1 MASTER 2 GESTION DE PROJET. 2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 2 : Démarche méthodologique Phase 1 : Concevoir le projet

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MASTER 2

GESTION DE PROJET

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PRESENTATION DU MODULE

Séquence 2 : Démarche méthodologique

Phase 1 : Concevoir le projet

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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet

1 Concevoir le projet Formaliser le projet et s'assurer de sa faisabilité

Données d'entrée : Politique, contraintes institutionnelles, réglementaires, sociales, financières et technologiques

Activité N° 1 Établir les fondements du projet

Activité N° 2 Analyser l'environnement interne / externe

Activité N° 3 Définir les objectifs stratégiques (de changement) et les indicateurs

Activité N° 4 Vérifier la faisabilité :

Activité N° 5 Choisir le dispositif approprié à la nature du projet

Activité N° 6 Définir les phases du projet

Activité N° 7 Identifier les priorités

Activité N° 8 Vendre le projet aux partenaires pressentis

Données de sortie : Projet est identifié et sa faisabilité démontrée

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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 1 : Établir les fondements du projet

Recueillir les données

Il s’agit de structurer la réflexion au travers un guide de questionnement

pour cerner le projet,

lui donner un sens,

clarifier pour toutes les parties prenantes ses fondements et ses enjeux

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Que veulent-ils et pourquoi ?

- La raison d'être du projet : ses sources, la problématique à laquelle il répond.

- Ses buts et les effets recherchés.

- La nature du projet : organisation, production, recherche...?

- Son identité : un objet formulé en quelques mots et un nom.

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Quelle est la raison d'être du projet ? Quels sont les effets recherchés ?

Sur quelles études, sur quels constats s'appuie la décision de lancer le projet ?

Sur quelles politiques, quelles options stratégiques : stratégie de modernisation, de gestion

des ressources humaines, d'amélioration de la qualité, de diversification de produits, de

services...?

Quels sont les documents de base qui soutiennent ces choix :

(rapports de décision, enquêtes, diagnostics, textes d'orientation stratégiques...)

Qui sont les commanditaires et quels sont pour les commanditaires les intérêts du projet et

ses enjeux ?

De quels soutiens bénéficie le projet, quelles en sont les parties prenantes ?

Quelle est la vraie portée du projet au-delà des objectifs visés :

les secteurs concernés, les personnels, les clients, les usagers ?

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De quel type de projet s'agit-il ?

Est-ce un projet de type "Organisation ou réorganisation" ?

• création ou aménagement de processus, d'activités

• création d’une formation Master en alternance

• réorganisation des locaux...

Est-ce un projet de type "Production" ?

• production de produits ou de services à usage interne...

• production de produits ou de services à l'usager...

Est-ce un projet de type "Études - recherche" ?

• étude des besoins et comportements des usagers...

• évaluation de politiques et études d'impacts...

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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe

Environnement interne et externe

Évaluer les contraintes : politiques, sociales, financières, réglementaires, techniques, temporelles

Identifier les acteurs internes et externes à associer dans les phases du projet :

Les acteurs stratégiques (instances de décision, consultatives….)

Les acteurs opérationnels (experts, sous-traitants, clients et utilisateurs…)

Les acteurs indirectement impliqués (alliés ou opposants potentiels, prêteurs de ressources, réseaux…)

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Identifier et Évaluer les contraintes du projet

Identifier les contraintes du projetDegré

d’importance 1 à 5

Politiques

Sociales

Financières

Réglementaires

Techniques

Temporelles

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Estimer les ressources nécessaires au projet

De quelles compétences avons-nous besoin ?

Ces compétences existent-elles dans l’organisation ?

Sont-elles disponibles ?

Faut-il recruter à l’extérieur ?

Faut-il faire appel à des consultants ?

Faut-il former des personnes ?

Pouvons-nous bénéficier de l’expérience des projets antérieurs :

Dans l’organisation ?

Dans d’autres organisations ?

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Penser à préserver ce qui fonctionne, à utiliser les moyens existants, à privilégier les ressources internes

Dans l’organisation ? Dans d’autres

organisations ?

Pouvons-nous

bénéficier del’expérience des projets antérieurs ?

Faut-il former des

personnes ?

Faut-il faire appel à des

consultants ?

Faut-il recruter à

l’extérieur ?

Sont-elles disponibles ?

Ces compétences existent-elles

dans l’organisation ?

