150 ans d’activité bancaire

4 Introduction

6 Chronologie

8 1862–1912 16 1912–1945 22 1945–1980 30 1980–2000 34 Le XXIe siècle 37 Perspectives

Sommaire

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Introduction

L’activité bancaire en Suisse se fonde sur une tradition qui remonte aussi loin que le Moyen-Age. Cet héritage ancien concourt à expliquer l’impression large-ment répandue, dans le pays et au ni-veau international, que la Suisse a tou-jours été une place financière bien établie, une perception encore renforcée à maintes reprises dans la littérature po-pulaire et dans d’autres médias. En réali-té, la taille et la portée internationale de l’activité bancaire helvétique sont essen-tiellement un produit de la seconde moitié du XXe siècle et ont été fortement influencées par l’Union de Banques Suisses et la Société de Banque Suisse (SBS), les deux banques qui par leur fu-sion en 1998 ont donné naissance à UBS.

Parallèlement, cette évolution de l’activi-té bancaire suisse moderne est profon-dément ancrée dans la seconde moitié du XIXe siècle. A cette époque, les «an-cêtres» de l’Union de Banques Suisses et de la SBS sont bien établis et contribuent activement à la construction de l’écono-mie industrialisée de la Suisse moderne.

Tout commence avec la création de la Bank in Winterthur en 1862, qui fusionne ensuite avec la Toggenburger Bank en 1912 pour créer l’Union de Banques Suisses. En 1872, la Basler Bankverein est fondée et devient, après une série de fusions, la Société de Banque Suisse.

La fusion qui donne naissance à UBS en 1998 vise avant tout à créer un établis-sement véritablement mondial, capable de proposer à une clientèle privée, d’en-treprises, institutionnelle et souveraine l’accès à des services et des marchés, à des conseils et à une exécution des ordres et des mandats hors pair à travers le monde. La fusion permet à la nouvelle UBS de s’appuyer sur l’expérience et les connaissances précieuses acquises au fil des années ainsi que sur les liens solides tissés dans plusieurs pays.

Hors de Suisse, les ancêtres d’UBS sont déjà bien présents dans de nombreuses villes sur tous les continents, l’implan-tation la plus ancienne, Londres, remon-tant précisément à cent ans avant la fusion. Plus récemment, diverses acquisi-tions viennent ancrer plus profondément UBS dans sa vocation mondiale. Les ra-cines historiques de certains établisse-ments repris par l’Union de Banques Suisses, la SBS et UBS dans les années 1980, 1990 et 2000 remontent égale-ment au XIXe siècle. C’est notamment le cas de la société de courtage américaine Paine Webber, qui est à l’origine de l’actuelle division UBS Wealth Manage-ment Americas. Parmi les premiers exemples de l’héritage historique d’UBS figure Phillips & Drew, un prédécesseur d’UBS Global Asset Management, créé en 1895. S.G. Warburg, un fondement essentiel pour le développement de l’ac-tuelle division Investment Bank d’UBS, voit le jour quelques décennies plus tard.

En 2012, UBS célèbre son 150e anniversaire. Ce jalon important dans notre longue histoire témoigne de la place de choix qu’occupe notre établissement dans l’évolution du secteur bancaire moderne dans le monde et de notre rôle charnière au sein de la tradition bancaire helvétique.

Une approche dynamiqueface au changement a été la clé de voûte de la réussite d’UBS.

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Au fil des pages, cette brochure vous présente un aperçu des 150 premières années d’existence d’UBS, en s’attachant plus particulièrement à montrer que notre parcours est indissociable de l’histoire politique et économique de notre marché national qu’est la Suisse. Nous évoquons les processus qui ont été à la base de l’évolution historique d’UBS tout en mettant en lumière le profond enracinement international

dans lequel puise l’actuelle UBS. Toute-fois, étant donné sa portée limitée, cette publication n’a pas pour ambition d’être un compte rendu exhaustif de l’histoire d’UBS ou de la Suisse.

Nous espérons que vous prendrez plaisir à découvrir ce survol fascinant du parcours de notre établissement, un par-cours qui, de toute évidence, est loin d’être terminé. Comme le montre claire-ment cette brochure, une approche dy-namique face au changement, reposant sur la capacité d’identifier et d’exploiter les opportunités et celle de relever les défis qui se présentent, a été la clé de voûte de la réussite d’UBS et continuera d’être essentielle pour sa réussite future.

Le symbole des clés et le logo de l’Union de Banques Suisses sont réunis pour créer le logo actuel d’UBS.

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Chronologie

Depuis la fondation de la Bank in Winter-thur en 1862, plus de 300 établissements financiers, qu’il s’agisse de banques privées, de caisses d’épargne, de gestion-naires de fortune, de courtiers ou de banques commerciales, sont venus se fondre dans ce qui est l’UBS d’au-

jourd’hui. Toutes ces fusions et acquisi-tions ont apporté leur pierre aux riches fondations historiques de notre établisse-ment, contribuant à sa diversité et au caractère universel de son expérience. Le diagramme ci-dessous présente une vue d’ensemble de nos principaux prédéces-

seurs, au rang desquels l’Union de Banques Suisses et la Société de Banque Suisse figurent en bonne place. Parmi d’autres, les établissements financiers figurant dans le diagramme ont joué un rôle important dans l’évolution d’UBS telle que nous la connaissons aujourd’hui.

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1862–1912

De la Bank in Winterthur à l’Union de Banques Suisses

1862 La Bank in Winterthur devient opérationnelle.

1863 La Toggenburger Bank est fondée à Lichtensteig, dans le canton de Saint-Gall.

1872 La Basler Bankverein est fondée à Bâle.

1879/1880

Fondation de Jackson & Curtis suivie par Paine & Webber à Boston.

1895 G. A. Phillips & Co. est fondé à Londres avant de devenir Phillips & Drew.

1897 Une série de fusions et acquisitions aboutissent à la Société de Banque Suisse.

1898 La SBS ouvre le premier bureau d’une banque suisse à Londres.

1901 La SBS commence à publier régulièrement des analyses économiques.

1906 La Bank in Winterthur acquiert l’immeuble au 44 Bahnhofstrasse et devient un courtier autorisé auprès de la Bourse de Zurich.

1912 La Bank in Winterthur fusionne avec la Toggenburger Bank pour former l’Union de Banques Suisses.

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En 1848, la Suisse devient un Etat fédéral composé de 22 can-tons auparavant indépendants. Parallèlement à la nouvelle Confédération helvétique, un espace économique unitaire est créé. A l’époque, l’économie industrielle de la Suisse est domi-née par le coton et la soie, suivis du secteur des montres et de l’horlogerie. Quelque 170 banques existent déjà aux côtés de plusieurs banquiers privés. Le pays manque cependant de banques capables de financer son industrialisation, en particu-lier la construction de son système ferroviaire. A la fin des années 1850, 50 millions de francs suisses par an sont investis dans les chemins de fer pour répondre à la demande crois-sante générée par l’industrialisation galopante.

De la Bank in Winterthur à l’Union de Banques SuissesLa Bank in Winterthur sera justement ce type de banque. Lorsque la période de souscription de ses actions s’achève avec succès le 25 juin 1862, la Bank in Winterthur voit officielle-ment le jour avec un capital-actions initial de 5 millions de francs. La première pierre fondatrice de l’UBS d’aujourd’hui est posée. Prenant le nom de sa ville d’origine, la Bank in Winter-

thur entend soutenir activement le développement commercial et industriel de la région. Comptant alors environ 16 000 habi-tants, la ville de Winterthour va devenir le pôle industriel du nord-est de la Suisse dans la deuxième moitié du XIXe siècle. La ville joue un rôle important dans la construction et l’expansion du réseau ferroviaire du pays, tant au sein de la région qu’au travers de ses usines, notamment celles de la Schweizerische Lokomotiv- und Maschinenfabrik (Société suisse de construc-tion de locomotives et de machines).

En 1863 a lieu un autre événement important. La Toggenbur-ger Bank, qui tire son nom de la région du Toggenbourg située dans le canton de Saint-Gall, en Suisse orientale, est fondée dans la petite ville de Lichtensteig. Dotée d’un capital-actions initial de 1,5 million de francs, elle est spécialisée dans le do-maine hypothécaire et l’épargne au plan national, même si elle contribue également au développement de l’industrie locale

Comité fondateur de la Bank in Winterthur.

La Toggenburger Bank à Lichtensteig.

La Bank in Winterthur à Winterthour.

L’UBS d’aujourd’hui est le fruit de la fusion en 1998 de deux grandes banques suisses, la Société de Banque Suisse et l’Union de Banques Suisses. Lorsque les deux banques fusionnent, elles ont derrière elles une longue histoire puisant ses racines dans la seconde moitié du XIXe siècle. Ces origines historiques d’UBS sont intimement liées à l’émergence de la Suisse moderne, que ce soit sur le plan politique ou économique.

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de la broderie. En 1912, la Bank in Winterthur et la Toggen-burger Bank fusionnent pour former l’Union de Banques Suisses.

De la Basler Bankverein à la Société de Banque Suisse (SBS)Tandis que Winterthour devient un pôle d’industrialisation pour la Suisse dans la région de Zurich, la ville de Bâle, voisine de la France et de l’Allemagne, domine l’économie du nord-ouest du pays. Avec ses quelque 40 000 habitants dans les années 1860, la ville est située à un carrefour stratégique, à la croisée des chemins de l’Europe centrale. Elle bénéficie de sa position de berceau de l’industrie nationale des rubans de soie, un secteur d’exportation majeur, et en tant que base pour d’importants marchands, dépositaires et agents.

Plusieurs banques privées sont établies depuis longtemps à Bâle et la Basler Bankverein, l’ancêtre en ligne directe de la Société de Banque Suisse (SBS), en est issue. En 1854, six éta-blissements bancaires signent un accord visant à la gestion conjointe des prêts. En 1856, les membres de ce consortium bancaire, connu sous le nom de «Bankverein», décident d’unir leurs forces et de «créer un grand établissement financier par

actions dans la ville de Bâle». C’est chose faite en 1872 avec la naissance de la Basler Bankverein en tant que banque à part entière.

