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Amlioration du processus Module 15 Fiche Contenu 1

Fiche Contenu 15-1 : Concept damlioration continue

Rle dans lesystme de

gestion de laqualit

Lamlioration des processus, lun des douze

points essentiels, tablit un programme

permettant une amlioration constante de laqualit au laboratoire.

Cette amlioration constante des processus

du laboratoire est essentielle dans le systmede gestion de la qualit.

Bases

historiques

W. Edwards Deming est un des fondateurs du concept damlioration constante, le

premier objectif du systme de gestion de la qualit.

Au dbut des annes 40, il a travaill sur les processus de fabrication et les processusindustriels et a introduit de nombreux outils utiliss pour lamlioration de qualit.

Ses ides et ses concepts sont utiliss aujourdhui pour fournir des rsultats de

laboratoire fiables et de qualit.

Deming a bauch 14 points pour la qualit (Annexe 15-A), dont beaucoup peuventfacilement sappliquer au laboratoire. Dans le cadre de cette discussion, deux dentre

eux sont particulirement importants :

1. Garder en permanence lesprit lobjectif damlioration. Ce messageindique quil est ncessaire de travailler constamment en vue damliorer lesprocessus.

2. Amliorer toujours et constamment. Ce point met en vidence quelamlioration continue constitue toujours un objectif. La perfection nest jamais

atteinte, mais nous essayons de nous en approcher le plus possible.Lamlioration des processus est quelque chose qui ne finit jamais, qui est sans

fin.

Le cycle deDeming

Le cycle de Deming ou PFCA (PDCA enanglais)correspondant Planifie Fait

Contrle Agit (Plan-Do-Check-Act en

anglais), illustre comment prtendre uneamlioration continue dans nimporte quel

processus.

Planifie Identifiez les problmes, lessources potentielles de faiblesse ouderreur dun systme. Dcidez des tapes

suivre pour rassembler les informations.

Posez la question Comment pouvez vous le mieux valuer la situation actuelle


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et analyser les causes du problme ? Dveloppez un plan damlioration en

utilisant linformation collecte grce ces techniques.

Fait Mettez en oeuvre les plans qui ont t dvelopps.

Contrle Ceci fait rfrence aux processus de contrle. Il sera importantdvaluer lefficacit de laction entreprise grce une revue cible et des

processus daudit. Si les faiblesses du systme sont complexes, une tude pilotepeut tre ncessaire afin den apprhender tous les aspects. Aprs cette phase de

vrification, revoyez le plan si ncessaire pour obtenir lamlioration dsire.

Agit Prenez toute action corrective requise et revrifiez-la afin dtre certainque la solution a fonctionn. Ce cycle est un processus continu, le laboratoire

initiera donc un processus de planification pour continuer samliorer.

Cest donc un processus continu qui sapplique toutes les procdures et tous lesprocessus qui font partie du circuit de lchantillon au laboratoire.

Processus

ISOdamlioration

ISO15189 [4.12] dcrit un ensemble dactivits trs similaires en vue dune

amlioration continue au laboratoire. Celles-ci sont les suivantes : Identifier les sources potentielles de faiblesse ou derreur dun systme ;

Dvelopper des plans pour mettre en oeuvre les amliorations ;

Mettre en oeuvre le plan ;

Revoir lefficacit de laction en utilisant un processus de rvisioncible/daudit ;

Ajuster le plan daction et modifier le systme selon les rsultats de la rvision etde laudit.


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Fiche Contenu 15-2 : Outils damlioration des processus

Quest ce que

lamliorationdu processus?

Un processus est un ensemble dactions ou doprations contribuant une fin. Dans tousles cas, les donnes dentre (les chantillons des patients) se transforment en produits

(les rsultats danalyse) car un certain travail, une activit, une fonction a t effectue.

Lamlioration des processus est une approche systmatique et priodique pour amliorerla qualit au laboratoire ainsi que les donnes dentre et les produits runissant cesprocessus entre eux. Cest donc un moyen de rsoudre les problmes. Si un problme se

prsente, simple ou complexe, un ou plusieurs processus devront tre amliors.

Outilsconventionnelsdamlioration

De nombreuses techniques ont t dveloppes pour tre utilises dans lamlioration des

processus, certaines ont dj t prsentes dans dautres modules. Par exemple, les

audits externes et internesidentifieront les faiblesses du systme et les domaines danslesquels il y a un problme. La participation une valuation externe de la qualitouEEQ est galement un outil utile; elle permet de comparer la performance du laboratoire

celle dautres laboratoires.

Une revue de direction de toutes les informations collectes travers ces activitsdevrait tre mene. De plus, des revues de direction devraient avoir lieu intervalles

rguliers, se focalisant par exemple sur les registres du laboratoire, les contrles de

qualit, la gestion des stocks et la maintenance de lquipement. Ces revues fournirontdes informations utiles sur les domaines amliorer.

En utilisant linformation provenant de ces revues et des audits, des opportunitsdamlioration (ODA)pourront tre identifies par le biais des processus de contrle desplaintes des clients, des plaintes desemploys, des erreurs, des

approximations. Ces ODA seront la cible

des actions correctives.

Lors de la conduite daudit ou delvaluation des registres il est important

davoir un objectif ou une norme de

performance, des indicateurs de qualit

seront alors ncessaires et auront un rleimportant jouer.

Le plan conduit aux objectifs ; Les opportunits damlioration, qui sont le rsultat des

contrles, conduisent la cration dun nouveau plan, le processus conduisant une

amlioration continue.

Les nouveauxoutils

De nouvelles propositions doutils utiliser pour lamlioration constante proviennent delindustrie. Deux de ces nouveaux outils sont actuellement utiliss au laboratoire :

1. Leanest le processus doptimisation de lespace, du temps et de lactivit dans le butdamliorer les circuits du flux de travail. Cet outil de lindustrie est applicable aux

laboratoires. Actuellement de nombreux laboratoires se sont engags dans ce systme.


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Lanalyse lean peut conduire rviser des processus et changer les plans du

laboratoire. Ceci devrait conduire conomiser du temps, de largent ainsi qurduire les erreurs survenant dans le circuit de lchantillon. (Un exemple est prsent

dans lannexe 15-B)

2. Six Sigmaest aussi un concept qui nous vient de lindustrie. Celui ci consiste en unemthodologie pour planifier un projet en vue de mettre en uvre des changements etdes amliorations. Dans ce concept, le but est de rduire les erreurs au niveau le plus

bas. Les tapes dcrites dans Six Sigma sont : dfinir, mesurer, analyser, amliorer,

contrler. Elles sont semblables celles dj prsentes. Ce concept utilise unemthode trs structure pour atteindre ses objectifs. Ce module nexplorera pas ce

concept en dtail ; il est prsent pour que les participants connaissent le terme. (Voir

la liste de rfrence du Module 15 pour les sources dinformation sur Six Sigma)


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Fiche Contenu 15-3 : Indicateurs de la qualit

Rappel:

Quest ceque laqualit?

Il est souvent judicieux dtudier un certain nombre de dfinitions pour savoirexactement ce que veut dire un terme tel que qualit. Philip Crosby dans son essai sur

la gestion de la qualit de 1960, a dfini la qualit comme la conformit aux

exigences, non pas ce qui bon ou beau .

Quest cequun

indicateurde la

qualit?

Les mesures tablies utilises pour dterminer quel point une organisation rpondaux besoins et aux attentes oprationnelles et de performance, constituent une bonne

explication de ce quest un indicateur de qualit.

Les indicateurs de qualit sont prsents dans les documents ISO9001et ISO15189. Se

rfrer lAnnexe 15-C.

ISO9001 [5.4.1] requiert que les objectifs qualit soient mesurables. Les objectifs ouindicateurs doivent donc tre quantifiables ou analysables, permettant une valuation de la

russite du systme qualit.

ISO9001 [8.4] requiert plus spcifiquement la collecte et lanalyse dinformations spcifiques

partir desquelles on peut estimer lefficacit et lamlioration continue. Certains desindicateurs tudier sont : la satisfaction des clients, la conformit aux exigences des clients

relatives aux produits, le dcompte du nombre dactions prventives et sassurer que les

fournisseurs fournissent du matriel qui naffectera pas votre qualit.

ISO15189 [4.12.4] mentionne que le laboratoire devra mettre en place des indicateurspour effectuer des contrles systmatiques et valuer la contribution du laboratoire aux

soins apports aux patients. Lorsque le programme identifie des opportunits

damlioration, la direction du laboratoire devrait les tudier indpendamment de l o

elles surviennent. La norme mentionne aussi que la direction du laboratoire doit sassurerque le laboratoire participe aux activits damlioration de la qualit pertinentes pour le

patient.

Finalit/Butdes

indicateurs

Les indicateurs qualit sont des informations mesures. Les indicateurs :

Donnent une information sur la performance des processus ;

Dterminent la qualit des services ;

Mettent en avant les points qui peuvent tre proccupants ;

Identifient les domaines dans lesquels une investigation supplmentaire est ncessaire ;

Pistent les changements dans le temps.


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Fiche Contenu 15-4 : Slection des indicateurs qualit

instructionsgnrales

Pour slectionner des indicateurs qualit, Mark Graham Brown1, un expert sur la

mesure des performances, suggre les instructions suivantes :

Moins, cest mieux ! Nessayez pas davoir trop dindicateurs car le suivi devientalors difficile. Peu de laboratoires peuvent efficacement tudier plus de 5 ou 6indicateurs la fois.

Relier les indicateurs aux facteurs ncessaires pour russir. Choisissez lesindicateurs qualit qui concernent les domaines qui ncessitent dtre corrigs pour

amliorer ses performances. Slectionnez ceux qui ont le plus de sens pour le

laboratoire.

Les mesures (indicateurs) devraient tre bases sur les besoins des clients et desdiffrentes parties prenantes.

Les mesures devraient si possible concerner tous les niveaux du laboratoire :

introduire des indicateurs qui valueront les diffrentes fonctions au niveau de ladirection mais aussi au niveau des employs.

Les mesures devraient changer en fonction des volutions de stratgie et delenvironnement. Ne gardez pas les mmes indicateurs sur de longues priodes.

Les cibles et les objectifs des mesures doivent tre choisis de faon rationnelle etnon pas par commodit. Ils devraient tre tablis sur la base de recherches plutt

que sur une estimation arbitraire.

Dveloppementdes indicateurs

Les indicateurs qualit sont des cibles qui sont rgulirement tudies par des mthodes

objectives, afin de dterminer si les objectifs de conformit sont atteints. Lors du

dveloppement dindicateurs qualit, le laboratoire devrait sassurer des points suivants :

Objectivit les indicateurs doivent tre mesurables et non pas dpendants dejugements subjectifs. Il doit tre possible davoir une preuve concrte que

lvnement (lindicateur) a eu lieu ou non, ou que la cible a t atteinte.

Mthodologie disponible Assurez vous que le laboratoire a sa disposition lesoutils ncessaires pour raliser les mesures : le laboratoire doit pouvoir collecter les

informations. Si le recueil des donnes ou des informations requiert un quipementspcifique, alors assurez vous quil est disponible avant de commencer.

Limites dacceptabilit Le laboratoire aura besoin de connatre les valeursacceptables, y compris les limites suprieures et infrieures, avant de commencer les

mesures. Dterminez en avance les limites dacceptabilit, et le point partir duquelle rsultat posera un souci. Envisagez galement laction qui sera requise. Par

exemple, quel nombre de comptes-rendus en retard par mois considrez vous

1Brown MG. Baldridge Award Winning Quality-15th ed.: How to interpret the Baldridge criteria for performance

excellence. Milwaukee (WI): ASQ Quality Press; 2006.


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acceptable ? A partir de combien considreriez vous des actions correctives

ncessaires ? A partir de combien une rvision immdiate du plan daction estrequise ?

Interprtation avant de commencer les mesures, il faut dcider de comment lesinformations donnes par les indicateurs seront interprtes. Sachez lavance

comment interprter les informations recueillies. Par exemple, si vous contrlez lesbilans finaliss pour voir si les analyses effectues sont correctes, vous avez besoin

de savoir combien dchantillons ont t analyss, sils provenaient de diffrentes

sources et sils concernent un seul type dchantillon ou tous les types dchantillon.

Limites de lindicateur Le laboratoire devrait savoir exactement quelleinformation sera fournie par lindicateur et tre clair sur ce qui ne sera pasdtermin par la mesure. Par exemple, en recueillant le nombre daccidents ou

derreurs, savez vous sils sont tous consigns ?

Prsentation Le laboratoire doit dcider comment prsenter linformation pouren faire ressortir tous les points importants. Certaines informations sont mieux

prsentes en tableaux, tandis que dautres pourront tre plus pertinentes sous formede graphiques ou sous forme de texte. La faon dont sont prsentes les

informations est importante lorsquon recherche les tendances prdisant les futurs

rsultats.

Plan daction Avant de commencer utiliser un indicateur, le laboratoire devraitavoir une ide de la manire de ragir si lindicateur dmontre un problme.

Dcidez aussi de la manire de collecter linformation, de qui la collectera et sur

quelle priode de temps.

Plan de sortie Ces mesures consommant du temps et des ressources, un plandevrait tre prvu dfinissant quand arrter lutilisation dun indicateur pour le

remplacer par un autre. Ceci est gnralement fait lorsque lindicateur indique que

le fonctionnement est bon et stable.

Lors du dveloppement dindicateurs qualit soyez srs dengager le personneltechnique- ceux qui font le travail possdent une bonne comprhension des tches et

des rsultats. Le processus de planification est bien meilleur lorsquil est fait en groupe

plutt que par le responsable seul. En engageant les personnes qui ralisent le travail,

les opportunits de succs sont plus grandes.

Caractristiquesde bons

indicateursqualit

De bons indicateurs qualit ont lescaractristiques suivantes, ils sont:

Mesurables Linformation peut tre

recueillie et compte.

Atteignables Le laboratoire a la capacitde collecter linformation dont il a besoin.

Interprtables Une fois collects, lelaboratoire peut conclure propos de linformation qui lui est utile.

Orients vers laction Si lindicateur montre un niveau lev ou inacceptable


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derreur, il est possible de faire quelque chose pour corriger ce problme.

Equilibrs, complets Prfrez les indicateurs qui englobent de multiples aspects ducycle danalyse. Prenez des indicateurs pour les phases pr analytique, analytique etpost analytique.

Participatifs Les indicateurs devraient permettre dexaminer le travail de tout le

personnel et non pas dun seul groupe.

Programms Dveloppez des indicateurs qui ont des implications court et long terme.

Le laboratoire produit beaucoup dinformation, mais tout ce qui est mesurable nest pasncessairement informatif. Par exemple, un ordinateur peut analyser des donnes de

diffrentes manires, mais cela ne signifie pas toujours que linformation est utile pour

les activits damlioration continue.

Mark Graham Brown met en garde : Beaucoup dorganisations passent des milliers

dheures collecter et interprter des donnes. Cependant, beaucoup de ces heures nesont rien de plus quune perte de temps car elles analysent de mauvaises mesures,

conduisant prendre des dcisions errones.2

Exemplesdindicateurs

qualit

Tous les laboratoires devraient

envisager de mettre en place unprocessus utilisant une srie

dindicateurs couvrant les phases pr

analytique, analytique et post

analytique ainsi que les systmes desoins au patient. Des exemples

dindicateurs qualit sont prsents

dans lAnnexe 15-D.

Une tude3de 2005 des laboratoiresmdicaux aux Etats Unis dAmrique

a montr que les indicateurs

couramment tudis cette poque taient ceux ayant trait aux tests de capacit, aucontrle qualit, aux comptences du personnel, au dlai de rendu des rsultats,

lidentification des patients et son exactitude.

Il est important de noter quidalement, les indicateurs qualit utiliss dans le systme

de soin devraient tre lis aux bnfices des patients. Cependant, les indicateurs delaboratoire ont beaucoup de mal apprhender les bnfices pour le patient, qui

dpendent dune srie de circonstances complexes comprenant, lge, la maladie en

cause, le stade de la maladie, le stade du diagnostic et de la thrapie. Par consquent,les laboratoires utilisent souvent des indicateurs qualit diffrents de ceux mesurant les

bnfices de sant du patient.

2Brown MG. Using the right metrics to drive. world-class performance. New York (NY): American

Management Association; 1996.


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Fiche Contenu 15-5 : Mettre en oeuvre une amlioration desprocessus

Les points

essentiels demise en oeuvre

Sans tenir compte de la technique utilise, lamlioration continue requiert des actions

mises en place par des personnes au sein de lorganisation. Certaines tapes ncessairesrequirent un rle important de la direction, dautres requirent la participation de tout le

personnel. Les facteurs essentiels et les diffrentes tapes sont :

Un engagement de tous les niveaux du personnel. Lamlioration requiert une activitet une prise de conscience continues. Cest une tche plein temps qui demande unpersonnel ddi.

Une planification soigneuse permet que les objectifs puissent tre atteints. Avant demettre en uvre les plans daction, beaucoup de points sont tudier : les causes de

lerreur, la gestion du risque, les dfaillances, les dfaillances potentielles et

approximations, les cots, les bnfices et les priorits, ainsi que le cot de linaction.

Une structure organise qui soutienne les activits damlioration.

La direction La direction doit sengager et reprsenter un soutien.

La participation et lengagement des personnes qui ralisent rgulirement les tchestudies. Ces personnes font partie du personnel technique qui sait et connat ce quiest fait en routine. Sans sa participation, les programmes damlioration ont peu de

chance de succs.

