1 Gestion de Projet 5- Pilotage - 1 Mesure du progrès – Interprétation des indicateurs Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes

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Gestion de Projet Gestion de Projet 5- Pilotage - 15- Pilotage - 1Mesure du progrès – Mesure du progrès – Interprétation des indicateursInterprétation des indicateurs

Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9Pour : l’Université René DescartesPour : l’Université René DescartesMars 2006Mars 2006

© Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

22

ObjectifsObjectifs

S’initier au pilotage de projetS’initier au pilotage de projet Apprendre à définir le tableau de Apprendre à définir le tableau de

bord du projetbord du projet Savoir évaluer l’avancement Savoir évaluer l’avancement

technique et financiertechnique et financier Apprendre à interpréter les Apprendre à interpréter les

indicateursindicateurs

33

Rappels sur la planificationRappels sur la planification

Le résultat des activités de Le résultat des activités de planification en début de projet planification en début de projet consiste en :consiste en :– Un plan de projet global établi au mieux Un plan de projet global établi au mieux

des connaissances du momentdes connaissances du moment– Un plan de projet détaillé couvant le court Un plan de projet détaillé couvant le court

terme seulementterme seulement

44

Rappels sur la planificationRappels sur la planification

PlaPla n de projet global :n de projet global :– Destinataire principal : MOADestinataire principal : MOA– Construit par une méthode ascendante ou Construit par une méthode ascendante ou

descendantedescendante

Plan de projet détaillé :Plan de projet détaillé :– Destinataire principal : MOE (CP)Destinataire principal : MOE (CP)– Construit par une méthode ascendanteConstruit par une méthode ascendante

55

1- Qu’est-ce que le pilotage ?1- Qu’est-ce que le pilotage ?

66

Pilotage de projet : définitionPilotage de projet : définition

Ensemble des processus et outils utilisés pour Ensemble des processus et outils utilisés pour maîtriser et guider le déroulement d’un projetmaîtriser et guider le déroulement d’un projet

Contrôle :Contrôle :– Prise en compte des objectifsPrise en compte des objectifs– Moyens d’action pour faire varier les résultatsMoyens d’action pour faire varier les résultats

Régulation :Régulation :– Maintien dans des limites acceptablesMaintien dans des limites acceptables– Analyse des écartsAnalyse des écarts

Projet = système complexe non totalement Projet = système complexe non totalement maîtrisable : besoin d’adaptation et maîtrisable : besoin d’adaptation et d’apprentissaged’apprentissage

77

Pilotage de projetPilotage de projet

Objectifs :Objectifs :– Faire le point sur les réalisations en cours :Faire le point sur les réalisations en cours :– Sont-elles conformes au plan?Sont-elles conformes au plan?– Anticiper sur la suite du projet : identifier Anticiper sur la suite du projet : identifier

les dérives et y apporter des correctionsles dérives et y apporter des corrections

Suivi et pilotage :Suivi et pilotage :– Suivi = évaluation d’un étatSuivi = évaluation d’un état– Pilotage = actions par rapport à l’état et Pilotage = actions par rapport à l’état et

aux tendances constatés aux tendances constatés

88

Processus de pilotageProcessus de pilotage

Collecte d’informationsdu projet

Traitement desrisques et des dérives

DécisionsMise à jour du plan

Communication

Analyse des risques

Changements externes

99

Le pilotage comprend deux Le pilotage comprend deux dimensionsdimensions

Pilotage du processus « objectif » du Pilotage du processus « objectif » du projetprojet– Focalisé sur les produits du projet et le plan de Focalisé sur les produits du projet et le plan de

projetprojet

Pilotage des processus « subjectifs » du Pilotage des processus « subjectifs » du projetprojet– Focalisé sur les personnesFocalisé sur les personnes

Ils sont complémentaires, parfois Ils sont complémentaires, parfois conflictuels, et le second est le plus conflictuels, et le second est le plus souvent sous-estimésouvent sous-estimé

1010

2 - Pilotage « objectif » : 2 - Pilotage « objectif » : Contrôle du plan de projet Contrôle du plan de projet

1111

Pilotage « objectif »Pilotage « objectif »

Cette partie traite du pilotage Cette partie traite du pilotage « objectif »« objectif »

– Le processus de pilotage est le même Le processus de pilotage est le même dans les deux casdans les deux cas

