MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Activité transversale : Animer l’équipe projet

MASTER 2

GESTION DE PROJET

PRESENTATION DU MODULE

Séquence 3 : Démarche méthodologique

Activité transversale : Animer l’équipe projet

Activité transversale : Animer l’équipe projet

Animer l’équipe projet : Créer les conditions d'un environnement favorable au travail d’équipe

Activité N° 1 Communiquer clairement

Activité N° 2 Diriger avec efficacité

Activité N° 3 Favoriser le travail d'équipe

Activité N° 4 Prendre des décisions en commun

Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement

Communiquer et convaincre

Établir le plan de communication



Les 3 fonctions de la communication : stratégique, promotionnelle et opérationnelle

La communication stratégique avec les instances de pilotage :• points d'étape, comptes-rendus,• validations,• demande d'informations stratégiques nécessaires à la conduite du projet.

La communication promotionnelle :• auprès des promoteurs potentiels (relais, prise en compte des réactions...), • auprès des relais hiérarchiques ou fonctionnels (explication, pédagogie), • auprès de l'ensemble du personnel (journaux internes, affichage...),• auprès des interlocuteurs externes : parties prenantes et autres.

La communication opérationnelle : • pédagogie du projet,• information sur le projet, • consultations, évaluations, • Présentation des résultats et de l'après projet...

Les principes de la communicationLa communication doit satisfaire à plusieurs critères : elle doit être...

Contextualisée : "donner le sens et être concret"Chacun doit pouvoir assimiler les informations et les intégrer à celles qu'il possède déjà.

Les informations doivent être organisées et hiérarchisées : du général au particulier en les resituant dans leur contexte (fondements, sources...)

Ciblée : "trop d'info tue l'info"Ne pas viser l'exhaustivité mais la pertinence pour discerner l'information utile pour chaque

cible.La prolifération des « notes de service » peut s'opposer à l'indispensable hiérarchisation des

informations et à l’existence du système de gestion documentaire.

TransparenteIl faut :

• exprimer les difficultés rencontrées, • expliciter et argumenter les décisions et les choix d'ajustements.



Les principes de la communicationElle doit être...

Organisée et méthodique : "professionnelle" Votre communication doit être préparée : (valeur d'exemplarité!)

• elle doit respecter le temps de vos interlocuteurs, • elle doit être pertinente par rapport à vos objectifs et à ceux de vos interlocuteurs.

Interactive : "informer et s'informer"Communiquer, c'est d'abord et surtout :

• savoir écouter, • savoir questionner pour s'informer, pour faciliter l’expression de chacun, pour

recueillir les réactions sur le projet et les prendre en compte.• savoir favoriser des attitudes de feed-back pour percevoir des signes de

compréhension et d'appropriation. ValorisanteLes contributions, les critiques et suggestions doivent être valorisées en rendant compte systématiquement de la suite donnéeUne attitude empathique est nécessaire : ils savent, j'ai tout à apprendre en les écoutant.



Les principes de la communication

Elle doit être...

Pédagogique : "adaptée à chacun des publics"

La communication doit être explicative, mobilisatrice, rassurante.

Il faut se mettre à la portée des différents publics :

• Où en sont-ils ?

• Que connaissent-ils déjà ?

• Quels sont leurs a priori...?

Régulière : "avant, pendant et après"

La communication doit respecter les engagements pris quelles que soient les contraintes

(moyens insuffisants, pressions des délais…..).

La communication ne concerne pas uniquement la phase de démarrage, elle doit être

présente tout au long du projet jusqu'à son bouclage.

La communication en phase de réalisation est trop souvent négligée (pression, contraintes

opérationnelles) ce qui peut conduire au désintérêt voire à la perte de crédibilité du projet.

La communication de proximité permet de recueillir et de prendre en compte les réactions du

terrain afin de maintenir la mobilisation autour du projet (jusqu'au son terme).





Quels objectifs pour quels acteurs ? Identifiez tous les acteurs du projet

Cadres supérieurs, cadres intermédiaires; agents de maîtrise, personnel de base, usagers... A chacune des étapes et pour chacun des acteurs, précisez l'objectif général de communication

Acteurs concernés Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4...

