge moyen acceptable,les efforts pourront être allégés, mais enveillant toutefois à maintenir un taux derenouvellement suffisant. Le remplacementd'équipements vétustes doit permettre delimiter l'augmentation des coûts de maintenance corrective et de faire faceaux réglementations de plus en pluscontraignantes, visant l'exploitation deséquipements et leurs contrôles réglemen-taires en particulier.

b) Une politique d’équipementdynamique et innovante

Si cette mise à niveau du parc est un préa-lable indispensable, l'investissement enmatériels nouveaux, remplacementsd'équipements pour cause d'obsolescencetechnique cette fois : (Scanners, IRM..),achats pour le développement de nouvellesactivités (Biologie moléculaire, PET SCAN,accélérateurs linéaires…), utilise l'autremoitié des crédits d'investissement. Cettedémarche témoigne du dynamisme duCHU et représente aussi un volet importantpour la réalisation du plan stratégique. Elledoit être synchronisée, avec la planificationdes chantiers préalables aux installations, desorte que des réunions périodiques avecla Direction de l’Architecture et duPatrimoine (DAP) ont été mises en placeafin d'éviter de cumuler les délais.

Dans ce cas aussi, les achats réalisés defaçon transversale pour tous les sitesconcernés, permettent d'obtenir des équi-pement performants à des prix compétitifscomme on l'a vu dans l'acquisition de 3IRM et contribuent également à rendre leparc plus homogène et plus économiqueà maintenir.

Le processus de détermination de cespriorités techniques stratégiques impliquedésormais plus fortement la participationdes Directions de sites et CCM, dans ladéfinition des priorités de l'établissement,tout en restant globalement en cohérenceavec le projet d'établissement. LesCommissions spécialisées de la CMEjouent également un rôle important pourla fédération de projets locaux et peuventproposer des mises en commun d'équi-pements ou préconiser le regroupementd'activités.

6-7


P r o j e t L o g i s t i q u e >1 L a l o g i s t i q u e m é d i c a l e

En ce qui concerne l'introduction de nouvelles techniques médicales ou technologies, un crédit spécifiqued’un Million d'euros a été attribué à laCommission des Innovations de la CME,pour permettre la mise en place et l'évaluation de celles ci. Un certainnombre de ces dossiers, dont l'intérêtpour la santé publique est important, sontprésentés aux organismes institutionnelspour demandes de subventions.

Il est à noter que le recours aux subven-tions constitue également un financementd'appoint non négligeable pour certainestechniques de routine ayant aussi unimpact important sur le public ou sur desaxes de développement prioritaire définispar le Ministère de la Santé.

c) Moyens de gestion

Un outil indispensable à la fois, à la gestiondu physique du parc (l'applicatif PEGASEne gérant qu'un inventaire comptable) età son suivi, en particulier, pour la gestionde la maintenance, est le logiciel deGMAO en cours d'acquisition pour le serviceBiomédical. La montée en charge de celuici se fera progressivement étant donné lenombre de données à transférer sur lenouveau système, mais il doit permettreune gestion prévisionnelle de la mainte-nance et de son coût, ainsi que la définitionde critères permettant de préparer demanière objective le remplacement deséquipements.

Il est important d'insister sur le concept demaintenance corrective mais surtout préventive qui semble parfois considérécomme un "luxe" coûteux : qui accepteraitde voyager sur un avion qui n'est jamaisrévisé ? Il faut que le concept de mainte-nance et l'acceptation des coûts afférentssoient considérés comme le prolongementlogique de l'achat et de la valorisation del'équipement acquis.

C'est à ce titre que la gestion de la maintenance doit aussi faire l'objet d'unestratégie : comment sont répartis lescoûts, quelles actions sont plus rentables sion les réalise par des moyens internes etlesquelles il est préférable de sous traiter ?Actuellement, mis à part les années d'expérience professionnelle desIngénieurs Biomédicaux, il n'existe pas demoyens de mesure objectifs d'une réalitéqui de plus est évolutive dans le temps etdépend aussi des stratégies commercialesde nos fournisseurs.

