11 These HEC - Ecole Des Mines Sur Le Tableau de Bord Prospect If

Mast`re Spcialis Management des e e e Syst`mes dInformation et des Technologies e

VILAIN Laurent Promotion 2003

Th`se professionnelle e Mast`re Spcialis HEC - Ecole des Mines de Paris e e e Le pilotage de lentreprise : lutilisation dun tableau de bord prospectif

Tuteur acadmique : Alain GARREAU e Professeur associ au groupe HEC e

VILAIN LaurentTh`se professionnelle e

RemerciementsJe tiens tout dabord ` remercier monsieur Jean-Franois DELORME, directeur gnral a c e e de TIXIS SYSTEMS, pour mavoir permis deectuer mon stage de n dtudes au sein de e son entreprise. Je tiens ` remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs a scientiques du mast`re HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Syst`mes dInfore e mation et des Technologies, pour mavoir donn lopportunit daccder ` cette formation. e e e a Je remercie galement monsieur Christian BRUNEAU, directeur de loce projet de TIXIS e SYSTEMS, pour sa disponibilit, pour ses remarques pertinentes, empreintes dexprience e e et pour mavoir permis de travailler sur la problmatique du pilotage de la performance. Je e remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associ au groupe HEC, pour ses conseils e prcieux sur mon mmoire. e e

Je remercie les oce projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail. Je remercie tout particuli`rement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, oce projet de e lagence de services client de Paris, pour sa disponibilit, son coute et son aide prcieuse e e e pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie galement monsieur Jol LLORENS, e e assistant de gestion de lagence de service client Centre, pour son attention et nos changes e fructueux sur le th`me du balanced scorecard. e

Enn, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun ` leur mani`re, ont a e su maccueillir avec gentillesse ainsi que madame Valrie MAILLE, consultante snior chez e e Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils tout au long de ces cinq mois.

Le pilotage de lentreprise - lutilisation dun tableau de bord prospectif

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Rsum e eLmergence dune nouvelle donne conomique a pouss le management ` mettre en place e e e a de nouvelles stratgies et parall`lement de nouveaux outils de pilotage. Ce mmoire vise ` e e e a exposer les mthodes de pilotage de la performance mais na pas pour objectif de traiter le e th`me de la performance de faon globale pour toutes les catgories dorganisations. Nous e c e nous sommes volontairement limits au cadre dune organisation cible : une SSII 1 interne e liale dun groupe international. Ce cas est intressant puisquun certain nombre de grands e groupes ont adopt cette approche pour grer leur syst`me dinformation. e e e

Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la premi`re partie nous allons apprhender e e le contexte dans lequel sinscrit ce mmoire. Apr`s avoir expos la structure et les objectifs e e e de lorganisation, nous dnirons sa notion de la performance. Puis nous prsenterons les dife e frents outils de pilotage de la performance qui sont ` la disposition du manager. Dans cette e a seconde partie apr`s avoir insist sur les limites des outils de pilotage dits ( traditionnels 2 )) e e ( nous exposerons le concept de tableau de bord. Enn, pour conclure cette seconde partie, nous exposerons les deux approches les plus couramment utilises pour laborer cet outil de e e pilotage : lapproche franaise et lapproche amricaine. Dans la derni`re partie, nous illusc e e trerons le mmoire dun exemple de tableau de bord auquel jai pris part lors de mon stage e de n dtudes. Nous exposerons les impacts du syst`me de pilotage et ses interactions avec e e le syst`me dinformation de lorganisation. Enn, le dernier chapitre visera ` dmontrer que e a e la mise en place dun outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une dmarche humaine quune dmarche technique. e e1. Socit de Services en Ingnierie Informatique. ee e 2. Comptabilit de gestion, outil budgtaire. e e


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Table des mati`res eRemerciements Rsum e e Table des mati`res e Table des gures i ii 1 4

Introduction I Lenvironnement gnral de la th`se professionnelle e e e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 67 7 7 7 8 8 9 10

1 La structure organisationnelle 1.1 La prsentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . . e 1.1.1 Historique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Les principes de lorganisation . . . . . . . . . . . 1.2 TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor . . . . . . . . . . . . 1.2.1 La cration de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . e 1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . . 1.2.3 Lorganisation et la stratgie de TIXIS SYSTEMS e

2 Le cadre gnral e e 13 2.1 Le pilotage stratgique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 e 2.2 La problmatique et le cadre de la th`se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 e e

II

La thorie de la mesure de la performance e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1516 16 17 18 18 19 19 21

3 Le pilotage de la performance 3.1 La dnition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 3.2 La notion de performance pour un centre de services partags (CSP) . e 3.2.1 Les units de services partags (USP) . . . . . . . . . . . . . . . e e 3.2.2 Les eets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . . 3.2.3 Lobligation de performance pour les units de services partags e e 3.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Les Les Les Les

syst`mes prvisionnels . . . e e outils de suivi de ralisation e outils dappui . . . . . . . . nouveaux outils de pilotage

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4 Les mthodologies de construction dun tableau de bord e 28 4.1 Lapproche franaise : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 c 4.1.1 Lhistorique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.1.2 Llaboration dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 e 4.2 Lapproche amricaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 e 4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : llaboration dun cadre strate e gique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2.2 La cha de causalit liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 37 ne e 4.2.3 Les modications de la structure du tableau de bord pour les organisations ` but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 a 4.2.4 Le dploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 e 4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3.1 Les dirences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 e 4.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40

III Une application de la mise en place dun tableau de bord prospectif 425 Une application pratique de la mthode du balanced scorecard e 43 5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place dun syst`me de tableaux de e bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 5.2 Les priorits stratgiques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 e e 5.3 Les objectifs stratgiques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46 e 5.3.1 La carte stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 e 5.3.2 Les liens de causalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 e 5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 49 5.4.1 La dnition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 52 e 5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 52 5.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 60 langage du syst`me e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 62 63

6 La mise en oeuvre dun tableau de bord prospectif 6.1 De la ncessit davoir un bon syst`me dinformation - le e e e dinformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Le bilan de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Loutil dinterrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 Les impacts du tableau de bord sur lorganisation 65 7.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 7.1.1 La dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 ee 7.1.2 Loutil de pilotage doit valuer les performances individuelles . . . . . . 66 e


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7.2

Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhrer les quipes dans le e e projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

ConclusionBibliographie

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Table des gures1.1 1.2 1.3 2.1 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 Lorganisation informatique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . . Le concept de Centre de Services Partags . . . . . . . . . e Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cre e Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau de bord-une gestion prvisionnelle et contrle . e oe Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . . Laxe nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laxe client-stratgie dexcellence oprationnelle . . e e Laxe client-stratgie dintimit client . . . . . . . . e e Laxe client-stratgie de supriorit de produit . . . e e e Laxe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laxe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cha de causalit . . . . . . . . . . . . . . . . ne e Ladaptation du cadre stratgique aux organisations e Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a ` . . . . pour . . . . . . . . . . . . . . . le groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 11 11 14 17 20 23 25 26 33 34 34 34 35 36 37 39 41 45 48 50 54 54 55 56 62 63

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . but non . . . . . . . . . . . . . TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La carte stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e Le tableau de bord de pilotage des activits projets et e Architecture des processus de la gestion de la TMA . Gestion de la TMA - Appel ` assistance . . . . . . . a Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . . Lorganisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . .

Le prim`tre du syst`me dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e e e Larborescence des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e


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IntroductionLa situation concurrentielle des derni`res annes a confront les entreprises ` des proe e e a bl`mes conomiques. En consquence, le management a du ragir en mettant en oeuvre de e e e e nouvelles stratgies et assurer parall`lement un pilotage de lentreprise en adquation avec e e e les nouveaux objectifs. D`s lors que le manager dispose dun volant dautonomie et quil est e responsable des performances produites par ses activits, il doit pouvoir disposer doutils de e pilotage. Le contrle de gestion a pour fonction daider le management dans cette tche de o a pilotage de lentreprise.

