11

Gestion de Projet Gestion de Projet 5 - Pilotage – 25 - Pilotage – 2Quels outils pour le pilotage ?Quels outils pour le pilotage ?

Préparé par : Gérard BattarelPréparé par : Gérard BattarelPour : l’Université René DescartesPour : l’Université René DescartesJanvier 2007Janvier 2007

© Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

22

ObjectifsObjectifs

Apprendre à organiser les informations Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulationdu projet et leur circulation

Interpréter l’avancement technique et Interpréter l’avancement technique et financier du projet financier du projet

Apprendre à déterminer les actions Apprendre à déterminer les actions nécessaires en fonction du contexte du nécessaires en fonction du contexte du projetprojet

Apprendre à communiquer sur le Apprendre à communiquer sur le projetprojet

33

Caractérisation d’une équipeCaractérisation d’une équipe

Leader

Membres(équipiers)

Frontière internemajeure

Frontière internemineure

Processus externeProcessus interne

Frontière externe

44

Pilotage et structure d’équipePilotage et structure d’équipe

Gestion de la perméabilité des Gestion de la perméabilité des frontièresfrontières– Frontière interne : entre chef de projet et équipiersFrontière interne : entre chef de projet et équipiers– Frontières externes : MOA et hiérarchie de la MOEFrontières externes : MOA et hiérarchie de la MOE

Frontières trop perméables : Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définiesresponsabilités et autorité mal définies

Frontières trop rigides : problèmes de Frontières trop rigides : problèmes de circulation d’information, de circulation d’information, de dynamique d’équipedynamique d’équipe

55

Processus de pilotageProcessus de pilotage

Collecte d’informationsdu projet

Traitement desrisques et des dérives

DécisionsMise à jour du plan

Communication

Analyse des risques

Changements externes

66

Les outils de la mobilisation et Les outils de la mobilisation et de la cohésionde la cohésion

Aides à la cohésionAides à la cohésion– Bases d’informationsBases d’informations– Culture de projetCulture de projet– Systèmes d’échanges d’informationsSystèmes d’échanges d’informations

Aides à la stimulationAides à la stimulation– Feedback, récompenses et sanctions, Feedback, récompenses et sanctions,

évaluationsévaluations– Réseaux et actions favorisant la Réseaux et actions favorisant la

coopération et la solidaritécoopération et la solidarité

77

1 - Collecte d’informations 1 - Collecte d’informations 

88

Organisation de la base du Organisation de la base du projetprojet

Documents contractuelsDocuments contractuels Livrables (sous gestion de configuration)Livrables (sous gestion de configuration) Plans de projetPlans de projet Comptes rendus de réunionsComptes rendus de réunions Relevés de métriquesRelevés de métriques Relevés d’actions qualitéRelevés d’actions qualité Courriers et courrielsCourriers et courriels Documents de travailDocuments de travail

99

Plans de projetPlans de projet

Plan globalPlan global– Reflet de la situation « contractuelle » du projetReflet de la situation « contractuelle » du projet– Version communiquéeVersion communiquée

Suite des plans détaillés de référenceSuite des plans détaillés de référence– Conserver une photo du plan de référence détaillé Conserver une photo du plan de référence détaillé

de chaque périodede chaque période– Versions communiquéesVersions communiquées

Plan effectifPlan effectif– Reflet du déroulement effectif du projetReflet du déroulement effectif du projet– Version de travailVersion de travail– Conserver en fin de périodeConserver en fin de période

1010

2- Développement d’une 2- Développement d’une culture de projetculture de projet

1111

Rôle du chef de projetRôle du chef de projet

Gérer les frontièresGérer les frontières– Protéger l’équipe contre les agressions extérieuresProtéger l’équipe contre les agressions extérieures– Éviter les relations symbiotiquesÉviter les relations symbiotiques

Développer la cohésionDévelopper la cohésion– Encourager la cohésion humaineEncourager la cohésion humaine– Mettre en place les outils de cohésion techniqueMettre en place les outils de cohésion technique

Faire fonctionner les moteurs de la Faire fonctionner les moteurs de la mobilisationmobilisation– Gérer les stimulationsGérer les stimulations– Encourager identification et différenciationEncourager identification et différenciation