– Les informations sur lesquelles il repose et Les informations sur lesquelles il repose et la façon de les traiter sont différentsla façon de les traiter sont différents

Le pilotage subjectif relève de la Le pilotage subjectif relève de la gestion de ressources humaines gestion de ressources humaines et de la communicationet de la communication

1212

Collecte d’informations du Collecte d’informations du projetprojet

Les informations qui vont permettre de Les informations qui vont permettre de mesurer les progrès et leur qualité mesurer les progrès et leur qualité (métriques) doivent être disponibles(métriques) doivent être disponibles

Les métriques contribuent à évaluer les Les métriques contribuent à évaluer les éléments de la « quadrature du chef de éléments de la « quadrature du chef de projet »projet »– Fonctions : mesures d’avancement (progrès technique)Fonctions : mesures d’avancement (progrès technique)– Temps : temps passé, reste à passerTemps : temps passé, reste à passer– Coût : évaluation des coûts (progrès financier)Coût : évaluation des coûts (progrès financier)– Qualité : métriques spécifiquesQualité : métriques spécifiques

1313

La gestion de projet, art de La gestion de projet, art de l’équilibrel’équilibre

fonctions

qualité

temps

coût

1414

Le difficile problème des Le difficile problème des métriques de qualitémétriques de qualité

Qualité du produit vs. qualité du projetQualité du produit vs. qualité du projet Métriques de qualité du projet :Métriques de qualité du projet :

– Checklist d’actions qualitéChecklist d’actions qualité– Mesure de couverture de testsMesure de couverture de tests

Peu d’organisations ont en place un Peu d’organisations ont en place un système qualité imposant des système qualité imposant des métriquesmétriques

1515

Collecte d’informations du Collecte d’informations du projetprojet

Responsabilité :Responsabilité :– Ne peut être la seule responsabilité du chef de Ne peut être la seule responsabilité du chef de

projetprojet– Requiert un climat de confiance et de Requiert un climat de confiance et de

responsabilisationresponsabilisation

La responsabilisation suppose une La responsabilisation suppose une allocation des tâches sans ambiguïté allocation des tâches sans ambiguïté et une acceptation des estimationset une acceptation des estimations

1616

Pilotage : quand ?Pilotage : quand ?

Périodicité de la collecte :Périodicité de la collecte :– Dépend du projet et de sa dynamiqueDépend du projet et de sa dynamique– Deux mesures successives doivent donner Deux mesures successives doivent donner

des résultats différentsdes résultats différents Points de contrôle obligés :Points de contrôle obligés :

– Planifiés : jalons, fins de phasePlanifiés : jalons, fins de phase– Dépendants des circonstances : liés à des Dépendants des circonstances : liés à des

changements non anticipéschangements non anticipés

1717

Avancement d’un tâcheAvancement d’un tâche

L’avancement peut être mesuré selon 3 L’avancement peut être mesuré selon 3 modes :modes :– DuréeDurée– ChargeCharge– Coût (évaluation financière)Coût (évaluation financière)

L’avancement se compose de deux mesures :L’avancement se compose de deux mesures :– Ce qui a été engagé (consommé)Ce qui a été engagé (consommé)– Ce qui reste à engagerCe qui reste à engager

L’avancement technique est orienté « délais » L’avancement technique est orienté « délais » pour les tâches contraintes par le temps, pour les tâches contraintes par le temps, orienté « ressources » pour les tâches orienté « ressources » pour les tâches contraintes par la chargecontraintes par la charge

1818

Métriques d’avancement (1)Métriques d’avancement (1)

Les métriques reposent sur la Les métriques reposent sur la décomposition structurée du projet en décomposition structurée du projet en tâchestâches

Avancement piloté par la durée : Avancement piloté par la durée : – Seules les tâches du chemin critique comptent Seules les tâches du chemin critique comptent

pour une mesure d’avancement techniquepour une mesure d’avancement technique– Temps passé : temps écoulé depuis le démarrage Temps passé : temps écoulé depuis le démarrage

de la tâchede la tâche– Reste à passer : temps estimé entre la mesure et Reste à passer : temps estimé entre la mesure et

la fin de la tâchela fin de la tâche

1919


Avancement piloté par la charge :Avancement piloté par la charge :– Toutes les tâches comptent : on agrège les Toutes les tâches comptent : on agrège les

avancements de chacune des tâches, en avancements de chacune des tâches, en affectant à chacune un poids égal à sa affectant à chacune un poids égal à sa charge planifiéecharge planifiée