De quelles compétences avons-nous besoin ?

Estimer les ressources nécessaires au projet

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Logiciels

Informatique

Téléphone

Des moyens logistiques

Des moyens matériels pour conserver et consulter la documentation projet ?

Des lieux d’accueil ?

Des lieux de réunion ?

Un espace de travail pour l’équipe projet ?

Estimer le coût des

investissementsFaut-il investir?

Dans l’organisation ? Dans d’autres

organisations ?

Pouvons-nous bénéficier de l’expérience des projets antérieurs ?

Sont-ils disponibles ?

Ces moyens existent-ils

dans l’organisation ?

De quels moyens matériels avons-nous besoin ?

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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs

Quels résultats attendons-nous ?

Comment saurons-nous que nous avons réussi ?

Vous avez clarifié les fondements du projet et les intentions des commanditaires...

Il s'agit maintenant

- de décliner ces buts généraux en différents niveaux d'objectifs,

- de les reformuler de manière pertinente,

- de définir et mettre en place les indicateurs qui vous permettront de mesurer régulièrement

la contribution du projet à l'atteinte de ces objectifs.

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Objectif final : résultats attendus (qualitatifs et quantitatifs) et indicateurs de succès

Quels sont les effets recherchés ?

Quels résultats tangibles veut-on atteindre ?

Avez-vous correctement formulé vos objectifs ?

Remplissent-ils les exigences suivantes :

- précision?

- échéance?

- réalisme?

- pertinence par rapport aux effets recherchés ?

Sont-ils mesurables,

Sont-ils mobilisateurs ?

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Objectif final : résultats attendus (qualitatifs et quantitatifs) et indicateurs de succès

Avant même de commencer, vous devez pouvoir répondre à ces deux questions :

Qu'est-ce qui va vous permettre de dire que le projet est une réussite ?

Quand pourrez-vous dire qu'il est terminé ?

Dans le cas contraire votre formulation d'objectifs doit être réétudiée.

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Objectifs intermédiaires ou d'étape

Les différentes étapes d'atteinte des objectifs sont à traduire en objectifs intermédiaires.

Cette formulation doit remplir les mêmes conditions que l'objectif final : précision, mesurabilité, réalisme, pertinence...

Ce niveau d'objectifs intermédiaires se formalisera précisément que dans la phase d'élaboration de la démarche.

Objectifs cachés

Les besoins des commanditaires ne sont pas toujours explicites.

Tentez d’identifier les besoins implicites ou latents

En quoi ces besoins non exprimés peuvent-ils contribuer à la réussite du projet ?

Peuvent-ils nuire à la réussite du projet ?

Comment allez-vous prendre en compte cela ?

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Effets induits

Prenez du temps pour envisager toutes les conséquences, tant positives que négatives, afin

d'enrichir et d'ajuster la formulation de vos objectifs.

Avez-vous envisagé tous les effets induits par la poursuite des objectifs ?

Effets positifs : listez-les de façon exhaustive, ils seront autant d'éléments pour défendre le

projet auprès des résistants et opposants et argumenter les besoins de ressources auprès

des décideurs.

Effets négatifs : ces effets, par défaut d'anticipation, peuvent aller à l'encontre des effets

attendus :

Comment les prévoir, comment les prendre en compte ?

Le projet envisage-t-il de les traiter ?

A-t-on mis en oeuvre les moyens pour évaluer les effets induits tout au long du projet

(consultation, écoute, autocritique) ?

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Effets induits

Comment traduire ces effets induits négatifs en termes d'objectifs d'accompagnement (formation, information...)?

Ex. : Un projet de formation action transversale est mis en place pour réduire les délais de traitement de dossiers entre différentes unités de travail et améliorer les circuits d'information.

Au-delà de l'atteinte des objectifs fixés, on constate une vague de demandes de mobilité interne (effet induit positif) résultant d'une découverte des possibilités d'évolution dans l'organisme.

A l'inverse, l'encadrement de proximité ressent un sentiment de dépossession (effet induit négatif) par la création de circuits d'information informels.

Comment l'équipe projet aurait-elle pu anticiper cet effet négatif et le traduire en objectif d'accompagnement ?

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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

Déterminer le ou les points faibles du projet

Identifier les forces d'inertie : au plus tôt

Identifier les forces motrices : par rapport aux orientations de l'entreprise

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Déterminer le ou les points faibles du projet :

1 - Y-a-t-il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui mobilisent des ressources clés?