Au cours de mon stage de Mast`re Spcialis au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne e e e du groupe Arcelor, jai t amen ` travailler sur le projet de mise en place de tableaux ee e a de bord pour le pilotage des activits de production. Cette th`se professionnelle me donne e e lopportunit de traiter le th`me plus large du pilotage de la performance dune entreprise e e et de prsenter les moyens qui sont ` la disposition dun manager pour piloter son activit. e a e La dmarche que nous prsenterons sappuie sur la mthode du tableau de bord prospectif e e e dveloppe par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 . e e

Le mmoire se dcompose en trois parties. La premi`re partie est consacre au cadre et ` e e e e a lenvironnement de la th`se : nous prsenterons lorganisation, qui sera prise pour cadre de e e cette thmatique. Nous prsenterons successivement la stratgie, la structure organisationnelle e e e et les activits de lentreprise. Ces lments sont les fondements mme de ltablissement e ee e e dun outil de pilotage cohrent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thmatique e e plus technique en balayant la dnition et les mthodes de construction des dirents outils e e e de pilotage. Enn, dans la troisi`me partie du mmoire, le propos de la partie prcdente e e e e sera illustr par la prsentation dun tableau de bord labor pour le pilotage des activits e e e e e de production. Puis nous aborderons la problmatique de la mise oeuvre dun syst`me de e e tableaux de bord et ses impacts sur le syst`me dinformation. Enn, le dernier chapitre sera e consacr aux impacts organisationnels de la mise en place dun tableau de bord. e

3. Socit de Services en Ingnierie Informatique. ee e 4. Robert S. Kaplan et David P. Norton ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions ( dOrganisation, 2001.


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Premi`re partie e Lenvironnement gnral de la th`se e e e professionnelle


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Chapitre 1 La structure organisationnelleDans cette partie, nous prsenterons lorganisation de TIXIS SYSTEMS : cette prsentae e tion dbutera par un rsum de la gn`se du groupe Arcelor, puis nous exposerons lorganisae e e e e tion de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pouss le groupe ` crer cette entit. Au risque e a e e de me rpter, lobjectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le e e contexte dans lequel va sinscrire ce mmoire. e

1.11.1.1

La prsentation du groupe Arcelor eHistorique dArcelor

A limage des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sidrurgique a connu ces derni`res e e dcennies une acclration du phnom`ne de concentration face aux contraintes de la globae ee e e lisation des marchs. Le groupe Arcelor rsulte donc de la fusion, le 19 fvrier 2001, de trois e e e groupes sidrurgiques : lespagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le franais Usinor. Ce e c nouveau groupe sidrurgique multinational est ` ce jour leader mondial de son secteur et le e a cinqui`me acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs prsents dans 26 pays, e e le groupe produit 44 millions de tonnes dAcier correspondant ` un chire daaire consolid a e de pr`s de 30 milliards deuros. Acralia, Arbed et Usinor ont dcid de se rapprocher pour e e e e se donner ensemble les moyens dtre plus forts en Europe et de se dvelopper plus vite hors e e dEurope en accompagnant leurs clients sur lensemble de leurs marchs. En ligne directe avec e lambition du groupe de croissance conome en investissements, Usinor avait conclu avec Nipe pon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera tendu au nouveau groupe. Leur ambition e commune sexercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourdhui dans chacun de leurs secteurs o` ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial. u

1.1.2

Les principes de lorganisation

Lorganisation dArcelor est structure en trois niveaux, la gure 1.1 page 10 illustre cette e organisation : Le corporate assiste la direction gnrale dans ses fonctions dorientation et de piloe e tage de la gouvernance. Il se construit avec limplication des responsables de secteurs et dunits oprationnelles et sappuie galement sur des fonctions transversales, appee e e


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les Plateformes, qui sont composes dUnits de Services Partags 1 . Les Units de e e e e e Services Partags (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back ofe ce (Comptabilit, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre cot et e u avec la meilleure ecacit. Nous reviendrons ` la notion de plateforme un peu plus loin e a dans cette partie. Les secteurs correspondent aux niveaux dorganisation des grands mtiers de lentree prise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de rsultat consolid et de la e e rmunration des capitaux quils emploient. Ils dnissent leur stratgie de dveloppee e e e e ment valide par la direction gnrale en salignant sur la stratgie du groupe en assurant e e e e de mani`re adapte la coordination et la synergie de leurs units oprationnelles. e e e e Les units oprationnelles sont constitues dune ou plusieurs socits coordonnes e e e ee e par le responsable de lunit oprationnelle. Elles couvrent une zone gographique ou une e e e gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs rsultats oprationnels e e et de leur performance et selon les secteurs des oprations industrielles et du pilotage e de leur politique commerciale. Cette organisation, en trois niveaux, permet ` lorganisation dacqurir une ractivit a e e e indispensable dans ce secteur dactivit quest la sidrurgie. Lindustrie sidrurgique est encore e e e tr`s peu concentre puisque les dix premiers producteurs dacier reprsentent seulement 20 e e e a ` 25% du march sidrurgique mondial. La volont du groupe Arcelor datteindre une taille e e e mondiale lui permet de rsister ` la forte concurrence cre par la multitude des acteurs sur le e a ee secteur. La politique du groupe Arcelor est dacqurir un rseau et une capacit de production e e e mondiale tout en gardant une forte ractivit face aux perturbations conjoncturelles. e e

1.21.2.1

TIXIS SYSTEMS au sein dUsinorLa cration de TIXIS SYSTEMS e

Depuis le 1er mai 2003, la socit anciennement USINOR SI (Syst`mes dInformation) ee e se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il sut de remonter de quelques annes dans le temps. e

Usinor SI a t cr le premier janvier 2000 en tant que Socit du Groupe Usinor pour e e ee ee rassembler les activits dinformatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP e (Units de Services Partags) ; le nom Usinor SI avait t choisi pour reter cette situation e e ee e dUSP dUsinor et dimplication dans les domaines de linformatique de gestion. Aujourdhui, la fusion dUsinor avec Arbed et Aceralia a donn naissance au groupe Arcelor, e plus vaste, dans lequel la socit TIXIS SYSTEMS a ` jouer un rle important. Dans ce ee a o contexte, la direction gnrale de la socit a jug opportun dacher sa capacit dapporter e e ee e e a ` ses clients des produits et services en tant que vritables socits de services informatiques e ee internes. Pour marquer cette volont, il a t dcid de changer la raison sociale de la socit e ee e e ee1. Ce concept sera dvelopp dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous voquerons la e e e notion de performance nous reviendrons galement sur le concept dUSP. e


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pour donner une reprsentation plus signicative de son mtier et mieux armer son objectif e e davancer ensemble.

1.2.2

La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe

Lors de la rorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services ( Usinor Services )) e ( aee ` t mis en place. D`s sa cration celui-ci a regroup les units de services partags (USP) e e e e e suivantes : la paye, la comptabilit, ladministration, la formation, le recrutement, la trsorerie, e e Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourdhui t ( lialises ) telles que TIXIS ee( e ) SYSTEMS (ex Usinor-SI) et dautres nont fait lobjet que de la cration de dpartements. e e En tant plus prcis dans la structure du groupe, le centre de service ( Usinor Services )) se e e ( dcompose en un ( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiques e ( pour lensemble du prim`tre (( ex-Usinor ) dans le groupe. Ce ( Data-center ) comprend e e ) ( ) deux units de services partags : e e TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI) TIXIS TECHNOLOGIES est lunit de services partags qui g`re lnergie informatique e e e e (infrastructure, rseaux, serveurs) et assure la maintenance technique. e TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI) TIXIS SYSTEMS eectue la maintenance des syst`mes existants (applicative, volutive) e e et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, dvee loppement, intgration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein dArcelor e est : daccompagner le groupe dans la transformation de ses syst`mes dinformation ; e dassurer le fonctionnement au meilleur cot ; u de prsenter au groupe Arcelor ` moyen terme les opportunits dvolution infore a e e matique les plus adaptes. e TIXIS SYSTEMS fd`re actuellement les ressources informatiques des principales entits e e e du prim`tre ( ex-Usinor )). e e ( La gure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sche matise les principes dorganisation du groupe Arcelor exposs dans le paragraphe prcdent. e e e


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Fig. 1.1 Lorganisation informatique dArcelor

