Plan d’affaires

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MONTRÉAL EN ACTION

BUTS, OBJECTIFS ET ACTIONS À LONG TERME

1. MISE EN SITUATION 1.1 Portrait d’une métropole

Montréal, ville au profil multiethnique, représente 53 % de la population de la région métropolitaine; 1,8 million de personnes y résident et 300 000 autres y entrent chaque jour. Montréal est au cœur de l’économie québécoise. Son économie est la plus diversifiée du Canada. Elle représente 68 % des emplois de la région, 70 % du produit intérieur brut (PIB) et 58 % de la valeur foncière. Des entreprises de pointe – en biopharmaceutique, en aéronautique, en biotechnologies et en technologies de l’information – y investissent. Sur le plan du savoir et de la culture, Montréal est fière de ses huit institutions d’enseignement supérieur et de ses 450 centres de recherche. Elle accueille chaque année de nombreux événements sportifs et culturels qui font sa renommée, attirent un très grand nombre de visiteurs du Canada et de partout ailleurs et génèrent des bénéfices économiques importants. Montréal, à l’image de plusieurs grandes villes du monde, émerge comme une ville-région et possède tous les atouts pour se hisser au 5e rang des grandes métropoles d’Amérique du Nord. 1.2 Mission et valeurs Rappelons que la mission première de la Ville de Montréal est de rendre des services aux citoyens. À ce titre, la Ville agit dans plusieurs domaines, dont l’aménagement et l’urbanisme, ainsi que le développement communautaire, culturel, économique, social. Elle joue aussi un rôle en matière d’environnement, de transport collectif, de loisirs, de parcs, de logement social, de réseau artériel, d’assainissement des eaux, de police et de protection incendie. Mais, au-delà de ce qui constitue la mission de toute ville au Québec, il apparaît essentiel de préciser que Montréal est une grande métropole et doit assumer ses responsabilités métropolitaines en matière d’infrastructures, de services et de rayonnement. À ce titre, elle souhaite se distinguer et se démarquer. Cette distinction, elle l’inscrit au sein même d’une mission englobante qu’elle énonce de la façon suivante.

offrir aux citoyens, aux visiteurs et aux entreprises de son territoire le meilleur service, au moindre coût;

promouvoir le caractère unique de Montréal;

assurer le plein développement de ses potentialités.

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Cette mission se fonde sur les valeurs suivantes : le respect de la diversité culturelle, la communication ouverte avec les citoyens, un environnement sain dans toutes les facettes de la vie urbaine, des services équitables de qualité pour tous les citoyens, l’éthique et le professionnalisme en gestion. Les idées clés sont : l’engagement à desservir les citoyens, le désir d’améliorer et de réussir, l’unicité de la réalité montréalaise ainsi que la volonté de développer et d’accroître la richesse. Et l’engagement s’exprime à tous les niveaux de la Ville : les arrondissements et les services corporatifs. 1.3 Vision L’année 2002 a été déterminante pour Montréal. C’est l’amorce d’un grand projet. La Loi portant réforme de l’organisation territoriale municipale des régions métropolitaines de Montréal, de Québec et de l’Outaouais (projet de loi 170), adoptée en décembre 2000 par le gouvernement du Québec, a fusionné les 27 municipalités de l’île pour donner naissance à la nouvelle ville de Montréal. Celle-ci, créée le 1er janvier 2002, se compose de 27 arrondissements. À partir de ce moment, la nouvelle administration municipale a pris les choses en main pour réussir cette ville. D’abord, elle s’est dotée d’une vision claire au cœur de laquelle une priorité domine, « mettre le citoyen au centre de ses préoccupations ». Le Sommet 2002 de Montréal a réuni 3 000 partenaires, des acteurs de la société montréalaise provenant de tous les milieux, privé, public et associatif, dans des sommets d’arrondissements et sectoriels, qui, ensemble et sous le leadership de la Ville de Montréal, ont défini cette vision. Celle-ci s’est exprimée en termes de cinq orientations stratégiques :

1. se donner une ville agréable où il fait bon vivre;

2. conjuguer développement et progrès dans une perspective de développement durable;

3. miser sur les éléments distinctifs de Montréal pour assurer son développement et son rayonnement;

4. faire de Montréal une métropole démocratique, solidaire et inclusive qui répond aux besoins des citoyens;