2 - Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme de l'entreprise?

3 - Comment le projet une fois réalisé affectera-t-il les performances de mon entreprise?

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Ce projet pourrait-il être nuisible à un autre projet?

Comment le projet une fois réalisé affectera-t-il les performances de mon entreprise?

Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme de l'entreprise?

Y a t il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui mobilisent des ressources clés?

Degré d’importance 1 à 5

Observations

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Identifier les forces d'inertie : au plus tôt

1. Résistance au changement

2. La charge de travail

3. Le défaut d'information et/ou de ressources

4. Le manque de personnes compétentes


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La résistance au changement

La résistance au changement est normale.

Tout individu a besoin de repères.

Ces résistances peuvent être légitimes, fondées sur des états de fait, d'autres sont issues de

représentations qui peuvent être "corrigées" par une sensibilisation

(exemple: crainte de s'adresser directement en tant que chef de projet à un cadre de statut

hiérarchique supérieur).

Enfin, elles peuvent être considérées comme des arguments de non changement, des

mécanismes de résistance qu'il est important de repérer pour ne pas s'empêcher d'agir.

Dans tous les cas, elles reflètent des peurs, des craintes de différente nature.


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Des résistances culturelles

Attachement aux pouvoirs et territoires développés dans l'organisation traditionnelle,

Attachement aux méthodes de travail traditionnelles caractérisées par un éclatement des

responsabilités et une faible prise de risque.

Crainte de la prise de risque et du retour de bâton, de l'échec et de ses conséquences :

« S'engager dans un projet, c'est donner des bâtons pour se faire battre »

Peur de voir le projet abandonné peu après sa mise en place :

« C'est une lubie du D.G », « Ce sont de véritables girouettes, pourquoi s'engager ? »

Crainte de ne pas avoir les moyens et ressources suffisantes :

« Si on était certain d'avoir les moyens, hélas ! L'expérience démontre le contraire ! »


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Inquiétudes par rapport à l'avenir, une fois le projet bouclé :

"J'ai déjà donné... à la fin du projet, je n'ai pas retrouvé mon bureau, siège occupé! "

"Difficile quand c'est terminé de retrouver le train-train quotidien. «

Crainte pour les cadres d'être dépossédés ponctuellement :

d'une partie de leur travail et d'être ainsi cantonnés dans les tâches répétitives,

et d'une partie de leur collaborateurs, souvent les plus moteurs.

« J'ai conduit un projet et l'expérience a été très riche, mais aujourd'hui, je suis considérée

comme une rivale par mon supérieur hiérarchique, j'ai développé un réseau qu'il n'a pas et il

me retire des dossiers ... »


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Incapacité à travailler collectivement, absence de méthode, ou à travailler dans un

environnement incertain, sans un minimum de certitudes.

« Le projet exige des capacités de rationalisation, d’abstraction, de simulation.

En effet les problèmes de communication entre professionnels ne viennent pas de ce que

chacun ne connaît pas le métier de l’autre mais des limites rencontrées dans la

rationalisation de son propre point de vue » (Midler)


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Pas de reconnaissance de l'évolution des compétences :

« J'ai acquis des compétences et une nouvelle façon de travailler, l'entreprise ne sait pas

l'exploiter, c'est un véritable gâchis... »

La participation au projet conduit à un élargissement de la compétence.

Le dialogue inhérent à la démarche de projet impose à chaque expert de valoriser ses choix

techniques en termes de coût, de délai, de risque et de qualité.. .

Il y a une mise à l’épreuve de l’expertise face au discours des autres (être confronté à la

contradiction des autres oblige à creuser) mais aussi face à ce que le chef de projet apporte.


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Des résistances liées au projet et aux conditions de sa mise en œuvre

Manque de professionnalisme de l'équipe face à la complexité du projet :

"On n'est pas formés, on n'est pas crédibles vis-à-vis d'autres services

Finalités stratégiques non partagées par l'équipe de direction, messages contradictoires :

manque de clarté, de compréhension, de cohérence des finalités.

Pas de promoteur institutionnel du projet.

Faible engagement de l'équipe.

"Le volontarisme est vivement conseillé"

L’équipe projet doit être à la fois passionnée et lucide.