Accroître l’énergie productiveAccroître l’énergie productive– Maximiser l’énergie disponible (stimulation, climat, moral)Maximiser l’énergie disponible (stimulation, climat, moral)– Minimiser l’énergie d’entretien ( = en assumer une bonne Minimiser l’énergie d’entretien ( = en assumer une bonne

partie en protégeant l’équipe et ses individus)partie en protégeant l’équipe et ses individus)– Minimiser l’énergie dispersée (gestion de la qualité)Minimiser l’énergie dispersée (gestion de la qualité)

1212

Éléments d’une cultureÉléments d’une culture

RoutinesRoutines– Interaction sociale des membres entre Interaction sociale des membres entre

eux, intégration des nouveaux venuseux, intégration des nouveaux venus RitesRites

– Événements de la vie du groupe : réunions Événements de la vie du groupe : réunions systématiques, célébrations, modes de systématiques, célébrations, modes de stimulationstimulation

SymbolesSymboles– Représentations codées de l’organisation : Représentations codées de l’organisation :

vocabulaire, habillement, organisation et vocabulaire, habillement, organisation et décoration des lieux, etc.décoration des lieux, etc.

D’après Johnson & Scholes

1313

Éléments d’une cultureÉléments d’une culture

Structures de pouvoirStructures de pouvoir– Où le pouvoir est-il réellement ? Qui dispose Où le pouvoir est-il réellement ? Qui dispose

de la légitimité pour faire passer les de la légitimité pour faire passer les messages ?messages ?

Systèmes de contrôleSystèmes de contrôle– Sur quels éléments porte l’évaluation de la Sur quels éléments porte l’évaluation de la

performance ?performance ? Structure organisationnelleStructure organisationnelle

– Distribution des responsabilités et degré de Distribution des responsabilités et degré de liberté de chacunliberté de chacun

D’après Johnson & Scholes

1414

Culture et mode de pilotageCulture et mode de pilotage

Les structures vont pouvoir évoluer en Les structures vont pouvoir évoluer en fonction du contexte, en cohérence fonction du contexte, en cohérence avec le mode de pilotageavec le mode de pilotage

Le choix du mode doit être clair pour Le choix du mode doit être clair pour tous et admis par toustous et admis par tous

Routines, rites et symboles Routines, rites et symboles représentent la stabilité de représentent la stabilité de l’organisation : ils doivent être installés l’organisation : ils doivent être installés dès le débutdès le début

1515

Méta communicationMéta communication

La définition ou la modification d’un La définition ou la modification d’un cadre de référence ne peut se faire cadre de référence ne peut se faire qu’en dehors de ce cadre (P. qu’en dehors de ce cadre (P. Watzlawick)Watzlawick)

Les événements culturels permettent Les événements culturels permettent de rompre le cadre habituel et de de rompre le cadre habituel et de poser la question « Qui sommes-nous poser la question « Qui sommes-nous et comment communiquons-nous ? »et comment communiquons-nous ? »

1616

Événements « culturels »Événements « culturels »

Occasion d’établir une relation qui bouleverse Occasion d’établir une relation qui bouleverse les rôles assignés par l’organisation de l’équipeles rôles assignés par l’organisation de l’équipe

Source de mobilisation et de cohésionSource de mobilisation et de cohésion Exemples :Exemples :

– Déjeuner d’équipeDéjeuner d’équipe– Célébration de la fin d’une phaseCélébration de la fin d’une phase– Activité (sportive) en équipeActivité (sportive) en équipe– Espace d’expression de l’équipeEspace d’expression de l’équipe– Mise à profit d’une qualité extraprofessionnelle d’équipiersMise à profit d’une qualité extraprofessionnelle d’équipiers

Attention : cohésion et complicité ne veulent Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire fusionpas dire fusion

1717

3- Mobilisation collective 3- Mobilisation collective d’énergiesd’énergies

Gestion de réunionsGestion de réunions

1818

Gestion de réunionGestion de réunion

Plus de 50% de la réussite d’une Plus de 50% de la réussite d’une réunion tient à sa préparationréunion tient à sa préparation

Une réunion peut être autant source Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que d’antagonisationde cohésion que d’antagonisation

Une réunion coûte cherUne réunion coûte cher Utiliser à bon escient : objectifUtiliser à bon escient : objectif Optimiser le temps d’activité associée aux Optimiser le temps d’activité associée aux

objectifsobjectifs

1919

Les objectifsLes objectifs

Objectifs d’une réunion :Objectifs d’une réunion :– InformerInformer– Convaincre (et faire agir)Convaincre (et faire agir)– Décider ou préparer une décisionDécider ou préparer une décision– DistraireDistraire