– Pour une tâche, on détermine :Pour une tâche, on détermine : Le consomméLe consommé Le reste à passer (ou à consommer)Le reste à passer (ou à consommer)

– Le reste à passer est estimé en termes de Le reste à passer est estimé en termes de charge pour chaque tâchecharge pour chaque tâche

2020


Méthodes simplifiées : ces méthodes évitent le Méthodes simplifiées : ces méthodes évitent le côté subjectif du reste à passer (syndrome côté subjectif du reste à passer (syndrome 90%)90%)

Si le reste à passer ne peut pas être évalué, on Si le reste à passer ne peut pas être évalué, on peut avoir recours à des métriques simplifiées : peut avoir recours à des métriques simplifiées : – 0-100 : toute tâche terminée est considérée à 100% ; sinon à 0-100 : toute tâche terminée est considérée à 100% ; sinon à

0%0%– 0-50-100 : toute tâche terminée est à 100%, toute tâche 0-50-100 : toute tâche terminée est à 100%, toute tâche

commencée et non terminée est à 50%commencée et non terminée est à 50%

Marchent bien si la découpe en tâches est Marchent bien si la découpe en tâches est suffisamment précise (granularité inférieure à suffisamment précise (granularité inférieure à la période de mesure)la période de mesure)

2121

Métriques : niveau tâcheMétriques : niveau tâche

Exemple :Exemple :– La tâche A était estimée à 10 jours, 30 La tâche A était estimée à 10 jours, 30

homme x jour (h x j)homme x jour (h x j)– Au bout de 4 jours, et 8 h x j consommés on Au bout de 4 jours, et 8 h x j consommés on

estime qu’il faudra 24 h x j et 6 jours pour la estime qu’il faudra 24 h x j et 6 jours pour la terminer (avec une équipe renforcée)terminer (avec une équipe renforcée)

– Avancement technique mesuré = Avancement technique mesuré =

consommé / (consommé + reste à faire)consommé / (consommé + reste à faire)

Durée : (4 / 10) 40%Durée : (4 / 10) 40% Charge : (8 / 32) 25%Charge : (8 / 32) 25%

2222

Métriques : niveau projetMétriques : niveau projet

Exemple :Exemple :

Tâche Durée estimée Charge estimée Temps passé Charge consommée Reste à passer Reste à consommerT1 7 T11 5 10 5 10 0 0 T12 4 12 2 4 4 8 T13 2 8 3 4 3 6T2 4 T21 4 12 0 0 4 12 T22 3 12 1 4 2 8T3 4 16 0 0 4 16

Chemin critique : T11-T13-T21-T3 Durée : 15Mesure à 8 unités de temps

2323

Exemple : méthode simplifiéeExemple : méthode simplifiée

Méthode 0-100 :Méthode 0-100 :– Charge totale du projet : planifiée = 70Charge totale du projet : planifiée = 70– Charge totale du projet : estimée = 70Charge totale du projet : estimée = 70– Avancement technique 0-100 = 10 / 70= 14%Avancement technique 0-100 = 10 / 70= 14%



2424

Exemple : méthode simplifiéeExemple : méthode simplifiée

Méthode 0-50-100 :Méthode 0-50-100 :– Charge totale du projet : planifiée = 70Charge totale du projet : planifiée = 70– Charge totale du projet : estimée = 70Charge totale du projet : estimée = 70– Avancement technique 0-50-100 = (10+6+4+6)/ Avancement technique 0-50-100 = (10+6+4+6)/

70= 37%70= 37%



2525

Exemple : base temps écouléExemple : base temps écoulé

Base temps écoulé :Base temps écoulé :– Temps passé = 8Temps passé = 8– Temps restant à passer (chemin critique Temps restant à passer (chemin critique

inchangé)= 11inchangé)= 11– Avancement chemin critique : 8 / (8+11)= 42%Avancement chemin critique : 8 / (8+11)= 42%



2626

Exemple : base charge consomméeExemple : base charge consommée

Charge consommée : 22Charge consommée : 22 Charge restant à consommer : 50Charge restant à consommer : 50 Avancement en charge : 22 / (22+50)= Avancement en charge : 22 / (22+50)=

31% 31%



2727

Quel indicateur choisir ?Quel indicateur choisir ?