Il faut organiser la mobilisation, la lucidité, et la solidarité


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Des résistances liées au projet et aux conditions de sa mise en œuvre

Défaut de hiérarchisation entre les projets ou entre le projet et les activités courantes. "Mon responsable voit d'un très mauvais oeil ma contribution au projet, j'ai beaucoup de mal à me libérer comme c'était prévu... "

Sous-estimation des ressources nécessaires, ou ressources prévues non affectées clairement, non disponibles. Sous-évaluation de la charge de travail de personnes impliquées. "On est volontaires mais il faut nous en donner les moyens... "

Il faut que les groupe métiers disposent d’une réelle autonomie de décision.

Il est donc nécessaire d’organiser dans chaque métier une délégation afin que l’acteur de base puisse décider dans les limites fixées.

Surabondance de projets en cours :"Les services croulent sous les projets c'est devenu impossible de les consulter, ils n'ont jamais le temps"


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Identifier les forces motrices : par rapport aux orientations de l'entreprise

1. Lister les raisons pour lesquelles le projet doit être lancé ou poursuivi

2. Lister les secteurs d'activité sur lesquels le projet aura un impact

3. Comparer ces éléments aux autres projets et/ou aux besoins de l'entreprise


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Affirmations

ÉvaluationActions

prioritaires++ + - --

Cohérence des buts et analyse réalistedes enjeux

1. Les raisons d'être du projet, ses fondements vous paraissent légitimes et les buts et objectifs fixés sont pertinents et cohérents par rapport aux axes de développement de l'organisme et aux projets en cours.

2. Vous avez consacré du temps avec les commanditaires pour évaluer les enjeux et les risques, les stratégies dominantes à mettre en oeuvre.

3. Vous avez vérifié que les objectifs sont bien formalisés et que les objectifs cachées sont bien identifiés.

4. Vous avez sérieusement étudié les effets induits (directs et indirects) par la mise en oeuvre du projet et imaginé un scénario catastrophe.

5. Les différents types de contraintes (techniques, réglementaires, budgétaires, statutaires, organisationnelles...) ont été correctement cernées et vos marges de manœuvre délimitées. Des ressources adaptées sont allouées.


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AffirmationsÉvaluation

Actions prioritaires++ + - --

Soutien politique du projet6. Vous êtes assuré d'un soutien politique du projet et vous avez "un défenseur" ayant une influence stratégique suffisante pour vous soutenir en cas de difficulté et promouvoir publiquement votre projet.

Culture projet dans l'organisation7. Vous avez pris connaissance de projets similaires dans votre organisation ou dans d'autres institutions pour bénéficier de l'expérience de leurs responsables.

8. Vous avez pris connaissance des "habitudes de la maison" et le développement d'une culture "management par projet" est favorisé : d'autres projets ont été lancés et menés à terme avec succès.


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Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet

Compliqué ou complexe ?

Quelle structure ?

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Nature du projet : compliqué ou complexe ?

Complexité relationnelle : simple ou complexe ?

Le contexte relationnel du projet est-il a priori favorable et identifié ou plutôt hostile et

difficilement maîtrisable ?

Faible complexité : Peu d’intervenants au projet, acteurs identifiés et connus, faible

opposition, objectifs partagés ou intérêts commun

Forte complexité : Multiplicité d’acteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires,

conflits d’intérêts qui rendent le projet fortement aléatoire.

La coordination est a priori difficile à organiser et le caractère transversal du projet rend

difficile l’accès aux ressources et à leur mobilisation

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Difficulté technique : simple ou compliqué ?

Ce projet présente t-il des difficultés techniques fortes ou non ?

Difficulté technique faible :

La réponse technique au problème posé est simple ou accessible.

Les ressources nécessaires sont facilement accessibles.

Difficulté technique forte :

Il n’y a pas de solutions a priori et aucune réponse n’est connue ou accessible.

Les compétences sont a priori difficiles à réunir ou à mobiliser.

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Finalité : enjeux forts ou faibles ?

L’enjeu du projet est-il fort ou faible ?

Quelles sont les conséquences en cas d’échec ?

Enjeu fort : Investissements lourds, importance stratégique du résultat,

impact et portée du projet forts

Enjeu faible : Impact et portée du projet limités, faibles investissements

et faible prise de risque

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Il n’y a pas de solutions a priori et aucune réponse n’est connue ou accessible.Les compétences sont a priori difficiles à réunir ou à mobiliser.