D'où l'impérieuse nécessité de disposer dedonnées fiables et significatives, de définirdes indicateurs simples mais dont la pertinence n'est pas contestée… et biensûr de disposer des moyens informatiquesde les calculer, réaliser des simulations, en unmot devenir plus efficace dans l'utilisation deressources en quantité limitée. C'est pourcette raison que la DEAMP fonde degrands espoirs sur la mise en place de celogiciel de GMAO, qui n'est certes qu'unoutil mais devrait rapidement devenir lelien entre investissement et exploitationdes équipements.

>


>2// Mise en place d’unedémarche qualité

Sur le plan organisationnel, et en préalable à l'accréditation, une étapeimportante a été mise en place depuisplus d'un an par la DEAMP concernant ladémarche qualité, à partir de la commande,réception, réforme et retrait de matériels,pour lesquelles les procédures ont étéoptimisées afin de permettre la productiond'amortissement dans les meilleurs délaiset un assainissement du parc.

Cette démarche se prolonge de manièreimportante dans le suivi des matérielsmédicaux et des activités Biomédicales lesconcernant. Une vingtaine de procéduresont été écrites avec la participation destechniciens et sont en cours de mise enapplication. Cependant, pour que certaines d'entre elles deviennent effecti-vement opérationnelles, il est indispensableque des procédures correspondantessoient rapidement mises en place pard'autres acteurs de l'établissement :Bureaux Hospitaliers de Sites (BHS) parexemple pour prise en charge des matérielsdont ils ont directement la charge, suivid'inventaire, modalités de transport …

Pour garantir l'efficacité des approvision-nements et de la maintenance, il estimportant de savoir de qui dépendent certaines taches. Des listes de matériels quise trouvent le plus souvent à la frontière descompétences des divers acteurs ont étéétablies et sont régulièrement actualiséesentre les grandes directions acheteuses :DAP, DEAMP, DEAH et les BHS.

Afin d'évaluer l'adéquation de sa prestationaux besoins des services, et dans l'optiqued'une future contractualisation de celle ci,le Service Biomédical met en place unquestionnaire d'évaluation dont la perti-nence et l'exhaustivité des items seragarantie par la participation d'un groupede travail composé de représentants desdivers services de soins et services médico-techniques. Bien qu'il s'agisse d'unedémarche contraignante dans sa mise enœuvre et son exploitation, elle restecependant indispensable pour s'assurerque, compte tenu de l'évolution perma-nente des techniques, la prestation fournieen matière de gestion du parc et de samaintenance correspond bien auxattentes, tant sur le plan qualitatif quedans ses implications économiques.

La DEAMP dispose de compétences stratégiques en matière d'équipement,grâce au suivi de celui-ci au travers de lamaintenance, qui sous tendent sa fonctionlogistique dans l'approvisionnement.Cette fonction ne peut être réalisée dansde bonnes conditions et dans le respectdes délais, que dans la mesure où lesphases préalables : définition des besoins,priorités techniques et stratégiques… ontété parfaitement arrêtées. Le respect deces phases préalables et le rajeunissementdu parc devraient rendre exceptionnelles,à terme, les acquisitions d'équipements enurgence, extrêmement néfastes à l'organi-sation rationnelle des achats et en particulieraux délais de commandes.

8-9

Exemple d’implantation :

CETTE ORGANISATION DOIT PERMETTRE ÀTERME DES GAINS DANS LES DOMAINESSUIVANTS

• Homogénéisation des procédures etmaîtrise des approvisionnements.

• Réduction des coûts et gestion efficiente.

• Réduction des stocks moyens centrauxet de l’immobilisation par une meilleurerotation (gestion à flux tendus).

• Fiabilisation des approvisionnements etdonc réduction des stocks de service.

N.B : Cet exemple n’est pas une représentation

physique de l’implantation des fonctions de la future

plate-forme logistique. Il permet de se rendre compte

de l’étendue des fonctions à implanter sur le site.

• Sécurisation de l’information par la traçabilité.

• Amélioration de l’ergonomie des outilsde production, stockage et distribution.

• Répartition temps agent/ fonction optimisée.

Sur un plan méthodologique, 5 groupesde travail correspondant aux 5 fonctionsmajeures ont été constitués.