5. mettre en place et maintenir une gestion rigoureuse et performante. Depuis le Sommet, et malgré la turbulence occasionnée par le référendum sur les défusions, l’Administration n’a pas dérogé de ces orientations et a mis en place le cadre structurel, les plans d’affaires et les outils nécessaires pour assurer à Montréal une place de choix au sein des grandes métropoles. Voici quelques réalisations concrètes. a) Une nouvelle structure organisationnelle La Ville a maintenant un nouveau modèle organisationnel qui donne aux arrondissements des pouvoirs accrus leur permettant de gérer efficacement les services de proximité. Cette structure est adaptée aux besoins des citoyens. Dorénavant, Montréal consacrera toute son énergie à développer la métropole.

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b) De grandes politiques Pour encadrer ses actions, la Ville a élaboré une série de grandes politiques. La politique de développement économique a été déposé pour consultation et sera adopté en 2005. Le plan de développement durable a fait l’objet d’une déclaration de principe entérinée par 80 organismes signataires. Le plan d’urbanisme, adopté en 2004, constitue le cadre de référence afin d’assurer le développement harmonieux de la Ville. Le plan d’habitation, adopté en 2003, est présentement mis en application. La Politique de protection et de mise en valeurs des milieux naturels, la Politique du patrimoine et la Politique culturelle sont déjà élaborées et seront adoptées et mises en application en 2005. Enfin, le plan de transport sera développé et adopté en 2005. c) Des actions prioritaires En tout, quatre priorités d’action ont été déterminées : la remise en état du réseau d’eau et d’égouts, la réhabilitation du réseau routier, la mise en priorité du transport en commun et l’élimination du déficit actuariel. La Ville a agi dans ces quatre domaines. La stratégie de gestion de l’eau est déjà mise en route et est soutenue par une stratégie de financement au comptant. Des sommes additionnelles ont été consacrées à la réhabilitation du réseau routier. Depuis 2003, Montréal a augmenté de façon constante sa contribution au transport en commun. Par ailleurs, une solution permanente au problème de sous-financement du transport en commun passe par l’établissement d’un nouveau cadre financier incluant la participation des ordres supérieurs de gouvernement. Enfin, la Ville a réglé le déficit actuariel en 2003 par son refinancement, lequel incluait un soutien financier de 240 M$ de la part du gouvernement du Québec. d) Une gestion financière responsable Parallèlement, l’administration municipale a mis en place un système efficace de gestion des fonds publics pour maintenir le cap sur la performance et les orientations stratégiques de la Ville et assurer un contrôle serré des dépenses, une optimisation des revenus ainsi qu’une gestion étroite de l’endettement. Les conventions collectives des employés ont été réglées en respectant le cadre financier. Une politique de rémunération des cadres axé performance a été mise en œuvre en 2004. Enfin, des économies substantielles liées à l’amélioration de la performance et à l’application du nouveau modèle organisationnel ont été réalisées. 2. PLAN D’AFFAIRES 2005

2.1 Un cadre de référence pour les années à venir Le plan d’affaires 2005 s’inscrit parfaitement dans la démarche déjà amorcée, qui met le citoyen au centre de ses préoccupations, et vient consolider les grandes orientations et les actions déjà entreprises. Maintenant que les grands enjeux sont définis, Montréal procédera à l’analyse de toutes ses sources autonomes de financement et intensifiera ses démarches en vue d’associer les différents ordres de gouvernement au financement de Montréal, moteur économique du Québec et grande métropole du Canada.

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Trois objectifs, un principe directeur Objectifs Le plan d’affaires constitue le cadre de référence de la Ville pour les années à venir. Il vise trois objectifs : améliorer les services aux citoyens; offrir un milieu de vie de qualité; favoriser l’accroissement de la richesse.

Ces objectifs sont étroitement interreliés et se renforcent les uns les autres. L’accroissement des revenus de la Ville permet à Montréal d’investir pour moderniser ses infrastructures, offrir à tous des services de qualité ainsi qu’un milieu de vie agréable. Inversement, la qualité des services et du milieu de vie font de Montréal une ville de stature internationale qui attire des visiteurs, de nouveaux résidants ainsi que des investisseurs qui contribuent à accroître sa richesse. C’est la boucle sans fin du succès, c’est la pierre angulaire du plan d’affaires de l’administration municipale qui se reflète dans le budget de 2005. Un principe directeur

La gestion financière responsable constitue le principe directeur qui guidera toutes les actions de la Ville. Elle signifie essentiellement que les affaires municipales sont gérées avec rigueur et performance, tout en respectant la capacité de payer des contribuables. Le graphique ci-dessous illustre notre cadre de référence.