1.2.3

Lorganisation et la stratgie de TIXIS SYSTEMS e

Lorganisation de TIXIS SYSTEMS La gure 1.2 page 11 reprsente lorganigramme gnral de TIXIS SYSTEMS et la gure e e e 1.3 page 11 reprsente son organisation. e Lorganigramme fait ressortir trois grands ensembles : Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement gographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour rle de e o grer lensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-oce). Elles e sont galement en charge de conduire les aaires dans le respect des engagements (fonce tion de back-oce) et enn de grer le portefeuille de ses comptences. Les ASC sont e e coordonnes fonctionnellement par le si`ge. Au sein de chaque agence, il existe comme e e le montre la gure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports. Les Centres de Comptences matrialisent les comptences et les prestations gne e e e e riques. Chaque Centre de Comptences a dvelopp une comptence dans un domaine e e e e critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de comptences e SAP, Team Tonic est le centre de comptences groupeware et CIT (Centre dIntgration e e Technique) est le centre de comptences EAI (Enterprise Application Integration). e Les supports fonctionnels sont constitus de directions centralises qui rpondent e e e hirarchiquement ` la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur rle est de coordone a o ner fonctionnellement leurs reprsentants qui sont dploys au sein des ASC ou des e e e Centres de Comptences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place e des pratiques communes au sein des agences grce ` leurs relais sur le terrain. a a


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Fig. 1.2 Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS

Fig. 1.3 Lorganisation de TIXIS SYSTEMS


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La stratgie de TIXIS SYSTEMS e La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste ` aider le dvea e loppement du groupe dans sa recherche de cration de valeur. Le leitmotiv de TIXIS e SYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore mieux servir le groupe Arcelor et laider ` crer de la valeur ) TIXIS SYSTEMS est le presa e ). tataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser ` un a niveau de performance comparable ` celui du march, en tenant compte toutefois de a e son fond de commerce spcique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacit dofe e frir ` ses clients lacc`s ` lensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre a e a en oeuvre leur stratgie et leurs oprations externes. A travers la formulation de sa mission, e e TIXIS SYSTEMS dsigne comme objectif principal ( laide ` la cration de valeur du groupe )). e ( a e Pour russir ` concrtiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a plani dans son business plan des e a e e objectifs intermdiaires, ` court et moyen terme, portant sur trois axes stratgiques qui sont : e a e Laugmentation de la valeur perue par le client ; c Lamlioration de la performance ; e La rationalisation et la diminution des cots de fonctionnement. u Ces trois axes dopportunits daugmentation de la valeur cre correspondent ` la concepe ee a tion dapprhender la performance de mani`re multidimensionnelle 2 . e e

2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.


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Chapitre 2 Le cadre gnral e e2.1 Le pilotage stratgique - la logique de pilotage e

Nous avons vu prcdemment lorganisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le e e groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a t mis en place le pilotage straee tgique de cette USP. La stratgie du groupe Arcelor est dcline pour chacun des mtiers e e e e e du groupe et ce sont les dirents tablissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des e e actions pour saligner sur cette stratgie. Le pilotage de lactivit de lUSP TIXIS SYSTEMS e e et des autres fournisseurs internes est eectu par lintermdiaire de la plateforme (cf. gure e e 1.1 page 10 et gure 2.1 page 14). La gure 2.1 page 14 tend ` illustrer le pilotage stratgique a e de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens ns et noir indiquent un lien hirarchique et le e lien pais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Apr`s la cration dArcelor, la e e e direction gnrale a dcid de ne pas trancher entre les dirents moyens informatiques hrits e e e e e e e dUsinor, Arbed et Acralia. En pratique, lobjectif de ce choix est de faire jouer les synergies e entre les direntes organisations et cest la tche qui est dvolue ` la plateforme fonctionelle, e a e a baptise plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assure par deux directeurs, lun e e est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce ple a pour rle de co-piloter avec o o les Directeurs des Syst`mes dInformations (DSI) des secteurs et les responsables de linformae tique des direntes Units Oprationnelles (UO) la planication stratgique ; ils doivent donc e e e e faciliter la traduction des stratgies mtiers en stratgies informatiques. Tandis que lautre e e e directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement stratgique. Enn, e la direction nanci`re du groupe est charge dvaluer la contribution des dirents mtiers e e e e e et des dirents tablissements. La direction gnrale ` partir de ces informations dcide, le e e e e a e cas chant, des bouleversements dorganisation. e e


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Fig. 2.1 Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme

2.2

La problmatique et le cadre de la th`se e e

LUSP doit piloter lalignement de sa stratgie sur celle du groupe an davoir les moyens e dvaluer et donc de justier sa contribution au groupe. Dautre part en disposant dindicae teurs lUSP sera ` mme davoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi a e de leviers pour augmenter la valeur cre pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait ee de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problmatique de e TIXIS SYSTEMS est avant mme de samliorer, dvaluer son positionnement et sa valeur e e e alors que son actif est principalement immatriel. Cette problmatique est dailleurs valable e e et transposable ` nimporte quelle type dentit de services partags. Ceci nous am`ne ` nous a e e e a poser deux questions, qui sont dailleurs tr`s lies : comment prendre en compte cette cration e e e de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette th`se profese sionnelle dapporter ma rexion ` la problmatique du pilotage de la performance pour une e a e SSII interne. Je justie la pertinence de cette thmatique par le nombre croissant de groupes e qui ont adopt ce principe de mutualisation en crant des SSII internes : cest le cas dIBM e e France, de Siemens, Caisse des dpts et consignations, Carrefour.... e o


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Deuxi`me partie e La thorie de la mesure de la e performance


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Chapitre 3 Le pilotage de la performanceAvant de sintresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir e sur la dnition gnrale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII e e e interne.

3.1

La dnition de la performance e

Cette partie sappuie sur deux chroniques publies par la revue Franaise de comptabilit 1 . e c e Avant de dnir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens e commun du mot. La performance, dans le langage courant dsigne le succ`s ou lexploit : elle e e dsigne donc le rsultat dune action ou dun fonctionnement. Toutefois, le terme performance e e peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu dirent. Par exemple dans le e domaine artistique la performance dsigne ` la fois lexcution dune oeuvre et un spectacle. e a e Mais revenons ` la dnition du langage courant : que signie le succ`s ou la russite en mati`re a e e e e de gestion ? La russite tant lie au concept de valeur, la performance en terme de gestion e e e peut-tre dni comme la ralisation des objectifs de lentreprise. Cette dnition implique e e e e lexistence dun rfrent : le but poursuivi. De cette dnition nous mettons en exergue deux ee e caractristiques de la performance. Lactionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique e de poursuivre le mme but, la performance est donc multidimensionnelle d`s lors que les e e objectifs sont multiples. Dautre part, la performance est subjective puisquelle consiste ` a quantier et comparer le rsultat, en loccurrence la ralit, par rapport ` un souhait. e e e a Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caractrise la performance en gestion non e seulement en validant les propos dAnnick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention sur la dirence entre la performance et tre performant. Ladjectif performant est utilis e e e pour parler de la capacit ` atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance ea dsigne plutt un rsultat pass. A priori il ny a aucune raison pour quun rsultat pass e o e e e e soit un ( bon ) indicateur des futures (( performances ) de lorganisation. Cependant si la ( ) ) performance est dcrite de faon susamment riche et complexe, alors on peut obtenir les e c moyens de passer des performances ` tre performant. Michel Lebas donne les cls de la a e e description : il faut conna tre le mod`le de causalit des rsultats passs an de e e e e comprendre si les conditions et les vnements futurs permettent la prolongation e e1. (( Peut-on dnir la performance ? ) - Annick Bourguignon e ) (( OUI, il faut dnir la performance. )) Michel Lebas. e


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de la tendance observe jusquici. Cette description peut permettre le management et le e pilotage du ou des processus crateurs de la performance. Pour rsumer la prise de dcision e e e du manager pour piloter son activit sappuiera ` la fois sur la connaissance de la performance e a et sur le mod`le de causalit qui a gnr ces rsultats 2 . e e e ee e

3.2

La notion de performance pour un centre de services partags (CSP) e

La modlisation de la structure dArcelor que nous avons illustre sur la gure 1.1 page e e 10 fait appara un niveau structurel que lon nomme Centre de Services Partag (CSP). tre e TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partags dont lactivit, ainsi que celles des autres e e fournisseurs informatiques internes, est coordonne par la plateforme IS/IT. Avant de dnir e e la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion mme de CSP. Le concept de e centre de services partags (Shared Services Center), n aux Etats Unis, illustre une possibilit e e e de structure matricielle de lentreprise.

Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partags e La gure 3.1 page 17 illustre le principe dun Centre de Services Partags pour un groupe. e Sur cette gure les `ches entre liales et dpartements modlisent une prestation de services. e e e En eet, le niveau structurel nomm ( centre de services partags ) est compos de plusieurs e ( e ) e units (liales ou dpartements). Ces units mutualisent leurs services aux units opratione e e e e nelles de lentreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce syst`me de prestations e2. Nous retrouverons lorsque nous voquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage dvelopp par Robert e e e S.Kaplan et David P. Norton, cette dnition de la performance ainsi que la notion de liens de causalit. e e


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internes apporte les avantages dune structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus libres des fonctions de back oce assures par les units du centre de services partags, ee e e e les units oprationnelles peuvent plus aisment concentrer leurs eorts sur lamlioration e e e e de leurs processus mtier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partags pere e mettent de combiner les avantages conomiques et de rapidit dune structure par fonction e e avec les avantages dun pilotage par processus oerts par une structure transversale. La gure 3.1 page 17 est ` rapprocher de la gure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel a gris est appel dans le cas de lorganisation dArcelor fonction corporate (ce niveau sappuie e e sur les direntes plateformes). e

3.2.1

Les units de services partags (USP) e e

Les units du centre de services partags sont couramment nommes ( Units de Services e e e ( e Partags )). Elles peuvent tre lialises et donc tre des entits juridiques ` part enti`re. Ces e e e e e a e entits juridiques sont perues ` lintrieur dun groupe comme des socits internes commere c a e ee cialisant leurs prestations ` des dpartements ou socits du groupe. Leur statut dentit a e ee e juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations ` des socits a e e nappartenant pas au groupe. Les prestations mutualises concernent essentiellement les e fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back oce 4 . Il serait dicile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent tre gnrae e e lises aux fonctions non productives : la comptabilit, la gestion des ressources humaines, le e e juridique, les ressources informatiques...

3.2.2

Les eets favorables des USP pour un groupe

Leet principal recherch par la cration dUSP est la cration dconomies dchelle. e e e e e Mais des eets qualitatifs sont aussi gnrs par ces services centraliss. Les direntes unie ee e e ts du centre de services partags forment une plateforme qui permet de rendre plus aise e e e lintgration de nouvelles activits provenant doprations de croissance externe. En eet les e e e nouvelles activits (ou entits) peuvent bncier ( rapidement ) de linfrastructure de supe e e e ( ) 5 port commune. Philippe Bellavoine et Stphane Kanovitch prcisent que le regroupement de e e ressources dans les USP favorise la cration des conditions dune standardisation des fonctions e support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, dsore mais mutualises, que si elles taient disperses dans les direntes units oprationnelles du e e e e e e groupe. Ils indiquent que les gains de productivit ` attendre dans le contexte europen, moins ea e3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont crs au niveau du si`ge ou de la division ee e en raison des conomies dchelle et des avantages de spcialisation et de direnciation quils peuvent crer. )) e e e e e (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ) Edition dorganisation page 205. ) 4. Back oce : tches menes sans collaboration du client, le contraire tant le front oce. a e e 5. Philippe Bellavoine et Stphane Kanovitch ( Au lieu davoir des back oces (fonctions administratives) e ( indpendants, intgrs ` chaque unit oprationnelle (si`ge, usines, liales commerciales...), il sagit de regroue e e a e e e per les ressources ddies aux processus de support au sein dun ou plusieurs units de services partags, au e e e e service des units oprationnelles. Dans ce contexte, les services partags permettent un pilotage global par e e e mtier ou par client. Ce pilotage global sexerce ` travers la standardisation des processus et outils de gestion e a qui permet lharmonisation des indicateurs de performance. ) dans larticle (( Fonctions de support : l`re du ) e centre de services partags )) mis en ligne sur le site ( http://www.lesechos.fr )). e ( 6. Le prochain paragraphe dnira cette performance. e


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standardis que lespace conomique nord-amricain, sont de 30% ` 50% sur les activits ` e e e a e a fort contenu transactionnel, cest-`-dire le back oce. a

3.2.3

Lobligation de performance pour les units de services pare tags e

Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP dveloppent souvent ` terme une incapacit ` rpondre aux stratgies et aux besoins de e a e a e e leurs clients quelles visent ` servir. En eet, ils arment que les USP deviennent ` terme a a bureaucratiques et donc peu ractives. Toutefois, les USP sont confrontes ` lobligation de e e a fournir ` leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs tre fourni par des a e prestataires du march. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton e nous pouvons dire que cest la concurrence qui pousse les USP ` la performance. Les USP a sont confrontes ` lobligation de fournir ` ses clients internes : e a a une prestation ` un co t moindre que celui du march. a u e une prestation de valeur direncie et suprieure ` celle que peut orir un e e e a prestataire du march. e A dfaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 ` des prestataires e a du march. La direction du groupe peut mme dcider de supprimer de la structure une USP e e e 9 non performante . Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance. Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En eet, cest un facteur rendant plus aise la commercialisation de ses fonctions ` des clients extrieurs au e a e groupe. Confronte aux exigences de ses clients tant internes quexternes, lUSP est devant e lobligation de rechercher constamment les voies damlioration de sa performance. En outre, e lappartenance ` un mme groupe lui permet de bien connaitre le coeur de mtier de ses a e e clients. Ceci est certes un avantage de direntiation mais il ne peut tre ` lui seul susant. e e a

3.2.4

Une performance multidimensionnelle

La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son nergie ` rpondre aux exigences de pere a e formance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la cration du groupe e Arcelor). Pour rpondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son piloe tage ` la seule performance de ses prestations vendues. En eet le pilotage en amont dautres a dimensions de lentreprise est ncessaire pour produire les prestations au niveau exig par e e ses clients. Le mod`le de performance dune entreprise dpend de son activit et e e e7. Robert S. Kaplan David P. Norton ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions dOr( ganisation 2001 page 206. 8. Sous lautorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la cration dune USP, il peut tre demand e e e une priode dexclusivit du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant daaires lui e e permettant de mettre en place sa nouvelle fonction. 9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2002 page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la stratgie de ses services fonctionnels dans ces e termes : fait-on appel ` eux parce que leurs prestations sont moins ch`res que celles des fournisseurs extrieurs a e e ou celles des services internes de chaque socit du groupe? Ou sont-ils prfrs parce quils orent des services ee eee quils sont seuls ` pouvoir fournir ? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables dorir des produits ou a des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils nont plus de raison dtre )). e


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de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons dexpliquer dans ce paragraphe, induit un mod`le de performance distinct dune SSII e du march. En eet, la nalit de TIXIS SYSTEMS nest pas la ralisation dimportant re e e e sultats nanciers comme la plupart des SSII. Sa mission est de crer de la valeur pour le e groupe auquel elle appartient. Nanmoins latteinte dun certain niveau du Rsultat Brut e e dExploitation reste vis an dassurer sa prennit nanci`re et lui assurer un niveau dinvese e e e tissement susant pour gnrer les nouvelles activits attendues par ses clients. La gure 3.2 e e e page 20 illustre et dcline lobjectif daugmentation de la cration de valeur pour le groupe : e e Augmenter la valeur perue par les clients ; c Amliorer la performance ; e Rationaliser et diminuer les cots de fonctionnement. u

Fig. 3.2 Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cre pour le groupe e Nous avons vu dans le paragraphe prcdent quune USP pouvait tre, en loccurrence e e e cest le cas pour TIXIS SYSTEMS, une liale du groupe. Ce statut signie en pratique que lensemble des prestations sont factures. Certes la professionnalisation de la fourniture e de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut tre conscient des e bouleversements que ceci gn`re. La prestation est facture aux clients internes, il est vident e e e e que la facture va tre discute ainsi que la qualit du service. Par ailleurs, il est fort ` parier e e e a


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que les clients internes exigeront des prestations direntes : moins ch`res pour une qualit e e e infrieure. La SSII interne sera oblige de dvelopper son ore de services voire mme de souse e e e traiter ` lextrieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement ` lesprit a e a en essayant de dvelopper, par exemple, des partenariats avec des socits nappartenant pas e ee au groupe.

3.3

Comment pilote-t-on la performance?