Difficulté technique

forte

La réponse technique au problème posé est simple ou accessible.Les ressources nécessaires sont facilement accessibles.


faible

Difficulté technique :

simple compliqué ?

Ce projet présente t-il des

difficultés techniques

fortes ou non ?

Multiplicité d’acteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires, conflits d’intérêts

qui rendent le projet fortement aléatoire.La coordination est a priori difficile à organiser

et le caractère transversal du projet rend difficile l’accès aux ressources et à leur

mobilisation

Peu d’intervenants au projet, acteurs

identifiés et connus, faible

opposition, objectifs partagés

ou intérêts commun

Forte complexitéFaible complexité

Complexité relationnelle : simple ou complexe ?Le contexte relationnel du projet est-il a priori favorable et identifié ou

plutôt hostile et difficilement maîtrisable ?

Nature du projet :

compliqué ou complexe ?

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impact et portée du projet limités, faibles investissements et faible prise de risque

Enjeu faible

Investissements lourds, importance stratégique du résultat, impact et portée du projet

Enjeu fortFinalité : enjeux forts ou faibles ?L’enjeu du projet est-il fort ou faible ?

Quelles sont les conséquences en cas d’échec ?

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Avec quelle structure?

La structure du projet est qualifiée de non permanente puisqu ’elle ne dure que le temps du

projet.

Or les intervenants proviennent à la fois de la structure permanente de l’organisme et de

l’extérieur (partenaires, sous- traitants ou fournisseurs de cette entreprise qui eux-mêmes

appartiennent à des structures).

Ces personnes de la structure permanente ont entre elles un certain nombre de liens

hiérarchiques qui ne sont pas forcement significatifs dans la structure de projet.

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Quelle structure privilégier pour que ces différents intervenants « cohabitent » et réalisent le

projet dans les délais impartis ?

- Que faut-il privilégier, les liens normaux de l'organisation permanente ou ceux du projet ?

- Quel est l'intérêt de chacun?

- Quel est l’intérêt du projet ?

- Quels sont les risques de créer des situations irréversibles ?

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Il existe trois types de structure

- une structure de projet inexistante, calquée sur la structure permanente :

c'est l'anti-structure

- une structure spécifique du projet, ignorant la structure permanente :

c'est le commando (ou task force)

- une structure mixte, s'inspirant des deux précédentes :

c'est la structure matricielle ou croisée.

Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune de ces trois structures.

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Atouts et limites de l’anti-structure

L'anti-structure est un système d'organisation du projet dans lequel il n'y a pas, à proprement

parler, de structure spécifique de projet.

Les personnes appelées à travailler sur le projet restent rattachées là où elles sont, à leur

hiérarchie normale.

Ce schéma d'organisation de projet comporte en lui le germe de deux difficultés possibles :

1.La première difficulté provient du fait que l’information risque de mettre beaucoup de temps

pour parvenir jusqu'à l'intéressé (en fonction de la ligne hiérarchique et du circuit de l’information).

2.La seconde difficulté provient du fait que le responsable hiérarchique qui reçoit l'information

voudra y réfléchir avant de la transmettre.

Il peut émettre son propre avis sur ce qu'il y a lieu de faire.

Il peut en modifier l'urgence, en fonction de ses propres objectifs et de ses contraintes,

il peut même modifier le message.

Le risque de distorsion dans la transmission de ces informations est bien une réalité!!

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À cela s'ajoute d'ailleurs un risque, dû aux problèmes de disponibilité des chefs de service :

lorsque plusieurs projets se présentent simultanément, et qu'une coordination transversale

de plusieurs spécialités est nécessaire entre ces projets, le risque est que cette coordination

se fasse difficilement ou incomplètement.

On a imaginé des palliatifs.

On peut, par exemple :

- choisir le chef de projet dans un rang élevé de la hiérarchie, ce qui lui donnera un poids

dans ses relations avec la structure permanente,

- le rattacher directement à un niveau élevé de cette structure.

On peut aussi choisir le chef de projet parmi les spécialistes de l'activité principale du projet.

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Mais ces solutions ont aussi leurs limites et font apparaître des risques supplémentaires :

• d'une part, impliquer encore plus fortement le sommet de la hiérarchie dans le projet, alors

que le but du projet est justement de le dégager de ces tâches qui peuvent être traitées par

d'autres,

• d'autre part, privilégier la spécialité qui semble la plus importante, au détriment des autres,

toutes aussi indispensables que la principale.