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2.2 Objectif 1 : Améliorer les services aux citoyens

La mission d’une ville est d’abord d’assurer des services de première nécessité, soit : la gestion de l’eau potable et des eaux usées; un réseau routier; un réseau de transport collectif.

Vient par la suite la gestion des services de proximité, principalement les sports, les loisirs, et la culture. Montréal s’est engagée à rattraper les retards accumulés en matière de services essentiels et à offrir des services de qualité à tous les citoyens.

Assurer une saine gestion de l’eau

Chaque jour, Montréal approvisionne en eau potable 1,8 million de personnes et plus de 8 000 industries, commerces et institutions, en plus de traiter les eaux usées. Cette gestion nécessite sept usines de production d’eau et une usine de traitement des eaux usées. Le réseau d’aqueduc qui alimente la population s’étend sur une distance de plus de 5 000 km. La Ville doit investir 10 milliards de dollars au cours des 20 prochaines années pour remettre en état et maintenir le réseau d’aqueduc et d’égouts selon les meilleures pratiques en vigueur en Amérique du Nord, au bénéfice de tous les Montréalais et Montréalaises. Principales actions

Mise en oeuvre du plan intégré de gestion de l’eau potable et des eaux usées pour les années

à venir, en collaboration avec les arrondissements. Amorcer la négociation du support financier requis avec les partenaires gouvernementaux. Mise en place d’un centre d’excellence sur la gestion de l’eau. Installation progressive de compteurs d’eau dans les industries, les commerces et les

institutions. Investissement total de 309 M$ d’ici à la fin de 2007 permettant, entre autres, de :

- procéder à la mise aux normes des usines de production et d’épuration des eaux : l’usine Charles-J. Des Baillets, l’usine de Pierrefonds, l’usine de Pointe-Claire et celle de Dorval;

- procéder à la remise en état des infrastructures souterraines, notamment : • augmenter la flexibilité de l’alimentation à Rivière-des-Prairies; • refaire des conduites dans Ahuntsic; • améliorer l’égout collecteur de Dorval.

Résultats escomptés

Au cours des prochaines années, les infrastructures de la Ville seront grandement améliorées. D’ici à 20 ans, Montréal aura des réseaux d’eau et d’égouts performant et, à sa disposition, un fonds d’investissement pour entretenir ces derniers adéquatement.

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Entretenir et améliorer le réseau routier La Ville possède un réseau routier qui s’étend sur 5 617 km et qui représente une plaque tournante du transport des marchandises sur le continent nord-américain. La voirie municipale doit investir près de 4 milliards de dollars sur 10 ans pour rattraper le retard accumulé et réhabiliter les infrastructures du plus important réseau routier du Québec. Principales actions Investissement de 369 M$ sur trois ans pour intensifier la réfection des artères. Cet

investissement maintient à quelque de 30 M$ l’accroissement de l’effort additionnel consenti en 2004.

Amorce de l’élaboration d’une stratégie de financement à long terme pour la mise à niveau du réseau routier.

Réhabilitation de structures routières, dont : - l’échangeur du Parc-des Pins; - le carrefour giratoire Notre-Dame–Sherbrooke; - le passage souterrain Rockland-CP; - le passage inférieur Masson-De Lorimier; - le passage supérieur Querbes-du Parc.

Complétion de travaux à plusieurs grandes artères, et en priorité la rue Notre-Dame, pour les rues Sherbrooke, Pie IX et René-Lévesque, ainsi que les boulevards Ray-Lawson, et Henri-Bourassa.

Achèvement de différents travaux d’infrastructures : le rond-point l’Acadie, les viaducs de l’autoroute Décarie, les tunnels Saint-Marc, Atwater et du Fort.

Résultats escomptés

Montréal aura complété les travaux majeurs à son réseau routier en 2015 et pourra se consacrer à l’entretien régulier.

Soutenir le transport collectif

Montréal a résolument pris position en faveur du transport collectif qu’elle reconnaît comme un mode de transport d’avenir qui renforce l’activité sociale et économique et rehausse la qualité de l’environnement.