Apr`s avoir dni la notion de performance, nous allons nous intresser aux moyens de e e e pilotage de celle-ci. Le syst`me de pilotage de lentreprise est compos de dirents supports e e e dinformations, nous distinguons en pratique trois catgories doutils de pilotage : e Les outils prvisionnels : ils permettent dtudier le futur et sy intresser en fonction e e e des opportunits et de son savoir-faire. e Les outils qui comparent les rsultats aux objectifs : ils permettent dinterprter e e les carts et prendre les dcisions correctives. e e Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent ` fournir des a explications.

3.3.1

Les syst`mes prvisionnels e e

Il existe trois grandes categories de syst`mes prvisionnels : e e Le plan stratgique : il a pour objectif de dnir ` long terme (5 ` 10 ans ) de faon e e a a c concise et condentielle, lobjectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies qu elle ee e e a adoptes vis ` vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...). e a Le plan oprationnel : ce document ` une vision ` moyen terme et comprend : e a a Une valorisation de faon dtaille du programme des investissements techniques c e e et nanciers. Les modes de nancement retenus pour complter lautonancement. e Des comptes de rsultats prvisionnels. e e Enn le budget constitue la liste des objectifs, ` court terme, retenus pour lexercice a suivant au travers des investissements et de lexploitation.

3.3.2

Les outils de suivi de ralisation e

An de constater et danalyser a posteriori les performances de lorganisation, il existe dirents moyens : e La comptabilit gnrale : elle rend compte globalement du rsultat dune priode e e e e e grce au compte de rsultat et de la situation du patrimoine en n de priode par a e e lintermdiaire du Bilan. Dun point de vue du pilotage de la performance, on peut e reprocher ` cet outil quil est lourd et souvent peu comprhensible pour les oprationnels. a e e La comptabilit analytique : chaque responsable suit ainsi ses cots de revient, ses e u charges, son chire daaires, sa marge, sa rentabilit. e


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Le contrle budgtaire : il permet, pour une unit de gestion, de suivre ses frais de o e e fonctionnement (salaires, frais de dplacement, invitations ...) an de les comparer au e budget et danalyser les carts. e Le reporting : cest un syst`me de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives e et stables dans le temps an de pouvoir faire des analyses comparables dune priode ` e a lautre 10 . Le tableau de bord : cest un syst`me ddi ` laction en orientant les comportements e e ea collectifs et individuels 11 .

3.3.3

Les outils dappui

Benchmarking : ceci consiste ` comparer les rsultats de son unit de gestion ` ceux a e e a qui sont obtenues par dautres responsables ` lintrieur de la mme entreprise ou dans a e e dautres socits. ee Le reengineering : il permet au manager de recongurer une fonction ou des processus an damliorer la qualit du service rendu au client. e e

Ces dirents outils participent tous au pilotage de la performance mais ` des niveaux ou e a a ` des stades dirents. Avant de revenir sur loutil de pilotage que lon nomme tableau de e bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et B. Espinasse dnisse le pilotage de la performance en trois phases : e La dnition de la stratgie ; e e La mise en oeuvre de la stratgie ; e Le contrle et lvaluation de lentreprise. o e La tche de pilotage de la performance est dvolue en partie au contrle de gestion. Le contrle a e o o de gestion est un domaine mconnu. D`s lors que lon sattache ` en dnir les objectifs et e e a e les contours nous dcouvrons des dnitions souvent oues ou incompl`tes. Lobjectif premier e e e du contrle de gestion est de ma o triser les activits donc faire en sorte que lon atteigne les e objectifs de performance. La gure 3.3 12 page 23 illustre le rle du contrle dans le pilotage o o de la performance : le contrle consiste au calcul de faon priodique des rsultats escompts. o c e e e Sur cette gure, nous distinguons deux boucles de rtroaction. La premi`re consiste ` mesurer e e a lcart entre lactivit et sa planication et prendre les dcisions correctives qui simposent. e e e De la mme mani`re, la seconde boucle met ` jour le cas chant le plan stratgique. e e a e e e10. Philippe Lorino ( Le contrle de gestion stratgique - la gestion par les activits )) Editions Dunod 1991 ( o e e page 102. 11. Philippe Lorino (( Le contrle de gestion stratgique - la gestion par les activits )) Editions Dunod 1991 o e e page 102. 12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Lning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide o de gestion revue duciaire 2002 page 21.


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Fig. 3.3 Le pilotage de la performance

3.3.4

Les nouveaux outils de pilotage

Nous venons de lister, de faon quasi-exhaustive, lensemble des outils de pilotage que lon c peut trouver au sein dune organisation. Cependant les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, ` juste titre, que la a dnomination de ( tableau de bord )) a t donne ` tort ` des documents de reporting 14 . Or e ( ee e a a le tableau de bord nest ni un reporting nancier et ni un suivi budgtaire 15 , il semble donc e ncessaire dexpliquer ce quest un tableau de bord de faon plus dtaill. e c e e Les raisons de la mise en place dun tableau de bord Pendant longtemps on a assimil le pilotage de la performance dune organisation avec e la gestion des cots. Ainsi les premiers syst`mes de suivi taient focaliss sur les indicateurs u e e e de suivi de production et dvolution des cots. Peu ` peu, il est apparu aux dcideurs que e u a e la valeur dun produit ne dpendait pas exclusivement de son prix mais dautres crit`res e e comme la qualit du produit ou la rapidit de sa livraison. Par consquent, les entreprises ont e e e pris leur distance avec les syst`mes de gestion de la performance exclusivement lis au cadre e e13. C. Mendoza ( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue duciaire et comptable Juillet( Aot 1988 N242 page 36. u 14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils dinformation et de pilotage? ) ) Echanges N143 avril 1998. 15. Dans le dossier conseil de la revue duciaire de Juillet - Aot 1998 N242 page 37, Carla Mendoza u dnit : e (( Le reporting nancier est un outil essentiel de constat. Il fournit des donnes nanci`res issues e e du circuit dinformation comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilit de lentreprise, sa e liquidit, la solidit de sa structure nanci`re... La source des donnes est la comptabilit qui privilgie e e e e e e lexactitude et la prcision des chires au dtriment gnralement de la rapidit dobtention )). e e e e e (( Le reporting budgtaire sattache ` suivre les recettes et les dpenses du mois et organisent une e a e comparaison systmatique des montants raliss avec les montants prvus dans les budgets... Il sagit e e e e dune dmarche tr`s exhaustive puisquils passent en revue tous les postes de recettes et de dpenses. e e e Elle concerne que des donnes montaires agrges ) e e e e ).


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nancier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chires ont adopt, dans les annes 80-90, la qualit comme cri de ralliement et cadre de leur e e e organisation. Ces entreprises ont fait des eorts pour remporter des prix de qualit, mais la e qualit a elle seule ntait pas susante. Plusieurs entreprises qui avaient remport des prix de e e e qualit se sont mme trouves par la suite dans des dicults nanci`res. En ralit chacun des e e e e e e e axes nancier, qualit, client, comptences de lentreprise, processus et personnel est important e e et joue un rle dans la cration de valeur. Nanmoins, chacun de ces axes ne reprsente quun o e e e lment permettant datteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un ee syst`me de pilotage apte ` suivre ces indicateurs qui ntaient plus seulement nanciers : le e a e tableau de bord. Un tableau de bord ore une vision multidimensionnelle de la performance, cest ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de ralisation. e Dautre part la mission dun tableau de bord est dgalement de doter lorganisation dun e ( syst`me dinformation ) en permettant ` chaque responsable dune unit de gestion (division, ( e ) a e dpartement, usine, service, agence,...) de disposer dindicateurs synthtiques. Le responsable e e peut ainsi comparer ses performances relles ` ces objectifs et ainsi ragir en consquence ` e a e e a 16 son niveau. En fait, comme le rsume Michel Leroy le tableau de bord constitue le pivot de e la gestion prvisionnelle et contrle puisquil compare en permanence les ralisations e oe e aux prvisions an de susciter la raction des managers. La gure 3.4 page 25 rsume le rle e e e o du tableau de bord dans la gestion prvisionnelle et contrle : e oe Imaginer le futur ; Dnir des objectifs et des programmes dactions ; e Excution dcentralise par chaque gestionnaire ; e e e Analyser les carts et les causses ; e Agir et ragir. e

