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L ’ ÉLARGISSEMENT DE LA BASE CLIENTÈLE
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I. Les données 1.1. Le rapport de mission 1.2. La revue de presse
La création d’agences dans certains réseaux.L’offre et la distribution multicanal.Le coût croissant d’acquisition de la clientèle bancaire.Le nouveau comportement des clients : moins fidèle, plus «
zappeur ». 1.3. La note d’orientation de la banque 1.4. Le travail à effectuer
Le livrable n°1 : Rédigez - à partir des trois familles d’informations rapport de mission, revue de presse et note d’orientation - une note de synthèse (1 page recto), résumant les données de la problématique, les orientations de la banque destinée à servir de support à une présentation de 15 minutes du Directeur d’agence à l’ensemble de son équipe commerciale..
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Livrable 1: une note de synthèse La pérennité de la banque passe par le développement du nombre de ses clients.La concurrence est très active et multiforme (nombre d’agences, offre Internet, guerre des prix). Elle nécessite une offensive commerciale nouvelle pour à la fois :
ouvrir plus de comptes ; mieux les conserver ; faire de nos clients les premiers prescripteurs de notre
banque ; gagner des parts de marché.
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L’amélioration du niveau de connaissance des clients constitue un élément essentiel :
dans la mise en oeuvre d’une politique de fidélisation ; dans la maîtrise des risques opérationnels.
Les outils de pilotage vont être adaptés à nos besoins : afin d’analyser l’évolution de la base clientèle sous les
angles quantitatifs et qualitatifs ; pour mesurer les effets de cette évolution sur la croissance
du PNB.
Nous avons à constituer ensemble notre plan d’action qui nous permettra de réaliser notre budget.
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II. Le tableau de bord du groupe d’agences Le document (1 tableau) Le travail à effectuer
Le livrable n° 2: Rédigez le diagnostic détaillé (1 page recto/verso) portant sur la Direction de groupe d’agences (DGA).
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Livrable 2: LE DIAGNOSTIC DÉTAILLÉ DE LA DGA
Le nombre de comptes de la direction de groupe croît de +11,3 % entre les années N-4 et N, l’année N-1 permettant d’observer une accélération marquée (+3,1 %) de la tendance. Cette évolution trouve sa justification dans la combinaison de plusieurs facteurs :le volume d’ouvertures de comptes croît régulièrement sur la période, la hausse s’établissant a +7,1 % sur la seule année N, le taux de production de nouveaux comptes atteignant ainsi 8,4 % cette même année ;parallèlement, le nombre de fermetures de comptes régresse chaque année, le taux de fermeture étant ramené de plus de 8 % en année N-4 à 6,2 % en année N ;le solde net des transferts est porté de 240 en année N-4 à 420 en année N.
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Sur le plan quantitatif, la direction de groupe a su, par une volonté affichée, développer de manière importante sa base de comptes. Une analyse approfondie de l’évolution et de la structure de ses différentes composantes entre N-4 et N permet de porter un regard qualitatif quant aux voies retenues pour y parvenir, d’en apprécier les effets d’ores et déjà identifiés ou prévisibles à terme :
le développement de la base de comptes s’est, de toute évidence, effectué à partir d’un plan de marche défini dès l’année N-4 et structuré de manière à actionner l’ensemble des leviers ;
la croissance du nombre de comptes est d’autant plus porteuse que la direction de groupe a simultanément intégré dans sa stratégie le pilotage et la maîtrise des foyers latents de risques : orientation claire en matière de fermetures de comptes à solde nul, réduction du nombre de comptes inactifs, en valeur absolue et en valeur relative. Cette dernière action a été entreprise tant par une action commerciale de réactivation des comptes que par leur clôture.
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Le coût d’acquisition d’un nouveau client étant tel, la gestion de l’attrition a constitué un fil rouge sur l’ensemble de la période. Plusieurs observations ou interprétations peuvent être formulées à ce titre :
le ralentissement du nombre de transferts perdants traduit une amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle ;
par la forte amélioration des taux de détention, la direction de groupe sait pouvoir mieux fidéliser sa clientèle. Pour cela, son action a touché tous les univers de besoins du client : le crédit, les placements, les services ;
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le nombre de clients, comme le nombre de comptes, a progressé de manière régulière et significative. Cependant, l’évolution moins marquée (+7,8 % pour les clients, +11,3 % pour les comptes) et l’amélioration du ratio « encours de comptes/encours de clients » (de 87,7 % à 90,5 % sur la période) traduit les effets de la politique menée afin de faire en sorte qu’une part plus importante de clients soit détentrice d’un compte de dépôt, ce afin d’en devenir le banquier principal et de capter les flux, vecteur essentiel d’amélioration de la rentabilité ;
enfin, comme évoqué ci-dessus, la réactivation de comptes dormants confirment l’action globale menée.