La proximité de Bâle avec l’Allemagne influe sur la naissance de la Basler Bankverein. La victoire de la Prusse sur la France en 1870–71 et l’unification consécutive de l’Allemagne dé-clenchent un essor économique et financier massif en Alle-magne, qui se répercute également en Suisse. Non seulement le protocole pour la constitution de la Basler Bankverein est si-gné à Francfort, mais c’est une banque allemande qui apporte les capitaux, conjointement aux six banques privées bâloises. Avec sept des 17 administrateurs initiaux domiciliés hors de

Prospectus d’actions de la Basler Bankverein, 1872.

La Basler Bankverein à Bâle.

Billets de banque en francs suisses émis par la Toggenburger Bank.

En 1912, la Bank in Winterthur et la Toggen­burger Bank fusionnent pour former l’Union de Banques Suisses.

1862–1912

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Paine, Webber & Co., Boston, 1881.

Construction du tunnel du Gothard.

Bahnhofstrasse / Poststrasse, Zurich, 1893.

Suisse, la Basler Bankverein, fondée avec un capital-actions de 30 millions de francs suisses au total, affiche depuis le début une vocation internationale.

Comme la Bank in Winterthur, la Basler Bankverein joue un rôle important dans l’industrialisation rapide de la Suisse, notamment en contribuant à faire de la ville de Bâle le centre de l’industrie chimique helvétique et en finançant la construc-tion des chemins de fer. De fait, le projet ferroviaire le plus ambitieux de l’époque est réalisé grâce à la participation active de la Basler Bankverein et de la Bank in Winterthur. En 1882, le tunnel du Gothard long de 15 km, un projet de 227 millions de francs suisses, est terminé, assurant une liaison ferroviaire qui faisait cruellement défaut à travers les Alpes. La Basler Bankverein participe financièrement et personnellement à sa construction, tandis que la Bank in Winterthur finance les locomotives qui utiliseront cet incroyable chef-d’œuvre d’ingé-nierie.

Au cours des décennies suivantes, la Basler Bankverein se dé-veloppe en unissant ses forces avec la Zürcher Bankverein (Zurich) et la Schweizerische Unionbank (Saint-Gall). Après l’acquisition de la Basler Depositen-Bank, la banque prend le nom de Société de Banque Suisse (SBS) en 1897.

Zurich et BâleA dix ans d’intervalle, la Basler Bankverein et la Bank in Winterthur convergent vers Zurich, la première en fusionnant avec la Zürcher Bankverein et en bâtissant un immeuble sur la Paradeplatz, la place aujourd’hui emblématique du secteur bancaire zurichois. En 1906, la Bank in Winterthur acquiert un bâtiment au 44 Bahnhofstrasse. Situé exactement en face du siège actuel d’UBS dans une rue construite moins de cinquante ans auparavant, il permet d’accéder facilement à la Bourse de Zurich. Ouverte en 1880, la Bourse devient la plus importante de Suisse pendant la première moitié du XXe siècle. Plus ou moins à la même époque, en 1907, la Banque nationale suisse (BNS) entre en activité à Berne et Zurich après sa création en 1905 par décret fédéral. Cette institution est alors, et le demeure aujourd’hui, un élément clé du développement futur de l’économie suisse en général et du secteur financier helvétique en particulier. Devenu la monnaie officielle de la Suisse en 1850, le franc suisse avait remplacé

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13 monnaies et 319 pièces différentes. Jusqu’à la fondation de la BNS, toutefois, l’émission des différents modèles de francs suisses est confiée à des dizaines de banques commerciales dans tout le pays, dont la Toggenburger Bank. En 1907, ce système ad hoc est remplacé par un franc suisse standard émis par la BNS sur la base de l’étalon-or. Malgré l’implantation des deux prédécesseurs d’UBS à Zurich, leurs sièges demeurent ailleurs. Celui de la SBS, par exemple, restera toujours dans sa ville natale de Bâle. Quant à l’Union de Banques Suisses, elle conserve deux sièges sociaux à Winterthour et à Saint-Gall jusqu’en 1945. La banque transfert ensuite son siège à Zurich, au bien nommé Münzhof (qui littéralement signifie «Cour de la Monnaie»). Le siège occupe désormais le 45 Bahnhof-strasse, ouvert en 1917, et, avec sa pierre de taille rustiquée et ses éléments de ferronnerie décorative aux portes et aux fe-nêtres, il reflète un sentiment de solidité et d’imperturbabilité. Avec deux sièges à Bâle et à Zurich, la structure juridique actuelle d’UBS témoigne encore de ce parcours historique.

A l’aube du XXe siècle En 1912, l’Union de Banques Suisses est créée avec un capital-actions initial de 35 millions de francs suisses. La Bank in Win-terthur et la Toggenburger Bank n’ont pas attendu leur fusion

pour étendre le champ de leurs activités sur le territoire helvé-tique. Elles ont financé diverses activités qui auront leur importance pour l’avenir de la Suisse, notamment dans le secteur de l’assurance en plein essor.

En ce qui concerne le rayonnement géographique, toutefois, la SBS va plus loin en devenant la première banque suisse à s’implanter dans la City de Londres, qui est déjà à cette époque une place financière internationale. Le 1er juillet 1898, la Swiss Bankverein entre en activité à Londres et ouvre les portes de sa nouvelle succursale au 40 Threadneedle Street. Cette succursale est seulement la quatrième que la SBS ouvre (après Bâle, Zurich et Saint-Gall) et atteste de sa reconnais-sance précoce de la nécessité d’une présence internationale. Durant les décennies qui suivent, la succursale SBS de Londres est au cœur de toutes ses activités à l’étranger.

Une présence à Londres est essentielle pour jouer un rôle actif dans les grandes tendances à l’échelle internationale. Londres est indubitablement la première place financière du monde et, selon une estimation contemporaine, son importance pour l’économie mondiale est illustrée par le fait que la moitié des 160 banques présentes dans la City à cette époque ne sont pas britanniques.

Privilégiant au départ les activités de banque commerciale in-ternationale – notamment le financement d’importations vers la Russie et l’octroi de prêts pour le développement des

1862–1912

Immeuble de la SBS à la Paradeplatz de Zurich, 1910.

Bureaux de l’Union de Banques Suisses, Münzhof, Bahnhofstrasse, Zurich.

Accord de fusion entre la Bank in Winterthur et la Toggenburger Bank, 1912.

Fröschengraben, Zurich, qui fera ultérieurement partie de la Bahnhofstrasse.

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Les racines historiques d’UBS Wealth Management Americas

Il n’y a aujourd’hui rien d’étonnant à ce que la présence mondiale d’UBS repose fortement sur ses racines histo-riques profondément ancrées au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. Cela n’est pas seulement dû à une prise de conscience précoce de la nécessité d’être implanté dans les principaux centres financiers du monde, mais

s’explique aussi par les importants pré-décesseurs d’UBS dans ces pays.

L’exemple le plus significatif est la création de deux associations de cour-tiers à Boston dans le dernier quart du XIXe siècle. William A. Paine et Wallace G. Webber s’installent en 1880 (Paine, Webber & Co. depuis 1881) dans la même rue que le partenariat entre Charles C. Jackson et Laurence Curtis (Jackson & Curtis), établi en 1879. Ces deux vénérables sociétés fusionnent en 1942 et sont le fondement de ce qu’est aujourd’hui l’activité Wealth Management Americas d’UBS.

Durant la première moitié du XXe siècle, Paine, Webber & Co. est contrôlée par la famille Paine. Réputé être l’un des hommes les plus riches de la Nouvelle-Angleterre, William A. Paine meurt en septembre 1929, un mois avant le terrible Vendredi noir qui sonne le début du krach boursier de Wall Street. Si Jackson & Curtis et Paine,

Webber & Co. en réchappent, l’onde de choc de la Grande Dépression est certainement à l’origine des discussions entamées en 1939 en vue d’un re-groupement. La fusion qui donne nais-sance à Paine, Webber, Jackson & Cur-tis (PWJ&C) est scellée le 29 juin 1942. Parallèlement à la prospérité croissante des Etats-Unis d’après-guerre, les acti-vités de PWJ&C se développent rapi-dement. De 23 succursales à l’époque de la fusion en 1942, l’établissement passe à 30 bureaux en 1955, puis à 45 dix ans plus tard. En 1963, son siège est transféré de Boston à New York.

Suite à divers changements, fusions et acquisitions, PWJ&C s’agrandit d’une activité dans les instruments à revenu fixe (F.S. Smithers & Co., 1973), d’une société de fonds de placement fermés (Abacus Fund, 1972), et d’un service d’analyse financière et de conseil en placement (Mitchell Hutchins, 1977).

En reprenant Abacus, la société entre en Bourse et décide, deux ans plus tard, de constituer PaineWebber Inc. en holding, avec PWJ&C comme filiale principale. En 1980, l’établissement compte 161 succursales dans 42 Etats américains et six bureaux en Europe et en Asie. Paine Webber est ainsi im-planté dans toute l’Amérique et son populaire slogan publicitaire «Thank You, Paine Webber» le fait connaître au-delà de son importante base de clientèle. Paine Webber ne cesse de se développer jusqu’à son acquisition par UBS fin 2000. En 1995 elle avait acquis la société bancaire de courtage et d’investissement Kidder, Peabody & Co. En avril 2000, il rachète encore J.C. Bradford & Co., ajoutant 900 courtiers et 46 milliards de dollars américains d’actifs clients aux 7600 courtiers et 452 milliards de dollars de fonds de clients existants de Paine Webber.

La présence mondiale d’UBS repose fortement sur ses racines historiques profondément ancrées au Royaume­Uni et aux Etats-Unis.