Doivent être affichésDoivent être affichés Conditionnent le format de la réunion Conditionnent le format de la réunion

et sa préparationet sa préparation

2020

Préparation d’une réunion (1)Préparation d’une réunion (1)

Définir une réunion comme un mini projet Définir une réunion comme un mini projet ::– Les objectifs Les objectifs – Le type de réunionLe type de réunion– Les pré-requisLes pré-requis– Les participantsLes participants– Le temps nécessaire (agenda)Le temps nécessaire (agenda)

Communiquer avant :Communiquer avant :– Planifier à l’avancePlanifier à l’avance– Permettre aux participants de se préparerPermettre aux participants de se préparer– Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et

ce qu’il adviendra de sa contributionce qu’il adviendra de sa contribution

2121

Préparation d’une réunion (2)Préparation d’une réunion (2)

Livrables :Livrables :– A moins d’une pure réunion d’information, A moins d’une pure réunion d’information,

une réunion produit des livrables : il faut en une réunion produit des livrables : il faut en prévoir la production (moyens matériels et prévoir la production (moyens matériels et humains)humains)

Participants :Participants :– Le nombre de participants influe sur la Le nombre de participants influe sur la

dynamique et les résultatsdynamique et les résultats– Nécessaire et suffisantNécessaire et suffisant– Rôles de gestion : facilitation, production de Rôles de gestion : facilitation, production de

livrableslivrables

2222

Réunion d’informationRéunion d’information

En général, plus de participants, donc En général, plus de participants, donc temps limitétemps limité

Clarté des objectifsClarté des objectifs

Concision du messageConcision du message

Temps pour les questionsTemps pour les questions

Suivi éventuelSuivi éventuel

2323

ExerciceExercice

Réunion d’information : déjeuner Réunion d’information : déjeuner démobilisateurdémobilisateur

2424

Réunion débatRéunion débat

Règles de bonne conduiteRègles de bonne conduite Clarté des objectifs de la réunionClarté des objectifs de la réunion

– S’assurer que chacun a une bonne compréhension du S’assurer que chacun a une bonne compréhension du problème posé : rappeler le contexteproblème posé : rappeler le contexte

– Clarifier ce qui sera fait de la contribution de chacunClarifier ce qui sera fait de la contribution de chacun– Positionner le débat dans un processus décisionnelPositionner le débat dans un processus décisionnel

Faire preuve de souplesse au niveau du Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations)déroulement (mais expliciter les déviations)

S’assurer de la participation active de tous S’assurer de la participation active de tous les contributeursles contributeurs

Éviter les clansÉviter les clans

2525

BrainstormingBrainstorming

Objectif : générer le plus d’idées possibles sur Objectif : générer le plus d’idées possibles sur un sujet donné, sans retenueun sujet donné, sans retenue– Règles de bonne conduite essentiellesRègles de bonne conduite essentielles

Importance de la structureImportance de la structure– Exposé et acceptation des règlesExposé et acceptation des règles– Inscription dans un processus de décision plus large à Inscription dans un processus de décision plus large à

préciserpréciser– Exposé du sujetExposé du sujet– Clarifications et reformulation si nécessaireClarifications et reformulation si nécessaire– Génération d’idéesGénération d’idées– Regroupement des idées en finRegroupement des idées en fin

Rôle essentiel de la facilitationRôle essentiel de la facilitation– Respect des règlesRespect des règles– Entretien de la dynamiqueEntretien de la dynamique– Contrôle de non-exclusivité et de non-exclusionContrôle de non-exclusivité et de non-exclusion– Enregistrement des idées produitesEnregistrement des idées produites

2626

Utilisation des résultats d’un Utilisation des résultats d’un brainstormingbrainstorming

Le résultat brut d’un brainstorming Le résultat brut d’un brainstorming n’est en général pas utilisable n’est en général pas utilisable directementdirectement– Élimination des idées farfeluesÉlimination des idées farfelues– Élimination des redondancesÉlimination des redondances– Regroupement des idées similaires ou Regroupement des idées similaires ou

complémentairescomplémentaires

Utilisation du résultatUtilisation du résultat– Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en

œuvre directeœuvre directe– Analyse de causalitéAnalyse de causalité

2727

Réunion décisionnelleRéunion décisionnelle

Clarifier :Clarifier :– L’objet de la décisionL’objet de la décision– Le mécanisme de prise de décisionLe mécanisme de prise de décision