En résumé, sur l’exemple :En résumé, sur l’exemple :– Méthode 0-100Méthode 0-100 14%14%– Méthode 0-50-100Méthode 0-50-100 37%37%– Méthode base tempsMéthode base temps 42%42%– Méthode base charge :Méthode base charge : 31%31%

Deux questions :Deux questions :1.1. Lequel croire ?Lequel croire ?

2.2. Le projet est-il a) en retard, b) hors Le projet est-il a) en retard, b) hors budget ?budget ?

2828

Vers des indicateurs plus Vers des indicateurs plus significatifs du progrèssignificatifs du progrès

Les métriques de base constituent Les métriques de base constituent des informations intéressantes, mais des informations intéressantes, mais pas des métriques significativespas des métriques significatives

Indicateurs de coûtIndicateurs de coût– Le chef de projet n’a pas toujours accès aux Le chef de projet n’a pas toujours accès aux

informations financières du projetinformations financières du projet– L’aspect financier est pourtant essentielL’aspect financier est pourtant essentiel– Quand les informations financières ne sont pas Quand les informations financières ne sont pas

accessibles ou contrôlables, on assimilera le accessibles ou contrôlables, on assimilera le coût à la chargecoût à la charge

2929

Indicateurs de progrès (1)Indicateurs de progrès (1)

On distingue trois types de coûts, On distingue trois types de coûts, considérés entre date de démarrage et considérés entre date de démarrage et date d’avancement : date d’avancement : – Coût budgété du travail planifié (CBTP) : c’est le coût Coût budgété du travail planifié (CBTP) : c’est le coût

du travail qui aurait été effectué si le projet se du travail qui aurait été effectué si le projet se déroulait conformément au plan - BCWSdéroulait conformément au plan - BCWS

– Coût budgété du travail effectué (CBTE, ou mérité) : Coût budgété du travail effectué (CBTE, ou mérité) : c’est le coût qui avait été planifié pour le travail qui c’est le coût qui avait été planifié pour le travail qui a été effectué jusqu’à présent - BCWPa été effectué jusqu’à présent - BCWP

– Coût réel du travail effectué (CRTE, ou encouru) : Coût réel du travail effectué (CRTE, ou encouru) : c’est le coût calculé à partir des données c’est le coût calculé à partir des données d’avancement - ACWPd’avancement - ACWP

3030

CBTP CBTP

On fait comme si le projet avait On fait comme si le projet avait avancé avancé selon le planselon le plan au temps t au temps t

Mesure de la charge acquise par Mesure de la charge acquise par tâche :tâche :– Tâche finie : = charge planifiéeTâche finie : = charge planifiée– Tâche non commencée : = 0Tâche non commencée : = 0– Tâche à x% : acquis = x% * charge Tâche à x% : acquis = x% * charge planifiéeplanifiée

Calcul du x% : indicateur de progrès théorique Calcul du x% : indicateur de progrès théorique d’une tâche (vu plus haut)d’une tâche (vu plus haut)

3131

CBTP : exempleCBTP : exemple

Le plan de projet indique que la tâche Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jourspersonnes * jours

On fait une mesure à 40 jours : On fait une mesure à 40 jours : – l’avancement théorique (ressources constantes sur l’avancement théorique (ressources constantes sur

la durée de la tâche) est de : 50%la durée de la tâche) est de : 50%– La charge théorique acquise est de : 20 * 50% = 10La charge théorique acquise est de : 20 * 50% = 10

3232

CBTECBTE

On se base sur l’avancement On se base sur l’avancement mesurémesuré au temps t : au temps t :

Mesure de la charge acquise par Mesure de la charge acquise par tâche :tâche :– Tâche finie : = charge planifiéeTâche finie : = charge planifiée– Tâche non commencée : = 0Tâche non commencée : = 0– Tâche à x% : charge planifiée * indicateur Tâche à x% : charge planifiée * indicateur

de progrèsde progrès

3333

CBTE : exempleCBTE : exemple

Le plan de projet indique que la tâche Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jourspersonnes * jours