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Dans le dernier quart du XIXe siècle, l’industrialisation de pays comme la Suisse progresse à un rythme sans précédent. Le développement écono-mique de l’Europe et des Etats-Unis est néanmoins sévèrement ébranlé, à intervalles réguliers, par différentes crises. Ces événements n’épargnent pas les ancêtres de l’UBS d’au-jourd’hui. Si la Bank in Winterthur peut annoncer, en 1872, un divi-dende total de 11% pour ses action-naires, une crise majeure est cepen-dant sur le point d’éclater. Le 9 mai 1873, l’Europe et les Etats-Unis plongent dans une grave dépression économique, qui se prolongera au-delà de 1879. Cette crise finit par for-cer la banque à créer un «compte de liquidation» dans lequel elle transfert la moitié de ses réserves ordinaires pour couvrir les pertes effectives et futures potentielles. Porté à 1,9 mil-lion de francs suisses à fin 1879, le compte est entièrement utilisé.

Survivre aux premières crises

En 1883, la Bank in Winterthur épuise également ses réserves de 1,3 million de francs et se retrouve avec un bilan débiteur de près de 2 millions de francs. La banque voit le cours de son action chuter à 350 francs en 1883 (contre 650 dix ans plus tôt) et ne peut verser aucun dividende entre 1884 et 1886. Il en résulte un rema-niement complet du conseil d’admi-nistration en 1884, seuls trois des anciens membres continuant d’y sié-ger, mais aucun de ceux qui ont fondé la banque en 1862. En 1895, la Bank in Winterthur s’est redressée, à l’instar de l’autre grand prédécesseur d’UBS, la Basler Bankverein, qui a dû, quelques années auparavant, recon-naître publiquement que «l’établisse-ment se trouve dans un état précaire».

Aux Etats-Unis, Paine, Webber & Co. subit la crise financière de 1883 et, dix ans plus tard, la Panique de 1893, qui pousse Wallace Webber, co-fon-

dateur du partenariat, à se retirer. Mais, lorsqu’il veut reprendre le capital investi dans la société, «il n’y a plus rien à retirer». Paine, Webber & Co. a survécu. William A. Paine dira plus tard à propos de la crise de 1893: «Nous avions passé treize ans à gagner la confiance des gens et à développer nos ressources précisé-ment dans l’optique d’une telle crise. Lorsqu’elle a éclaté, nous l’avons surmontée plus facilement que des groupes beaucoup plus riches que nous.»

Rue de la Corraterie, Genève, 1906.

1862–1912

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chemins de fer en Asie de l’Est – la SBS de Londres ne tarde pas à étendre son champ d’action avec l’acquisition de la banque privée Blake, Boissevain & Co. Cela lui donne accès à un large éventail d’opérations sur titres en Hollande et aux Etats-Unis ainsi qu’à des contacts élargis en Suisse et en Alle-magne. Une deuxième succursale est ouverte en février 1912 dans le West End londonien, à côté du bureau des chemins de fer suisses, afin d’offrir ses services au secteur lucratif des voyages et du tourisme. Au lendemain de la Première Guerre mondiale, la SBS (re)devient rapidement une des banques étrangères de premier plan à Londres. Preuve manifeste de son esprit d’innovation tourné vers l’avenir, c’est dans ses nou-veaux locaux à l’angle de Gresham Street et de Coleman Street que le premier commutateur téléphonique interne de Londres est installé.

En 1912, la SBS montre également son intérêt à regarder au-delà des côtes européennes et en direction du pays qui est en train de supplanter la Grande-Bretagne en tant que pre-mière puissance économique mondiale, à savoir les Etats-Unis d’Amérique. Si ce n’est pas avant l’éclatement d’un autre conflit majeur, en 1939, que la SBS prend pleinement pied à New York, devenu alors le pôle financier du monde, elle n’en a

pas moins déjà noué des liens commerciaux avec les Etats-Unis en 1912. La trace de ces liens relie toutefois la banque à l’un des événements les plus tragiques de l’histoire du tourisme et des voyages. Lors d’un déplacement professionnel à New York, le président de la SBS et son successeur réchappent en effet du naufrage du navire à bord duquel ils voyagent, le triste-ment célèbre Titanic.

Au début du XXe siècle, en dépit des activités de la SBS à l’étranger, aucune banque helvétique n’est classée parmi les 50 premières banques mondiales. En 1900, le secteur suisse

des services financiers dans son ensemble occupe le septième rang mondial, derrière Londres, Paris, Berlin, New York, Bruxelles et Amsterdam. Cela va profondément changer au cours des décennies suivantes. A la fin des années 1940, le secteur financier helvétique s’est alors hissé au troisième rang, derrière New York et Londres.

Bureaux de la SBS à Saint-Gall.

Bureaux de l’Union de Banques Suisses à Aarau.

Au début du XXe siècle, aucune banque helvé­tique n’est classée parmi les 50 premières banques mondiales.

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1912–1945

Des temps difficiles – deux guerres mondiales et une crise économique

1912 L’Association suisse des banquiers est créée.

1917 L’Union de Banques Suisses inaugure son nouveau bâtiment au 45 Bahnhofstrasse, à Zurich, son siège actuel.

1917 L’Union de Banques Suisses crée un fonds de pension pour ses collaborateurs.

1924 Dillon, Read & Co., New York, lance le premier fonds de placement fermé depuis la fin de la Première Guerre mondiale.

1934 L’Union de Banques Suisses lance son magazine interne trimestriel SBG-Blätter.

1938 La SBS co-crée le premier fonds immobilier suisse (Swissimmobil Serie D).

1938 L’Union de Banques Suisses fonde Intrag, Zurich, une société de gestion de fonds de placement.

1938 Intrag lance AMCA, le premier fonds de placement suisse à capital variable.

1942 Jackson & Curtis et Paine, Webber & Co. fusionnent pour devenir Paine, Webber, Jackson & Curtis, basé à Boston.

1945 Le siège de l’Union de Banques Suisses est transféré de Winterthour et Saint-Gall à Zurich.

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La Suisse dans la Première Guerre mondiale.

La SBS à Londres dans les années 1920.

«Vendredi noir» à New York, octobre 1929.

Ces services sont offerts quasiment depuis le début. La Toggen-burger Bank, par exemple, se dote d’un «service spécialisé pour les capitalistes et la gestion de fortune». Dans le jargon de la conformité de l’époque, la banque précise que ce service (ins-tallé dans un bureau séparé avec une entrée séparée) «ne doit proposer que des investissements en capital solides et doit sé-rieusement s’abstenir d’encourager les clients à investir au- dessus de leurs moyens ou dans des titres douteux car cela va totalement à l’encontre des principes et de la tradition de la banque». En conséquence, des activités de conseil en place-ment et de gestion de fortune sont déployées, généralement par des gestionnaires individuels s’occupant de clients fortunés individuels, même si elles restent relativement marginales au re-gard de l’ensemble des services proposés par les ancêtres d’UBS.

La Première Guerre mondiale et ses suites Basées dans un pays resté neutre durant la Première et la Se-conde Guerre mondiale, l’Union de Banques Suisses et la SBS bénéficient de la stabilité de la Suisse, tant recherchée par

les clients. Même si l’impact de la Première Guerre mondiale est clairement ressenti dans le pays, sa neutralité contribue à protéger ses citoyens des dégâts sans précédent et des ter-ribles pertes humaines que ses voisins subissent.

Les destructions provoquées par la Première Guerre mondiale et ses suites touchent également certains secteurs de l’écono-mie suisse en particulier. A titre d’exemple, en 1922, la SBS célèbre son 50e anniversaire, marquant l’occasion en donnant à chacun de ses employés une montre de poche suisse. Cette initiative apporte un appui précieux à l’industrie horlogère helvétique, dont les exportations vers les Etats-Unis ont accusé une sévère baisse.

Au début des années 1920, le nombre d’employés de la SBS franchit pour la première fois la barre des 2000, l’Union de Banques Suisses en comptant 1000, signe que les retombées économiques de la guerre sur les deux banques n’ont pas été trop dramatiques.

Lorsque la Première Guerre mondiale éclate en 1914, l’Union de Banques Suisses et la SBS ont toutes deux gagné leurs galons de grandes banques de Suisse. De fait, les fondements histo-riques de l’ensemble des divisions de l’UBS d’aujourd’hui sont déjà posés à cette époque. Il en va de même des activités de gestion de fortune, même si les prédécesseurs d’UBS ne mettent pas sur pied des unités expressément consacrées au «private banking» avant les années 1990.

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Les deux établissements ne sont toutefois pas épargnés par les conséquences de la Première Guerre mondiale, telle l’instabili-té politique et économique qui frappe la majeure partie de l’Europe. Au lendemain du conflit, l’Allemagne, qui est alors, comme aujourd’hui, le pivot de l’économie européenne, est confrontée à de graves difficultés économiques et financières, symbolisées par les niveaux d’inflation records atteints en 1923. Si une certaine stabilité se fait jour les années suivantes, ce bref «âge d’or» ne va pas durer. En 1929, la Grande Dépres-sion bouleverse radicalement la situation économique et finan-cière de la plupart des pays du monde.

La Grande Dépression Le 3 septembre 1929, la Bourse de New York grimpe à 381, un sommet qu’elle n’atteindra plus durant plus d’un quart de siècle. Il n’est cependant pas immédiatement apparent que Wall Street est sur le point de s’effondrer, ce qu’elle fait à fin octobre (le Dow touchant son plancher à 41 en juillet 1932). Une observation formulée dans une brochure commémorant le 50e anniversaire de Jackson & Curtis fin 1929 donne une idée de l’optimisme irrationnel qui prévaut durant cette pre-mière phase de la récession: «La situation financière de l’Amé-rique est si solide que le ralentissement n’a pas été marqué par les événements dramatiques auxquels on avait assisté en 1893 et 1907. Il s’est agi tout au plus d’un gros orage au milieu d’une journée ensoleillée.»

Vu la rapide détérioration de la conjoncture américaine, cette brochure commémorative – avec sa vision optimiste vite réfu-tée – n’est sans doute pas restée longtemps en circulation. Parmi les événements dramatiques qui marquent le début des années 1930, le futur partenaire de fusion de Jackson & Curtis, Paine, Webber & Co., est entraîné dans la chute de l’empire ferroviaire des frères Van Sweringen et les actions détenues à titre de garantie pour les 33 millions de dollars dus à Paine, Webber & Co. doivent être vendues à perte.