Un tableau de bord na pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur ltat e de fonctionnement dune entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cls du fonce tionnement de lorganisation concerne. Sinon il risque de submerger le manager sous une e masse dinformations dicilement exploitables et non hirarchises. Le tableau de bord doit e e permettre au manager de slectionner linformation cle an de dclencher lalerte le plus e e e rapidement possible. Eectivement il sera ncessaire pour analyser le probl`me plus en dtail e e e dutiliser dautres sources dinformations que les informations nanci`res. La gure 3.5 page e 26 dtaille les tapes 4 et 5 de la gure 3.4 page 25. e e16. M. Leroy ( Le tableau de bord au service de lentreprise )) Editions dOrganisation 1998. (


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Fig. 3.4 Le tableau de bord-une gestion prvisionnelle et contrle e oe

Comme nous le verrons par la suite, les travaux mens par Robert S. Kaplan, David P. e Norton sur la notion de ( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs ( nanciers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les eorts et les plans dactions mens sur les trois autres axes 17 se rpercutent bien sur laxe nancier. e e Les notions de tableaux de bord et de reporting Comme nous lavons soulign au dbut de ce paragraphe, il existe une confusion entre les e e concepts de reporting et de tableau de bord. Apr`s cette description sommaire des caracte e ristiques dun tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes dirences entre les deux e concepts : Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et nanci`re. e Le reporting est constitu essentiellement de donnes comptables et nanci`res qui vae e e lorisent lactif matriel et les prots de lentreprise. La nature montaire de ces donnes e e e a lavantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis n 2001, de nombreux doutes p`sent sur la pertinence de la vision externe projete par les donnes compe e e tables et nanci`res. En outre, la vision interne quorent les donnes comptables risque e e disoler le dcideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des ralits e e e de lentreprise comme par exemple lvolution du march, les attentes des parties pree e17. Dans le chapitre 4, nous dtaillerons et expliquerons ces axes. e


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Fig. 3.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage


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nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en comptences futures e (composante de lactif immatriel). e Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est ractif. e Le reporting satisfait le besoin dune analyse exhaustive au dtriment dune ractivit e e e alors que le tableau de bord a pour mission dalerter au plus tt en cas de drive au o e dtriment de la prcision e e Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal. Le reporting est ddi ` laide dun pilotage verticale de lentreprise alors que le tableau e ea de bord est ddi ` laide dun pilotage horizontale de lentreprise. e ea Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de ma triser sa trajectoire. Mais ceci ncessite que e le pilote tout dabord soit comptent et dsign, quil ait un objectif, une trajectoire souhaite e e e e et dispose de leviers an dagir sur les moyens qui lui ont t dlgus. La gure 3.3 page e e ee e 23 illustre ces propos en dcrivant les trois phases du pilotage de la performance : lobjectif e a t x dans le plan stratgique et la trajectoire a t xe dans les plans oprationnels. ee e e ee e e Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les direntes approches du tableau de bord e et dans la derni`re partie du mmoire nous prsenterons une application du tableau de bord e e e prospectif.


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Chapitre 4 Les mthodologies de construction e dun tableau de bord4.1 Lapproche franaise : le tableau de bord c

Le tableau de bord constitue un outil essentiel an de ma triser, au sens large, la gestion dune entreprise. Cette ma trise passe, comme nous lavons vu, par la xation dobjectifs prcis et par la dnition de plans dactions adapts ` ces objectifs. An de contrler e e e a o le bon droulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est ncessaire de e e disposer dun syst`me dindicateurs de pilotage. Ce syst`me permet dtre averti en cas de e e e drives et dchafauder le cas chant des solutions palliatives. Lobjectif dun tableau de bord e e e e est de donner les moyens de gestion pour contrler latteinte des objectifs que le manager sest o x. e

4.1.1

Lhistorique du tableau de bord

Le tableau de bord Franais prend ses origines au dbut du vingti`me si`cle, essentiellement c e e e a ` lav`nement de l`re industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orients production e e e sont ns de la ncessit oprationnelle de contrler les activits dusine. Dans les annes 50, la e e e e o e e diusion des mthodes de gestion amricaines, introduisant entre autres la notion de centre de e e responsabilit, a engendr la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit e e alors un tableau de bord auquel sont intgres des donnes budgtaires. Jusquaux annes 80 e e e e e le tableau de bord est prsent comme un outil de reporting mais les annes 90 font voluer e e e e le tableau de bord vers une approche plus oriente plan dactions qui a abouti ` la mthode e a e OVAR 1 .

Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ( top-down )) e ( cest-`-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objeca tifs stratgiques : Objectifs et Variables dAction. Les Responsabilits sont ensuite dclines e e e e et descendues aux niveaux infrieurs de la hirarchie en cascade. Ainsi, chaque manager ope e e rationnel devient responsable du choix et de la dnition de ses variables daction : ce qui e1. Nous dtaillons le sigle dans le paragraphe suivant. e


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reprsente un grand degr de dlgation et de dcentralisation. Pour chaque objectif et vae e ee e riable daction, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction dun tableau de bord, e e puis nous voquerons larticulation qui existe entre les dirents tableaux de bord. e e

4.1.2

Llaboration dun tableau de bord e

La mise en place dun tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout dabord, il faut e e dnir les missions et les objectifs de lorganisation. Dans un second temps, on identie les e variables dont la ma trise conditionne latteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs retant lvolution des valeurs cls. Enn, on tablit pour chaque indicateur une base de e e e e rfrence an de savoir dans quel tat est lindicateur : bon, ` surveiller ou mauvais. ee e a La dnition des objectifs e Pour y parvenir, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les responsabilits e e e et les domaines dintervention de chaque manager. Pour dnir la mission dun service, il nous e faut rpondre aux questions suivantes : e Que fait le service? Pour qui travaille-t-il? Pourquoi travaille-t-il? A laide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de ee e lorganisation. Evidemment les objets qualitatifs seront dicilement mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place dune tude de satisfaction e qui sera distribue au sein dun chantillon reprsentatif des clients. Pour revenir ` la dtermie e e a e nation des objectifs de lorganisation il est ncessaire que la clarication des missions et e des objectifs se fait au travers dune dmarche interactive o` la personne en charge de e u llaboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces rencontres permettee e ront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les direntes dlgations e e ee dautorit. La mise en place dun tableau de bord nest pas synonyme de remise en cause e de lorganisation. Nanmoins le syst`me de tableaux de bord pourra mettre en exergue des e e dfauts dans lorganisation et pourra, dans un second temps, mener ` des changements. e a Lidentication des facteurs cls de gestion e Cette rexion consiste ` identier et dnir les relations de causes ` eets entre les e a e a param`tres qui vont conditionner la performance de lorganisation. Pour obtenir cette liste e on isole deux grandes dmarches : e Une dmarche qualie dhistorique qui consiste ` analyser les rsultats passs et idene e a e e tier les causes des dysfonctionnements. Une autre dmarche consiste ` analyser les processus de lentreprise et ` identier les e a a maillons faibles des direntes tches qui seraient susceptibles de causer des carts par e a e rapport aux rsultats escompts. e e


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Le choix dindicateurs Le rle dun indicateur est de rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion. Pour o e e un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement envisageables. En aucun cas, il e e e e ne faut multiplier les indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hirarchises et e e de ne plus tre en mesure de cerner les phnom`nes majeurs. Les caractristiques dun bon e e e e indicateur sont : La dlit : il doit reter le sens et limportance du phnom`ne observ. e e e e e e La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, cest dailleurs une des raisons de e e limplication des responsables oprationnels dans le processus dlaboration de tableaux e e de bord. Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable. e La prdictivit : lindicateur doit alerter le dcideur sur lmergence dun probl`me et e e e e e ne pas tre seulement un indicateur constat qui nautorise quun traitement curatif du e probl`me. e Il existe une typologie des indicateurs, la littrature en distingue trois types : e Les indicateurs de rsultats : ces indicateurs mesurent les rsultats produits par e e lorganisation (niveau dactivit, dlais, cot etc.) e e u Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les rsultats au regard e des moyens dploys. e e Les indicateurs denvironnement : Ces types dindicateurs permettent au dcideur e de se situer par rapport ` son environnement et lui permette ainsi dorienter correctea ment son action. En pratique, nous constatons quune partie des indicateurs retenus sont faciles ` mettre en a place dans le syst`me dinformation. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place e dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le syst`me dinformation. e La mise en place des rfrences ee Etant donn que la fonction dun tableau de bord est dinformer les dcideurs dventuelles e e e drives de leurs plans dactions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs : e linformation du tableau de bord doit tre dynamique et parlante. Pour raliser ceci il faut e e ncessairement que les rsultats de lorganisation soient compars ` des rfrences qui peuvent e e e a ee provenir de trois sources : Les valeurs cibles, cest ` dire les objectifs chirs viss qui gurent dans les lettres a e e dorientations ; Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ; e e e e Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services, agences,...) e entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents. Enn la mise au point nale dun tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La nalisation dun tableau de bord est ese e sentiel an de mettre en place des clignotants et une prsentation qui permettent e


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dacclrer lanalyse. An que le pilotage soit ecace, il est ncessaire que le dlai de ee e e parution du tableau de bord soit en adquation avec le ( dlai de ractivit )) du e ( e e e processus.

4.2

Lapproche amricaine : le balanced scorecard e

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans lentreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie ` la notion de pilotage stratgique. e e a e Le pilotage stratgique est la mise ` la disposition de la direction de lentreprise dun nombre e a dindicateurs varis (nanciers et non nanciers, ` court terme et ` long terme), regroups e a a e sous la forme dun tableau de bord, de faon ` aider les dirigeants dans leurs prises de dcic a e sions stratgiques. e

Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succ`s suivent toutes, dans e e un ordre dirent, cinq principes dans leur stratgie : e e Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description tr`s claire de la e e e stratgie de lentreprise doit tre dj` dnie. Les relations de causalit sont ncessaires e e ea e e e pour justier la valeur de lactif immatriel et sa contribution ` la valeur de lactif e a matriel et de lorganisation ; e Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie ; e e Faire que la stratgie soit laaire quotidienne de tous ; e Transformer la stratgie en un processus continu ; e Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants. a Dans cette partie, nous allons tout dabord prsenter les fondements du balanced scorecard e puis nous dtaillerons les liens de causalit qui existent entre les quatre perspectives. Le e e tableau de bord prospectif nessaie pas destimer la valeur des biens immatriels, il fournit e un nouveau cadre pour dcrire la stratgie dune organisation en reliant les actifs e e immatriels et matriels dans les activits cratrices de valeur. Voyons le concept de e e e e cadre (ou carte) stratgique qui est une structure logique qui dnit la stratgie en prcisant e e e e les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les comptences des salaris. e e Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples dorganisations.

4.2.1

Les fondements du balanced scorecard : llaboration dun e cadre stratgique selon les quatre perspectives e

Llaboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, cest-`-dire, dans lapproche e e a amricaine, de laxe nancier ` laxe dapprentissage. La cration de la valeur pour lactione a e naire est un rsultat que toute entreprise cherche ` accomplir 2 . Dautre part, nous allons e a passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute2. La primaut de laxe nancier sapplique aux entreprises ` but lucratif. Pour les entreprises ` but non e a a lucratif ou du secteur public il existe des dirences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde e partie, une illustration sera prsente et nous dtaillerons ces dirences. e e e e


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entreprise peut reconna tre sa stratgie. Une entreprise choisira quun seul objectif sue prieur ou ( primordial ) pour mesurer son succ`s ` long terme. Llaboration de la carte e ( ) e a e stratgique est la premi`re tape de la dnition dun balanced scorecard. e e e e Laxe nancier Les entreprises utilisent dirents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou lEVA 5 comme e objectif nancier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base pour parvenir ` la e a performance nanci`re : e La croissance La productivit e La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets : e e e 1. Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de e e nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Cest cet aspect e de la stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps ` e a excuter. e 2. Accro tre la valeur pour le client. Il sagit de travailler avec les clients acquis pour reserrer leurs relations avec lentreprise. Cet aspect se situe gnralement ` e e a moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croises et le e dveloppement de solutions pour approfondir ses relations avec le client. e La stratgie de productivit recouvre deux volets : e e 1. Amliorer la structure de co t. Il sagit dabaisser les cots directs des produits e u u et services, rduire les cots indirects et partager les ressources communes avec e u dautres units. e 2. Amliorer lutilisation des actifs. Ceci consiste ` rduire le capital xe et le e a e fonds de roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau dactivit grce e e a a ` une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des immobilisations. Les entreprises choisissent lune ou lautre des stratgies ou parfois les deux 6 , la gure 4.1 e page 33 rsume les direntes stratgies selon laxe nancier. e e e3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions dOrganisation 2001 page 90. 4. Return On Investment. 5. EVA : Valeur Ajoute Economique. e 6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La stratgie de e productivit donne gnralement des rsultats plus rapidement que la stratgie de croissance. Mais lapport e e e e e signicatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilits damlioration de la e e performance nanci`re grce ` la croissance du chire daaire et pas seulement en rduisant ou en grant de e a a e e faon optimum ces cots. Les indicateurs nanciers tels que les cots de processus (cf. mthode ABC) et les c u u e ratios de productivit, orent les moyens et le cadre adquat pour une stratgie fonde exclusivement sur la e e e e productivit )). e


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Fig. 4.1 Laxe nancier

Laxe client Au coeur de toute stratgie dentreprise o` il sagit de lier les processus internes avec de e u meilleurs rsultats pour le client se trouve la ( proposition de valeur) faite aux clients. A e ( ) partir dexemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratgies pour e se direncier du march : e e 1. La supriorit produit : lentreprise pousse ces produits dans le domaine de linexpe e e riment, de linconnu. e 2. Lintimit client : lentreprise conna les clients ` qui elle vend et les produits et les e t a services dont elle a besoin. 3. Lexcellence oprationnelle : lentreprise cherche ` atteindre une combinaison de e a qualit, prix et facilit dachat que nul ne peut galer. e e e La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui ruse e sissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. Laxe client permet ` lentreprise de dnir les clients ` cibler. Comme la plupart des a e a marchs sont composs de clients htrog`nes donc sensibles ` dirents crit`res, lentree e ee e a e e prise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. Cest sur les clients ( cible ) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi ( ) en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, lorganisation dcide de ne pas dvelopper e e certains services. Laxe client choisi est reli par sa partie suprieure ` laxe nancier et par e e a sa partie infrieure ` laxe des processus internes de la carte stratgique. Les difrentes e a e e gures suivantes reprsentent les direntes stratgies selon laxe client, les parties en vert (ou e e e sombres) correspondent aux lments de base et les parties en gris (ou claires) correspondent ee aux lments de direntiation. ee e7. M. Porter (( What is Strategy? ) ( La stratgie cest choisir. ) ) ( e ).


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Fig. 4.2 Laxe client-stratgie dexcellence oprationnelle e e

Fig. 4.3 Laxe client-stratgie dintimit client e e

Fig. 4.4 Laxe client-stratgie de supriorit de produit e e e


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Laxe processus interne Les activits de lorganisation sont inscrites dans les processus internes qui e composent sa cha de valeur. Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble ne des processus internes et en particulier linnovation, la production et le service apr`s-vente. e Les auteurs au travers de lanalyse de cet axe poussent le management ` adopter une via sion transversale de lorganisation. Parall`lement ils mettent en exergue deux processus qui e taient (( oublis ) avec les outils nanciers : les processus dinnovation et davant-vente. e e ) Lanalyse du processus dinnovation seectue en deux tapes. La premi`re tape consiste ` e e e a cerner le march en identiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde tape e e consiste ` quantier la performance et la rentabilit de la ( Recherche et Dveloppement )). a e ( e Le processus ( apr`s-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le client et ( e e peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des cots et de la qualit. Enn les e e u e processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les ( anciens )) outils. La gure 4.5 page 35 illustre les direntes stratgies dtailles par Robert ( e e e e S. Kaplan et David P. Norton.