A travers une démarche classique d’audit,les groupes ont proposé à partir de l’analysedes points forts et des axes d’améliorationexistants, une organisation conforme auprincipe de plate-forme centralisée.

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P r o j e t L o g i s t i q u e >2

1/ LES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENTD’UNE PLATE-FORMELOGISTIQUE

Une plate-forme logistique doit permettred’optimiser les moyens de production desdifférentes fonctions qu’elle regroupe surun site unique.

Le rassemblement au sein d’une entitéunique, vise l’amélioration de la qualité dela prestation fournie et une diminutionsensible des coûts des services rendus.

Il est donc question de créer des outils, surles plans structurel et organisationnelcapables de suivre pour les approvision-nements au sens strict, les entrées et lessorties (livraisons vers les services demandeurs)selon des modes opératoires communs touten respectant les spécificités de chacun. Ils’agit également d’assurer la productionde biens et services (linge, repas …)conformes aux attentes des utilisateurs.

Dans ce but, il est important de rétablirune relation client/ fournisseur danslaquelle les services logistiques occupentune position de prestataire de services aubénéfice des Unités Fonctionnelles. Lesfournisseurs garantissent à travers des critères communs de qualité, le résultatfinal de leur prestation.

Afin d’optimiser les choix des matériels etfournitures, les professionnels utilisateurssont associés à tous les niveaux décisionnels.

LA PLATE-FORME LOGISTIQUE, ASSURE ÀTRAVERS DES SCHÉMAS COMMUNS DEFONCTIONNEMENT LES PRODUCTIONS SUIVANTES

• Les magasins centraux

• Les productions alimentaires

• Les productions de blanchisserie

• Les productions d’imprimerie

• Les transports sanitaires et matières

• Les garages (entretien des véhicules).

Dans chacune de ces fonctions, lescircuits sont organisés de façon àassurer :

• Les réceptions (contrôles et validations)

• Les mises en stock

• Les préparations des demandes

• Les livraisons

• La traçabilité.

Les organisations mises en place permettent,dans un cadre réglementaire défini(HACCP, Normes ISO etc.…), d’assurer lasécurisation des biens et des personnes.

PRÉSENTATION DES FONCTIONS

Pour des raisons d’optimisation dufonctionnement, la structure sera séparéeen plusieurs modules rassemblés dansune même unité de lieu. Les modulessont les suivants :

Module 1 Les magasins centraux regrou-pant des activités de stockage et distributiondes consommables Hôteliers, Papeterie,Médical non stérile.

Module 2 Unité Centrale de ProductionCulinaire (UCPC) regroupant la productiondes repas en liaison froide vers les servicesde soins et les restaurants des personnels.

Module 3 La blanchisserie centraleregroupant le traitement de l’ensemble dulinge (plat et en forme) de l’AP-HM.

Module 4 L’imprimerie assurant la produc-tion des documents internes à l’AP-HM.

Module 5 Les transports sanitaires etmatières regroupant les fonctions derégulation et d’entretien du parc de véhicules.

ELEMENT ESSENTIEL DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION,LES FONCTIONS LOGISTIQUES CONSTITUENT UN DESMAILLONS INCONTOURNABLES PARTICIPANT A LA QUALITEDES PRESTATIONS DELIVREES AUX USAGERS.

A ce titre, la plate-forme logistique de l’AP-HM est une composante déterminante du projet d’établissement. Elle doit,à terme, permettre la maîtrise des fonctions logistiques engarantissant une prestation de service qui assure la fiabilitéde la chaîne des approvisionnements à un coût optimisé auprofit des Unités Fonctionnelles et donc des patients.■

// La logistique Hôtelière


>Magasins centraux

Transports sanitaires et entretien du parc

de véhicules

Unité centrale de production culinaire

Blanchisserie centrale

Imprimerie

Direction plate-formelogistique

Centrale d’achat

Locaux communssalle de réunionslocaux syndicaux

et annexes

Parking

Espaces verts

Gestion des déchets

Sortie

Sortie

Sortie

Entrée

SortieEntrée

Entrée

Restaurant du personnel

10-11

L’adéquation entre le contenu des marchéset les besoins des consommateurs enterme de conditionnement, manutention,rotation des stocks en sera facilitée.L’institutionnalisation de laconsultation des utilisateurs doitconstituer un appui méthodeimportant dans ce domaine.

