2014 - 2018 - CSRS · nance de la recherche en Côte d’Ivoire et dans la sous-région. Malgré quelques difficultés liées notamment à la crise socio-politique et militaire qu’a

La Recherche en partenariat pour un développement durable.

PLANSTRATÉGIQUE

2014 - 2018

© Centre Suisse de Recherches Scientifiques en Côte d’Ivoire

Direction Général Prof. Bassirou Bonfoh

01 BP 1303 Abidjan 01Adiopodoumé, km 17, route de DabouTel : 00225 23 47 27 90Fax : 00225 23 45 12 11www.csrs.ch

Mise en page Service Communication CSRS: M. Boris Kouakou

Adopté par le Conseil d’Administration du CSRSSession du 28 mai 2014

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Centre Suisse de Recherches Scientifiques en Côte d’Ivoire4

Table des matièresAbréviations......................................................................................................................051. Introduction...................................................................................................................072. Processus du plan stratégique 2014-2018.....................................................................103. Evolution institutionnelle du CSRS...............................................................................114. SWOT du CSRS..............................................................................................................135. Grands choix...................................................................................................................166. Vision du CSRS...............................................................................................................177. Mission du CSRS............................................................................................................178. Valeurs du CSRS............................................................................................................179. Orientation du CSRS.....................................................................................................18

9.1 Axes stratégiques.............................................................................................189.2 Domaines d’activités principales (DAP)........................................................19

10. Axe stratégique 1 : Recherches et Formation à la Recherche......................................2210.1 Diversité et transversalité................................................................................2210.2 Adéquation avec les besoins académiques.....................................................2210.3 Partenariats et mobilité.................................................................................22

11. Renforcement des Capacités Individuelles et Institutionnelles................................2311.1 Formation et renforcement de capacité des chercheurs et des employés......2311.2 Implication des utilisateurs finaux et des décideurs.....................................24

12. Valorisation de la Recherche et Gestion des Connaissances......................................2512.1. Démarche capitalisation- valorisation...........................................................2512.2. Démarche qualité...........................................................................................2512.3. Gestion des connaissances...........................................................................25

13. Administration et Gestion des Ressources et des Services.......................................2613.1 Restructuration des services.........................................................................2613.2 Contrats d’objectif et plan de carrière.............................................................2613.3 Amélioration de l’appui aux chercheurs..........................................................2613.4 Externalisation de certains services................................................................26

14. Organisation du CSRS.................................................................................................2814.1 Direction Générale (DG).................................................................................2914.2 Direction des Ressources et de la Valorisation (DRV)...................................2914.3 Direction de la Recherche et du Développement (DRD)................................2914.4 Direction Administrative et Financière (DAF)...............................................3014.5 Chefs de groupe de recherches et d’unités au sein du DRV et DRD...............30

15. Moyens : Partenariat et Mobilisation de Ressources...................................................3115.1 Sources de financements..................................................................................3115.2 Modèle de gestion.............................................................................................31

16. Opportunités, risques et gestion de risques.................................................................3217. Système de suivi-évaluation........................................................................................33

17.1 Au niveau du DRD..........................................................................................3317.2 Au niveau DRV..............................................................................................3317.3 Au niveau du DAF..........................................................................................3317.4 Au niveau de la Direction Générale.................................................................34

Annexe.............................................................................................................................35

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Abréviations

3i Identification, Information, ImplicationASCAD Académie des Sciences des Arts des Cultures d’Afrique et de la DiasporaASSN Académie Suisse des Sciences NaturellesB&MG Bill & Melinda GatesCA Conseil d’AdministrationCAMES Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement SupérieurCEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’OuestCS Conseil ScientifiqueCSRS Centre Suisse de Recherches Scientifiques en Côte d’IvoireDAF Direction Administrative et FinancièreDAP Domaines d’Activités PrincipalesDG Directeur GénéralDRD Direction de la Recherche et DéveloppementDRV Direction des Ressources et de la ValorisationFDFP Fonds de Développement de la Formation Professionnelle FISDES Fonds Ivoiro-Suisse pour le Développement Economique et SocialHDSS Health Demographic Surveillance SiteKFPE Commission for Research Partnerships with Developing CountriesLANADA Laboratoire Nationale pour le Développement AgricoleLMD Licence-Master-DoctoratMESRS Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche ScientifiqueNCCR North-South