On fait une mesure à 40 jours :On fait une mesure à 40 jours :– L’avancement mesuré est de 60%L’avancement mesuré est de 60%– La charge mesurée acquise est de : 20 * 60% = 12La charge mesurée acquise est de : 20 * 60% = 12

3434


Variation de coût (VC) : VC = CBTE – Variation de coût (VC) : VC = CBTE – CRTE différence entre la valeur CRTE différence entre la valeur nominale du travail effectué et sa nominale du travail effectué et sa valeur réelle ; elle mesure la dérive en valeur réelle ; elle mesure la dérive en coût. VC >0 si encoût. VC >0 si en dessous du budget dessous du budget

Variation de schedule (VS) : VS = CBTE Variation de schedule (VS) : VS = CBTE – CBTP– CBTP différence entre la valeur différence entre la valeur nominale du travail effectué et celle du nominale du travail effectué et celle du travail planifié, elle mesure la dérive travail planifié, elle mesure la dérive en temps. VSen temps. VS>>0 si en avance sur le 0 si en avance sur le plan (parfois définie comme CBTP-plan (parfois définie comme CBTP-CRTE)CRTE)

3535


Il est pratique de ramener les Il est pratique de ramener les indicateurs à des % : TVC = VC / indicateurs à des % : TVC = VC / CBTE ; TVS = VS / CBTPCBTE ; TVS = VS / CBTP

On utilise aussi les index de On utilise aussi les index de performance :performance :– Index de performance de coût IPC = CBTE / CRTE il Index de performance de coût IPC = CBTE / CRTE il

donne une mesure du taux de productivité et sert à donne une mesure du taux de productivité et sert à prédire le coût du projetprédire le coût du projet

– Index de performance de temps IPT = CBTE / CBTP Index de performance de temps IPT = CBTE / CBTP il donne une mesure du taux d’efficacité et sert à il donne une mesure du taux d’efficacité et sert à prédire la date de fin du projetprédire la date de fin du projet

Ex : IPT = 0,9 : dépassement de 10% en tempsEx : IPT = 0,9 : dépassement de 10% en temps

3636

Autres indicateurs de progrèsAutres indicateurs de progrès

L’analyse de tendance (histogrammes) L’analyse de tendance (histogrammes) est aussi intéressante que l’analyse est aussi intéressante que l’analyse des indicateursdes indicateurs

Dans certaines phases du projet, on Dans certaines phases du projet, on aura recours à d’autres indicateursaura recours à d’autres indicateurs

Exemple : Exemple : – En phase d’analyse : % de cas d’usage dont la En phase d’analyse : % de cas d’usage dont la

définition est approuvéedéfinition est approuvée– En phase de test : % des tests exécutés et % des En phase de test : % des tests exécutés et % des

tests exécutés avec succèstests exécutés avec succès

3737

Retour à l’exemple (1)Retour à l’exemple (1)

On se place à T+8 : d’après le plan, T1 est On se place à T+8 : d’après le plan, T1 est finie, T21 à 25% et T22 à 0, 25 ou 33%. finie, T21 à 25% et T22 à 0, 25 ou 33%. Les coûts sont assimilés aux chargesLes coûts sont assimilés aux chargesCBTP = 30+3+3 = 36CBTP = 30+3+3 = 36CRTE = 22CRTE = 22Pour calculer CBTE, il faut tenir compte du Pour calculer CBTE, il faut tenir compte du degré d’avancement des tâches en cours : degré d’avancement des tâches en cours : on peut utiliser 50% par défaut ou tenir on peut utiliser 50% par défaut ou tenir compte du reste à faire : consommé / compte du reste à faire : consommé / (consommé + reste à faire)(consommé + reste à faire)

3838

Retour à l’exemple (2)Retour à l’exemple (2)

CBTP = 36CBTP = 36 CRTE = 22CRTE = 22CBTE = 21,2 (10+12*0,33+8*0,40+12*0,33)CBTE = 21,2 (10+12*0,33+8*0,40+12*0,33)VC = -0,8 (21,2-22) ; TVC = -4%VC = -0,8 (21,2-22) ; TVC = -4% VS = -20,5 (15,5-36) ; TVS = -57%VS = -20,5 (15,5-36) ; TVS = -57%IPC = 0,96 (21,2/22) ; IPT = 0,59 (21,2/36)IPC = 0,96 (21,2/22) ; IPT = 0,59 (21,2/36)