En Suisse, la spirale descendante de l’économie internationale est parfaitement symbolisée par la situation désastreuse dans laquelle se retrouve l’industrie emblématique de l’horlogerie. Dans les années 1930, les exportations horlogères sont ré-duites des deux tiers et près de la moitié des 60 000 employés du secteur perdent leur emploi. La tendance à engager du personnel qui caractérise les prédécesseurs d’UBS s’inverse également, l’Union de Banques Suisses réduisant ses effectifs d’un quart entre 1931 et 1936.

Les bouleversements politiques et économiques de la décen-nie, symbolisés et accélérés par des événements aussi drama-tiques que la faillite, en 1931, de l’établissement autrichien Creditanstalt, la plus grande banque d’Europe centrale et orientale, plongent la place financière helvétique dans une zone de turbulences dangereuse. En 1933, la Suisse est contrainte de venir au secours de l’une de ses grandes banques, la Banque Populaire Suisse, en reprenant 100 millions de francs du capital coopératif de la banque, l’équivalent à peu de choses près du quart des dépenses totales du gouverne-ment helvétique pour cet exercice. D’autres banques ont moins de chance, une soixantaine étant rachetées ou fermées entre 1930 et 1939. En 1936, la Suisse est obligée de dévaluer

1912–1945

New York à la fin des années 1930.

La Seconde Guerre mondiale.

19

la monnaie nationale (de 30%) pour la première et unique fois à ce jour.

L’Union de Banques Suisses et la SBS ne sont pas épargnées par ces bouleversements. Le total du bilan de l’Union de Banques Suisses passe de près de 1 milliard en 1930 à 441 millions de francs en 1935 (et ne se remet ensuite que progressivement). Un important facteur dans la dégradation de la situation tient à ce que l’on a appelé «l’entrave au transfert» d’actifs, un eu-phémisme pour qualifier les actifs bloqués à l’étranger (princi-palement en Allemagne). L’Union de Banques Suisses réduit ces actifs au milieu des années 1930 et doit simultanément adop-ter des mesures draconiennes. Elle abaisse ses réserves de moitié, son capital-actions passe de 100 millions de francs suisses en 1933 à 40 millions en 1936, et réduit le dividende par action et les salaires. En 1938, toutefois, les salaires repartent à la hausse, tout comme le nombre d’employés.

La SBS voit également son bilan retomber d’un pic de 1,6 mil-liard de francs en 1930 à environ 1 milliard en 1935. Elle pro-cède à des dépréciations d’actifs de l’ordre de 32,5 millions de francs entre 1930 et 1939, qui la conduisent à entreprendre en 1935 un examen rigoureux de l’ensemble des crédits en cours. La banque résilie dans la mesure du possible ou au moins réduit les engagements qui ne sont pas parfaitement sains ou ne génèrent pas un rendement adéquat. Parallèle-ment, elle considère la crise comme une opportunité de renforcer d’autres domaines de son activité, cherchant par exemple davantage à «cultiver et élargir son cercle de clients privés». La crise laissera un héritage durable: le nouveau logo que la SBS décide de faire développer en 1937. Elle optera pour les trois clés, symbole de confiance, de sécurité et de  discrétion, des clés qui occupent toujours une place de premier plan dans le logo actuel d’UBS.

Le secret bancaire D’une certaine façon, les clés de la SBS symbolisent un autre héritage des années 1930, qui revêt une importance directe pour l’ensemble du secteur financier en Suisse. Lorsque les autorités helvétiques introduisent la Loi fédérale sur les banques et les caisses d’épargne en 1934–35, la première loi nationale sur les banques, celle-ci comprend un article qui générera par la suite de nombreux débats, et autant d’ou-vrages et de films. L’article 47 de la nouvelle loi fait officielle-ment référence au secret bancaire, un aspect de l’activité bancaire suisse qui existe en fait déjà depuis longtemps dans les relations des banques avec leurs clients. Comme le fait remarquer un historien, le secret bancaire s’est «imposé comme un code de confidentialité tacite semblable à celui qu’offrent les avocats, les médecins ou les prêtres». Le règle-ment de l’Union de Banques Suisses, par exemple, fait déjà état en 1915 d’une «règle de confidentialité» s’appliquant aux employés de banque.

En 1939, vu l’imminence de la guerre, la SBS ouvre une agence à New York. Lorsque le deuxième conflit mondial en moins d’une génération éclate en septembre 1939, la Suisse se déclare neutre, comme elle l’a fait lors de la Première

Les bouleversements politiques et écono­miques des années 1930 plongent la place financière helvétique dans une zone de turbulences dangereuse.

Evacuation des locaux de la SBS à Londres, 1940.

20

Le siège de la Banque Fédérale à Berne; photo prise autour de 1895.

Guerre mondiale. En fait, rien ne pouvait moins surprendre le monde. Après tout, la Suisse a pour ainsi dire toujours été neutre. Sa neutralité est reconnue internationalement, premiè-rement dans les Actes du Congrès de Vienne, puis à nouveau en 1919, et elle existe depuis plus longtemps que dans n’im-porte quel autre pays. Officiellement neutre depuis 1815, la Suisse en tant qu’Etat est associée, tant au niveau national qu’à l’étranger, à son statut de neutralité.

Avant 1939, l’Allemagne a largement contribué à l’économie suisse, et ce durant de nombreuses années. Il serait toutefois erroné de prétendre que, durant la guerre, la Suisse choisit volontairement de réorienter son commerce extérieur vers l’Allemagne, au détriment de la Grande-Bretagne et de la France. Après la capitulation de la France en 1940 et compte tenu de la position de la Suisse au sein d’une Europe dominée par l’Allemagne, on pouvait s’attendre à une réorientation du commerce extérieur du pays. La baisse du commerce helvé-tique avec l’Ouest est néanmoins considérable tandis que les échanges avec l’Allemagne augmentent fortement. Outre l’aspect économique, la neutralité de la Suisse et sa position de centre financier international permettent également à l’Allemagne d’obtenir d’importants services financiers de son voisin du sud.

Des décennies après le conflit, les relations de la Suisse avec l’Allemagne durant la guerre et les conséquences terribles des actes barbares perpétrés par le régime nazi en Allemagne et dans une grande partie de l’Europe, suscitent une vive contro-verse, qui touche plus particulièrement les banques suisses. Dans les années 1990, des recours collectifs sont intentés contre les banques sur la question des comptes en déshérence remontant à l’époque de la Seconde Guerre mondiale. Entre 1996 et 1999, les banques helvétiques se soumettent à une enquête indépendante, unique en son genre, visant à identi-fier des actifs potentiellement liés à l’Holocauste datant de la Seconde Guerre mondiale, voire d’avant. Quelque 650 vérifi-cateurs judiciaires, sous la supervision d’un ancien président de la Réserve fédérale américaine et de l’«Independent Commit-tee of Eminent Persons» (ICEP / Comité indépendant de per-

sonnes éminentes), ont un accès illimité à tous les comptes bancaires ouverts auprès de 63 banques suisses. L’ICEP conclut à l’absence de preuve d’une destruction systématique de la trace des comptes des victimes ou d’une discrimination orga-nisée contre les victimes des persécutions nazies. Le Comité estime en revanche qu’il y a des preuves avérées d’actions discutables et trompeuses de la part de certaines banques dans le traitement des comptes des victimes. Le débat atteint son apogée précisément au moment où l’Union de Banques Suisses et la SBS négocient leur fusion. Un règlement est fina-lement conclu en août 1998, aux termes duquel les banques suisses acceptent de verser 1,25 milliard de dollars américains.

L’accord de règlement formel prend effet le 30 mars 1999 et les banques effectuent le versement final en 2000. Le traite-ment ultérieur des plaintes et les indemnités pécuniaires sont entièrement du ressort d’un juge de New York et des avocats spéciaux désignés par lui. UBS et les autres banques concer-nées par le règlement n’ont pas leur mot à dire dans ce pro-cessus.

1912–1945

Vers la moitié des années 1930, la Suisse a intro­duit la Loi fédérale sur les banques et les caisses d’épargne, la première loi nationale pour les banques.

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Le siège de la Basler Handelsbank à Bâle.

En 1895, George Phillips fait appel à Richard Drew pour l’aider à gérer une maison de courtage. Connue alors sous le nom de G.A. Phillips & Co., son portefeuille d’actions comprend des noms prestigieux (et oubliés de-puis longtemps) comme Thunderbolt Patent Governor et Automotive Syndicate. Elle a également des inté-rêts dans des compagnies aurifères d’Australie occidentale. En 1905, la société prend le nom de Phillips & Drew avec l’arrivée d’un nouveau par-tenaire, Geoffrey Harvey Drew. Jusqu’à la fin des années 1940, la fa-mille Drew continue de détenir une participation majoritaire, tout comme la famille Paine au sein de Paine Webber. A la fin des années 1960, l’entreprise est ainsi décrite par un observateur de l’époque: «Très profes-sionnelle, largement méritocratique et prônant une philosophie qui privilé-gie le travail d’équipe plutôt que les vedettes, Phillips & Drew jouit à ce stade de son histoire d’une réputation unique dans la City.»

Dans les années 1980, si elle n’est plus unique, la réputation de Phillips & Drew n’en continue pas moins de briller. En termes d’activités, la société détient une part prédominante du marché des bons du Trésor britannique et des marchés à intérêt fixe, elle est le premier négociant de titres conver-tibles du pays et le premier gérant d’actifs parmi les courtiers britan-niques. Durant le «Big Bang» de la déréglementation du secteur financier britannique au milieu des années 1980, l’Union de Banques Suisses ra-chète Phillips & Drew. Son patronyme perdure dans l’activité britannique de gestion d’actifs de l’Union de Banques Suisses, qui prend le nom de Phillips & Drew Fund Management (ou PDFM). Celle-ci continue d’opérer de manière relativement indépen-dante. Grâce à la rapide croissance enregistrée à la fin des années 1980 et au début des années 1990, la so-ciété est un acteur de premier plan dans le secteur de la gestion de fonds au Royaume-Uni.