AInformer, expliquer

Rendre compte Former

B Consulter Consulter

C Tester Évaluer

D Faire valider Rendre compte


Communiquer et convaincreAnticipez les réactions dominantes prévisibles

Acteurs Ce que nous attendons d'eux Réaction dominante prévisible

La Direction générale

Qu'elle valide le plan de communication et affirme son soutien au projet dans les réunions de l'encadrement supérieur

Accord probable sous réserve que la communication soit préparée sous la forme d'un dossier synthétique très argumenté

Les cadres supérieurs

Qu'ils affirment que le projet est une priorité et qu'ils s'engagent à organiser la disponibilité de leurs collaborateurs pour lui donner toutes les chances de réussir

Résistance prévisible en raison de nombreux projets concurrentsConscients de la pertinence du projet mais refus d'engagement personnel

Les cadresintermédiaires

Qu'ils participent à la réalisation soit directement dans les groupes de travail soit indirectement en facilitant l'activité des groupes de travail.

Majorité silencieuse Une minorité de volontaires conditionnels ("oui si" nous en avons les moyens et le temps : disponibilité, dégagement de certaines tâches)

Le personnel

Qu'ils comprennent l'intérêt du projet, qu'ils fassent part de leurs réactions et proposent des solutions, qu'ils réfléchissent aux problèmes posés par la mise en oeuvre.

Expectative ou désintérêt

Les instances dereprésentationdu personnel

Qu'ils réagissent en faisant des propositions constructives

Opposition / Attitude passive ou neutre

Délai

Acteurs

Média

Message

Cibles

Objectif

Action N°4 Information régulière sur l’avancement

du projet

Action N°3 Information envers les

parties prenantes

Action N°2 Sensibilisation de l’ensemble du personnel

Action N°1 Présentation du projet au groupe de pilotage

Modèle de plan de

communication

Mobiliser

Les membres du GP

Réunion

Responsable de projet



Évaluation du plan de communicationÉvaluation

Actions à

envisager-- - + ++

1Les objectifs des différentes actions de communication sont formulés en termes de résultats attendus

2Tous les acteurs impliqués au projet, directement et indirectement sont pris en compte dans le plan de communication

3Le plan de communication prévoit les dispositifs de recueil, traitement des réactions et questions exprimées

4Les responsabilités des différentes actions de communication sont clairement affectées

5Les stratégies, outils et supports de communication sont adaptés à chacun des acteurs

6Chaque membre de l’équipe projet est associé à une ou plusieurs actions de communication

7Le plan de communication ne se limite pas à la phase de lancement et est envisagé pour toute la durée du projet

8Le plan de communication prévoit un dispositif d’évaluation de ses impacts et un dispositif d’ajustement

9La communication est envisagée tant vis à vis des acteurs internes qu’externes

10Le plan de communication prend en comte les contraintes de délais et de coûts



Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité

Les différents types de management

Adapter son management


Le succès du projet dépend en grande partie de la qualité du travail d’équipe.

Il est important d’encourager la recherche de consensus, plutôt que d’opter pour un management autoritaire.

En fonction de la nature du projet, de la culture de l’entreprise, des différents acteurs impliqués ou concernés par le projet, des différentes phases du projet et de votre personnalité, vous adopterez le style de management le plus approprié.

Il existe une gamme assez large de possibilités de manières de diriger une équipe.


Les différents types de management

LES QUATRE STYLES DU MANAGER

Chaque entreprise a un style qui lui est propre qui a pu évoluer au cours du

temps.

Selon la définition Blake et Mouton (sociologues américains) qui date des années

1960, le style de management d'une entreprise dépend de l’importance accordée

à ces deux critères :

- les relations humaines,

- l'organisation.

Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacitéLes différents types de management

0

1 / 1

9 / 1 9 / 9

1 / 9

5

5 10

10

Organisation

Rel

atio

ns

hum

aine

s

5 / 5

Cette grille sert à classer le style de l'entreprise selon quatre dominantes :

- 1/1 Peu interventionniste, dans un sens comme dans l'autre.

- 9/1 Très relationnelle, éprise de participation, centrée sur les hommes

- 1/9 Toute centrée sur l’organisation, la tâche à accomplir

- 9/9 Désireuse de tout mener de front… , c’est « l’idéal à atteindre »

Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacitéLes différents types de management

0

Déléguer

Associer Mobiliser

Structurer

5

5 10

10

Organisation

- structurer et organiser soi-même des activités,- mobiliser en rendant les activités attrayantes et nobles,- associer tous les partenaires à la définition des moyens d'action, - déléguer totalement la responsabilité de certaines activités.