Par une personnePar une personne Par votePar vote Par élimination successive de choix multiplesPar élimination successive de choix multiples

– Le rôle de chacun dans la prise de décisionLe rôle de chacun dans la prise de décision Déroulement :Déroulement :

– Autoriser les explications préalablesAutoriser les explications préalables– S’assurer de la participation de tous les décideurs S’assurer de la participation de tous les décideurs

(agendas cachés)(agendas cachés)– Éviter la mobilisation du tempsÉviter la mobilisation du temps– En fin, rappeler l’usage qui sera fait de la décision En fin, rappeler l’usage qui sera fait de la décision

et s’assurer de l’adhésion de touset s’assurer de l’adhésion de tous

2828

Réunion décisionnelleRéunion décisionnelle

L’utilisation du processus de type L’utilisation du processus de type brainstorming suivi d’une prise de brainstorming suivi d’une prise de décision consensuelle conduit aux décision consensuelle conduit aux décisions les plus solidesdécisions les plus solides

Collectedes données

(S)

Génération d’idées

(N)

Analyse desidées(T)

Impact sur lespersonnes

(F)

2929

Priorisation consensuellePriorisation consensuelle

Utilisé quand le nombre d’options est Utilisé quand le nombre d’options est très élevétrès élevé

Allocation de jetons à répartir sur un Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité d’idéesnombre limité d’idées– Exemple : prioriser 50 idéesExemple : prioriser 50 idées– Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer

sur 10 idées au plussur 10 idées au plus– Le procédé peut être itéré après la décision Le procédé peut être itéré après la décision

d’éliminer à chaque tour un certain nombre d’idées d’éliminer à chaque tour un certain nombre d’idées : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque fois.fois.

3030

Analyse de causalitéAnalyse de causalité

Le danger d’un brainstorming pur est de Le danger d’un brainstorming pur est de se focaliser sur les symptômes et de ne se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations pas traiter des causes, ni des relations entre causesentre causes

On le peut coupler avec une analyse de On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le consécutivement. On utilise alors le diagramme d’Ishigawa (fishbone)diagramme d’Ishigawa (fishbone)

Permet de prioriser par rapport aux Permet de prioriser par rapport aux causescauses

3131

Diagramme d’IshigawaDiagramme d’Ishigawa

Problème

Machine

Utilisateur

MéthodeÉquipe

Causes

Facteurs

Contributeurs

3232

De l’analyse de causalité au De l’analyse de causalité au plan d’actionplan d’action

A partir du diagramme A partir du diagramme d’Ishigawa, on peut décider de d’Ishigawa, on peut décider de domaines d’action prioritaires domaines d’action prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour moindre coût, meilleur retour attendu, etc.)attendu, etc.)

Ensuite, travailler sur les Ensuite, travailler sur les domaines prioritairesdomaines prioritaires

3333

Des idées au plan d’actionDes idées au plan d’action

La sélection des idées La sélection des idées engendrées relève de la réunion engendrées relève de la réunion décisionnelledécisionnelle

Avant la décision d’action, Avant la décision d’action, analyse de la mise en œuvre des analyse de la mise en œuvre des idéesidées– ObstaclesObstacles– ContournementsContournements

3434

ExerciceExercice

BrainstormingBrainstorming

Analyse de causalitéAnalyse de causalité

Passage au plan d’actionPassage au plan d’action

3535

5- Reporting5- Reporting

InterneInterne

ExterneExterne

3636

L’environnement de reportingL’environnement de reporting

Hiérarchie

MOAMOE Projet

3737

Le reporting vers l’équipeLe reporting vers l’équipe

Hiérarchie

MOE Projet MOA

3838

Le reporting vers l’équipeLe reporting vers l’équipe

Objectifs :Objectifs :– Partager la vision du projet ?Partager la vision du projet ?– Partager les risques ?Partager les risques ?– Partager le niveau de progrès ?Partager le niveau de progrès ?– Partager les problèmes ?Partager les problèmes ?– Partager les résultats ?Partager les résultats ?– Partager les urgences ?Partager les urgences ?– Développer la cohésion ?Développer la cohésion ?– Développer la mobilisation ?Développer la mobilisation ?