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Le fort développement de la base clientèle a permis à la direction de groupe de gagner 3,5 points de parts de marché (en nombre de clients) et a largement contribué à soutenir sa croissance de PNB.En effet, le chiffre d’affaires a progressé de +12,3 % sur la période, soit une croissance annuelle moyenne de plus de +3 %, que l’on peut expliquer par :
la direction de groupe a orienté son action vers la conquête d’une clientèle de moyen et haut de gamme, marquant un intérêt plus mesuré pour la clientèle d’entrée de gamme. Elle a également davantage mis l’accent sur la clientèle des plus de 16 ans, ne faisant pas de l’ouverture de comptes des jeunes un axe clé de son développement, malgré l’intérêt que cela représente dans la durée ;
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la croissance du nombre de comptes et de clients s’est accompagnée d’un fort niveau de collecte de capitaux extérieurs. Ainsi les ressources globales ont-elles progressées de 25,7 % sur la période et de +7,8 % sur la seule année N contre +4,0 % en année N-4 ;
l’efficacité commerciale a nettement progressé. Le professionnalisme des équipes dans la conduite de l’entretien et l’approche globale des besoins du client s’est renforcé : d’une part, lors de l’entrée en relation, comme en attestent l’évolution du taux de multi-ventes à l’ouverture et celle des taux d’équipement à un et six mois ; d’autre part, dans l’accompagnement des différents cycles de vie des clients.
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Les grandes orientations retenues auront permis à la direction de groupe de consolider nombre de ses fondamentaux. Le développement construit et piloté de la base clientèle et l’accent mis sur l’élargissement du volume d’affaires généré par client auront largement influé sur le niveau du PNB par client qui sera passé de 786 à 818 € sur la période.
Par rapport aux objectifs budgétaires assignés par la direction générale sur l’année N et, compte tenu des divers éléments évoqués ci-dessus, plusieurs observations peuvent être formulées :
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l’essentiel des objectifs fixés a été atteint, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le développement des encours résulte d’un niveau d’activité commerciale globalement à la cible ou proche de la cible. Des leviers à forte valeur ajoutée auront su être actionnés, avec les effets directs sur les indicateurs financiers tels que l’on peut l’observer ;trois points attirent cependant l’attention :
le budget ambitieux de +9,9 % de croissance des ouvertures de comptes déterminé pour l’année N par rapport à l’année N-1 n’a pas été respecté. Avec +7,1 %, la réalisation s’inscrit cependant en forte progression par rapport à l’année précédente ;
de même, malgré des évolutions significatives, les taux de détention en cartes, crédit et épargne classique restent en deçà de l’objectif. La typologie de la clientèle captée a par ailleurs permis d’accélérer la croissance de l’épargne hors bilan (assurance vie, OPCVM, titres en direct) ;
enfin, si le taux d’équipement à six mois est conforme aux attentes, celui à un mois reste en retrait.
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III. Le tableau de bord de l’agence principale Le document (1 tableau) Le travail à effectuer
Le livrable n° 3 : Rédigez un diagnostic (1 page) portant sur l’agence principale.
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L’analyse des principaux indicateurs de l’agence principale sur les cinq dernières années fait ressortir que celle-ci s’inscrit très nettement en marge de la politique prônée par la direction de groupe. Plusieurs observations peuvent être formulées à ce titre :
l’agence a su inverser dès l’année N-3 une balance nette « ouvertures/fermetures de comptes » négative. Ainsi, le nombre de comptes et de clients de l’agence croît plus rapidement encore que celui de la direction de groupe. Le développement est cependant moins marqué sur les comptes de plus de seize ans (dont le poids des ouvertures dans le total passe de 90 à 85 % sur la période) et s’effectue principalement sur une clientèle d’entrée de gamme ;
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l’équipement de la clientèle traduit bien cette situation. En effet, l’activité sur l’ensemble des produits de base est forte. A contrario, le faible niveau de croissance des ressources exprime la difficulté de l’agence à collecter des capitaux extérieurs ;
le niveau d’efficacité commerciale lors des entrées en relation est en net décalage par rapport à celui de la direction de groupe, tout particulièrement en ce qui concerne l’équipement à six mois, alors que le niveau de multi-ventes à l’ouverture est comparable.
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La conjonction de ces différents éléments a des répercussions importantes sur le PNB de l’agence qui ne progresse que de +5,3 % sur les quatre années, soit +1,3 % en moyenne annuelle. Ce point est d’autant plus préoccupant que la tendance est orientée à la baisse (+1,7 % en année N-3, +1 % en année N.)
Peu d’objectifs définis par la direction de groupe sont atteints, que ce soit sur le plan commercial ou financier. Si l’agence a gagné des parts de marché et se situe, sur ce point, à un niveau conforme aux attentes, elle n’y est parvenue qu’en centrant son action sur la clientèle d’entrée de gamme, sans pouvoir respecter les orientations quant au rééquilibrage du poids des différentes typologies de clientèle, ainsi que le traduisaient les données budgétaires.