Principales actions

Investissement croissant dans le transport collectif. Négociation avec le gouvernement du Québec pour élaborer un nouveau cadre de

financement du transport collectif.

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Résultats escomptés Montréal aura un plan d’amélioration du transport en commun grâce, entre autres, à un financement accru de la part de ses partenaires.

Gérer efficacement les services de proximité

Les services de proximité constituent l’une des raisons d’être des administrations municipales. Services de première ligne, ils contribuent directement à la qualité de vie du citoyen. Ils ont également un impact immédiat et considérable sur la vie de tous les jours : l’horaire des bibliothèques, la variété de la trame commerciale voisine, les sports et loisirs disponibles à proximité sont une composante importante de l’appréciation d’une ville par ses citoyens. Tous les jours, faire des gestes concrets pour améliorer les services aux citoyens et citoyennes et la qualité du milieu de vie, c’est l’objectif commun des arrondissements et des services corporatifs. Principales actions Confection d’un budget dynamique et évolutif (incluant un fonds de développement de 15 M$)

pour les arrondissements. Budget de plus de un milliard de dollars consacré aux arrondissements en 2005, en hausse de

6,6 % par rapport à 2004. Investissement de 527 M$ sur trois ans, dont 85 % pour les services directs à la population :

sports, loisirs, culture et transport. Le budget de fonctionnement dédié aux sports, loisirs et culture permettra, entre autres :

- d’aider le Conseil des arts de Montréal à promouvoir la culture - 500 000 $ additionnels, 10 M$ sur deux ans;

- de mettre en réseau les bibliothèques municipales; - d’aménager de nouveaux équipements, de construire de nouvelles installations et

d’améliorer les équipements existants : • centre biblioculturel - arrondissement de Montréal-Nord; • centre communautaire et bibliothèque - arrondissement de Côte-des-Neiges–Notre-

Dame-de-Grâce; • maison de la culture Maisonneuve - arrondissement de Mercier–Hochelaga-

Maisonneuve; • complexe sportif et bibliothèque - arrondissement de Saint-Laurent; • centre communautaire - arrondissement d’Outremont; • complexe sportif Claude-Robillard.

Investissement additionnel de la part des services et des arrondissements pour faire de la

propreté dans les rues et ruelles une priorité absolue. Développement du réseau des pistes cyclables : un investissement de 10 M$ pour compléter

le réseau de pistes cyclables : Île-des-Sœurs, Pointe-aux-Trembles, centre-ville, etc. Mise en place d’une cité électronique : un investissement de 12 M$ sur trois ans pour

concevoir et mettre en place un guichet en ligne où les citoyens pourront obtenir divers services de la Ville, des arrondissements et des organismes associés.

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Résultats escomptés Montréal se distinguera à l’échelle internationale par la qualité de ses services et l’art de vivre de ses citoyens. Montréal sera également une ville branchée du XXIe siècle.

2.3 Objectif 2 : Offrir un milieu de vie de qualité Le citoyen est au centre des préoccupations des préoccupations de l’administration municipale. C’est un engagement clair et indéfectible de l’ensemble des élus et du personnel de la Ville pour que chacun des Montréalais et Montréalaises, de quelque provenance qu’il soit, puisse jouir d’un milieu de vie de qualité.

La Ville priorise deux actions : renforcer le sentiment de sécurité; protéger et mettre en valeur les milieux naturels et les espaces verts.

Renforcer le sentiment de sécurité Élément essentiel de la qualité de vie, le sentiment de sécurité est affaire autant de réalité que de perception chez le citoyen. Montréal est reconnue comme une des villes les plus sécuritaires en Amérique du Nord. En 2003, le SPVM a reçu la médaille de l’Assemblée nationale du Québec pour « souligner l’esprit d’innovation, la qualité et l’efficacité des programmes de prévention et en reconnaissance de la qualité des relations communautaires ». Depuis l’an 2000, le taux de criminalité ne cesse de baisser. Malgré cette bonne performance, l’administration continuera d’investir pour maintenir et améliorer la sécurité. Consciente de l’importance de l’implication et de la mobilisation du citoyen dans la mise en oeuvre et l’actualisation d’une politique de paix et de sécurité publique, la Ville engagera les actions en concertation avec les acteurs sociaux des secteurs public et privé.