Rel

atio

ns

hum

aine

s

Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe

Encourager le travail d'équipe

Écouter les autres

Comprendre l'évolution d'une équipe

Préserver la motivation de l’équipe



Pour qu’une équipe réussisse, les membres doivent apprendre à travailler ensemble.

Vous devez donc instaurer une atmosphère positive qui favorise la compétition des idées plutôt que celle des «ego».



Faciliter les coopérations

Passer d'un collectif d'individus à une identité de groupe

C'est bien dans la différence et la complémentarité que réside la richesse du groupe.

Rechercher à tout prix les conditions de cohésion risque de vous conduire à lisser les

différences et à adopter des propositions satisfaisantes pour tous mais pas nécessairement

créatives et adaptées (consensus mou, pensée unique).

Si vous n'avez pas d'autorité hiérarchique sur votre équipe, votre crédibilité de chef de

projet ne pourra s'appuyer que sur vos compétences d'animation et votre capacité à

prendre des décisions, à conserver l'initiative des processus.



Facteurs liés à votre autorité de chef de projet : "une autorité affirmée et reconnue par le groupe"

Il faut veiller à ce qu'il n'y ait aucune source d'ambiguïté dans l'autorité, notamment avec les responsables hiérarchiques des membres de l’équipe et avec les services fonctionnels.

L’équipe sera rassurée dès que la légitimité du chef de projet sera reconnue officiellement et affirmée par les instances stratégiques.

Enfin, l'autorité accordée au chef de projet par le groupe est dépendante de sa capacité à faire respecter les règles du jeu.



Facteurs liés aux modalités de participation des équipiers : "un statut et des missions claires"

Le manque de disponibilité des membres du groupe est un des facteurs d'échec fréquemment rencontrés

non-respect des règles d'affectation au projet en cas de double statut, absence de formalisation des lettres de mission, sous-évaluation ou répartition inéquitable de la charge de travail.

Pour réduire ce risque, il faut s’assurer de leur réelle disponibilité et formaliser avec leurs responsables des lettres de missions claires : lettres ou contrats de missions, charge de travail et affectations.

La répartition des missions et activités sera suffisamment précise pour ne pas laisser place aux "conflits de territoire".



Facteurs liés aux processus d'intégration des membres de l'équipe et d'appropriation du projet : "une représentation commune du projet et de ses finalités "

Afin que l'équipe partage une même approche, une même représentation de ce qu'est un projet, il est nécessaire d'assurer une sensibilisation préalable à la culture "conduite de projet".

L'équipe doit rompre avec les modes de travail traditionnels et se préparer à expérimenter des méthodes nouvelles.

Elle doit partager des méthodes de travail collectif : animation de réunion, résolution créative de problèmes...



Facteurs liés à l'identité du groupe :

"des rituels, un langage, une histoire en commun«

La véritable identité de groupe se construit par ses rituels : les modes de relation, la

personnalisation de l'espace de travail, des écrits, des documents...

La construction d'une identité de groupe sera consolidée, concrétisée par le choix d'un

nom, d'un logo qui seront autant de signes de reconnaissance vis-à-vis des autres acteurs.



Facteurs liés aux règles de fonctionnement en groupe :

"des règles du jeu communes et acceptées«

Tout groupe d'individus a besoin de règles pour fonctionner en harmonie.

Les règles sont élaborées par le groupe et formalisées dans un document qui sert de

référentiel (manuel projet, charte…).



Savoir mettre en avant son équipe : – Ne jamais se substituer aux membres de l'équipe dans leur mission et favoriser les

délégations.

– Ne pas reprendre les délégations en cas de difficulté d'un membre de l'équipe: l'accompagner dans l'analyse de ses difficultés, et la recherche de solutions.

– Protéger l'équipe de son propre stress, savoir relativiser, dédramatiser.

– Valoriser les efforts et les développements de compétences.

– Négocier, auprès des responsables fonctionnels et hiérarchiques, dans la phase de bouclage, des compensations ou une prise en compte des qualifications nouvelles.