Tâche Durée estimée Charge estimée Charge consommée Reste à consommer AvancementT1 7 T11 5 10 10 0 100% T12 4 12 4 8 33% T13 2 8 4 6 40%T2 4 T21 4 12 0 12 0% T22 3 12 4 8 33%T3 4 16 0 16 0%


3939

Interprétation des indicateursInterprétation des indicateurs

VCVC<<00 VCVC>0>0

VSVS<<00

Le projet est en Le projet est en retard et déjà en retard et déjà en dépassement de dépassement de budget : c’est le plus budget : c’est le plus mauvais cas. Il faut mauvais cas. Il faut faire quelque chosefaire quelque chose

Le projet est en retard, Le projet est en retard, mais n’a pas consommé mais n’a pas consommé ce qui était prévu : si le ce qui était prévu : si le temps est critique, il temps est critique, il faut allouer des faut allouer des ressources ressources supplémentairessupplémentaires

VSVS>>00

Le projet est en Le projet est en avance, et a avance, et a consommé plus que consommé plus que prévu : comparer TVS prévu : comparer TVS et TVC ; attention à et TVC ; attention à la surchauffela surchauffe

Le projet est en avance, Le projet est en avance, et a consommé moins et a consommé moins que prévu au plan : que prévu au plan : bravo !bravo !

4040

Indicateurs financiersIndicateurs financiers

Le coût d’une tâche se compose Le coût d’une tâche se compose – D’un coût fixe (ex: achat de matériel)D’un coût fixe (ex: achat de matériel)– D’un coût de ressourcesD’un coût de ressources

La planification des tâches conduit à La planification des tâches conduit à planifier les dépenses du projet et à les planifier les dépenses du projet et à les mettre en relation avec les mettre en relation avec les financements (cash flow) financements (cash flow)

L’évaluation de l’avancement financier L’évaluation de l’avancement financier se fait comme pour les chargesse fait comme pour les charges– Il faut une méthode d’allocation des coûts fixes : en Il faut une méthode d’allocation des coûts fixes : en

début, en fin, ou réparti sur la tâche ou l’activitédébut, en fin, ou réparti sur la tâche ou l’activité

4141

Mesure du progrès financierMesure du progrès financier

Coût des ressources :Coût des ressources :– Si les ressources sont allouées à temps plein au Si les ressources sont allouées à temps plein au

projet et facturées comme telles, le coût des projet et facturées comme telles, le coût des ressources ne croît pas de manière linéaire : les ressources ne croît pas de manière linéaire : les temps morts sont également facturéstemps morts sont également facturés

– Les heures supplémentaires peuvent être facturées Les heures supplémentaires peuvent être facturées à un taux différentà un taux différent

– Souvent on fait porter au coût unitaire d’une Souvent on fait porter au coût unitaire d’une ressource les coûts indirects liés à son ressource les coûts indirects liés à son fonctionnement (coût de l’espace, des fournitures, fonctionnement (coût de l’espace, des fournitures, de l’énergie, des ordinateurs et des de l’énergie, des ordinateurs et des communications) : coût chargécommunications) : coût chargé

4242


Plan de financement (cash flow)Plan de financement (cash flow) Met en évidence les recettes et Met en évidence les recettes et

les dépenses en fonction du les dépenses en fonction du tempstemps

Exemple :Exemple :

4343


Tâche Durée estimée Charge estimée Coût unitaire Coût fixe Coût totalT1 7 T11 5 10 500 100 5100 T12 4 12 400 4800 T13 2 8 500 4000T2 4 T21 4 12 500 150 6150 T22 3 12 400 4800T3 4 16 500 150 8150

33000Chemin critique : T11-T13-T21-T3 Durée : 15

Financements :Montant Date

6,000 08,000 5

15,000 104,000 15

33,000

4444

Plan de financementPlan de financement

S1 S2 S3

6 000

14 000

33 000

23 820

29 000

10 000

4545

Le tableau de bordLe tableau de bord

Tableau de suivi du projetTableau de suivi du projet– Instrument de pilotage et de communicationInstrument de pilotage et de communication– Ne contient que les informations nécessairesNe contient que les informations nécessaires