II y a bien sûr des projets où ce type de structure convient bien : c'est le cas des petits

projets, dans lesquels, par exemple, le chef de projet est quasiment seul sur son projet.

Il n'a besoin de spécialistes que très ponctuellement et pour des interventions courtes.

Dans un tel cas, il vaut mieux, probablement, privilégier la structure permanente et ne pas

créer de structure spécifique projet.

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Atouts et limites de la structure commando

Dans ce type de structure, les spécialistes une fois désignés par leur hiérarchie seront

hiérarchiquement rattachés, pour le temps du projet, ou en tout cas pour la durée de leur

intervention au chef de projet.

Ils ne dépendront plus de leur ancien chef de service.

Souvent même, cette dépendance sera concrétisée par la « bocalisation », qui signifie que tous

les spécialistes seront regroupés physiquement avec leur chef de projet, le temps de leur

appartenance au projet.

A priori, ce système supprime toutes les difficultés rencontrées dans l'anti-structure.

Pas de délai, pas de distorsion de l’information !

Cette forme de structure a souvent la faveur des chefs de projet, qui y voient la possibilité d'une

plus grande cohésion des intervenants.

Jacques GUIMBAUD

Jacques GUIMBAUD

Jacques GUIMBAUD

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Néanmoins cette structure présente des limites d'ordre technique, d’ordre humain et d’ordre

financier :

D'ordre technique

Le travail effectué par un spécialiste ne pourra plus être vérifié par son chef hiérarchique, qui

est désormais son chef de projet et n'a sans doute pas les compétences correspondantes

pour juger du travail d'un spécialiste.

Le spécialiste affecté à une tâche peut très bien se poser des questions sur la meilleure

façon de résoudre ses problèmes.

À qui s'adressera t-il pour avoir ces informations ?

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D'ordre technique

Les spécialistes n'étant plus rattachés à leur chef de service n'auront pas tendance à le tenir

informé.

Les informations ne remonteront plus, ne seront plus capitalisées aussi facilement.

Elles resteront, au mieux, dans la seule mémoire de chaque spécialiste, avec tous les

risques de perte définitive de l'information liées à l'évolution ultérieure de ce spécialiste dans

la structure : mutation dans un autre service, démission, etc.

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D'ordre humain

Qui va gérer la carrière du spécialiste affecté ainsi à un projet pendant deux voire trois ans ?

Souvent le spécialiste ne retrouvera plus sa place dans son service d'origine une fois le projet

terminé en raison de son absence (plus ou moins longue).

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D'ordre financier

Un spécialiste, rattaché hiérarchiquement à son chef de projet, ne peut dépendre que de lui.

Tout va bien lorsque la charge de travail est normale

Mais dès que la charge décroît

que peut faire le chef de projet ?

Il va lui donner des travaux, éventuellement subalternes,

en attendant un retour de charge.

Il y a donc un risque de surcoût financier.

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La structure commando est souvent choisie pour les aspects très avantageux qu'elle

présente (communication interne, motivation des équipes)

Il faudra prendre des dispositions particulières pour réduire ses effets les plus fâcheux.

La structure « commando » est fréquemment employée pour les gros projets.

Cette structure s'impose lorsque la rapidité prime et que l'enjeu technique ne présente pas

d'innovations majeures.

La structure commando est un système dans lequel le chef de projet n’a pas toujours toutes

les compétences dans toutes les spécialités dans ce cas il ne peut pas se rendre compte si

le travail effectué est conforme.

Par ailleurs elle peut être inflationniste, non pas en délais comme dans l'anti-structure, mais

en coûts.

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Atouts et limites de la structure matricielle

Dans la structure dite « matricielle », ou « croisée », ou « transversale », les différents

spécialistes, même s'ils travaillent en direct avec « leur » chef de projet, restent rattachés à

« leur » chef hiérarchique habituel.

Ainsi, le chef de projet peut leur transmettre en direct des informations, sans distorsion ni

perte de temps.

De plus ils conservent la possibilité de faire évoluer leur technicité et leur situation

professionnelle au sein de leur service.

Ils forment, avec les spécialistes des autres disciplines qui sont concernées, une véritable

équipe de projet, pilotée par le chef de projet.

Parfois même, si le contexte le réclame, ils s'installent géographiquement près du chef de

projet, au moins pour la période au cours de laquelle leur intervention est déterminante.