Fig. 4.5 Laxe processus

Laxe apprentissage et dveloppement e Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les axes e nanciers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier axe. Pour les e auteurs, les stratgies dapprentissage et de dveloppement sont le point de dpart de tout e e e changement durable ` long terme. En pratique nous distinguons trois types dobjectifs, qui a sont rsums sur la gure 4.6 page 36 : e e


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Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires pour que e e e e le personnel soutienne la stratgie. e Les technologies stratgiques : les syst`mes dinformation, les bases de donnes, les e e e outils et le rseau ncessaires pour promouvoir la stratgie. e e e Lambiance favorable ` laction : les modications culturelles ncessaires pour moa e tiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratgie. e

Fig. 4.6 Laxe apprentissage En traitant laxe dapprentissage apr`s que les trois autres axes aient t dnis, les die ee e rigeants peuvent mettre en adquation leurs objectifs en mati`re de ressources humaines, de e e technologies de linformation et dambiance de travail avec les besoins de leur processus cls e et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui dsire augmenter la e satisfaction client se doit dexiger comme objectif la dlisation de son personnel expriment e e e pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer lexprience (( dachat plaisir )). Pour e Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adquate ainsi quune formation importante pour le personnel. Enn, les auteurs insistent sur e le fait que ces politiques doivent tre compltes par des programmes dvaluation en continu. e ee e Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du personnel an de reconna que le salari est un vritable partenaire de la stratgie. tre e e e Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font gurer laxe dapprentissage tout en bas de la carte stratgique du tableau de bord prospectif an de e signier que cest le fondement de tout organisation. Enn, il est ` noter que la gestion du a savoir constitue un cadre complmentaire pour rchir aux stratgies dapprentissage et de e e e e dveloppement. Les stratgies dapprentissage et de dveloppement ne serons pas dveloppes e e e e e ici 8 .8. Le lecteur pourra se reporter avec prot au rapport du cigref intitul gestion de la connaissance datant e de 2000. Ce rapport a t rdig par Virginie Beauvais apr`s les travaux mens par un groupe de rexion ee e e e e e anim par Patrick Dailh, directeur des syst`mes dinformation de lUnedic et vice-prsident du cigref. e e e e


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4.2.2

La cha de causalit liant les quatre perspectives ne e

Nous venons de prsenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le e balanced scorecard nest pas une collection dindicateurs rpartis selon ces quatre axes en fait e il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. La gure 4.7 page 37 illuste cette e cha de causalit. ne e

Fig. 4.7 La cha de causalit ne e

Lide qui merge de cette cha de causalit est que la performance nanci`re est condie e ne e e tionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus e c e e dont les fonctions supports, salaris et syst`mes dinformation, sont les garantes. Ainsi, la e e philosophie sous-jacente de cette cha de causalit est bien la primaut du nancier sur ne e e toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs nanciers et toute lentreprise doit adapter en consquence ses relations avec le e client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons dire que cette relation de causalit est le mme principe qui guide dans lapproche franaise e e c larticulation entre les variables dactions et les objectifs stratgiques. e


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De la mme mani`re, Robert S. Kaplan et David P. Norton tendent la notion de cha e e e ne de causalit au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions dindicateurs de rsultat et e e de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant ` un axe a quelconque natteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette dfaillance. Il existe e une exception : laxe nancier. Laxe nancier joue un rle particulier, tant donn que le o e e 9 nancier a la primaut , il nexistera que des indicateurs de rsultats selon cette perspective. e e En revanche pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer les deux e e types dindicateurs. Ainsi lobjectif est de former une cha de causalit globale an de ne e trouver des explications aux carts des rsultats rels par rapport aux objectifs. e e e

4.2.3

Les modications de la structure du tableau de bord pour les organisations ` but non lucratif a

Dans le cas dune organisation ` but non lucratif, le service nancier ntant plus lobjectif a e 10 principal, il nous faut placer les clients ( en haut du tableau de bord ) . Dans le cas dune ( ) organisation ` but lucratif il nexiste quun seul client dans le processus de transaction, on a entend par l` que celui qui paie est ncessairement le bnciaire du service. A contrario, a e e e dans le cas dune organisation ` but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit a la ressource et dautres personnes qui bncient des services : on isole deux clients. Dans ce e e cas, les auteurs recommandent de faire gurer au niveau suprieur de la carte stratgique les e e deux objectifs. Nanmoins, il faut tout de mme nuancer ces propos. En eet, il existe des e e organisations ( ` but non lucratif )), du moins dont lobjectif majeur nest pas laxe nancier, (a pour lesquelles les deux clients en ralit ne font quun. Dautre part mme dans le cas dune e e e administration quand bien mme le donateur est ltat, les subventions proviennent en partie, e e par lintermdiaire des impts, du bnciaire du service. Les organisations ` but non lucratif e o e e a doivent placer comme axe suprieur leur objectif dominant ` long terme et dans ce cas prcis e a e les indicateurs nanciers ne sont pas des indicateurs qui permettent de dtecter e si lorganisation remplit sa mission. La gure 4.8 page 39 illustre les modications ` a apporter sur la carte stratgique. e

4.2.4

Le dploiement du balanced scorecard e

An de renforcer lapplication de la stratgie et de changer la culture mme de lentreprise, e e le balanced scorecard doit tre utilis en tant quoutil dvaluation des salaris. Robert S. Kae e e e plan et David P. Norton vont encore plus loin en prconisant dutiliser loutil en tant quoutil e de rmunration au moins pour les cadres dirigeants. Nanmoins le lien avec la rmunrae e e e e tion devra tre eectu avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la rmunration tient e e e e compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel quil se fonde uniquement sur les indicateurs nanciers 11 .9. Dans le cas dune organisation ` but lucratif. Dans le cas contraire, lobjectif principal est la mission de a lorganisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modications ` apporter. a 10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) Editions Organisation 2001 p 143. 11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le dploiement du balanced scorecard et dtaillerons les moyens e e pour y parvenir.


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Fig. 4.8 Ladaptation du cadre stratgique aux organisations ` but non lucratif e a

4.3

Une comparaison des deux approches

Nous avons, dans les paragraphes prcdents, prsents deux dmarches de construction e e e e e du tableau de bord : lapproche franaise et lapproche amricaine. Nous constatons que leur c e nalit est identique : il sagit de mettre au point un certain nombre dindicateurs an de e piloter le dploiement des choix stratgiques et de sassurer de latteinte des objectifs de e e lorganisation. Dautre part, les deux approches se fondent sur lide que le pilotage dune e entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs nanciers mais dsormais le syst`me de e e pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des dirents axes stratgiques de e e lentreprise : Relation client, Qualit, excellence oprationnelle (amlioration des processus e e e internes ...). Bien quayant la mme nalit, nous constatons que les deux approches pre e e sentent des dirences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher ` mettre en exergue e a les caractristiques des deux mthodologies. e e

4.3.1

Les dirences e

Lapproche franaise du tableau de bord sappuie sur une analyse ne des responsabilits. c e Elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux dirents niveaux de la hirarchie e e e e grce aux grilles objectifs-variables daction-responsabilits. Cette dmarche permet de a e e fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont relis les uns aux autres et connects e e aux objectifs globaux de lorganisation. Ainsi elle permet dapprhender facilement la notion e dagrgation des tableaux de bord (cest-`-dire la notion de syst`me de tableaux de bord) e a e et permet de construire aisment des tableaux de bord qui sembo e tent les uns aux autres. Lapproche amricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilee ment des indicateurs selon la ligne hirarchique. Nanmoins la dmarche du balanced scorecard e e e


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oblige le responsable qui lutilise ` passer en revue les quatre perspectives et en plus a elle lui fournit un cadre dtude. Pour rsumer nous pouvons dire que lapproche bae e lanced scorecard aide davantage ` promouvoir la vision multidimensionnelle de a la performance tandis que lapproche franaise met en avant la notion dembo c tement des tableaux de bord (la communication).

4.3.2

Les points communs

Dans les deux mthodologies nous constatons que la stratgie occupe la place centrale lors e e du choix et de la construction des indicateurs. En eet, dans les deux approches, les quipes e charges de la construction du tableau de bord sont censes se poser les questions suivantes : e e Quelles sont les priorits stratgiques? e e Quels sont les leviers de la performance? Donc les deux approches obligent ` clarier la stratgie et tablir une liste dindicateurs a e e qui sont en adquation avec celle-ci. De la mme mani`re, les deux mthodologies contribuent e e e e a ` mettre en place des indicateurs prdictifs. A laide de ces deux approches nous mettons en e place des indicateurs de rsultats et de pilotage. e

4.3.3

Une analyse critique du balanced scorecard

Dans le chapitre prcdent, nous ne nous sommes intresss quaux mod`les franais et e e e e e c amricain mais il existe galement une autre approche : lapproche Sudoise. En eet lape e e proche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-tre oppos au ( Navigateur )) e e ( dvelopp par Skandia en Su`de. Le navigateur propose une approche stratgique par les rese e e e sources et un

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