Principales actions Augmentation de la visibilité policière et des intervenants associés à la sécurité et

renforcement des postes de quartier à fort volume d’appels. Renforcement de l’efficacité d’intervention par l’implantation du service de premier répondant

dans tous les arrondissements. Intervention ciblée en fonction des territoires et des clientèles à haut risque, notamment par la

prise en compte de la dimension Enfance et Jeunesse dans l’ensemble des plans directeurs et mise en place d’actions concrètes et concertées avec les arrondissements à cet égard.

Investissement de 88 M$ sur trois ans pour réaliser des projets prioritaires, notamment : - construction d’une caserne à l’Île-Bizard, réaménagement de celle de Baie d’Urfé et

rénovation de celle de Rivières-des-Prairies; - modernisation du système de radiocommunication intégré du Service de sécurité incendie

et du Service de police; - remplacement de véhicules de combat d’incendie.

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Résultats escomptés

Amélioration du sentiment de sécurité des citoyens et des visiteurs; meilleure réponse à leurs préoccupations. « Montréal, ville sécuritaire » devient une valeur. Protéger et mettre en valeur les milieux naturels et les espaces verts

Montréal possède des milieux naturels encore vierges ainsi que quelque 700 espaces verts aménagés, parcs-nature, parcs métropolitains, parcs de quartier, squares, parcs-écoles et petits parcs ornementaux. Montréal s’engage à protéger ce capital, mais va au-delà en faisant du développement durable un principe de développement. Dans cette perspective, l’administration municipale intègre dans une stratégie de développement durable l’ensemble de ses actions dans des domaines tels que l’aménagement du territoire, le transport et l’habitation. Selon une évaluation fournie par le gouvernement du Québec, les aires protégées en milieu terrestre de Montréal équivalent à un peu plus de 3 % de la surface du territoire. S’inspirant de la Stratégie québécoise sur les aires protégées, la Ville de Montréal vise à protéger 8 % de son territoire, dont 6 % en milieu terrestre. Elle conjugue développement économique avec protection et mise en valeur des milieux naturels pour améliorer la qualité de vie des résidants et le plaisir des visiteurs. Principales actions

Application de la Politique de protection et de mise en valeur des milieux naturels qui met de

l’avant une approche intégrée de développement économique et de protection des milieux naturels.

Investissement triennal de 176 M$ pour préserver le patrimoine naturel : - 40 M$ pour acquérir des milieux naturels d’envergure et protéger les parcs-nature; - 30 M$ pour réaménager le parc du Mont-Royal et la patinoire du lac des Castors; - De nombreux investissements dans les parcs de quartier, dont :

• Le parc des Bénévoles - arrondissement de Kirkland; • Le parc Jean-Duceppe - arrondissement de Rosemont-La-Petite-Patrie; • le parc Compagnons de Saint-Laurent - arrondisssement du Plateau-Mont-Royal.

Résultats escomptés

Montréal, une ville verte et d’avant-garde. 2.4 Objectif 3 : Favoriser la création de la richesse

Montréal doit accélérer sa croissance pour créer de la richesse. C’est là le véritable enjeu de la Ville puisque la qualité des services et du milieu de vie est indissociable de sa vitalité économique. Sans revenus supplémentaires, les contribuables montréalais ne pourront continuer à assumer le coût des services d’une métropole. Il est donc primordial que l’administration consacre les efforts et les sommes nécessaires à relever ce défi. Trois moyens sont mis en oeuvre : soutenir le développement des secteurs prometteurs; favoriser l’accroissement de la richesse foncière; développer des partenariats avec les paliers supérieurs de gouvernement.

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Soutenir le développement des secteurs prometteurs

Montréal possède des atouts uniques ainsi qu’une vitalité créative en effervescence. Elle est reconnue comme une ville de savoir, une métropole culturelle et une ville festive. L’administration municipale entend renforcer et appuyer le déploiement de ses secteurs prometteurs et créateurs de richesse. Elle a entamé cette démarche en collaboration étroite avec tous les acteurs de la société montréalaise.