Indicateurs sélectionnésIndicateurs sélectionnés Courbes de tendanceCourbes de tendance

Tableau de suivi individuelTableau de suivi individuel– Repose sur les relevés de temps (compte rendu Repose sur les relevés de temps (compte rendu

d’activité)d’activité)– Utilisé pour le calcul de la performance individuelle:Utilisé pour le calcul de la performance individuelle:

Coefficient d’utilisation UCoefficient d’utilisation Unn = temps passé / temps prévu sur = temps passé / temps prévu sur la période n : comparer à la disponibilité planifiéela période n : comparer à la disponibilité planifiée

RRnn = reste à faire en fin de période n ; T = reste à faire en fin de période n ; Tnn = temps passé = temps passé Avancement sur la période = AAvancement sur la période = Ann = R = Rn-1n-1 – R – Rnn

Vitesse d’avancement = AVitesse d’avancement = Ann / T / Tnn

4646

Tableau de suivi individuelTableau de suivi individuel

Période : 3Période : 3

Ressource :Ressource :

PierrePierreChargCharg

eeRR22 TT33 RR33 AA33

VitessVitessee

Tâche T1Tâche T1 1212 1010 66 55 55 0,80,8

Tâche T2Tâche T2 88 44 33 11 33 11

TotalTotal 2020 1414 99 66 88 0,890,89

4747

Tableau de suivi de projetTableau de suivi de projet

CBTP = CBTE = CRTE = IPC = IPT = CBTP = CBTE = CRTE = IPC = IPT =

CBTE/CRTE CBTE/CBTPCBTE/CRTE CBTE/CBTP

Charge

Temps

CBTP

Date de la mesure

CRTE

CBTE

4848

3- Pilotage « objectif »3- Pilotage « objectif »Traitement des dérivesTraitement des dérives

4949

PrincipesPrincipes

Le chef de projet est responsable de Le chef de projet est responsable de l’identification des dérives, de l’analyse l’identification des dérives, de l’analyse qui en est faite, du type de réponse à qui en est faite, du type de réponse à apporter et de sa mise en œuvre apporter et de sa mise en œuvre

Quelques principes :Quelques principes :– Distinguer traitement interne et externe au projetDistinguer traitement interne et externe au projet– Analyser les causesAnalyser les causes– Distinguer circonstanciel et structurel (les courbes Distinguer circonstanciel et structurel (les courbes

de tendance aident) de tendance aident)

5050

Traitement des dérives Traitement des dérives circonstanciellescirconstancielles

Dérive circonstancielle :Dérive circonstancielle :– Récupérable (ne met pas durablement les jalons ni Récupérable (ne met pas durablement les jalons ni

le budget en péril)le budget en péril)– Exemple : occurrence d’un risque gérable dont la Exemple : occurrence d’un risque gérable dont la

responsabilité incombe au projetresponsabilité incombe au projet– Traiter en interneTraiter en interne

Conséquences :Conséquences :– Définition d’un plan d’actionDéfinition d’un plan d’action– Si l’impact est suffisant, répercussion sur le plan de Si l’impact est suffisant, répercussion sur le plan de

projet détaillé interneprojet détaillé interne

5151

Traitement des dérives Traitement des dérives circonstanciellescirconstancielles

Exemples :Exemples :– Indisponibilité temporaire d’un équipierIndisponibilité temporaire d’un équipier– Report d’une réunion de travail avec la Report d’une réunion de travail avec la

MOAMOA– Sous-estimation d’une tâcheSous-estimation d’une tâche

5252

Traitement des dérives Traitement des dérives structurellesstructurelles

Dérive structurelle :Dérive structurelle :– Irréversible (rend caduques les dates de jalons ou le Irréversible (rend caduques les dates de jalons ou le

budget)budget)– Exemple : indisponibilité répétée d’un équipier MOA, Exemple : indisponibilité répétée d’un équipier MOA,

dérive croissante des indicateurs de progrèsdérive croissante des indicateurs de progrès– Traitement avec la MOATraitement avec la MOA

Conséquences : Conséquences : – Analyse de causalitéAnalyse de causalité– Plan d’actionPlan d’action– Révision du plan de projet (appliquer le processus de Révision du plan de projet (appliquer le processus de

planification)planification) Elles sont en principe évitées par une bonne Elles sont en principe évitées par une bonne

gestion des risquesgestion des risques

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Traitement des dérives Traitement des dérives structurellesstructurelles