National Centre of Competence in Research North-South

ONG Organisation Non GouvernementaleOOAS Organisation Ouest-Africaine de la SantéPASRES Programme d’Appui Stratégique à la Recherche ScientifiquePS Plan StratégiqueSwiss TPH Swiss Tropical and Public Health InstituteSNAT Académie Suisse des Sciences NaturellesSWOT Sthrenghts Weaknesses Opportunities and ThreatsTIC Technlogy de l’Information et de la CommunicationUA-IBAR Union Africaine-International Bureau of Animal ResourcesWAAPP West Africa Agricultural Productivity ProgramWT Wellcome Trust

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1. Introduction

Le 18 mai 2009, le Conseil d’Administration (CA) du CSRS mis en place le 23 mai 2008 adoptait le Plan Stratégique (PS) 2009-2013 dudit Centre. Ce tout premier PS du CSRS a été élaboré en plusieurs phases, selon un processus participatif. Il reflétait donc les précieuses contributions de différentes par-

ties prenantes autour de visions et d’ambitions largement partagées. Il aura permis au CSRS de définir des choix fondamentaux de positionnement dans un environnement en évolution constante. D’ores et déjà, le CA, en instruisant l’élaboration de ce PS, venait de consolider le CSRS dans son rôle de pionnier et de modèle de bonne gouver-nance de la recherche en Côte d’Ivoire et dans la sous-région.

Malgré quelques difficultés liées notamment à la crise socio-politique et militaire qu’a connue la Côte d’Ivoire au lendemain des élections présidentielles de décembre 2010, le CSRS a su mettre en application son plan stratégique 2009-2013. En effet, le CSRS a su utiliser sa capacité de résilience face à l’environnement rendu difficile du fait des crises socio-politiques et militaires empêchant ou réduisant toute activité. Par la perti-nence de sa démarche pendant cette période, le Centre a connu un rayonnement natio-nal, régional et international comme en témoignent les prix reçus aussi bien par le Centre que certaines de ses chercheurs et leurs participations aux évènements majeurs et l’organisation de grandes conférences internationales (Africa 2013). Ainsi, conformé-ment à l’esprit du PS 2013-2014, le CSRS s’est hissé au niveau élevé des grands centres de recherche en Afrique subsaharienne avec notamment une production scientifique impressionnante et de qualité. Maintenir le cap est un défi en soi, mais il est sans doute possible de faire mieux en consolidant la démarche qualité du CSRS.

Au moment d’élaborer son PS 2014-2018 (le deuxième du genre), le CSRS est dans une phase de consolidation institutionnelle et d’autonomisation en matière de mobi-lisation de ressources du noyau (Core funding). Les modèles innovants et attractifs de financement de la recherche, le renforcement des capacités et les systèmes de promo-tion des jeunes chercheurs, la mise à niveau et la performance des ressources et pla-teaux techniques de recherche sont autant de défis à relever. Cela impose quelques ajustements au niveau de sa gouvernance en interne. Par ailleurs, aujourd’hui plus que jamais, le CSRS se doit de faire le lien à travers sa recherche entre les espaces, le temps et les transformations socio-écologiques. En effet, au plan économique, le lancement de grands chantiers en Côte d’Ivoire et dans la sous-région et la forte croissance macro-économique de l’Afrique augurent de lendemains meilleurs pour des populations en attente d’une amélioration de leurs conditions de vie. Dans un tel contexte, le CSRS se doit d’être attentif aux grands défis sociétaux de l’heure et les appréhender dans une approche plus systémique. Les chercheurs devront affiner leurs questions de recherche pour (i) mieux appréhender les maux qui minent l’Afrique et (ii) identifier les opportu-nités pour un développement durable. Eu égard aux multiples sollicitations reçues, le CSRS se doit de poursuivre et d’améliorer son accompagnement aux institutions par-tenaires en Côte d’Ivoire et dans la sous-région. Le lancement envisagé d’un module de formation sur l’administration et la gestion de la recherche en partenariat complè-tera les efforts du CSRS pour soutenir la réforme LMD dans les universités et grandes écoles de la sous-région. En somme, ce deuxième PS 2014-2018 du CSRS se veut au service de la science et de la société. Il a pour ambition de positionner durablement le CSRS comme un modèle de gouvernance de la recherche scientifique en Afrique.

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2. Processus du plan stratégique 2014-2018 3. Evolution institutionnelle du CSRS 4. SWOT du CSRS

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2. Processus du plan

stratégique 2014-2018

L’élaboration du présent plan stratégique 2014-2018 est caractérisée par le préémi-nence de la démarche inclusive, participative et itérative. En effet, suite à l’analyse SWOT organisée d’une part, au sein des groupes de recherche et des unités spéciales et d’autre part au sein des services, avec l’implication de quelques membres du Conseil Scientifique du CSRS (CS), le premier brouillon a été soumis au CS. Les remarques, avis et suggestions du Conseil ont été intégrés et une synthèse a été présentée en CA. Suite aux remarques du CA, un séminaire a été organisé à Abidjan. Ce séminaire qui a vu la participation de partenaires scientifiques extérieurs a été l’occasion de partager et de consolider la nouvelle version intégrant les remarques des membres du CA du 17 janvier 2013. Suite à cette étape, l’équipe de Direction, au cours d’une retraite, a analysé la cohérence globale du document et a proposé une version d’une quinzaine de pages. Par la suite, au cours d’une retraite du Swiss TPH à Bâle, la Direction du CSRS a présenté cette version et recueilli les avis des partenaires suisses. Cette version a été de nouveau soumise au CS du CSRS. Quelques semaines plus tard, la version conso-lidée du PS a été partagée avec des partenaires du Nord en marge de la conférence EcoHealth organisée du 1er au 5 octobre 2013. Sur la base de la nouvelle mouture qui en est sortie, la Direction du CSRS, élargie au Comité de Direction (chefs des services) a organisé une retraite de restitution. Au cours de cette retraite, un travail de relec-ture pour une consolidation a été fait. Le produit de ce travail a été partagé avec des collaborateurs scientifiques internes et externes avant la production d’une nouvelle mouture. Après la validation de cette dernière mouture par le CA, le PS 2014-2018 a été présenté de nouveau en CS, ensuite au cours d’une séance regroupant les employés et chercheurs du CSRS ainsi que des partenaires. Le processus s’est achevé par la produc-tion d’une version soumise au CA du 28 mai 2014. Le présent PS validé après la prise en compte des remarques du CA, prend effet à partir du 1er juillet 2014.

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3. Evolution

institutionnelle du CSRS

Entre 1951 et 2001, le CSRS a fonctionné avec l’Académie Suisse des Sciences Natu-relles (ASSN) comme organe de tutelle, une administration assurée par la Commission du CSRS au sein de l’ASSN, et une direction sur place assurée par un Directeur assu-mant les fonctions de gestionnaire administratif et scientifique.

Entre 2001 et 2007, période durant laquelle l’accord de siège a été obtenu auprès du Ministère des Affaires Etrangères (mai 2001) et le Jubilé des 50 ans du Centre a été célé-bré (août 2001), l’organe de tutelle était toujours l’Académie, mais la tutelle du Minis-tère ivoirien en charge de la recherche scientifique était de plus en plus affirmée ; la Commission du CSRS a continué d’assurer l’administration, mais elle a été complétée en 2001 par un Comité Scientifique constitué de personnalités en Côte d’Ivoire, Comité qui avait pour mission d’assister le Directeur sur le plan de la gestion scientifique.

Dans cette période 2001 - 2007, un chercheur africain a été nommé comme Directeur du CSRS, le 20ème Directeur de la série des Directeurs depuis 1951 (tous suisses aupa-ravant), à partir de juillet 2004. Cette africanisation du poste de Directeur du CSRS répondait à une volonté de la Commission du CSRS de tenir compte de l’évolution de l’environnement académique et scientifique du continent africain.

Malgré la crise survenue en septembre 2002 en Côte d’Ivoire, la Commission a pour-suivi cette politique qui matérialisait ce exprimé pour la première foislors du Jubilé en 2001. En 2006, le CSRS a été le moteur de la signature d’une convention de coopéra-tion scientifique historique entre la Suisse (représentée par le SER - Secrétariat d’Etat à l’Education et la Recherche du Département Fédéral de l’Intérieur) et la Côte d’Ivoire (représentée par le MESRS - Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique).

A partir de 2007, avec la signature le 15 juin 2007 d’un nouveau Règlement d’Organi-sation, la double tutelle par le Gouvernement suisse (à travers le Leading House, l’Ins-titut Tropical Suisse) et le Gouvernement ivoirien (à travers la Direction Générale de la Recherche) a été formellement inscrite dans les documents organiques. Ces nouveaux textes organiques créaient un organe d’orientation appelé le Conseil des Fondateurs, et un Conseil d’Administration composé de représentants de la Suisse, de la Côte d’Ivoire et de la région ouest africaine. Le nouveau règlement d’organisation confirmait l’exis-tence du Conseil Scientifique, et instaurait une Direction Générale et un Comité de Direction. Un nouvel organigramme a été élaboré selon les nouvelles dispositions et les postes ont été pourvus en janvier 2008.

Le 15 juin 2007, le CSRS signait, avec le Fonds Ivoiro-Suisse pour le Développement Economique et Social (FISDES) d’une part et avec le Ministère de l’Enseignement Supé-rieur et de la Recherche Scientifique (MESRS) d’autre part, des documents relatifs au lancement du Programme d’Appui Stratégique à la Recherche Scientifique (PASRES) en Côte d’Ivoire, qui confirmaient le CSRS comme Agence d’Exécution dudit pro-gramme, pour lequel il a joué un rôle majeur déjà comme co-porteur de projet avec le MESRS.

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Le CSRS a donc évolué institutionnellement d’une structure aux organes de gouver-nance exclusivement suisses à une structure dont la gouvernance est assumée par des instances impliquant des représentants des deux pays et de la région ouest africaine. Il a évolué d’une plateforme de facilitation de la recherche en Afrique pour des cher-cheurs suisses en une plateforme de partenariat scientifique Nord - Sud et Sud - Sud pour des projets aussi bien de recherche que de formation, de services et d’ordres stratégiques pour le pays hôte et la région.

Entre 2009-2013, le CSRS a vu une contribution significative du Gouvernement Ivoi-rien au core funding du CSRS permettant ainsi d’affirmer son engagement dans le parte-nariat ivoiro-suisse. De par la qualité de son travail, le CSRS a été honoré de plusieurs prix dont le Prix de l’ASCAD. Avec la contribution significative de grands bailleurs (ex. consortium Afrique One), le CSRS s’est beaucoup ouvert au plan sous régional avec une reconnaissance des institutions économiques, techniques et scientifiques de la région (ex. OOAS, CAMES, CEDEAO/ WAAP, UA-IBAR). Durant le dernier quin-quennat, le comité institutionnel d’éthique du CSRS a été mis en place. Le CSRS a réaffirmé sa capacité de résilience lors de la crise post-électorale 2010-2011 avec même la célébration des 60 ans de son existence en septembre 2011. Après 5 ans d’exécution de son plan stratégique, l’équipe du CSRS a pu revisiter ses forces, faiblesses, opportu-nités et risques pour l’élaboration du présent PS 2014-2018.

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Le CSRS présente aujourd’hui une structure forte et une bonne gouvernance lui per-mettant de mener des recherches en partenariat. Il bénéficie de plus en plus de la confiance des grands bailleurs de fonds, des privés et des organisations (gouvernemen-tales et non gouvernementales) ainsi que des populations. Les principales ressources du CSRS, composées entre autres de laboratoires équipés de technologies de pointes, des stations et du Site de Surveillance Démographique de Taabo (HDSS), positionnent le CSRS comme un centre de référence. Le CSRS à travers ses partenariats a une grande capacité de résilience.

Le maintien d’une institution forte tient à 3 facteurs de risques (i) la durabilité du modèle financier avec une contribution permanente des tutelles et une capacité de mo-bilisation des ressources par les services et les projets et programmes ; (ii) l’asymétrie entre le CSRS et les universités et autres centres avec un partenariat équitable entre le CSRS et les Universités et centres nationaux de recherches ; (ii) la fragilité du modèle de chercheurs associés non permanents qu’il faudra renforcer par des postes perma-nents de responsabilité en recherche à travers un système d’évaluation tenant compte des objectifs du CSRS. Tous ces éléments ont été décrits à travers une analyse SWOT menée de manière participative (Voir annexe 1).

4. SWOT du CSRS

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5. Grands choix6. Vision du CSRS7. Mission du CSRS8. Valeurs du CSRS9. Orientation du CSRS

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5. Grands choix6. Vision du CSRS7. Mission du CSRS8. Valeurs du CSRS9. Orientation du CSRS

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A la suite de tout le processus, les grandes orientations peuvent se résumer 15 points:

1. Maintien de la diversité thématique du CSRS

2. Choix d’un 4e axe stratégique centré sur la valorisation des résultats de re-cherche

3. Fusion des 2 anciens départements scientifiques DBSA et DESA

4. Maintien de 8 groupes avec des changements de dénomination et des ajuste-ments

5. Regroupement des unités spéciales en 4 grandes entités : Laboratoires, Sta-tions, HDSS, Formation

6. Maintien de la transversalité des recherches et choix de 10 domaines d’activi-tés principales

7. Fusion des services techniques, administratifs et financiers en une Direction Administrative et Financière

8. Double affiliation de chercheur au CSRS : chercheur associés à temps partiel temps et chercheur à temps plein

9. Contrat d’objectif et plan de carrière pour chercheurs du CSRS

10. Mutualisation des ressources avec les universités, Grandes Ecoles et mobilité des chercheurs

11. Création d’un centre de suivi agro-socio-écologique en mettant l’homme au centre des recherches sur la biodiversité

12. Recherche d’une autonomisation du HDSS en multipliant les ressources notamment par des essais cliniques

13. Mise en œuvre du processus d’accréditation et de certification des forma-tions et des services

14. Contribution des recherches et des ressources du CSRS aux pôles de re-cherches et programmes nationaux et sous-régionaux

15. Mobilisation des grands projets et programmes pour soutenir la recherche et la plateforme

5. Grands choix

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Etre une institution de référence pour la recherche et la formation à la recherche, une plateforme efficace de partenariat régional et international générant des évidences pour la science et le développement.

Générer des évidences crédibles et des ressources pour la science et le développement et utiliser la plateforme pour le renforcement de capacités individuelle et institution-nelle en Afrique et ailleurs.

1. Transparence

2. Responsabilité

3. Qualité scientifique

4. Pertinence

5. Apprentissage mutuel

6. Vision du CSRS

7. Mission du CSRS

8. Valeurs du CSRS

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9.1 Axes stratégiques

Le CSRS va évoluer avec 4 axes stratégiques soutenus par 10 domaines d’activités prin-cipales dans un cheminement de Recherche-Innovation-Validation-Application (fig. 2).

Figure 2: Liens entre les axes stratégiques du CSRS

Les axes stratégiques seront couverts de manière transversale par les différentes direc-tions:1. Recherche et formation (DRD, DRV)2. Renforcement des capacités institutionnelles et individuelles (DG, DRD, DRV, DAF)3. Valorisation de la recherche et gestion des connaissances (DRD ; DRV, DAF)4. Administration et gestion de la recherche, des ressources et des services (DG, DRV, DRD et DAF)

9. Orientation du CSRS

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9.2 Domaines d’Activités Principales (DAP)Les axes stratégiques vont couvrir des recherches diversifiées, identifiées sur la base de la curiosité scientifique et des besoins sociaux et politiques dans l’espace d’action du CSRS dans un cheminement Homme-Communauté-Environnement-Systèmes. L’accent sera mis sur les concepts Ecohealth et One Health en tenant compte entre autres, des orientations des pôles de compétences de la Côte d’Ivoire et celles des programmes de recherche en Afrique (ex. CAMES) et ailleurs.

Les DAP, au nombre de 10, sont transversaux aux 8 groupes de recherche. Ces groupes sont constitués et définis sur la base de l’expérience du CSRS. Les DAP en plus des anciennes thé-matiques, prennent en compte les nouvelles questions émergentes de recherche. L’unité d’ac-tion au CSRS reste le projet de recherche autour de la formation, des prestations de services et de l’expertise (tableau. 1)

Tableau 1: Domaines d’Aactivités Pprincipales (DAP)

DAP Groupes Espaces Justifications1. Gestion durable des ressources biolo-giques et services des écosystèmes (biodiversité)

BEC/ PUF

Nouamou Enjeux globaux, risques et pression sur les ressources naturelles, potentiel et services des ressources végétales et cyno génétiques

EMMS TaïSA DassiokoESP Bringakro

2. Ecologie comportementale et système de surveillance des écosystèmes

BEC Taï Insuffisance des connaissances sur les racines des comportements des primates(évidences, stratégie de conservation et politiques)

GI Nouamou

3. Inventaire et gestion de res-sources naturelles à potentiel curatif, préventif et socio-économique

PUF Toutes les stations

Résistances aux médicaments actuels, fort potentiel de ces ressources, Accessibilité aux soins de santé mo-derne, rôle important des ressources végétales dans la vie quotidienne des populations, contribution aux revenus de personnes vulnérables (femmes), amélioration des productions animale et végétale, forte croyance en l’effica-cité des plantes médicinales, sources de substances naturelles d’intérêt bio-logique, dégradation des écosystèmes

EMMSSAGIMTENTQA

4. Sécurité ali-mentaire et dura-bilité des systèmes de production agricole

SA/NTQA

Bringakro Production agricole, dynamiques des systèmes agraires et gestion durable des ressources naturelles (santé des sols, agro-socio-économie) Nutrition, qualité et risques socio-sanitaires Impact des pratiques agricoles et des transformations des produits sur la santé et le bien-être

PUF KorhogoEMMS TiassaléGI NouamouESP Taï

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5. Maladies chroniques non transmissibles

MTE Taabo Emergence des maladies non trans-missibles et des maladies d’ori-gine alimentaire, persistance de la malnutrition, risques liés au secteur informel

NTQA AbidjanESP KorhogoGI

6. Transforma-tions environne-mentales, santé et stratégies d'adap-tation

ESP Toutes les stations

Changements climatiques, aménage-ment anthropiques, gestion de conflits autour des ressources naturelles, ajustement des modes de production et de vie aux changements globaux ; Maladies hydriques et comportemen-tales, eau, assainissement et urbani-sation Accès durable à l'eau potable et à l’assainissement, rurbanisation, pollution, planification urbaine

MTEGI

7. Transforma-tions des espaces, vulnérabilité des moyens d’exis-tence et résilience des sociétés

GI Toutes les stations

Crise sociopolitiques, nouvelles formes d'interaction, intégrismes/ex-trémisme, équité et genre, nouvelles formes de gouvernance, mouvements sociaux

SAEMMS

8. Population, épidémies tropi-cales et systèmes de santé

MTE Toutes les stations

Politique, performance des systèmes de santé, transition épidémiologique, surveillance démographique et sanitaire Grandes endémie, mala-dies négligées et émergentes et lutte, interface homme-animale-environne-ment, lutte intégrée des pathogènes et des vecteurs, amélioration de la santé de la population, amélioration de la santé et de la productivité des ani-maux, limitation abusive des médica-ments, caractérisation des résistances aux médicaments usuels, émergence des maladies chroniques, réseaux de prise en charge sociale des maladies, inégalités sociales de santé, potentiel HDSS, stratégie sanitaire, politique sanitaire, Système de surveillance agro-socio-écologique

GIEMMS

9. Institutions et développement durable


Stratégies des acteurs institutionnels dans les systèmes de santé, de gestion des ressources naturelles et des orga-nisations

MTEBECPUFEMMS

10. Approche de développement local et sectoriel


Développement économique local, assurances et amélioration de la qualité de vie,

EMMSMTE

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10. Axe stratégique 1: Recherches institutionnelle du CSRS11. Renforcement des Capacités Individuelles et Institutionnelles12. Valorisation de la Recherche et Gestion des Connaissances13. Administration et Gestion des Ressources et des Services

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10. Recherches et Développement

La recherche et la formation seront basées sur les 10 DAP. Chaque groupe de recherche s’exprimera dans les différents espaces d’intervention du CSRS par rapport à chacun de ces DAP et en synergie avec les autres groupes de recherche.