La centralisation permet des gains de productivité en amont de la commandemais également pour ce qui concerne lesphases de réception, liquidation et man-datement soit l’ensemble de la chaîneadministrative.

La mise en place de procédures identiquesdans l’ensemble des sites constitue lecorollaire indispensable au système degestion centralisé.

La standardisation de l’organisation permeten outre de répondre à la nécessité d’unegestion homogène des stocks.

Elle s’applique :

• au circuit interne de passation des commandes

• à une nomenclature produits homogène

• à la gestion informatique garante de laconsolidation des stocks.

A TERME, L’ORGANISATION DU CIRCUITPOURRAIT ÊTRE SCHÉMATISÉE DE LAFAÇON SUIVANTE

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P r o j e t L o g i s t i q u e >2 L a L o g i s t i q u e h ô t e l i è r e

>


Manifestation d’un besoin au niveau du service

Validationde la demande

du service

Préparation de la commande

Saisie du besoin sur un support informatique (type GDD)

Niveau 1 :Manifestation du besoin

Génération de la demande

Niveau 2 :Validation de la demande

Production

Niveau 3 :Gestion des stocksGestion financière

Préparation de la commande

Réception informatique desproduits commandés

Génération des sorties etdécrémentation du stock

Livraison de la commandevers le service demandeur

>

>

>

NON

OUI

2/ L’ORGANISATIONDES FONCTIONS

1// Les magasins centraux

L’organisation actuelle, résulte d’unensemble d’évolutions qui ont abouti à uncompromis entre des services administratifscentralisés et une organisation physiquesur site. Ce système présente des avantagesapparents en terme de proximité maisl’hétérogénéité des organisations consti-tue un obstacle, en terme d’efficience,que la mise en place d’une plate formeunique permettrait de dépasser.

a) Les points forts

La proximité entre le lieu de stockage et lesservices utilisateurs est de manière généraleperçue comme un avantage par ceux-ci.Les demandes sont directes entre produc-teurs et consommateurs, l’unité de lieupermet d’assurer les dépannages directe-ment aux guichets des magasins.

b) L’hétérogénéité des organisations

Celle ci se constate à tous les niveaux dela chaîne de distribution.

Les moyens mis à disposition des 4 magasinsde site sont inégaux.

Les infrastructures sont inadaptées auxfonctions. (quai de livraison, surfaces…)

Les modes de gestion et de distributionsont différents en fonction des sites.(Gestion des commandes; périodicité deslivraisons)

Le niveau d’informatisation n’est pas lemême sur l’ensemble des sites.

Le niveau de qualification du personnelest très variable. Il n’y a pas de politique deformation cohérente pour l’ensemble dupersonnel.

L’utilisation du fichier produits, et donc lestypes de référence, différent ainsi que leurmode de gestion (stock/hors stock).

La traçabilité n’est pas assurée conformé-ment aux impératifs de gestion actuels.

c) Axes d’améliorations

A partir des constats précédents, la mise enplace d’une plate-forme centralisée permetde dégager les principes nécessaires à lastandardisation de l’organisation.

DANS CE BUT 3 OPTIONS MAJEURES ONTÉTÉ ARRÊTÉES

• Un service d’achat centralisé est mis enplace. Il est chargé de gérer la totalité dela chaîne des achats.

• La plate-forme constitue un pointunique d’entrée pour l’ensemble desconsommables hôteliers.

• Au départ de la plate forme sont mis enplace des circuits de distribution vers lesservices et vers les autres prestataires.

A partir de ces principes de fonctionnementla centralisation induit des améliorationstant sur le plan administratif que dans lagestion physique des produits.

L’effet d’échelle et la puissance logistiqueen terme de compétences humaines permettent de raccourcir les délais de passation des marchés et donc de collerau mieux aux souhaits des services.

12-13

c) Les améliorations liées à laplate-forme centralisée

La construction d’une unité de productionmoderne, dont la surface peut être estiméeentre 4500 et 6000 m2 selon les optionsretenues dans le projet final, résoud la plupart des problèmes rencontrésaujourd’hui.