Le traitement des dérives structurelles est Le traitement des dérives structurelles est un processus lourd, parfois difficileun processus lourd, parfois difficile

Il vaut mieux y avoir recours moins souvent :Il vaut mieux y avoir recours moins souvent :– Buffériser les dérives (dans une certaine limite)Buffériser les dérives (dans une certaine limite)– Coupler avec la gestion de risques et de changement de Coupler avec la gestion de risques et de changement de

périmètrepérimètre

Les dérives structurelles sont des Les dérives structurelles sont des pathologies : elles ne guérissent pas d’elles-pathologies : elles ne guérissent pas d’elles-mêmes et ont une tendance naturelle à mêmes et ont une tendance naturelle à l’aggravationl’aggravation

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Causes type de dérivesCauses type de dérives

Elles dépendent éminemment des Elles dépendent éminemment des circonstancescirconstances

Elles peuvent porter sur :Elles peuvent porter sur :– L’équipe : mobilisation, cohérence, énergie, mauvaise L’équipe : mobilisation, cohérence, énergie, mauvaise

définition ou distribution des responsabilités, manque de définition ou distribution des responsabilités, manque de ressources, mauvaise communicationressources, mauvaise communication

– L’environnement de travail (outils insuffisants)L’environnement de travail (outils insuffisants)– Un ou plusieurs membres de l’équipe : démotivation, Un ou plusieurs membres de l’équipe : démotivation,

absence, manque de qualificationabsence, manque de qualification– Le projet tel qu’il a été planifié : estimations optimistes, Le projet tel qu’il a été planifié : estimations optimistes,

tâches oubliées, dépendances oubliées ou optimistestâches oubliées, dépendances oubliées ou optimistes– Les acteurs externes au projet : manque de disponibilité Les acteurs externes au projet : manque de disponibilité

des utilisateurs, remise en cause de choix, du périmètredes utilisateurs, remise en cause de choix, du périmètre– Le chef de projetLe chef de projet– Etc.Etc.

5555

Comment traiter ?Comment traiter ?

Plan d’actionPlan d’action

ActionAction StatutStatut ResponsablResponsablee

Date de Date de résolutiorésolutionn

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Réactions typiques aux Réactions typiques aux dérives : les mauvaises bonnes dérives : les mauvaises bonnes idéesidées Tâche en retard : Tâche en retard :

– Ajouter des ressourcesAjouter des ressources– Augmenter les cadences au-delà du raisonnableAugmenter les cadences au-delà du raisonnable

Projet en retard : Projet en retard : – Jouer sur les dépendancesJouer sur les dépendances– Grignoter sur les tests et autres tâches non Grignoter sur les tests et autres tâches non

« directement productives »« directement productives »

Changement de périmètreChangement de périmètre– Accepter pour faire plaisir à la MOAAccepter pour faire plaisir à la MOA

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Réduction de la durée d’un planRéduction de la durée d’un plan

1.1. Augmenter le nombre de ressourcesAugmenter le nombre de ressources2.2. Introduire un délai négatif dans les Introduire un délai négatif dans les

dépendancesdépendances3.3. InvestirInvestir4.4. Revoir la méthodologieRevoir la méthodologie

Tenter de réduire la durée conduit à Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de revoir tout le processus de planification (lourd), et se traduit par planification (lourd), et se traduit par une augmentation des coûts et/ou une augmentation des coûts et/ou des risquesdes risques

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Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

Le pilotage pourrait facilement Le pilotage pourrait facilement consommer toute l’énergie d’un chef de consommer toute l’énergie d’un chef de projet : il ne faut pas devenir victime des projet : il ne faut pas devenir victime des indicateursindicateurs

Les indicateurs ne disent pas tous la Les indicateurs ne disent pas tous la même chose : il faut en choisir un petit même chose : il faut en choisir un petit nombrenombre

L’usage (et la gestion des risques) L’usage (et la gestion des risques) apprennent à distinguer les pathologies apprennent à distinguer les pathologies graves des bobosgraves des bobos

Documents

1 Gestion de Projet 5- Pilotage - 1 Mesure du progrès – Interprétation des indicateurs Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes