10 ème Congrès International de Génie Industriel CIGI13 EIGSI La Rochelle, 12-14 juin 2013 Pierre-Luc Fournier, ing. jr, M.Sc. Denis Lagacé, ing, MBA,

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LA PERFORMANCE: UNE QUESTION

D’ÉQUILIBRE

Pierre-Luc Fournier, ing. jr, M.Sc.

Denis Lagacé, ing, MBA, PhD

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AGENDA Les auteurs Introduction Le degré d’articulation Étude de cas Conclusion Remerciements

2Pierre-Luc FournierDenis Lagacé

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LES AUTEURS Pierre-Luc Fournier ing. jr, M.Sc.

Professeur suppléant – Département de génie industriel de l’Université du Québec à Trois-Rivières

Associé, Chaire Interdisciplinaire de Recherche et d’Intervention dans les Services de Santé

Étudiant au doctorat – HEC Montréal Denis Lagacé

Professeur titulaire – Département de génie industriel de l’Université du Québec à Trois-Rivières

Co-directeur, Chaire Interdisciplinaire de Recherche et d’Intervention dans les Services de Santé


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INTRODUCTION La performance du réseau sociosanitaire

québécois est chancelante depuis plusieurs années. [1]

La performance du réseau est généralement mesurée au niveau clinique ou est rattachée à une notion d’efficience.

4[1] Castonguay, C., J. Marcotte et M. Venne (2008). En Avoir Pour Notre Argent-Rapport du Groupe de Travail sur

le Financement du Systeme de Santé. Gouvernement du Québec, Québec.

Intrants

ExtrantsRetombées des soins et services

souhaités par le citoyen

Coût du cycle total de soins et services

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PROCESSUS ADMINISTRATIFS Les processus administratifs font rarement l’objet des

grandes démarches d’amélioration de la performance. Pourtant, ils sont nombreux et occupent un rôle important au sein des organisations.

Bien qu’ils ne créent pas de valeur ajoutée directement pour patient, ils sont un élément essentiel de support aux activités cliniques.

Les processus suivants en sont de bons exemples:

• Planification de la main-d’œuvre• Paye• Facturation et gestion des comptes fournisseurs ou à payer• Communications• Préparation des états financiers• Etc.


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PROCESSUS DÉSARTICULÉ

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Information additionnelle

Processus de première ligne

Processus de deuxième ligne

Transfert d’information

Client appel

Exemple: centre d’appel

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PROCESSUS ARTICULÉ

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Exemple: centre d’appel

Client appelTransfert

d’information

correspondance

Processus de première ligne

Processus de deuxième ligne


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MESURE DE L’EFFICACITÉ Le calcul du niveau d’efficacité d’un processus doit tenir compte de

deux facteurs qui sont intrinsèquement liés à la satisfaction des besoins du client:

• Les délais• La qualité

Ensuite, ces deux variables doivent être mises en relation directe avec la capacité de création de valeur réelle du processus.

La mesure du niveau d’efficacité prendra donc la forme d’un ratio.

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MESURE DE L’EFFICIENCE

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Le niveau d’efficience du processus, également mesuré sous forme de ratio, doit représenter l’utilisation faite des ressources pour satisfaire le client selon les contraintes et objectifs du processus.

L’efficience peut donc être mesurée de plusieurs manières:• Coûts de main-d’œuvre• Nombre d’heures travaillées• Nombre d’heures supplémentaires travaillées• Coûts des heures supplémentaires travaillées• Etc.


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DEGRÉ D’ARTICULATIONLe degré d’articulation d’un processus doit être une mesure de la performance globale de celui-ci. Cette mesure doit refléter la performance réelle du processus administratif séquencé et non cadencé en l’évaluant par rapport à ses objectifs de performance. Le degré d’articulation peut comporter plusieurs facteurs ou indicateurs de performance et la combinaison de ceux-ci doit ensuite permettre de le quantifier.

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MODÈLE DU CALCUL DU DEGRÉ D’ARTICULATION

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ÉTUDE DE CAS Pour vérifier l’applicabilité du modèle et sa capacité à mesurer la

performance d’un processus administratif séquencé et non-cadencé, une étude de cas a été réalisée dans une Agence de Santé et des Services Sociaux du réseau sociosanitaire québécois.

Le processus analysé fut celui de la préparation des états financiers annuels de l’organisation, plus précisément, la préparation du document AS-475.

Ce document sommatif renferme la totalité de l’information financière annuelle de l’Agence.


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LES ÉTATS FINANCIERS ANNUELS (AS-475)Le processus de préparation du AS-475 se déroule sur une période d’environ 75 jours (2 ½ mois).

Une équipe multidisciplinaire, sous la supervision d’un chargé de projet, doit mener à terme la réalisation de quatre grandes étapes:

1. La préparation et la finalisation des feuilles de travail;

2. Le montage et la révision du rapport;

3. Vérification par l’auditeur et ajustements nécessaires;

4. Impression et remise du rapport.

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L’enjeu particulier réside dans la structure du processus, puisque celui-ci requiert la participation d’intervenants de différents départements. La capacité d’identifier les besoins de ses partenaires et de synchroniser les activités selon ceux-ci est donc cruciale pour l’atteinte des objectifs.


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MESURES

Tout au long du projet, les indicateurs d’efficacité et d’efficience ont été mesurés.

L’efficacité a été évaluée en fonction du respect des délais selon la planification initiale des travaux et le pourcentage de temps consacré aux correctifs.

L’efficience a été mesurée par le pourcentage de temps travaillé en heures supplémentaires.

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Indicateurs Mesure réelle

Objectif

Temps réel (respect des délais en cours de projet)

100% 100%

Qualité (pourcentage d’heures passées en correctif)

3.39% 5%

Efficience (pourcentage d’heures supplémentaires)

11.67% 6%


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CALCUL DU DEGRÉ D’ARTICULATION

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(2B)

(3)

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PILOTAGENotre désir d’effectuer un travail de qualité pourrait-il engendrer un phénomène faisant en sorte de diminuer notre niveau d’efficience?

Pour répondre à cette question, un pilotage a posteriori de processus AS-475 a été réalisé.

Les conclusions en sont très intéressantes


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PILOTAGE (SUITE) Pour effectuer le pilotage, le processus

AS-475 a été divisé en 19 étapes.

Pour chaque étape, les ratios d’efficacité et d’efficience on été calculé ainsi que le degré d’articulation.

Une carte de contrôle a ensuite été utilisée pour évaluer l’évolution de ces variables.


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ÉVOLUTION DE LA PERFORMANCE

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0.2

0.4

0.6

0.8

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Évolution des variables de performance

Efficacité Efficience Degré d'articulation

Point d’équilibre


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CONCLUSION Le modèle suggéré est applicable

L’efficience et l’efficacité peuvent évoluer vers une relation d’interdépendance.

Pourquoi un point d’équilibre?

Hyptohèse: à partir d’un point précis suite à des efforts d’amélioration de la performance, tout processus franchit sa capacité maximale de performance et atteint un état où l’efficience et l’efficacité évoluent en sens contraire. L’atteinte d’un niveau supérieur de performance devient donc une recherche d’équilibre entre l’efficacité et l’efficience dans l’optique de minimiser les fluctuations respectives de ces deux variables dues à une contrainte organisationnelle de capacité.


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LIMITES ET AVENUES FUTURES Nécessité de valider l’applicabilité du

modèle dans d’autres contextes.

Exercice de pilotage en temps réel d’un processus.

Développement d’un modèle prévisionnel du point d’équilibre.


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REMERCIEMENTS Personnel de l’Agence de la Santé et

des Services Sociaux de la Mauricie et du Centre du Québec

Tous les membres de la Chaire IRISS


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QUESTIONS Merci de votre attention!


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