Planifierlamliorationde la qualit

Diffrents facteurs sont tudier lors de la mise en oeuvre des plans daction :

Quelles sont les causes primaires de lerreur? Pour corriger les erreurs il est importantde connatre les causes primaires ou les causes sous jacentes du problme

Comment le risque sera t-il gr au laboratoire? La gestion du risque tient compte descompromis entre le risque que pose un problme et les cots et les efforts que celui-cidemande pour tre rsolu.

Dfaillances, dfaillances potentielles et approximations reprsentent diffrentescatgories de problmes. Les dfaillances sont facilement identifies, car une

dfaillance dans le systme est gnralement immdiatement notifie. Cependant, un

bon programme damlioration des processus identifiera les dfaillances potentielles,qui ne sont pas videntes et les approximations, cas dans lesquels une dfaillance est

presque survenue.

Tout programme damlioration des processus doit prendre en compte les cots deschangements, les bnfices de ces changements et les priorits daction. Ces

3Hilborne L. Developing a core set of laboratory based quality indicators. Prsent la Confrence de

"Institute for Quality in Laboratory Medicine"; 29 Avril 2005, Centers for Disease Controland Prevention,Atlanta, GA. Disponible sur le lien: http://cdc.confex.com/cdc/qlm2005/techprogram/paper_9086.htm


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dcisions font appel la gestion du risque.

Et enfin, il est important dtudier le cot de linaction, le manque daction. Quel serale cot financier, en temps ou en terme de consquences si lon dcide de ne pascorriger un problme du systme de qualit au laboratoire ?

Rle de la

direction

Tt, Deming a observ que les responsables qualit travaillant sans une participation

claire, active et ouverte de la direction ne russissaient pas mettre en oeuvre

lamlioration continue.

Une bonne direction favorise la culture de lamlioration :

Ouverture Le processus doit tre compris de tous, il doit tre reconnu que toutesles bonnes ides du personnel aideront lamlioration.

Engagement Il doit tre clairement tabli que le processus est soutenu et que desamliorations seront apportes.

Opportunits Un bon directeur sassurera que tout le personnel a lopportunit departiciper au processus.

Participationaux processus

Toujours se rappeler que la direction, les responsables qualit et les consultants ne

savent pas tout ce que le personnel technique sait et que souvent, ils ne sont pas au

fait de toutes les tches ralises. Il est essentiel dimpliquer tout le personneltechnique dans le programme damlioration du processus, sa connaissance et son

soutien tant indispensables. De plus, lorsque le personnel sait quil peut faire une

diffrence, le laboratoire en bnficiera car les problmes potentiels seront identifiset pourront alors tre vits.

Lamlioration continue require la participation de la direction et de lquipe.

Activits

damliorationde la qualit

Les tapes suivantes montrent comment planifier des activits damlioration de la

qualit :

Utilisez un calendrier, ne rien ajouter qui ne pourrait y tre accompli (ralisme) ;

Utilisez une approche dquipe, impliquant le personnel technique ;

Utilisez des outils appropris damlioration de la qualit ;

Mettez en oeuvre des actions correctives ou prventives ;

Rendez compte des activits, des rsultats et des progrs des actions correctives ladirection et au personnel technique.

Si possible, concevez une tude, ainsi les rsultats seront statistiquement mesurables.

Utilisez les informations disponibles pour slectionner un sujet dtude, par exemple :

Suggestions ou plaintes des clients ; Les erreurs identifies grce au programme de gestion des problmes ;

Problmes identifis lors daudits internes ;

Conseil : Ne pas avoir plus dun projet tous les six mois.

Retirer unindicateur

qualit

Nutilisez un indicateur qualit que tant quil fournit une information utile. Une foisquil indique quil ny a plus derreur, que le systme est stable, slectionnez un nouvel

indicateur.


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Fiche Contenu 15-6 : Rsum

Amliorationcontinue

Le processus damlioration continue comprend:

Lidentification du problme ;

Lanalyse des donnes et des processus ;

La dtermination de la cause primaire du

problme ;

Des propositions de solution.

Lamlioration continue constitue le cur de la gestion de la qualit mais requiert un

engagement, une planification, une structure, une direction, une participation de la partde tous.

Messages clefs La qualit compte. Cest un objectif trs important pour tout laboratoire.

Lamlioration continue est le rsultat dun systme de gestion actif de la qualit aulaboratoire.

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