Principales actions

Investissement de 93 M$, dont 28 M$ en 2005, dans des projets porteurs :

- aménagement du Quartier des spectacles, au centre-ville, pour un montant total de plus de 13 M$ en trois ans;

- réaménagement de la rue McGill, dans le Quartier international; - relocalisation du Planétarium au sein du pôle Maisonneuve, pour des investissements

projetés de 31 M$ sur trois ans; - mise en valeur du boulevard Saint-Laurent; - création d’un incubateur pour l’industrie bioalimentaire dans l’Est de Montréal, un

investissement privé-public de 7 M$ avec la participation de notamment de Provigo, Saputo, Desjardins et Hydro-Québec, incluant un parc voué au développement. Le début de la construction des installations est prévu pour 2005;

- soutien au comité de développement du pôle de l’Ouest des sciences de la vie comprenant la Cité scientifique dans le Technoparc St-Laurent et le long de l’autoroute 40, les entreprises du domaine pharmaceutique et le Campus McDonald de l’Université McGill à Ste-Anne-de-Bellevue;

- promotion du secteur de la mode; - projet de mise en œuvre du Havre de Montréal, un moteur de développement, en

collaboration avec les grands propriétaires et les grands industriels que sont le CN, le CP, le Port de Montréal, la Chambre de commerce, Bombardier, et autres;

- appui à la tenue de grands événements internationaux de sports et de culture; - soutien aux centres locaux de développement et aux organismes partenaires de l’île, à la

suite de l’adoption d’un protocole d’entente entre la Ville et le gouvernement du Québec. Résultats escomptés

Montréal deviendra une métropole encore plus dynamique qui crée de la richesse grâce à une économie en croissance continue qui rejaillit sur la région et la province. Dès lors, les gouvernements supérieurs n’hésiteront plus à y investir; les bénéfices seront nombreux.

Favoriser l’accroissement de la richesse foncière La Ville a besoin d’augmenter ses revenus pour faire face à ses obligations en tant qu’administration d’une métropole. Elle s’emploie à maintenir un climat favorable à une croissance de la richesse foncière en soutenant le développement et de redéveloppement dans les secteurs résidentiel, commercial et industriel tout en améliorant l’habitat et la qualité des services offerts aux citoyens et citoyennes.

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Principales actions Investissement de 138 M$ en trois ans dans des projets contribuant à augmenter l’assiette

fiscale. Investissements de 56 M$ en 2005 dans la rénovation résidentielle. Complétion en 2005 de l’Opération 5 000 logements. Élaboration d’une politique des terrains vacants visant notamment l’élimination des

stationnements de surface à des fins de développement. Adoption d’une politique de réhabilitation des terrains contaminés et amorce d’élaboration

d’une stratégie de financement. Résultats escomptés

Montréal aura un parc immobilier intéressant pour des personnes de tous les niveaux de revenus et verra son assiette fiscale augmenter de façon continue.

2.5 Une gestion financière responsable

Rigueur et performance en limitant l’effort fiscal des contribuables Montréal s’est dotée d’un plan pour développer sa richesse et devenir une ville économiquement forte et capable de répondre adéquatement aux besoins de ses citoyens. En 2005, la ville a prévu des économies de l’ordre de 80 M$ qui permettront de limiter l’accroissement de ses dépenses en deçà de l’inflation, l’on exclut l’accroissement des dépenses liées à la stratégie de l’eau, au déficit des régimes de retraite et au transfert de certaines responsabilités de Québec. Mais, Montréal n’est pas une simple ville, c’est une grande métropole, le moteur économique du Québec. Elle ne peut assumer seule toutes les responsabilités liées à son statut. En 2005, elle consolidera l’ensemble des besoins financiers liés à ses enjeux et à ses orientations stratégiques dans un plan financier stratégique à long terme. Dans ce plan, elle aura également analysé toutes ses sources de financement autonomes de même que les stratégies pour les exploiter au mieux. Ce plan financier à long terme sera la base pour continuer les discussions entreprises avec les partenaires gouvernementaux en vue de développer les nouvelles sources de revenus requises. 3. Conclusion

Le plan d’affaires de 2005 constitue un outil indispensable pour atteindre les objectifs visés par la Ville et sera mis en œuvre de façon systématique. Tout en relevant les défis qu’il comporte, Montréal devra également mettre en place une structure requise à la constitution de l’agglomération prévue pour le premier janvier 2006, l’objectif ultime étant toujours de construire la grande métropole montréalaise ouvert et dynamique dont tous les citoyens sont fiers.

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