3939

Le reporting vers l’équipeLe reporting vers l’équipe

Objectifs :Objectifs :– Partager la vision du projet ? Partager la vision du projet ? ParfoisParfois– Partager les risques ?Partager les risques ? Pas tousPas tous– Partager le niveau de progrès ?Partager le niveau de progrès ? OuiOui– Partager les problèmes ?Partager les problèmes ? Pas tousPas tous– Partager les résultats ?Partager les résultats ? OuiOui– Partager les urgences ?Partager les urgences ? OuiOui– Développer la cohésion ?Développer la cohésion ? OuiOui– Développer la mobilisation ?Développer la mobilisation ? OuiOui

4040

Le reporting vers l’équipe : Le reporting vers l’équipe : processusprocessus

Réunion d’information, courte (30 Réunion d’information, courte (30 minutes max), avec questionsminutes max), avec questions

Rituelle : même jour, même heure, Rituelle : même jour, même heure, même duréemême durée

Périodicité rapprochée (1 semaine)Périodicité rapprochée (1 semaine) Peut s’appuyer sur des outils de Peut s’appuyer sur des outils de

l’équipe : intranet, groupware, mais le l’équipe : intranet, groupware, mais le support écrit n’est indispensable que support écrit n’est indispensable que pour les points d’actionpour les points d’action

4141

Le reporting vers l’équipe : Le reporting vers l’équipe : contenucontenu

Projet : Projet : – Appréciation du chef de projet de la Appréciation du chef de projet de la

situation (mobilisation)situation (mobilisation)– Indicateurs de progrèsIndicateurs de progrès– Accomplissements depuis la dernière foisAccomplissements depuis la dernière fois– Priorités pour la période à venirPriorités pour la période à venir– Suivi des points d’action des réunions Suivi des points d’action des réunions

précédentesprécédentes– Questions : envisager le mode de Questions : envisager le mode de

traitement, ne pas traiter sur place si la traitement, ne pas traiter sur place si la réponse n’est pas évidenteréponse n’est pas évidente

4242

Le reporting vers l’équipe : Le reporting vers l’équipe : contenucontenu

Venant de la MOA : feedback de Venant de la MOA : feedback de réunions de pilotage ou de réunions de pilotage ou de contacts diverscontacts divers– Changements côté MOAChangements côté MOA– Feedback MOA concernant l’équipeFeedback MOA concernant l’équipe– Résultat de requêtes antérieures à la MOARésultat de requêtes antérieures à la MOA

4343

Le reporting vers la maîtrise Le reporting vers la maîtrise d‘ouvraged‘ouvrage

Hiérarchie

MOAMOE Projet

4444

Le reporting vers la maîtrise Le reporting vers la maîtrise s’ouvrages’ouvrage

Objectifs :Objectifs :– Partager la vision du projet ?Partager la vision du projet ?– Partager les risques ?Partager les risques ?– Partager le niveau de progrès ?Partager le niveau de progrès ?– Partager les problèmes ?Partager les problèmes ?– Partager les résultats ?Partager les résultats ?– Partager les urgences ?Partager les urgences ?– Développer la cohésion ?Développer la cohésion ?– Développer la mobilisation ?Développer la mobilisation ?

4545

Le reporting vers la MOA – Le reporting vers la MOA – Projet en responsabilitéProjet en responsabilité

Objectifs :Objectifs :– Partager la vision du projet ?Partager la vision du projet ? ParfoisParfois– Partager les risques ?Partager les risques ? Pas tousPas tous– Partager le niveau de progrès ?Partager le niveau de progrès ? Oui maisOui mais– Partager les difficultés ?Partager les difficultés ? ParfoisParfois– Partager les résultats ?Partager les résultats ? OuiOui– Partager les urgences ?Partager les urgences ? OuiOui– Vérifier la cohésion ?Vérifier la cohésion ? OuiOui– Développer la mobilisation ?Développer la mobilisation ? Si Si

nécessairenécessaire

4646

Le reporting vers la MOA - Le reporting vers la MOA - ProcessusProcessus

Réunion (comité de pilotage) précédée Réunion (comité de pilotage) précédée d’un rapport d’activité et compte-d’un rapport d’activité et compte-rendu approuvérendu approuvé

Périodicité : un à trois mois Périodicité : un à trois mois Durée : fonction de l’ordre du jourDurée : fonction de l’ordre du jour

Préparer : la réunion est le lieu de Préparer : la réunion est le lieu de résolutions et de décisions, pas de résolutions et de décisions, pas de découvertesdécouvertes– Ordre du jourOrdre du jour– Diffusion de documents à l’avance, contactsDiffusion de documents à l’avance, contacts