Les économies réalisées grâce à l’effetd’échelle sont particulièrement importantes.

Elles portent à la fois sur les dépenses depersonnel et c’est là que le gain est maxi-mal, mais également sur les investissementsnécessaires pour la remise à niveau del’outil de production.

La dispersion actuelle sur 3 sites multiplied’autant les risques. Une chaîne uniquede production permet des contrôles plusréguliers et plus sûrs. La souplesse et laréactivité autorisées par un outil adaptépermettent de coller en permanenceaux besoins des services tant sur le planqualitatif que quantitatif.

L’interfaçage du logiciel avec le Systèmede gestion des patients garantit une production de repas correspondant exactement aux besoins des services.L’informatisation de la prise de commandegarantit en outre le respect des souhaits etdes aversions des patients par une gestionindividualisée des plateaux.

La Gestion de la production assistée parordinateur (GPAO) constituera l’étape suivante du projet.

Le projet d’établissement prévoit desinvestissements importants en matière delogistique de transport des repas. Ceteffort prend tout son sens si l’on considèreque le respect de la chaîne du froid et lavitesse de remise en température, consti-tuent pour les consommateurs la conditionessentielle de la qualité des repas.

>



>


Les orientations

UNITÉ CENTRALE DE PRODUCTION

CULINAIRE UCPC

(LIAISON FROIDE CUISINE MIXTE)

Livraison en "vrac" vers les UR standardUnités Relais Des Sites

(Confection desPlateaux repas et Ajout des

compléments)

Unité Relais des Sites(Réception desPlateaux repas et Ajout des

compléments)

Services de Soins(réchauffe des repasselon le mode actuel)

Services de Soins(réchauffe des repasselon le mode actuel)

Livraison en plateaux vers les UR (micros)(chariots colonnes T° dirigée et multi-service)

Chariots pleinsDe remise en T°

Option 1

Chariots videsDe remise en T°

Retour des chariots "vrac"

Retour des chariots colonnes

2// La restauration

Parmi l’ensemble des prestations dispenséespar un établissement hospitalier, la qualitédes repas constitue certainement celle surlaquelle le patient est le plus à même deporter un jugement pertinent.

Son attente en la matière s’en trouve doncrenforcée. Elle porte en premier lieu sur laqualité perçue en matière de goût, deprésentation voire de service.

Mieux informé, le patient aégalement étendu ses exigencesà l’équilibre nutritionnel des repas.

Face à l’expression de ces besoins, le gestionnaire doit tout à la fois répondreaux contraintes réglementaires, élaboréesdans un souci permanent de sécurité, maiségalement à des impératifs de gestionpour produire une prestation à un coûtoptimisé.

Historiquement la sous-traitance avait prisau sein de l’Assistance Publique une partde plus en plus importante. A partir de2001, l’établissement s’est réapproprié laquasi-totalité de la fonction. Seuls lesapprovisionnements de denrées et lamaintenance du matériel sont restésconcédés.

Ce changement s’est accompagné durenforcement des compétences internespar l’apport de professionnels, ingénieurs,qualiticiens, et la structuration deséquipes.

L’organisation actuellement en place présente de réels points forts. Toutefois la centralisation de la production au seind’une plate forme unique induira deréelles économies d’échelle et une standardisation des méthodes de productionà même d’assurer pour l’ensemble del’établissement la meilleure garantie enterme de qualité et de sécurité.

a) Les points forts

Le recours à la sous-traitance pour la four-niture des denrées permet depuis plusieursannées de rééquilibrer en partie la prestationde restauration. La qualité des produitss’avère homogène dans tous les sites.

Le choix de la liaison froide par rapport àla régiethermie apporte un atout certainen matière de sécurité.

La collaboration de spécialistes et les formations dispensées ont sensibilisé lepersonnel aux contraintes d’hygiène. Lesrègles sont connues et respectées, lanorme HACCP (Hazard Analysis CriticalControl Point) est appliquée dans l’ensembledes sites. La traçabilité de la production estégalement assurée.