Les racines historiques d’UBS Global Asset Management

Avec la fusion de l’Union de Banques Suisses et de la SBS, la nouvelle entité hérite de trois activités importantes de gestion d’actifs, qui seront combinées par la suite et donneront naissance, en avril 2002, à UBS Global Asset Management en tant que division unique: Phillips & Drew et UBS Asset Management issus de l’Union de Banques Suisses et Brinson Partners issu de la SBS. Ce dernier est né en 1989 suite à un rachat par la direction de First Chicago Investment Advisors, la filiale de gestion d’actifs fondée en 1984 par la First National Bank of Chicago. En 1994, lorsque la société accepte l’offre de rachat de la SBS, Brinson Partners compte 10 associés directeurs et 250 employés. Il a son siège à Chicago et des bureaux à Londres et à Tokyo.

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1945–1980

Reconstruction et boom économique

1945 L’Union de Banques Suisses acquiert la Banque Fédérale, la SBS reprend la  Basler Handelsbank.

1958 S.G. Warburg orchestre la première OPA hostile de la City de Londres.

1958 L’Union de Banques Suisses ouvre son premier guichet drive-in.

1960 Paine, Webber, Jackson & Curtis invente l’option dite de surallocation («Green Shoe»).

1963 S.G. Warburg joue un rôle de pionnier dans le lancement du marché des euro-obligations.

1963 Le siège de Paine, Webber, Jackson & Curtis est transféré de Boston à New York.

1965 L’Union de Banques Suisses est l’une des premières sociétés à faire connaître sa marque à la télévision suisse.

1967 L’Union de Banques Suisses lance le premier distributeur automatique de billets d’Europe continentale.

1970 L’Union de Banques Suisses ouvre la première agence bancaire souterraine de Suisse, dans les galeries marchandes de la gare centrale de Zurich.

1970 La SBS est la première banque suisse à ouvrir une succursale à part entière à Tokyo.

1972 L’Union de Banques Suisses lance la première obligation à option en Suisse.

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La SBS à Bâle.

Salle des coffres-forts de l’Union de Banques Suisses, début des années 1960.

Construction de l’agence de l’Union de Banques Suisses, gare centrale de Zurich, 1970.

Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, les Etats-Unis et l’Europe de l’Ouest entrent dans une période de croissance ininterrompue sans précédent qui durera jusque dans les années 1970. Au début de cette période, la plupart des Euro-péens se montrent toutefois pessimistes quant aux perspec-tives futures, tant politiques qu’économiques. Au soulagement suscité par la fin du conflit le plus meurtrier de l’histoire se mêle l’incertitude provoquée par l’amorce de la Guerre froide entre les Etats-Unis et l’Union soviétique. Parallèlement, on peine à imaginer comme l’Europe parviendra à se relever du champ de ruines économiques laissé par l’occupation nazie de la quasi-totalité du continent.

En 1945, l’Union de Banques Suisses et la SBS renforcent lar-gement leur position en rachetant deux gros concurrents en difficulté. En reprenant la Banque Fédérale (fondée en 1863), l’Union de Banques s’adjuge le total de ses actifs estimé à 1,5 milliard de francs suisses, tandis que la SBS gonfle son bilan de près de 2 milliards de francs en faisant l’acquisition de la

Basler Handelsbank. Au cours de son histoire, la Basler Han-delsbank, qui est fondée en 1862, joue un rôle important dans le développement économique de l’Europe, plus particulière-ment dans le cadre de son électrification. En 1896, en asso-ciation avec Siemens Halske AG, Berlin, la banque crée la Schweizerische Gesellschaft für elektrische Industrie (INDELEC) à Bâle. Par la suite, INDELEC financera de nouvelles centrales hydroélectriques en Suisse, en Europe et au Mexique et sera à l’origine de l’électrification de grandes villes, dont Paris, Saint-Pétersbourg, Moscou, Riga, Lodz ou encore Bakou.

«Au lendemain de la guerre, en Suisse, le taux d’épargne était élevé, le budget de l’Etat équilibré, le franc stable et l’inflation faible. En raison des dispositions strictes sur les fonds propres applicables aux banques, les établissements financiers suisses avaient à l’étranger la réputation d’être très solides. De plus, la loi sur les banques protégeait les clients et leur sphère financière privée. Le secteur bancaire suisse a pu se bâtir une réputation unique grâce à ces conditions-cadres.» 1

1 Extrait d’un bref historique en ligne de Finanzplatz Zurich,http://www.finanzplatz-zuerich.ch/Finanzplatz/Geschichte/ Bankkundengeheimnis/tabid/145/language/fr-FR/Default.aspx

La SBS à Londres au début des années 1960.

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Toutefois, en 1945, tant la Banque Fédérale que la Basler Handelsbank rencontrent de graves problèmes de liquidités en raison de leur important engagement financier en Allemagne au cours des décennies précédentes. Grâce à ces deux rachats, l’Union de Banques Suisses et la SBS se retrouvent en bonne position pour profiter de la reprise économique des années 1950. Au milieu des années 1960, le total des actifs des deux banques dépasse pour la première fois la barre des 10 milliards de francs suisses, tandis que les fonds propres passent à plus de 1 milliard de francs à la fin de la décennie.

Expansion dans les années 1960 Jusqu’au début des années 1960, l’Union de Banques Suisses se classe traditionnellement troisième parmi les grandes banques suisses derrière la SBS qui occupe la première ou la deuxième place. Cette situation va changer du tout au tout en 1967 lorsqu’Interhandel (Internationale Industrie- und Han-delsbeteiligungen AG, Bâle), l’ancien holding I.G. Chemie fon-dé à Bâle en 1928, fusionne avec l’Union de Banques Suisses. Cette dernière contrôle à elle seule ce holding depuis 1961. En vertu d’un accord passé entre Interhandel et le gouverne-ment américain en 1963 sur les intérêts détenus à l’origine par I.G. Chemie aux Etats-Unis, Interhandel recevra 122 millions de dollars (soit 500 millions de francs suisses) de la vente de ces intérêts. En 1967, lorsque l’Union de Banques Suisses fu-sionne avec Interhandel, ces ressources reviennent à la banque qui devient ainsi la plus grande banque de Suisse et l’une des plus solides d’Europe en termes de capital. L’Union de Banques Suisses et la SBS poursuivent leur croissance, le total de leurs

actifs et de leurs fonds propres décuplant entre la fin des années 1960 et les années 1980.

A cette époque, les deux prédécesseurs d’UBS continuent de concentrer leurs activités sur le marché helvétique, même si les deux banques ont déjà une présence dans d’autres centres financiers. Outre ses deux succursales à Londres, la SBS ouvre une agence à New York en 1939 tandis que l’Union de Banques Suisses y établit un bureau de représentation en 1946.

A plus d’un titre, les années 1960 s’avèrent être une période clé pour les deux ancêtres d’UBS, une période d’expansion et d’innovation tant en Suisse qu’à l’étranger que vient couron-ner la célébration du 100e anniversaire de l’Union de Banques Suisses en 1962, suivie de celui de la Société de Banque Suisse dix ans plus tard. Parmi les autres jalons essentiels, citons l’inauguration officielle du nouvel immeuble de bureaux de la SBS à la Paradeplatz à Zurich en juin 1960, qui remplace le premier bâtiment de la banque qui date du début du siècle.

Lorsqu’au début des années 1970, l’Union de Banques Suisses fait l’acquisition de la banque Pozzy, fondée en 1747 dans la pittoresque ville suisse de Poschiavo, elle plonge dans un passé aux racines encore plus profondes que les siennes.

Le premier guichet drive-in en 1958.

Le premier distributeur automatique de billets en 1967.

Immeuble de la SBS, Paradeplatz à Zurich, années 1960.

1945–1980

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En 1946, le réseau de succursales des grandes banques suisses, dont font partie la SBS et l’Union de Banques Suisses, est encore de taille modeste par rapport aux autres banques helvétiques, sa part de marché se limitant à 20%. En moins de 25 ans, cette part va passer à 40% dans le domaine des activi-

tés de détail. Poursuivant des stratégies similaires en matière de croissance et d’augmentation de leurs parts de marché, l’Union de Banques Suisses et la SBS acquièrent plusieurs pe-tites banques helvétiques et ouvrent de nouvelles succursales. La SBS porte le nombre total de ses succursales et agences en Suisse à 110 à fin 1970, tandis que l’Union de Banques en compte159, dont la première agence bancaire souterraine de Suisse établie en octobre 1970 dans les galeries marchandes de la gare centrale de Zurich.

Au début des années 1970, la SBS et l’Union de Banques Suisses sont représentées sur tous les continents, depuis l’Australie (Sydney et Melbourne) jusqu’à l’Asie de l’Est et du Sud-Est (Hong Kong, Tokyo, Singapour) en passant par l’Afrique du Sud (Johannesbourg) et les Amériques (Montréal,

Chicago, San Francisco, Mexico, Caracas, Bogotá, Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires).

L’expansion du réseau de succursales met en lumière la priorité désormais accordée aux besoins bancaires du citoyen suisse moyen. Au début des années 1960, les grandes banques suisses sont encore essentiellement des banques commerciales. Un collaborateur, désormais retraité, se souvient: «En 1964, l’Union de Banques Suisses, en tant que banque commerciale, ne proposait pas d’hypothèques, de comptes d’épargne et de

Bureau de représentation de l’Union de Banques Suisses, Rio de Janeiro.

Siegmund Warburg, 1972.

Lorsqu’au début des années 1970, l’Union de Banques Suisses fait l’acquisition de la banque Pozzy, fondée en 1747, elle plonge dans un passé aux racines encore plus profondes que les siennes.

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comptes salaires. Les technologies de traitement des données n’en étaient alors qu’à leurs débuts. Même si les bulletins de salaire et les relevés de dépôt étaient générés par un système de traitement des données, ils devaient être expédiés manuel-lement chaque trimestre par une armée de collaborateurs.» Cependant, à la fin de la décennie, les deux banques se lancent avec enthousiasme dans les activités bancaires privées et de détail.

Le progrès technologique est indéniable et a un impact direct sur les clients. L’installation d’un réseau de distributeurs auto-matiques de billets en est un exemple parlant. En novembre 1967, l’Union de Banques Suisses est la première banque d’Europe continentale à installer un distributeur automatique de billets au sein de son siège social à Zurich. Cette première tentative est suivie par la mise en place d’un système uniforme de Bancomat par plusieurs banques suisses (dont l’Union de Banques Suisses et la SBS) en 1968. La même année, l’Union de Banques Suisses propose ses premiers comptes d’épargne au grand public et deux ans plus tard, elle introduit les comptes courants, suivis de la carte de compte.

En 1969, les clients de la banque profitent de progrès supplé-mentaires grâce à la mise en place d’une carte de chèque suisse permettant à son détenteur d’encaisser des chèques jusqu’à une valeur de 300 francs suisses. C’est également à cette période qu’est créé le Zurich Gold Pool, un cartel d’ache-

Cantine du personnel dans les années 1960.

La présence mondiale de la SBS vers la fin des années 1960.

L’Ecole de Banque et de Cadres de l’Union de Banques Suisses.

1945–1980

Au début des années 1970, la SBS et l’Union de Banques Suisses sont représentées sur tous les continents, depuis l’Australie jusqu’à l’Asie de l’Est et du Sud­Est en passant par l’Afrique du Sud et les Amériques.

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teurs regroupant l’Union de Banques Suisses, la SBS et le Crédit Suisse, qui permet à la Suisse de devenir le plus grand marché d’or au monde.

La multiplication et l’amélioration des services, l’augmentation du nombre de clients et la gamme de produits étendue sont autant de facteurs qui créent une importante surcharge de tra-vail. Au cours des années 1960, les effectifs de la SBS et de l’Union de Banques Suisses vont considérablement augmenter. Entre la fin 1962 et la fin 1972, la SBS recrute près de 4000 nouveaux collaborateurs, ce qui porte ses effectifs totaux à près de 9400. A l’Union de Banques Suisses, les rangs des col-laborateurs passent d’à peine 4000 en 1960 à près de 10 000 en 1970 (dont près de la moitié a moins de 25 ans). Cette évo-lution conduit les banques à mettre en place de nouvelles conditions de travail. En 1962, l’Union de Banques Suisses in-troduit la journée de travail continue, la pause de midi de 45 minutes et des cantines destinées au personnel. Pour assu-rer l’évolution professionnelle d’un personnel toujours plus nombreux, l’Union de Banques Suisses crée sa propre Ecole de Banque et de Cadres en 1965. Dix ans plus tard, elle fait du domaine de Wolfsberg, situé sur les rives suisses du lac de Constance, son centre de formation à la gestion.

Prédécesseurs d’UBS au Royaume-Uni et aux Etats-Unis Durant la même période, une part importante de l’héritage d’UBS s’impose dans la City de Londres. Fondée en 1946, la banque d’affaires S.G. Warburg marque pour la première fois les esprits de ses concurrents quand, en 1958, elle orchestre la première prise de contrôle hostile de la City. Quelques années plus tard, en 1963, S.G. Warburg ouvre un nouveau chapitre dans l’histoire de la City en jouant un rôle de pionnier dans le lancement du marché des euro-obligations avec la première émission obligataire internationale à long terme (pour la socié-té Autostrade en Italie), libellée en dollars, mais vendue entiè-rement à partir de l’Europe et non des Etats-Unis.

Si S.G. Warburg se fait un nom en tant que banque d’affaires et Paine Webber s’illustre comme un gestionnaire de fortune efficace, les frères O’Connor, Edmund et William, s’imposent comme des acteurs incontournables du Chicago Board of Trade. A partir de la fin des années 1960, les O’Connor jouent un rôle de pionnier sur le marché des options modernes en tant que véritables catalyseurs du Chicago Board Options Ex-change et en tant que fondateurs de la première société de compensation d’options de Chicago, la First Options Corp., en 1973. Quatre ans plus tard, ils décident de financer la mise en place d’O’Connor & Associates en tant que partenariat privé dans le cadre duquel ils négocient des options sur actions sur les Bourses américaines en s’appuyant sur des stratégies de négoce explicitement théoriques (notamment Black-Scholes-Merton). Au début des années 1990, la société est rachetée par la SBS, une étape importante vers la constitution de l’ac-tuelle UBS Investment Bank.

Pour certains, l’Union de Banques Suisses doit être la première à se lan-cer dans la publicité télévisée. Pour d’autres, ce nouveau média ne corres-pond pas au «statut et à la réputation d’une grande banque». Nous sommes en 1964. La Suisse se prépare à lancer ses premières publicités à la télévision et à l’Union de Banques Suisses, le débat fait rage. Finalement, ce sont les spécialistes du marketing et de la communication qui l’emportent. Pour eux, pas de doute: «Nous devons être

Innovation publicitaire

présents dès le début afin de montrer une nouvelle fois que nous sommes en avance sur notre temps.» C’est ainsi que l’Union de Banques Suisses de-vient l’une des premières sociétés à faire connaître sa marque à la télévi-sion suisse. Les premiers spots publici-taires du pays font leur apparition à 19 h 25 le 1er février 1965. La même année, l’Union de Banques Suisses marque un grand coup grâce à James Bond. Comme les spécialistes du marketing et de la communication

l’annoncent au Conseil d’administra-tion de la banque en octobre: «Notre service n’a rien à voir avec le fait qu’une scène du nouveau film Gold-finger se déroule dans la salle des coffres-forts d’UBS à Genève. Néan-moins, nous sommes ravis de la publi-cité gratuite dont UBS a bénéficié grâce à un article dans l’un des der-niers numéros du Time Magazine.»

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«Warburg s’est avérée être la banque d’affaires la plus florissante fondée de-puis la guerre. [Néanmoins,] eu égard à nos façons traditionnelles, nous ne voudrions pas que notre nom appa-raisse dans le même prospectus.»1

Le commentaire d’Evelyn Baring il-lustre parfaitement non seulement la place que S.G. Warburg (Warburgs) s’est taillée au sein de la City de Londres depuis sa fondation 15 ans plus tôt mais aussi le regard que portent les plus anciens piliers de la communauté financière de la City sur la «nouvelle venue». Certes, dès le début des années 1960, la Warburgs s’est déjà fait un nom. Mais comme le laisse aisément deviner la remarque sardonique de M. Baring, cette évolu-tion repose largement sur une ap-proche pour le moins peu orthodoxe.

Siegmund Warburg, fondateur et per-sonnage emblématique de la banque d’affaires, arrive à Londres en 1934 après avoir quitté l’Allemagne, poussé par la montée de l’oppression nazie. M. Warburg fait partie d’une famille dont les racines remontent loin dans l’histoire de la communauté ban-caire allemande, la banque familiale

UBS Investment Bank

M.M. Warburg ayant vu le jour à Hambourg en 1798.

A son arrivée à Londres, Siegmund Warburg devient cofondateur et direc-teur général associé de la New Trading Company (NTC). En janvier 1946, M. Warburg décide de consolider sa présence commerciale à Londres en transformant NTC en une véritable banque d’affaires, S.G. Warburg & Co. Les débuts sont lents, la société étant confrontée à la conjoncture écono-mique difficile au lendemain de la guerre au Royaume-Uni et aux préju-gés liés à son statut de nouveau venu au sein des communautés financière et industrielle du pays. Cependant, dès le milieu des années 1950, grâce à plu-sieurs activités d’envergure qui allaient laisser leur marque dans l’histoire de la City, Warburgs se hisse parmi les pre-mières banques d’affaires du pays. Ses actions témoignent de la volonté de la direction de la banque d’ignorer les traits traditionnels qui continuent de dominer la mentalité de la plupart de ses concurrents de la City.

Sa participation fin 1958 à un consor-tium souscrivant l’émission publique de 25 millions de dollars d’obligations

en accompagnement d’un prêt de 25 millions de dollars consenti par la Banque mondiale à l’Autriche est im-médiatement suivie par son coup d’éclat le plus spectaculaire à ce jour: le succès qu’elle remporte dans les fameuses «guerres de l’aluminium». Aujourd’hui, peu de gens assimile-raient ce qui s’est passé à la fin des années 1950 à une guerre. Pourtant, à l’époque, la reprise de la British Alumi-nium Company (BAC) par la société américaine Reynolds Metals est vécue comme telle par les participants et les observateurs. En sa qualité de conseil-ler financier de Reynolds Metals, War-burgs aide son client à acquérir BAC, surmontant l’opposition d’un grand consortium regroupant des sociétés de la City qui soutenaient une reprise de BAC par Aluminum Company of America (ALCOA). La bataille est fé-roce et acrimonieuse, mais redonne vie à la City, les offres de rachat telles que celle inaugurée par Warburgs deve-nant alors monnaie courante. En tant que pionnière, la banque Warburgs tire pleinement parti de ce succès et des changements qu’il a introduits.

Bien d’autres tours de force vont suivre jusqu’à son fait d’armes absolu,

1945–1980

1 Evelyn Baring, 1961.

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du moins du point de vue de son im-portance historique: en 1963, War-burgs joue un rôle clé dans le lance-ment du marché des euro-obligations avec la première émission obligataire internationale à long terme (pour la société Autostrade en Italie), libellée en dollars, mais vendue entièrement à partir de l’Europe et non des Etats-Unis. Par la suite, Warburgs demeurera l’un des acteurs clés de la gestion des offres d’euro-obligations.