4747

Le reporting vers la MOA – Le reporting vers la MOA – Rapport d’activitéRapport d’activité

Précède le comité de pilotage, ou a Précède le comité de pilotage, ou a une fréquence plus élevée une fréquence plus élevée (mensuel)(mensuel)

Contenu : Contenu : – IndicateursIndicateurs– Faits marquants durant la période écouléeFaits marquants durant la période écoulée– Difficultés nécessitant une assistance clientDifficultés nécessitant une assistance client– Prochaines étapesProchaines étapes

Purement factuelPurement factuel

4848

Le reporting vers la MOA – Le reporting vers la MOA – ContenuContenu

AccomplissementsAccomplissements– Livrables acceptésLivrables acceptés– Difficultés résolues depuis la dernière foisDifficultés résolues depuis la dernière fois

Indicateurs de progrèsIndicateurs de progrès– Présentation : valeurs et tendancesPrésentation : valeurs et tendances– AnalyseAnalyse

4949

Le reporting vers la MOA – Le reporting vers la MOA – ContenuContenu

Difficultés en coursDifficultés en cours– Pour chacune, exposer et proposer une approche Pour chacune, exposer et proposer une approche

de solutionde solution– Définir un plan d’action (action – responsable – Définir un plan d’action (action – responsable –

date de résolution)date de résolution)– Suivi des problèmes anciens non résolusSuivi des problèmes anciens non résolus– Mise à jour de la liste d’actionsMise à jour de la liste d’actions

Prochaines étapesProchaines étapes– Événements attendus dans la période à venirÉvénements attendus dans la période à venir– Livrables à venirLivrables à venir

5050

Le reporting vers la MOA – Le reporting vers la MOA – Compte renduCompte rendu

Tableau de bord et commentairesTableau de bord et commentaires– Indicateurs : Valeur courante et valeur Indicateurs : Valeur courante et valeur

planifiée Valeur précédente ou planifiée Valeur précédente ou histogrammehistogramme

Présentation des résultats de la Présentation des résultats de la réunion sous forme I-D-Aréunion sous forme I-D-A– Accomplissements (I)Accomplissements (I)– Difficultés (I,D,A)Difficultés (I,D,A)– Prochaines étapes (I)Prochaines étapes (I)

Date de prochaine réunionDate de prochaine réunion

5151

Le reporting vers la hiérarchieLe reporting vers la hiérarchie

Hiérarchie

MOAMOE Projet

5252

Le reporting vers la hiérarchieLe reporting vers la hiérarchie

Objectifs :Objectifs :– Partager la perception du projet, s’assurer Partager la perception du projet, s’assurer

de la cohérencede la cohérence– Partager le niveau de progrèsPartager le niveau de progrès– Partager les difficultés et les risques, en Partager les difficultés et les risques, en

proposant des approches de résolutionproposant des approches de résolution– Effectuer un suivi des actions décidées Effectuer un suivi des actions décidées

précédemmentprécédemment– Développer la compréhension MOA-MOEDévelopper la compréhension MOA-MOE

5353

Le reporting vers la hiérarchieLe reporting vers la hiérarchie

FormatFormat– Situation du projet : indicateurs et Situation du projet : indicateurs et

interprétationinterprétation– Accomplissements de l’équipeAccomplissements de l’équipe– Information clientInformation client– DifficultésDifficultés

Type, N°, Intitulé, Description, Plan (proposé ou Type, N°, Intitulé, Description, Plan (proposé ou mis en œuvre), Date de résolution espéréemis en œuvre), Date de résolution espérée

– Liste d’actionsListe d’actions Type, N° de difficulté, Description de l’action, Type, N° de difficulté, Description de l’action,

Responsable, Date de résolutionResponsable, Date de résolution Une action terminée devient une informationUne action terminée devient une information

5454

ExerciceExercice

Reporting sur l’avancement Reporting sur l’avancement de projetde projet

5555

Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

Les indicateurs ne sont qu’une Les indicateurs ne sont qu’une partie du pilotage : partie du pilotage : – Les tendances sont parfois plus parlantes Les tendances sont parfois plus parlantes

que les valeurs absoluesque les valeurs absolues– Tout n’est pas mesurable (ni mesuré) sur Tout n’est pas mesurable (ni mesuré) sur

un projetun projet La communication s’intéresse La communication s’intéresse

d’abord au récepteurd’abord au récepteur– La perception est la réalitéLa perception est la réalité