Fêter les réussites


Écouter les autres

EMETTEUR


Écouter les autres

CA

NA

L

RECEPTEUR

SCHEMA

CONCEPTION Recherche –

Organisation de l'idée

ELABORATION DU MESSAGE

Codage

EXPRESSION

RECEPTION

DECODAGE Reconstitution du

message

PERCEPTION de L'IDEE Interprétation

- Apprendre à connaître le récepteur, se mettre à sa place- Comprendre son cadre de références, en posant des questions, pour éliminer les préjugés,- Prendre le temps de réfléchir, faire un plan- Classer, hiérarchiser les idées- S'exprimer clairement- Adapter son vocabulaire au niveau technique, culturel, social, psychologique du récepteur- S'appuyer sur des faits, des exemples précis- Utiliser le moyen le mieux adapté (schéma, démonstration)

PRECAUTIONS

- Être calme, maîtriser son débit- Insister sur certains mots (points forts)- Parler clairement- Ne pas donner trop d'informations à la fois

- Choisir le moment opportun et le lieu (bruit, téléphone...),- Établir un climat de confiance(vocabulaire, ton, expression)- Choisir un canal adapté

- Savoir écouter l'émetteur- Être ouvert à toute idée et suggestion- Éviter d'être distrait- Savoir être disponible

- Être objectif, avoir l'esprit de synthèse- Apprendre à accepter et à confronter les idées, à ne pas juger- Tenir compte du cadre de référence de l'émetteur

- Ne pas hésiter à poser des questions- Faire un effort de compréhension et d'adaptation- Avoir un esprit d'analyse- Reformuler ce qu'on a compris du message (feed back)





Toutes les équipes traversent différentes phases.

Elles se développent, se renforcent, se heurtent à des difficultés, se révèlent performantes.

Il vous appartient de faire en sorte que votre équipe se maintienne au stade le plus performant.



Certains aléas marquent la vie d’une équipe et peuvent engendrer ennui ou découragement.

Le sentiment d’ennui apparaît lorsque le projet dure longtemps car les membres de l’équipe cessent de s’intéresser au projet et/ou ne cherchent plus à s’améliorer.

Remède : le chef de projet doit relancer la motivation en valorisant le travail déjà réalisé.

Le sentiment de découragement intervient lorsqu’une équipe fonctionne bien et qu’un de ses membre quitte le groupe car « l’alchimie » qui régissait la vie du groupe est remise en question.

Remède : le chef de projet doit proposer rapidement au groupe un remplaçant (liste) qui doit être admis par tous les membres



L'implication se définit comme l'attachement au travail et traduit la nature des

relations individu / organisation et le niveau d'engagement dans le travail.

Les déterminants de l'implication au travail sont d'ordre individuels, culturels

et organisationnels

Les déterminants individuels et culturels tournent autour de deux notions :• Le besoin d’accomplissement et de réussite• Le locus of control

Ils viennent corroborer le fait que l’implication est une donnée stable de la

personnalité

Les déterminants organisationnels concernent la relation de l’homme à son

travail dans le cadre d’une organisation qui peut faciliter ou bloquer l’implication



Les conditions de l'implication au travail reposent sur :

• La cohérence des discours (valeurs affichées) et des actes

• La réciprocité (la reconnaissance, clarification des rôles, l'équité, soutien -

ressources)

• L'appropriation (compréhension,, développement des compétences,

autonomie...)

L'implication est une conséquence de ces trois points lorsqu'ils sont vécus, traités &

réalisés d'une manière concomitante.



EffortsProbabilité que l’effort soit

suivi d’une récompense

Structurepersonnalité

Récompense intrinsèque

Organisation

Perception

Récompense extrinsèque

Performance

Satisfaction Perception



Complémentarité d’expériences et de profils de personnalité15

Convivialité : personnalisation de l’espace de travail et chaleur de l’accueil14

Identité » de l’équipe : un nom, une identité reconnue et valorisée à l’extérieur de l’équipe13

Partage de méthodes de travail collectif : animation de réunions, résolution créative de problème, confrontation de point de vue12

Valorisation de chacun vis à vis des autres acteurs (stratégiques, opérationnels…)11

Répartition équitable des mission, activités, tâches10

Système d’information et dispositif d’échanges et de capitalisation des savoir faire et expérience9

Dispositif de régulation et de supervision de l’équipe dans son fonctionnement interne8

Partage d’une culture commune de conduite de projet, représentations homogènes7

Disponibilité organisée : charges de travail correctement évaluées et formalisation avec la hiérarchie des contrats de mise à disposition6

Dispositif de gestion des compétences et de l’après projet5

Autonomie et responsabilisation4

Motivation, engagement et confiance dans le projet3

Représentation collective du projet, adhésion aux buts et objectifs2

Règles de fonctionnement communes, claires et acceptées par tous1

+++---Actions à

envisagerÉvaluation

Affirmations



La délégation Qu'est-ce que la délégation ?