La définition d’un plan stratégique et opérationnel s’impose pour l’agence, afin de mettre son action en cohérence avec celle de la direction de groupe.
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V. Le point d’étape six mois après le début de l’exer. Les actions concrètes : le parrainage et le suivi des
nouveaux clients
Le livrable n° 5: Proposez des actions immédiates à votre Directeur de groupe.
IV. Le plan d’action Le livrable n° 4: Établissez un plan d’action expliquant les
moyens, les actions et les modalités de suivi à mettre en œuvre localement par chaque intervenant sur les thèmes suivants : taux de fermetures de comptes trop élevé sur comptes récents, volatilité de certaines catégories socioprofessionnelles, réactivation des comptes « dormants » c'est-à-dire sans mouvement.
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Faiblesses constatées /
Points à améliorer
Comment ? Qui ? Quand ? Suivi
Taux de fermetures de comptes trop élevé sur comptes récents
Action de formation à réaliser (Conseiller de Clientèle) sur le « Savoir être » lorsqu’un client souhaite fermer un compte.
■ Mise en place d’une procédure de signature systématique du Directeur d’agence afin de débanaliser l’acte de fermeture de compte car cette action n’est pas un
acte administratif mais un acte commercial.
■ Essayer de connaître les motivations du client qui ferme son compte. Pourquoi ?
Directeur
+ Service
Formation
Demain reporting
hebdomadaire
+ analyse
mensuelle du
TDB encours et fermetures de cpt
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Faiblesses constatées /
Points à améliorer
Comment ? Qui ? Quand ? Suivi
Volatilité de certaines catégories socioprofessionnelles.
Prise de contact
systématique avec le client
suite à une demande de
fermeture de compte
dépôts pour essayer de
connaître les motivations
du client qui ferme son
compte. Pourquoi ?
Marketing Mix non adapté ?
Directeur
Ou Chargé de Clientèle
immédiat reporting
hebdomadaire
+ analyse
mensuelle du
TDB encours et fermetures de cpt+segmentation
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Faiblesses constatées /
Points à améliorer
Comment ? Qui ? Quand ? Suivi
Réactivation des comptes « dormants », c-à-d sans mouvement.
Éditer la liste des comptes
« dormants ».
■ Proposer une offre
commerciale incitative pour
renouer le contact et un
mouvement sur le compte.
■ Gratuité de la carte de
paiement la première
année.
■ Diagnostic Patrimonial
gratuit.
■ Réduction sur les frais de
dossier en cas de demande
de prêt.
Directeur
Ou Chargé de Clientèle
Dés reception du listing
À l’appui de la
liste, il faudra
commenter le
contact
(téléphonique
et/ou par
courrier) avec
tous les clients
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VI. L’appréciation collective de la situation et le choix des orientations rectificatives
Le travail à effectuerAppréciez collectivement la situation et préconisez les orientations rectificatives sur lesquelles doit s’engagerl’équipe afin de redresser la situation pour atteindre le budget prévu.
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Faiblesses constatées /
Points à améliorer
Comment ? Qui ? Quand ? Suivi
Développer la pratique du parrainage au sein de l’agence.
Bulletin de parrainage à
remettre systématiquement
à chaque client lors d’un
entretien
Chargé de Clientèle
Dés reception du Bulletin de parrainage
Reporting :
objectif par
conseiller :
x ouvertures
par parrainage/
semaine ou
mois
Proposer et promouvoir une offre préférentielle aux salariés des clients professionnels de l’agence qui ouvrent un compte
Dir et Chargé de Clientèle pro
réception
du ciblage
Suivi de la liste
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Faiblesses constatées /
Points à améliorer
Comment ? Qui ? Quand ?
Suivi
Suivi des nouveaux clients : équipement immédiat pour fidélisation.
Systématiser un entretien
deux mois après l’ouverture
de compte, à renouveler à
6 mois puis au 1 an de
relation
■ Systématiser la proposition
de la convention de service
à l’ouverture ou au moins la
vente de 2 produits dont la carte
bancaire
■ Adresser un mailing « fêter
l’anniversaire de compte »
avec remise d’un cadeau à
l’agence
Directeur
Ou Chargé de Clientèle
demain Sondage du
DA sur
ouverture de
comptes
récentes
■ Chaque mois
livraison d’un
récapitulatif
des ouvertures
du mois M-3
derniers mois
avec détail des
produits
détenus par le
client.
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V. Le point d’étape six mois après le début de l’exer. Les actions concrètes : le parrainage et le suivi des
nouveaux clients
Le livrable n° 5: Proposez des actions immédiates à votre Directeur de groupe.
