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1GES810 cours 5 – GES810 cours 5 – développement d'équipe de 282012 Witold Suryn2012 Witold Suryn
GES810 Gestion des ressources humaines en situation de projets
Cours 5 - structure et organisation de l’équipe de projet
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Contenu du cours
• Organisation de projet: Organisation formelleOrganisation informelle Les considérations pratiques
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Organisation formelle
• Organisation structurée “fonctions/postes”
• Organisation structurée “projet”
• Organisation matricielle• Autres formes
organisationnelles
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• Le personnel est divisé en groupes de spécialisation
• La structure est hiérarchique• La communication formelle utilise les
canaux formels• Le processus décisionnel est “exhaustif”.
Donner l’exemple de 2-3 compagnies qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
Donner l’exemple de 2-3 compagnies qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
Organisation formelleStructurée “fonctions/postes”
(1)
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Organisation formelleStructurée “fonctions/postes”
(2)
GuerreGuerre
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Points forts de l’organisation formelle (selon la littérature):La distribution d'autorité clairement définiePas de duplication des fonctions Promotion de la spécialisation et compétenceLe chemin de carrière individuel claireLa flexibilité augmentée
Est-il tout vrai?Est-il tout vrai?
Organisation formelleStructurée “fonctions/postes”
(3)
Quelles sont les bénéfices pour un projet?Quelles sont les bénéfices pour un projet?
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Points faibles de l’organisation formelle (selon la littérature):Le processus décisionnel long et lourdLe client n’est pas “the primary focus of the project” Les “murs” parmi les joueurs - la responsabilité localeL'intégration faibleLa structure complexeUn issue pour les projets multi-départementaux
Organisation formelleStructurée “fonctions/postes”
(4)
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• La structure connue aussi comme “pure project organization”
• Structure séparée de l’organisation “mère”
• Orientée projet• Peut être temporelle ou occasionnelle
Organisation formelleStructurée “projet” (1)
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Organisation formelleStructurée “projet” (2)
ORGANISATION MEREORGANISATION MERE
ProgramProgram
Project AProject A Project BProject B Project NProject N
Project AProject A
DesignGroup
DesignGroup
DevelopmentGroup
DevelopmentGroup
User TestsGroup
User TestsGroup
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Points forts de l’organisation structurée projet (selon la littérature):
L’autorité non-dispersée (dans une main - de PM) Responsabilité directe au PM La communication plus vite Le sentiment fort d'identité d'équipe Le processus décisionnel plus rapide La structure plus simple
Organisation formelleStructurée “projet” (3)
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Points faibles de l’organisation structurée projet (selon la littérature):
L’isolation des projets individuels Duplication d’effort L'accumulation des ressources “juste pour le cas...” Négligence (corner-cutting) quant aux règles Une division Nous-Eux (nous=le projet, eux=le reste du
monde) La fin du projet = la fin du monde
Organisation formelleStructurée “projet” (4)
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Organisation formelleMatricielle (1)
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La structure-combinaison de deux structures précédentes intégration des compétences et ressources de l’entreprise pour
mieux réaliser le projet la situation “multi-chef” pour la majorité des membres de projet
v Types de la “matrice”: Balancée - le PM se concentre sur la définition des activités de
projet, le FM (functional manager) se concentre sur l’identification des moyens nécessaires pour le réalisation de ces activités
Functionnelle - le PM coordonne le projet, les FMs réalisent leurs propres activités
Projetée - le PM est totalement responsable du projet, les FMs donnent les ressources et le conseil (si nécessaire)
Organisation formelleMatricielle (2)
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• Les points forts: Meilleure intégration Meilleure communication Meilleure concentration sur le projet Meilleur accès à l'administration L’ordonnancement des ressources plus efficace
• Les points faibles: Situation “multi-chef” Plus haute probabilité de conflit Le processus décisionnel faible (inconsistant)
Organisation formelleMatricielle (3)
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Northeast Midwest Southeast Pacific
OBMCompany
Southwest
Geographic Departmentalization Structure
Organisation formelleAutres formes organisationnelles
(1)
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