Comment s'y prendre pour déléguer ?



La délégation Qu'est-ce que la délégation ? Le dictionnaire nous dit : « La délégation est un acte par lequel le dépositaire d'un pouvoir en transmet l'exercice à un tiers ».

Cette définition, pour concise qu'elle soit, n'en est pas moins précise.

En effet, la délégation est bien un acte concret, qui devrait toujours être matérialisé par un écrit précis entre deux individus ou deux entités

Lors de la délégation, le délégataire reçoit du déléguant une mission à accomplir, mais dont le délégant garde l'entière responsabilité vis-à-vis de son donneur d'ordre.

Le délégataire est responsable de la mission qui lui a été déléguée et seulement de cette mission.



La délégation


Le processus se déroule en cinq points :

1. Il faut avoir le pouvoir de déléguer et avoir quelque chose à déléguer.

Cela peut sembler évident, mais on sait que le pouvoir n'existe pas sans contre pouvoir. Il faut donc, pour déléguer, bien connaître le délégataire de telle sorte que sa « zone d'incertitude » ne vienne pas compromettre la réussite de la mission qui a été confiée au délégant.

2. Il faut clairement définir le cadre de la délégation,ses limites, expliciter les consignes et éventuellement les négocier, s'assurer qu‘elles sont comprises et les entériner ensemble.



La délégation



3. Dans le cadre défini et négocié au point 2. Il faut, sauf exception, laisser au délégataire l'autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixés.

4. Il faut rester solidaire du délégataire, chaque fois qu'il le demande, l'aider dans la résolution de problèmes situés à la limite du cadre délégué,sans se substituer à lui dans l'exécution du travail.



La délégation



5. II faut enfin négocier et mettre en place les règles qui définissent la forme et la fréquence des informations que le délégataire doit transmettre au délégant sur l'avancement du travail délégué. C'est ce que l'on appelle le reporting.

La figure ci dessous synthétise ce processus.



Cadre de responsabilité

Délégant

Éléments nécessaire au projet

Délégataire

Mandat ou lettre de mission définissant le

cadre de responsabilité

Le délégant s'interdit d'intervenir dans le cadre délégué Le délégataire ne doit sortir de son cadre de responsabilité

Si le délégataire doit sortir de son cadre de responsabilité pour remplir sa mission, il doit en informer le délégant qui prendra la responsabilité d’apporter au délégataire ce qui lui est nécessaire, ou d’augmenter le périmètre du cadre de responsabilité

Reporting Défini lors de la délégation

(forme, fréquence)

Cadre de responsabilité



La délégation

Le chef de projet doit être disponible pour pouvoir répondre aux demandes de ses délégataires.

Ces derniers ont le droit, mais surtout le devoir de dire « je ne sais pas », de faire remonter les difficultés impliquant le délégant de demander conseil sur la conduite à tenir en cas d'hésitation.

En contrepartie, le chef de projet a le devoir de fournir les informations nécessaires et utiles à la conduite de l'action

(attention toutefois à ce que les délégataires n'en profitent pas pour faire prendre par le chef de projet des décisions qui seraient de leur ressort).



La délégation

Les caractéristiques d'une bonne délégation

Les objectifs ou les résultats attendus de la délégation doivent être quantifiables et mesurables Les objectifs doivent être soumis à des échéances c'est-à-dire qu'ils doivent être définis dans le temps.

Les objectifs doivent être réalistes :Il n'y a rien de plus déprimant que de travailler pour quelque chose que l'on sait ne pas pouvoir atteindre compte tenu des moyens dont on dispose.

C'est par la négociation que l'on peut fixer ensemble des objectifs réalistes.

Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun

Utiliser une méthode logique



Suivre la même méthode pour prendre une décision comporte plusieurs avantages :

1. techniques

• Rapidité

• Efficacité des solutions retenues

• Pertinence de la décision

2. Humains et sociaux

• Engagements individuels et collectif par rapport à la décision

• Satisfaction du groupe sur le travail réalisé

• …..

La méthode, ainsi définie, doit être le résultat d’un consensus



Déballage d’idéesQ Q O Q C PRecueil d’informationsStatistiquesDiagramme de Pareto

1.3 – FORMULER LE PROBLÈMEChacun formule le problème tel qu’il se le représenteArgumentation des différents points de vue et confrontation des représentationsFormulation collective du problème tel que le groupe décide de le traiter

Vote à main levéeVote pondéréMatrice de pondération

1.2 – CHOISIR UN PROBLEME

Déballage d’idéesMétaplan

1.1 – LISTER LES PROBLEMESFormulation du problème tel qu’il est perçu : écart entre une situation présente et insatisfaisante et situation souhaitée

Objectif : Envisager le problème, la situation sous tous ses angles en prenant en compte tous les points de vue

Recueil des représentations de la situation,confrontation des points de vueREPRESENTATION DU PROBLEME

OUTILSDEMARCHEPHASES



Vote à main levéeMétaplan Vote pondéréMatrice de pondérationDiagramme de Pareto

2.3 – DETECTER LES CAUSES MAJEURES PROBABLES2.4 - RECHERCHER LES CAUSES MAJEURES REELLESDéfinition des priorités et reformulation

Déballage d’idéesQ Q O Q C PRègles des 5 M*Diagramme de ParetoRecueil d’informationsStatistiques

2.1 – POSER LE PROBLEMECollecte et classement des données afin de reformuler le problèmeFormulation du problème en termes d’objectif concret :"comment faire pour… ?"2.2 – LISTER TOUTES LES CAUSES POSSIBLES DE L’ECART

Objectif : Objectiver les représentations, comprendre la structure profonde du problème et définir des priorités

Recueil des informations, des données disponibles et nécessaires pour objectiver la situation et l’analyser

ANALYSE

5 « M » : Matière, Méthode, Moyens, Main d’œuvre, Milieu



Q Q O Q C PStatistiquesDiagramme de ParetoTableau de bord

8 – METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTIONConstruire le plan d’actionDéfinir les moyens à mettre en œuvreElaborer les outils de suivi d’évaluation

Objectif : Appliquer et faire appliquer

Plan de mise en œuvre des solutions : plan d’actions, tableau de bord de suivi de l’action et dispositif d’évaluation

ACTION

Type de présentation : lieu, mode

7 – PROPOSER UNE SOLUTIONPrésenter le parcourt de réflexion et les choix aux instances décisionnelles

Diagramme de Pareto Vote à main levéeVote pondéréMatrice de pondération

6 – CHOISIR UNE SOLUTIONSélectionner les solutions adaptées et vérifier leur pertinenceEnvisager tous les effets induits (positifs et négatifs, directs ou indirects)Décider de la mise en oeuvre

Objectif : Hiérarchiser les solutions et décider des actions à mettre en œuvre

Étude objective des solutions : avantages et inconvénients, critères de choixDECISION

Déballage d’idéesQ Q O Q C PRègles des 5 MDiagramme de ParetoVote à main levéeVote pondéréMatrice de pondération

3 – LISTER LES SOLUTIONS Formulation des solutions envisageablesImaginer toutes les solutions possibles4 – DEFINIR LES CRITERES DE CHOIX5 – COMPARER SOLUTION ET CRITERESClasser en fonction des critères retenus, en fonction des avantages inconvénients

Objectif : Imaginer le plus grand nombre de solutions et préparer la décision

Rechercher toutes les solutions possiblesSOLUTIONS

RESOLUTION



Tableau de bordPlan de communication

9 - CONTROLER LES RESULTATS Il faut informer et former de façon à ce que la solution soit effectivement appliquée par les personnes concernéesSuivre l’avancement, l’efficacité et l’efficience des actions entreprises10 - GENERALISER Il faut informer de façon à ce que les expériences acquises soient effectivement connues par l’ensemble de la structure.

Objectif : Suivre le plan d’action et le faire partager

Suivre la mise en œuvre du plan d’action et communiquer sur sa réalisationSUIVI ET

COMMUNICATION

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MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Activité transversale : Animer l’équipe projet