L’informatisation de la fonction a été lancéeen 2002. Elle a pour vocation d’assurer lesuivi de la chaîne complète, à partir duchoix du patient jusqu’à la commandedes denrées au fournisseur. En phase dedéveloppement avancé, la premièreétape de l’informatisation devrait êtreeffective au début 2004.

Au-delà des contrôles réglementaires réaliséspar les services vétérinaires de la DDASS,l’établissement procède régulièrement àdes audits internes. Ces contrôles, effectuéspar les qualiticiens constituent en eux-mêmes une garantie en terme de sécurité,ils assurent surtout une formation perma-nente pour le personnel et induisent unevéritable dynamique de qualité.

Enfin des processus particuliers, stockagedans des unités relais, sont prévus afin depermettre la livraison de repas en dehorsdes circuits traditionnels en cas d’urgence.

b) Les points faibles

Le coût de production est certainement lepoint sur lequel la marge de progressionest la plus importante. Au-delà du coûtproprement dit c’est l’analyse en terme derapport qualité/ prix final qui fait défaut.

Les autres dysfonctionnements sont liés àdes causes structurelles et organisationnelles.

Les infrastructures s’avèrent mal adaptéesaux normes les plus récentes. Les 3 sites deproduction sont anciens. Leurs typologiessont difficilement compatibles avec lamarche en avant et induisent des croise-ments de flux préjudiciables.

Sur le plan du matériel, les modes detransport entre les unités de fabrication etles utilisateurs finaux sont largement perfectibles, les chariots de remise en température devront à terme être intégra-lement renouvelés.

Le conditionnement des plateaux repasdoit être repensé; on l’a vu précédemmentle patient est sur ce point extrêmementvigilant.

L’organisation de la distribution ne permetpas aujourd’hui au patient d’exprimer sesdésirs, de plus dans la chaîne de commandes, l’information circule à sensunique sans retour vers le service.L’informatisation apportera dans cedomaine toute la transparence nécessaire.

Chariots pleinsDe remise en T°

Option 2

Chariots videsDe remise en T°

14-15

c) Les axes d’amélioration

Le projet de plate-forme logistique uniquepour l’AP-HM intègre une unité de traitementde linge adaptée aux besoins des 3.800lits et aux 14.000 agents de l’établissement.La construction de cet ensemble de 4500 m2

environ est la pierre angulaire du projet.

LES ÉCONOMIES DÉGAGÉES PAR L’EFFETDE MASSE PORTENT SUR LES POINTS SUIVANTS :

• l’achat du linge, programmé dans letemps, sur des quantités nettement plusimportantes et la gestion d’un stock centralisé en lieu et place des 4 stocksactuels.

• le prix de revient de l’entretien, néces-sairement réduit par rapport à l’unitéactuelle dont le coût se cumule à celuide la sous-traitance.

La centralisation de la production impose,pour démultiplier ses effets, des aména-gements logistiques et organisationnelsen aval.

Sur le plan informatique, il conviendra detracer le circuit du linge à partir de lademande des services jusqu’à la commandevers le fournisseur.

Les procédures de gestion devront êtreuniformisées. La détermination de dotations par services, garantie de lacontinuité des approvisionnements, seramise en place sur la base de négociationsavec les utilisateurs.

Une option importante reste à lever dansl’organisation définitive. Il s’agit du maintienou de la suppression des lingeries de site.

• Le maintien, plus coûteux, favorise laréactivité pour faire face aux besoins encas d’urgence. Il impose également deconserver des stocks tampons.

• La suppression suppose de faire pesersur le site central la charge de la livraisondans les services.

Une solution intermédiaire qui pourraitêtre retenue consisterait à conserver sursite des espaces de répartition et dedépannage.

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3// Le Traitement du linge

Si le traitement du linge ne présente pasles mêmes enjeux que la restauration enterme d’approche patients, cette fonction,éminemment technique, n’en demeurepas moins un élément important au servicede son bien être et de son confort.

Pour le personnel, soignant en parti-culier, le fait de disposer de tenues,en quantité suffisante, adaptées à sescontraintes, contribue à l’améliorationde ses conditions de travail.