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Dans cette structure le hiérarchique et le chef de projet ont des rôles complémentaires.

Le chef de projet exprime des besoins, en matière de technique, de qualité, de délais et de

coûts, au chef de service (de la spécialité).

Celui-ci doit les satisfaire en qualité et en quantité.

La charge de travail des spécialistes n'est pas l'affaire des chefs de projets.

La gestion des hommes non plus.

Le chef de projet, rassuré sur la qualité du travail exécuté, peut donc se concentrer sur

l'intégration et l'avancement du travail du spécialiste dans le projet.

Le rôle du chef de projet est limité à la durée du projet qui lui est confié.



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Le groupe management par projet du MFQ a travaillé en 1998 sur ces question de

structures et est arrivé à la conclusion suivante :

si l'organisation matricielle est un passage obligé dans l'évolution organisationnelle

d'une entreprise

pour aller vers un management par projet maîtrisé

c‘est toujours un état instable et jamais en équilibre

tiraillé en permanence entre les métiers et les projets

chacun prenant à tour de rôle le pouvoir.



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Les déterminants du choix de la structure

• Elle dépend du plus ou moins grand nombre de spécialistes intervenant hors hiérarchie

dans le projet et provenant d'autres entités de la même société, ou d'autres sociétés.

• Elle dépend de la stratégie adoptée pour sa réalisation.

Par exemple le mode de financement peut obliger à réaliser le projet dans divers endroits ou même

différents pays.

Une coordination supplémentaire est alors à prévoir

• Elle peut suivre les évolutions du projet lui-même au cours de son déroulement

• Elle dépend de la taille du projet

Plus la taille du projet croît et plus le nombre de coordinateurs croît.

Mais il faut se méfier des pyramides de coordinateurs se coordonnant entre eux sans se préoccuper

de ceux qui oeuvrent réellement sur le projet.



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• Elle dépend de l'organisation permanente de la société où se déroule ce projet :

lorsque l'organisation permanente est très formalisée, et que chacun sait très clairement ce

qu'il doit faire et ne pas faire, l'organisation des projets, surtout ceux de taille moyenne ou

petite, peut être assez légère, en reposant sur la confiance réciproque

lorsqu'au contraire l'organisation permanente laisse s'installer le flou dans les attributions et

les relations, on voit apparaître des structures de projets lourdes, assorties de procédures

contraignantes, difficiles à assimiler et au demeurant peu ou mal lues.

• Elle dépend de la complexité du projet

La complexité joue également sur la structure : pour un projet faisant appel à des techniques nouvelles

ou seulement peu maîtrisées par la société, c'est souvent le technicien qui sera chargé de coordonner.



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• Elle varie selon l'importance de la sous-traitance

La sous-traitance, en particulier de la partie « conception, études » du projet, si elle est parfois

indispensable, pour des raisons tout à fait normales de compétence, pose le problème de la

maîtrise de cette partie sous-traitée

- on peut sous-traiter la totalité des études ou de la réalisation parce qu'on ne les considère

pas comme spécifiques de notre activité principale.

- on peut aussi sous-traiter des pans entiers mais dont on veut maîtriser la réalisation, en

particulier pour en gérer les interfaces avec ce que l’on a conservé.

Pour chaque cas, il faut mettre en place un dispositif de contrôle adaptée.



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Avec quelle structure?Avantages et inconvénients des différentes structures de projet

NombreuxPeu nombreuxPeu nombreuxProjets à mener en même temps12

ImportantTrès importantSecondaireRespect des délais11

LongueMoyenne ou longue CourteDurée du projet10

ImportantSecondaireSecondaireRespect des coûts9

Nombre de co-traitants élevé

Nombre de co-traitants faible

Pas de co-traitanceCo-traitance (projet en groupement)8

ImportanteIndifférentInexistante ou

faible Sous-traitance d'une partie du projet7

ForteForteFaibleComplexité du projet6

Moyenne ou élevéeÉlevéeFaibleTaille du projet5

IndifférentPeu formaliséeBien formaliséeOrganisation permanente4

ImportantImportantFaibleBesoin en spécialiste en dehors de la hiérarchie du chef de projet3

Peu maîtriséesMaîtriséesMaîtriséesTechniques en jeu2

ÉlevéeFaibleFaibleIncertitude sur le projet1

Matricielle Commando Antistructure

Préférence selon la réponse à la caractéristiqueCaractéristiques du projet

Complexité du projet Faible

Antistructure

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1 : Technique 2 : Stratégie 3 : Organisation 4 : Intégration des acteurs