Au début des années 1960, Warburgs s’est définitivement imposée au sein de la City. Toutefois, sa contribution la plus importante au renouveau de la City de Londres est peut-être son ap-proche méritocratique qu’elle applique en particulier au recrutement de nou-veaux collaborateurs. Dès les années 1950, la banque Warburgs s’oppose au népotisme qui régit le recrutement des autres sociétés de la City. Au lieu de cela, la direction de la banque d’af-faires privilégie la sélection au mérite sur la base de critères énoncés par Siegmund Warburg: «vivacité d’esprit, indépendance de pensée, intelligence, précision, aptitudes sociales (et non origines sociales) et surtout courage et bon sens». En revanche, M. Warburg

UBS Investment Bank

prévient que: «l’arrogance, la tendance à se mettre en avant, la négligence, un mauvais style à l’écrit et un esprit bureaucratique» sont néfastes tant aux clients qu’aux collaborateurs.

En 1982, année du décès de Sieg-mund Warburg, la société qu’il avait fondée est la banque d’affaires la plus rentable de la City. La société compte près de 800 collaborateurs, soit seule-ment quelque 500 personnes de plus que 20 ans auparavant. Au cours des cinq années qui suivent, Warburgs connaît ensuite une forte croissance en rachetant les teneurs de marché Akroyd & Smithers, le premier négo-ciant en valeurs boursières de l’époque, Rowe & Pitman, qui figure parmi les trois principaux courtiers, et Mullens &  Co., le courtier de l’Etat.

Pendant un temps, Warburgs s’avère être l’un des «produits» britanniques les plus fructueux du «Big Bang». En 1994, comptant 5800 collaborateurs, Warburgs est le principal souscripteur d’actions du Royaume-Uni. La banque reste numéro un des fusions et acqui-sitions en Grande-Bretagne, numéro un de l’analyse en matière d’actions européennes et parmi les cinq pre-

miers souscripteurs d’actions interna-tionales. Cette même année, les charges salariales et autres dépenses connexes de Warburgs explosent sans que les rendements ne suivent. En 1994, la chute des marchés obliga-taires internationaux s’avère encore plus dévastatrice que les difficultés financières nées de l’expansion coû-teuse des opérations aux Etats-Unis. Le 2 mai 1995, à la veille de l’annonce par la banque d’un avertissement sur les résultats concernant l’exercice précédent clôturé à fin mars, elle crée la surprise en divulguant qu’elle exa-mine actuellement une offre émanant de la SBS pour la reprise de ses activi-tés de banque d’investissement. Une semaine plus tard, le 10 mai, les (der-niers) résultats financiers de Warburgs sont publiés. Le même jour, la SBS an-nonce le rachat de la banque d’affaires pour 860 millions de livres sterling.

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1980–2000

La constitution d’UBS

1986 La SBS est l’une des premières banques en Europe à proposer des options sur or.

1986 L’Union de Banques Suisses est le sponsor principal du voilier UBS Switzerland, vainqueur de la Whitbread Round the World Race.

1986 L’Union de Banques Suisses ouvre sa première succursale de banque électronique (à Zurich).

1988 La SBS lance TicketCorner, le premier service de billetterie du genre offert par une banque en Europe.

1991 La SBS acquiert une part majoritaire dans la société australienne DBSM qui devient SBC Dominguez Barry, à partir de 1994 SBC Australia.

1994 La SBS lance KeyClub, le premier programme de primes de ce type en Europe.

1995 La SBS acquiert S.G. Warburg à Londres, une banque d’investissement de pointe en Europe.

1998 UBS SA, Zurich et Bâle, est créée par la fusion de l’Union de Banques Suisses et la Société de Banque Suisse.

1999 UBS est un membre fondateur du Groupe Wolfsberg.

1999 UBS est la première banque à obtenir la certification ISO 14001 relative aux systèmes de gestion environnementale des établissements bancaires dans le monde.

1999 UBS ouvre sa nouvelle salle des marchés à Opfikon (Suisse), la plus grande d’Europe.

2000 UBS acquiert le courtier américain Paine Webber.

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Le «Hammering Man» à l’extérieur du siège social d’UBS à Bâle.

Siège social d’UBS à Zurich.

Annonce de la fusion de l’Union de Banques Suisses et de la SBS.

Le secteur financier suisse commence à subir des pressions dès la fin des années 1980. «A la suite de la politique monétaire expansionniste pratiquée par la Suisse dans les années 1980, une bulle immobilière se forme. Les banques adoptent des politiques de prêt agressives. Puis, la banque centrale perce la bulle, ce qui débouche sur une période de 1990 à 1997 caractérisée par une absence de croissance réelle en Suisse. Cette absence de croissance, associée à une forte augmenta-tion des pertes sur crédit, fait que les banques perdent de l’argent, tant sur le marché des prêts aux entreprises que sur celui des prêts aux particuliers suisses.» Ces conditions, que ré-sume ici un membre de la direction ayant pris part à la fusion d’UBS, alliées à la déréglementation du secteur bancaire suisse après 1990, forcent les banques à revoir leur stratégie. Comme le note The Economist: «Le choc est rude pour les banquiers suisses. Ils sont contraints... de se mesurer à la concurrence» (janvier 1991).

Au début des années 1990, la Suisse fait face à une crise hypothécaire à la suite d’une expansion massive des volumes de prêts. La SBS, par exemple, a augmenté son volume total de prêts hypothécaires de 9,5 milliards de francs suisses fin 1980 à 46,8 milliards de francs fin 1993. Pour la période 1991–1996, le total des dépréciations d’actifs par les banques helvétiques est estimé à 42 milliards de francs, 70% de ce montant étant le fait des grandes banques. Au cours de l’exercice 1996, la SBS et l’Union de Banques Suisses essuient d’importantes pertes (348 millions de francs pour l’Union de Banques Suisses, 457 millions de francs pour la SBS), large-ment liées à la nécessité de constituer des provisions spéciales.

Vers la constitution d’UBS Les effets combinés de la déréglementation et de la crise sont profonds et se traduisent notamment par une accélération de la consolidation du secteur financier. Avec le rachat de la banque Leu en 1990 et de la Banque Populaire Suisse en 1993 par le Crédit Suisse, le nombre des grandes banques passe de

Au milieu des années 1980, la Suisse compte 581 établissements bancaires pour un total d’actifs et de passifs de 723 milliards de francs suisses et des effectifs de 100 000 collaborateurs. Parmi ces banques, la SBS et l’Union de Banques Suisses, ainsi que le Crédit Suisse, dominent le marché national. Mesurées à l’aune de leurs bilans, leur part de marché cumulée s’élève à 50%. Parallè-lement, cependant, et malgré leur expansion à l’échelle internationale dans les années 1960, ni la SBS, ni l’Union de Banques Suisses ne jouent un rôle notable en dehors du marché helvétique.

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1980–2000

5 à 3. Au vu de leurs parts de marché déjà considérables en Suisse, ces dernières n’ont d’autre choix que de regarder au-delà de leurs frontières pour poursuivre leur croissance. Au début des années 1990, la SBS et l’Union de Banques Suisses en viennent aux mêmes conclusions. Leur avenir repose sur les grands marchés financiers mondiaux, au-delà des frontières helvétiques. Elles doivent donc s’aventurer en dehors de leurs activités bancaires traditionnelles de détail, privées et commer-ciales en Suisse. Donc, dès la fin des années 1980, les deux banques axent-elles leur croissance sur l’étranger, se transfor-mant en établissements financiers mondiaux de premier plan dotés de cultures d’entreprise internationales et d’effectifs multinationaux afin de se tailler un avantage concurrentiel à long terme.

Au milieu des années 1990, la SBS et l’Union de Banques Suisses se sont toutes deux rapprochées de leurs objectifs stratégiques. Mais seule une fusion qui fera date permettra de parcourir la dernière ligne droite. En décembre 1997, l’Union de Banques et la SBS annoncent qu’elles vont désormais joindre leurs forces pour créer UBS, jetant ainsi les bases d’une société mondiale de services financiers intégrés. En 1996, la direction change à la tête des deux banques. C’est dans le cadre de ce nouveau contexte organisationnel que s’ouvrent en janvier 1997 les discussions relatives à la fusion. Dès la troi-sième semaine de novembre, les principaux aspects de cette transaction sont réglés. Il est convenu que la société fusionnée adoptera en grande partie le modèle et les principes organisa-

tionnels de la SBS. La nouvelle structure comprendra un Cor-porate Center dont la mission consiste à soutenir les groupes d’affaires et à renforcer la séparation entre les activités com-merciales et la gestion des risques.

Au cours des journées cruciales du 19 au 21 novembre 1997, les deux parties résolvent les derniers points clés en suspens. Premièrement, elles définissent la nouvelle structure juridique et le rapport d’échange des actions. Deuxièmement, elles ré-visent le modèle d’affaires. Troisièmement, elles décident qui siégera désormais au nouveau directoire du groupe. Enfin, elles établissent les contrats juridiques relatifs à la fusion et élaborent le plan de communication. Le 5 décembre, les conseils d’administration de direction des deux banques votent en faveur de la transaction et la fusion est annoncée comme prévu le 8 décembre 1997. Au cours de leurs négociations, l’Union de Banques Suisses et la SBS ont été confrontées à des difficultés qui les ont convaincues de la nécessité d’une fusion et du caractère opportun d’une telle opération. Ces contraintes mises à part, la fusion constitue une étape positive et orientée vers l’avenir. Elle vise notamment à placer les principales acti-vités de la nouvelle société en pole position et à créer une importante valeur ajoutée pour les actionnaires. La nouvelle société aspire à devenir parmi les leaders mondiaux dans ses quatre segments d’affaires internationaux (banque d’affaires,

Paine Webber, Avenue of the Americas, New York.

UBS, Avenue of the Americas, New York.

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gestion d’actifs institutionnels, banque privée et private equi-ty), tandis qu’en Suisse, elle entend être le premier prestataire de services bancaires pour les particuliers et les entreprises.

La fusion d’UBS La date de finalisation de la fusion dépend du feu vert des actionnaires et des autorités de réglementation. Les action-naires donnent leur accord lors d’assemblées générales extra-ordinaires qui se tiennent à Zurich pour l’Union de Banques Suisses et à Bâle pour la SBS. Dans les deux cas, la proposition recueille un très large appui. En ce qui concerne les autorités de réglementation, la Banque d’Angleterre est la première à donner son aval le 30 mars 1998. Il faudra attendre plus long-temps pour obtenir l’accord des autorités suisses et améri-caines.