L’organisation actuelle de la fonction lingeà l’AP-HM est ici encore le résultat dupassé. Elle présente un caractère particu-lièrement hétérogène. Le site Timone estquasi exclusivement concédé dans lecadre d’un contrat location entretien, lerégime est mixte pour le secteur Sud.Enfin, le traitement du linge est réalisé enrégie pour les hôpitaux Nord etConception.

Malgré quelques sujets de satisfaction, l’organisation complète du traitement dulinge devra, à terme, être revue en profondeur pour s’intégrer dans la plate-forme logistique.

a) Les points forts

Le principe élémentaire de la séparationdes circuits, propre et sale, est aujourd’huid’application généralisée dans tous lessites.

Les livraisons du linge propre sont condi-tionnées conformément aux normes envigueur soit sur des chariots ouverts maisfilmés, soit dans des armoires spécialiséesfermées. Les sites disposent d’ailleurs d’undouble jeu d’armoires facilitant la rotationdu linge.

La présence de lingerie sur site permet descontrôles qualitatifs systématiques. Elleréduit également les délais de préparationet améliore la réactivité face aux besoinsdes services.


Le premier obstacle majeur provient del’impossibilité d’adapter notre outil de production aux besoins de la structure.

La blanchisserie est située à proximité del’hôpital Edouard Toulouse, sur un terraindont la topographie ne permet aucuneextension.

Les lingeries de sites sont pour la pluparttrop petites et mal adaptées aux fonctionsqui leur sont dévolues : commandes,marquage, tri du linge et distribution.

Aucune uniformisation n’a pu être miseen place. On constate donc d’importantesdifférences au niveau des procédures degestion entre les secteurs. La traçabilité dulinge et donc le suivi des consommationsn’est pas assurée. L’analyse du coût est, dece fait, impossible à réaliser.

Le système des dotations, véritable outilde contractualisation entre le prestataire etles services, n ‘est peu ou pas utilisé.

Enfin, les inégalités entre les sites sont flagrantes tant au niveau des matièresretenues que du matériel utilisé.

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Les orientations

BLANCHISSERIECENTRALE

Propre

Sale

Option 2

Option 2

Linge propre (livraison en masse)Services des sites

Lingerie relais (4)

Option 1Linge sale (livraison en masse)

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c) Les orientations à venir

Intégrée dans la plate forme, l’imprimerie apour objectif de faire face à l’augmentationdes besoins du C.H.U. et au maintien, au-delà du renouvellement de l’existant,de son outil de production au niveaumaximal.

L’informatisation de la gestion desdemandes devra garantir à l’entité souplesse et réactivité. Un compromis està trouver avec la nécessaire standardisationdes références et ce afin d’afficher unmessage clair sous une forme reconnuede tous.

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4// L’imprimerie

L’écrit a toujours constitué la base des rap-ports administratif et juridique. Dans ledomaine de la santé, l’importance de laconservation de l’historique des pathologiesrenforce ce besoin de matérialiser l’infor-mation. Si d’autres supports concurrencentaujourd’hui le document papier, il n’endemeure pas moins un vecteur essentielde connaissances.

En interne, le développement de ladémarche qualité et la traçabilité nécessaireaux pratiques professionnelles ont donnéà l’imprimé un nouvel essor.

En externe, le développement de la communication, sous ses multiplesformes, impose des capacités de productiond’imprimés de haute qualité, dans desdélais compatibles avec les contraintesliées à la vie d’une administration moderne.

La restructuration de l’imprimerie centrale,dans le cadre de la plate-forme logistique,permettra de répondre parfaitement àcette double attente.

a) Les points faibles

Devant le développement de la demande,l’imprimerie actuelle fait preuve d’unenotoire insuffisance de surface. Celle-cientraîne des contraintes en terme demanutention qui nuisent à la productivitéde l’ensemble.

Le traitement manuel de la majorité desdemandes n’est plus compatible avec lenombre de celles-ci et la multiplication desréférences gérées.

Enfin la définition d’une charte graphiqueunique, appliquée par l’ensemble des services devient pour clarifier la communi-cation du C.H.U.une impérieuse nécessité.

b) Les points forts

L’assistance publique a su se doter depuisplusieurs années d’outils performants etce tant sur le plan de la reprographie quede l’imprimerie proprement dite.