1 + 3Dominante

Technique et Organisation

Conduite de projet centrée sur la

planification et les arbitrages

Objectifs / délais / coûts

2 + 3 + 4Dominante Stratégie et

IntégrationConduite de projet

centrée sur la gestion des acteurs, les

stratégies de lancement et de

communication et le mécanisme de

coopération

1 + 3Dominante

Organisation

1 + 2 + 3 + 4

Complexité relationnelle faible Complexité relationnelle forte


forte


faible

La technique

Les hommes

Sur quoi doit porter l’effort?


59

Phase 5

Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 6 : Définir les phases et le jalonnement du projet

PlannificationPhases

Début

Fin

Politique, contraintes institutionnelles, réglementaires, sociales,

Phase 1

Formaliser le projet et s'assurer de sa faisabilité

Données d'entrée :

Données de sortie Projet est identifié et sa faisabilité démontrée

1 Concevoir le projet

financières et technologiques

Phase 2

Ordonnancer les activités identifiées et affecter les ressources

Données d'entrée : Début

Données de sortie Fin

Projet est identifié et sa faisabilité démontrée

Le planning est validé, le feu vert est donné pour exécuter le projet planifié

2 Planifier le projet

Phase 3

Créer les conditions d'un environnement favorable à la réalisation du projet

Données d'entrée Début

Données de sortie Le rapport de lancement Fin

Le planning est validé, le feu vert est donné pour exécuter le projet planifié

3 Engager le projet

Phase 4

S'assurer de la conformité du projet : Qualité, Coût, Délais


Données de sortie Fin de réalisation des tâches planifiées Fin

4Le rapport de lancement

Gérer le projet


Données de sortie Le rapport de clôture Fin

5 Capitaliser

Le journal du projet + +

Évaluer je projet et mutualiser les expériences vécues

60

Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 7 : Identifier les priorités

Identifier les conflits de ressources

Repenser les priorités

61

Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 7 : Identifier les priorités

0002100Logistique (grue, camion..

Logiciels

2347553Ordinateurs

1223221Salle projet

1223221Salle de réunion

RH

Employés

1224330Techniciens

0145442Ingénieurs

1223221Chef de projet

Ressources

Projet 3

Projet 2

Projet 1

Déc.Nov.Oct.Sept.Août Juillet Juin Mai Avril Mars Février Janvier Rétro planning en fonction des ressources

62

Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projetSéquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 8 : Vendre le projet aux parties prenantes

Présenter et soutenir le projet aux partenaires pressentis

Donner une identité au projet

Faire valider la conception du projet par le commanditaire

63


Pour ne rien oublier!

Fondements

Que veulent-ils et pourquoi ?

Finalités : pourquoi changer ?

Situation initiale, situation souhaitée

Sources, constats...

Environnement interne et externe

Sur quel terrain allons-nous jouer et avec qui ?

Acteurs internes et externes à associer dans les différentes phases

Les secteurs concernés et leurs attentes

Forces, faiblesses / Risques et opportunités

64


Objectifs et indicateurs

Quels résultats attendons-nous ?

Comment saurons-nous que nous avons réussi ?

Différents niveaux d'objectifs

Indicateurs de réussite

Besoins et ressources

Avec quoi devrons-nous jouer et dans quelles limites ?

Ressources disponibles et contraintes

Marges de manœuvre

Priorités et projets concurrents

Stratégie dominante

Sur quoi porter nos efforts en priorité ?

Nature du projet

Complexité relationnelle / Complexité technique

Stratégies à mettre en oeuvre et compétences à réunir

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La carte d'identité du projetAprès avoir défini votre projet, êtes-vous capable de répondre succinctement à ces différentes questions ?

Que veulent-ils et pourquoi?

Le contexte, la raison d’être du projet,

Avec quoi et dans quel cadre ?Où et avec qui faudra-t-il jouer ?

Quels résultats attendons-nous ?Pour quand ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ?

Comment allons-nous nous y prendre? Sur quoi devrons-nous faire porter nos efforts ?

Le nom du projet et son objet formulé en quelques mots

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Documents

1 MASTER 2 GESTION DE PROJET. 2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 2 : Démarche méthodologique Phase 1 : Concevoir le projet