Le 29 juin 1998, la fusion de l’Union de Banques Suisses et de la Société de Banque Suisse est entérinée, donnant naissance à UBS SA, Zurich et Bâle. La mise en œuvre de la fusion est toutefois une tâche titanesque étant donné le nombre de col-laborateurs concernés, le vaste éventail d’activités et le volume des bilans. Aucune des parties n’a encore entrepris une inté-gration de cette envergure. Heureusement, la nouvelle organi-sation peut s’appuyer sur l’expérience de la SBS qui a intégré S.G. Warburg en 1995. Cet épisode a montré l’importance d’une gestion de projet serrée et d’une mise en œuvre rapide, des enseignements qui pourront être appliqués à l’intégration de l’Union de Banques Suisse et de la SBS.

Au milieu de ces efforts, le groupe UBS est touché par l’implo-sion du hedge fund Long Term Capital Management (LTCM) dans lequel l’Union de Banques Suisses a investi. Le 23 sep-tembre 1998, UBS annonce 793 millions de francs suisses de pertes avant impôts, dues à son exposition à LTCM. La banque injecte également 300 millions de dollars dans le fonds dans le cadre d’un plan de sauvetage coordonné par la Réserve fédérale américaine. Plusieurs dirigeants d’UBS en assument la responsabilité et démissionnent le 6 octobre. Plus que son impact financier, l’épisode de LTCM porte un coup sévère à l’image et à la confiance de l’entreprise naissante.

Les coûts de l’intégration, ainsi que les problèmes liés à LTCM et d’autres épisodes, se traduisent par une première année décevante pour la toute jeune société, mais ses performances s’améliorent dès la fin 1999. Malgré les doutes suscités par ses divisions de banque privée et de gestion d’actifs, UBS a toutes les raisons de regarder l’avenir avec optimisme. En 2000, elle présente ses premiers résultats financiers solides. En mai de la même année, ses actions nominatives internationales sont cotées pour la première fois à la Bourse de New York. Il s’agit là d’une première étape vers l’acquisition du courtier américain Paine Webber, une opération qui transforme la portée et l’ampleur des activités de gestion de fortune de la banque en Amérique.

UBS est un membre fondateur du Group Wolfsberg.

Le logo UBS depuis 1998.

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Le XXIe siècle

Croissance et défis

2000 UBS est la première banque non américaine à être cotée à la Bourse de New York.

2000 UBS est l’une des 38 premières sociétés à signer le Global Compact de l’ONU.

2001 UBS devient membre fondateur du Forum européen pour l’investissement socialement responsable (EUROSIF).

2001 UBS lance l’initiative de marketing «The Bank for Banks».

2002 UBS termine sa salle des marchés à Stamford, Connecticut, la plus grande salle de négoce de titres sans colonnes du monde.

2003 UBS est le sponsor principal d’Alinghi, le premier voilier européen à remporter la Coupe de l’America.

2003 UBS obtient le statut officiel de «Qualified Foreign Institutional Investor» (QFII) et est autorisée à participer au marché boursier chinois.

2009 Après une crise profonde qui a commencé vers la moitié de 2007, au quatrième trimestre UBS renoue avec la profitabilité.

2010 UBS lance sa nouvelle campagne publicitaire «Nous aurons pas de répit».

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Bureaux d’UBS, Raffles Quay, Singapour.

Hall d’entrée du siège social d’UBS, Bahnhofstrasse 45, Zurich.

Avec l’acquisition de Paine Webber, UBS s’adjuge une pré-sence de taille aux Etats-Unis, le plus grand marché financier au monde. Par la suite, d’autres acquisitions de taille plus modeste viennent renforcer le groupe qui poursuit d’autre part sa croissance organique et étend rapidement sa présence sur les marchés émergents. Ses ambitions internationales se tra-duisent également par l’introduction de la marque unique UBS en 2003. Début 2007, UBS annonce fièrement que 2006 est l’année la plus fructueuse de son histoire. Pourtant, quelques mois plus tard seulement, la banque est contrainte d’admettre de graves revers de fortune. Le 1er octobre, elle annonce que «nous enregistrerons probablement au troisième trimestre une perte globale à la suite d’un correctif de valeur dans l’Investment Bank en rapport, pour l’essentiel, avec une dété-rioration du marché hypothécaire à risque aux Etats-Unis».

Entre le troisième trimestre 2007 et le quatrième trimestre 2009, UBS subit des dépréciations d’actifs s’élevant à plus de

50 milliards de francs suisses. La plupart de ces dépréciations sont attribuables à la crise mondiale des marchés financiers qui puise ses origines dans les activités de produits financiers structurés liées au marché de l’immobilier résidentiel américain. La crise subie par UBS s’aggrave encore quand le Département américain de la Justice et plus tard la Securities and Exchange Commission informent UBS de l’ouverture d’enquêtes sur les activités de la banque au motif d’irrégularités qui entache-raient ses activités transfrontalières aux Etats-Unis. Cette si-tuation conduit UBS à cesser de proposer ce type de services aux particuliers domiciliés aux Etats-Unis par le biais d’entités non soumises à la législation américaine.

UBS réagit à la crise financière en augmentant son capital, notamment en émettant 13 milliards de francs suisses d’obli-gations à conversion obligatoire (MCN) fin 2007 et par le biais d’une émission publique de droits d’environ 15 milliards de francs en juin 2008. La même année, la Banque nationale

UBS débute le nouveau millénaire par une énorme avancée dans sa stratégie d’expansion mondiale. Avant le grand virage que constitue l’acquisition de Paine Webber, UBS est avant tout suisse, les deux tiers de ses quelque 50 000 collaborateurs étant toujours basés dans son pays d’origine. L’acquisition de Paine Webber modifie du tout au tout son profil tant démographique que culturel. Le nombre de collaborateurs UBS non suisses progresse à plus de 40 000, représen-tant 58% des effectifs totaux.

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suisse (BNS) et UBS annoncent une solution exhaustive visant à réduire considérablement le bilan d’UBS et la composante risque de celui-ci. L’un des principaux éléments de la solution consiste en la mise en place par la BNS d’un fonds destiné à acquérir des titres détenus par UBS jusqu’à hauteur de 60 mil-liards de dollars américains afin d’alléger le bilan d’UBS. Au printemps 2009, les titres acquis par le SNB StabFund, le véhi-cule ad hoc établi par la BNS, s’élèveront à 39,6 milliards de dollars.

Par ailleurs, UBS reçoit une injection de capital à hauteur de 6 milliards de francs de la part de la Confédération helvétique sous la forme de MCN. En 2009, cette dernière réussit à placer 332,2 millions d’actions UBS issues de la conversion de ces titres. Parallèlement, la Confédération revend à UBS son droit au paiement des coupons futurs des MCN contre une indem-nisation en espèces. Elle se désinvestit ainsi totalement d’UBS, récupérant son investissement initial de 6 milliards de francs tout en réalisant un bénéfice d’environ 1,2 milliard de francs.

En termes de gouvernance d’entreprise, enfin, un conseil d’administration largement remanié s’associe au nouveau di-rectoire du groupe pour s’attaquer à la restructuration d’UBS en 2009. Un premier signe positif apparaît au quatrième trimestre 2009, lorsque UBS renoue avec la rentabilité après avoir réduit de près de 50% son total du bilan et des risques par rapport à la situation qui prévalait au moment de l’éclate-ment de la crise financière.

UBS maintient sa rentabilité en 2010 et 2011 malgré un nou-veau repli en septembre 2011. Le 15 septembre 2011, elle annonce en effet avoir découvert que l’un des courtiers de sa division Investment Bank s’était livré à des opérations de né-goce non autorisées, entraînant une perte de 2,3 milliards de

dollars. Malgré cette déception, UBS demeure en bonne position pour relever les défis à venir dans un environnement bancaire en rapide mutation. Sa structure de financement et son assise financière sont indéniablement saines et viennent soutenir sa réussite future.

La salle de négoce à Stamford, Connecticut.

Bureaux d’UBS de Londres.

UBS demeure en bonne position pour relever les défis à venir dans un environnement bancaire en rapide mutation.

Le XXIe siècle

Perspectives

En 1998, UBS naît de la fusion de deux grandes banques suisses: l’Union de Banques Suisses et la Société de Banque Suisse (SBS). Les deux banques pos-sèdent un long héritage remontant à la deuxième moitié du XIXe siècle et à deux établissements de crédit régionaux, la Basler Bankverein pour la SBS, fondée il y a 140 ans en 1872, et la Bank in Winterthur pour l’Union de Banques Suisses, créée il y a 150 ans en 1862. Le développement de notre société, de ses origines modestes à un groupe financier d’envergure mondiale, est une success story remarquable, malgré les quelques revers et crises auxquels elle a dû faire face.

Notre 150e anniversaire constitue une excellente occasion de regarder vers l’avenir. Depuis des décennies, nos principaux atouts sont la priorité que nous accordons à nos clients ainsi que la stabilité et la fiabilité que nous

ImpressionEditeur: UBS SA, Zurich et Bâle, Suisse | www.ubs.comAuteur: Christian Leitz (UBS SA, Corporate Responsibility Management)Mise en page / conception: UBS SA, Publications Management & Creative Solutions Langues: français / allemand / anglais / italien | n° SAP 83773F

leur offrons. Pour concrétiser notre vision d’être la banque de choix des clients dans le monde entier, nous devons leur donner un profond senti-ment de sécurité et faire montre d’une approche du service sans égale.

Pour ancrer notre performance dans la durée, nous devons être en mesure de nous adapter. Nous devons accroître l’efficacité de notre banque si nous voulons assurer la stabilité de notre ren-tabilité à long terme. Nous voulons améliorer encore la qualité des services que nous proposons à nos clients et renforcer la coopération au sein de l’entreprise. L’accent est également mis sur la gestion du risque. C’est sur cette base qu’UBS pourra être un partenaire attrayant pour les clients, les action-naires et les collaborateurs. Nous avons toutes les raisons d’avoir confiance en l’avenir.

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