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Product Departmentalization Structure
OBM CompanyOBM Company
SmallSmallHouseholdHouseholdAppliancesAppliances
LargeLargeHouseholdHouseholdAppliancesAppliances
CommercialCommercialAppliancesAppliances
BuildingBuildingMaterials andMaterials and
ProductsProducts
Lawn andLawn andGardenGarden
ProductsProducts
AutomotiveAutomotiveProductsProducts
Organisation formelleAutres formes organisationnelles
(2)
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
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RetailStores
Mail OrderOn-LineSales
GovernmentContracts
OBMCompany
InstitutionalSales
Customer Departmentalization Structure
Organisation formelleAutres formes organisationnelles (3)
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
Donner l’exemple de la compagnie qui, selon Vous utilisent tel type d’organisation
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Organisation informelle
• Sous-couche organisationnelle utilisant les contacts directs informels
• Structure d’organisation utilisée dans les cas spéciaux
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• Le réseau de contacts directs informels, basé sur le principe du “jeu de pouvoir” (Power Play)
• Les joueurs clés: Exécuteurs Fournisseurs
• Organisation formelle indique les intérêts positifs des fournisseurs, organisation informelle peut découvrir les intérêts négatifs
Organisation informelleSous-couche organisationnelle
(1)
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• L’analyse des fournisseurs (F): Faite pour aider au PM de mieux comprendre son environnement
de pouvoir décisionnel Contient les pas suivants;
‣ Créer une liste des F‣ Identifier les intérêts de chaque F (+1 - positif, -1 - négatif)‣ Evaluer le pouvoir d’influence de chaque F (par exemple, sur
l'échelle 1-5)‣ Identifier les conflits d'intérêt potentiels parmi les F‣ Identifier les rôles des F (par rapport au projet)‣ Définir les objectifs pour chaque F‣ Définir la stratégie vers chaque F
Organisation informelleSous-couche organisationnelle
(2)
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• Résolution d’un problème (scientifique, nouveauté technologique, urgence etc.)
L’organisation est de la nature “ad hoc” Sans les limites de type de compétences (programmeurs avec les
chimistes, si nécessaire) La structure est non-hiérarchique (flat) Une seule règle “rigide” - trouver la solution, la meilleure possible,
dans le temps le plus court possible.
Organisation informelleCas spéciaux (1)
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Les considérations pratiques
• Est-ce que la taille d’une organisation est importante?
• Maturité de l’organisation• Les structures populaires• “Gestionnabilité” de l’organisation• Le choix de la structure organisationnelle
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Les considérations pratiquesL’importance de la taille
• Complexité de la structure• La charge de travail• La coordination de travail• La suffisance des ressources• La communication• L’ordonnance des ressources
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Les considérations pratiquesLes structures populaires (1)
Assistant chief programmer
Test teamAdministrationLibrarianSeniorprogrammers
Juniorprogrammers
Chief programmer
Discuter les limites d’applicabilité de cette structure
Discuter les limites d’applicabilité de cette structure
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Les considérations pratiquesLes structures populaires (2)
1. Donner des responsabilités équivalentes à chacun
2. Critiquer les produits fabriqués ou les résultats, pas au personnes
3. Tous les membres de l’équipe prennent les decisions
Approche «Egoless»
Discuter les points faibles de cette structure
Discuter les points faibles de cette structure
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• La taille d’organisation influence la “gestionnabilité” de la structure
• Les critères de gestionnabilité: l’efficacité de la communication la nature humaine - la tendance de groupement
(une équipe de 10 personnes aura immédiatement 2-3 sous-groupes)
la faisabilité (ou “executabilité”) des tâches la complexité du projet lui même
Les considérations pratiques“Gestionnabilité”
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• Pas de procédé pour le choix, pas de règles• Les critères qui aident:
Identifier les objectifs majeurs du projet (produits, méthodes, processus etc.)
Identifier les tâches majeures associées avec chaque objectif Arranger les tâches en séquences (Pert, GANTT) et
éventuellement les décomposer aux groupes des tâches (work packages)
Identifier les unités organisationnelles pour chaque groupe de tâches
Identifier les caractéristiques spéciales associées avec le projet (et même avec les tâches individuelles), comme niveau de connaissances requis, la technologie etc.
Les considérations pratiquesLe choix de la structure
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Lecture
PMBOK, Ch.2.3