Ce matériel est piloté par du personnelmotivé qui a su faire progresser sonniveau de compétence avec latechnicité des équipements.

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Les orientations

IMPRIMERIEMAGASINSCENTRAUX

Imprimés standards

Dotations

Transit

Travaux spécifiques

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5// Le service central des transports

Dans un établissement multi-sites la fonc-tion transport, des biens et des personnesrevêt une importance particulière.Disposer d’outils adaptés, de personnelcompétent et formé, d’une planificationrigoureuse est la condition sine qua nonpour apporter au patient un service dequalité.

En cas de ressources partagées, notamments’il s’agit de plateaux techniques, la fonctiontransport devient primordiale. Elle doitpermettre une optimisation de la gestiondu flux des malades, tant pour le confortde ceux-ci, en diminuant les temps d’attente, que pour garantir la productivitédes services médico-techniques.

Par ailleurs, avec la mise en place de la plateforme logistique, la fonction transportdevra évoluer en profondeur.

a) Les points forts

Ils ont été analysés dans le cadre de l’organisation actuelle, ils devront êtreconfortés voire développés avec la miseen place de la plate-forme centralisée.

Le niveau de compétence du personnelest adapté au besoin. Les équipementssont dans l’ensemble performants ou encours d’actualisation. Ils correspondentaux normes en vigueur et permettent unfonctionnement du service dans desconditions normales de sécurité, tant pourle personnel que pour les utilisateurs.


A ce jour, compte tenu des infrastructures enplace, la disposition de certaines fonctionspourrait être optimisée (cabine de peinture,ponts…). La gestion manuelle des plannings et de l’entretien constitue unobstacle à l’amélioration de la productivitédu service. Enfin la traçabilité de certainesopérations reste perfectible.

c) Les orientations liées à la plate-forme logistique

La surface nécessaire à la fonction transportsa été estimée au sein de la nouvelle entitéà 2 600 m2 environ.

CET ESPACE S’AVÈRE INDISPENSABLE ÀUNE DISPOSITION COHÉRENTE DES DIFFÉ-RENTES ZONES

• Administrative

• Atelier de réparation

• Magasins de stockage :

- des pièces détachées

- des gaz médicaux

• Station de lavage, de désinfection

De plus, l’application stricte des normesde sécurité, impose des locaux techniquesconséquents (extraction des gaz, récupé-ration des huiles usagées …).

Il est déterminant de prévoir une structurequi puisse répondre à des besoins enconstante évolution.

L’informatisation représente ledeuxième impératif d’évolution.

Au-delà du rôle actuellement dévolu auservice des transports, les besoins enterme de déplacement vont augmenteravec la mise en place d’une cuisine etd’une blanchisserie centralisées.

Cette évolution d’abord quantitative, vagénérer une modification sensible desbesoins en terme qualitatif. La précision et ladisponibilité attendues seront difficilementcompatibles avec une gestion manuelledes plannings. L’informatisation de la gestiondes tournées est donc une priorité.

Elle bénéficiera très directement auxpatients par une réduction sensible desdélais d’attente à l’occasion d’examensréalisés sur des sites différents de celui del’hospitalisation ou en cas de transfertsinter-sites.

La diminution du recours à la sous-traitancegénérera des économies à très courtterme.

L’informatisation est également envisagéepour l’entretien du parc de véhicules parla mise en place d’une GMAO. L’objectifest ici de redonner une place prépon-dérante au préventif par rapport aucuratif et ce afin d’assurer au mieux lacontinuité de la fonction pour uncoût encadré.

Plus généralement, l’informatisation estun gage de traçabilité.

Compte tenu des gains attendus en termede productivité, la réponse aux besoinsnouveaux pourraient se faire à effectifconstant.

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[ P r o j e t d ’ é t a b l i s s e m e n t 2 0 0 4 - 2 0 0 9 ] [ P r o j e t d ’ é t a b l i s s e m e n t 2 0 0 4 - 2 0 0 9 ]

CHEFS DE PROJETMme MERVIEL et M. DESPREZ

80, RUE BROCHIER13354 MARSEILLE CEDEX 05

Projet Logistique

Documents

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