10.1 Diversité et transversalité

L’option stratégique maintenue sera la diversification des thèmes de recherche. Néan-moins, un effort particulier sera fait pour éviter une trop grande dispersion théma-tique. Les domaines de recherches resteront dynamiques et conformes aux questions de recherche d’actualité nationale et internationale tout en gardant l’indépendance de la recherche et la spécificité du CSRS. Au sein des groupes de recherche, les chercheurs vont développer leur projets inter- et transdisciplinaires autour des 10 DAP (tableau 1) qui s’inscriront dans les quatre axes stratégiques. Les recherches seront basées autant que possible sur les innovations méthodologiques et de concepts déjà validés et adop-tés au CSRS, comme Ecohealth, One Health, Co-infection et Lutte intégrée et Gestion participative.

10.2 Adéquation avec les besoins académiques

Dans ce plan stratégique, la recherche est formulée pour accompagner la réforme aca-démique vers le système Licence-Master-Doctorat (LMD). Cet accompagnement se jus-tifie car les doctorants sont formés à travers la recherche qui nourrit ensuite l’enseigne-ment et contribue aux services et au savoir. Ainsi, le CSRS continuera de privilégier la formation à la recherche aussi bien pour les doctorants que les Postdocs afin de mainte-nir une masse critique de chercheurs bien formées à l’interface universités-CSRS. Ainsi les doctorants, ensemble avec les Postdocs seront le socle des activités de recherche, de capitalisation, de valorisation et de vulgarisation des résultats de la recherche.

10.3 Partenariats et mobilité

Dans l’identification et la consolidation des questions de recherches, le CSRS va aussi s’appuyer sur (i) les universités et instituts de recherche en Côte d’Ivoire, en Suisse et ailleurs, (ii) les partenaires non académiques, notamment ceux du secteur privé, pour un partenariat public-privé porteur au niveau régional et international, (iii) les laboratoires spécialisés, complémentaires aux capacités existantes au CSRS , (iv) les institutions et autres entités au Nord (Conseil de Fondation du CSRS, SCNAT…) ; (v) les organisations internationales et les divers réseaux gouvernementaux et non gou-vernementaux et (vi) les communautés. Dans ce dispositif, l’apprentissage mutuel est soutenu par les échanges d’étudiants et de chercheurs entre institutions Nord-Sud, Sud-Nord et Sud-Sud.

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11. Renforcement des Capacités Individuelles et Institutionnelles

Le CSRS poursuivra sa stratégie de formation et de renforcement de capacité des cher-cheurs et employés respectivement à la recherche et à l’appui à la recherche afin d’aug-menter la masse critique nécessaire de ressources humaines bien formées, essentielles pour faire face aux défis de la science, de la technologie et du développement. En outre, afin d’accroître le taux de transfert et l’adoption des innovations générées et le partage des bonnes pratiques de gouvernance, le CSRS impliquera davantage les utilisateurs finaux, les décideurs et les partenaires dans le processus de renforcement de capacité et du choix des questions de recherches.

11.1 Formation et renforcement de capacité des chercheurs et des em-ployés

Il s’agira d’identifier les besoins en formation, d’élaborer des modules complémen-taires adaptés et ainsi de renforcer la capacité des chercheurs en collaboration avec les universités. Les chercheurs pourront produire des évidences de qualité, adaptées aux besoins des utilisateurs. Une recherche de qualité est soutenue par un appui adminis-tratif et financier de qualité. Ainsi, par des audits, les services d’appui à la recherche seront renforcés/améliorés. Les processus et méthodes de gestion de la recherche se-ront systématisés, le but étant de s’orienter vers une certification des services d’appui à la recherche.

Le Wellcome Package (modules de familiarisation du nouveau chercheur à l’environne-ment de recherche) va évoluer vers le Learning Package (modules complémentaires de formation à la recherche). Sur le modèle de l’European Credit Transfer System (ECTS), cette démarche devrait aboutir en partenariat avec les universités à la reconnaissance des crédits obtenus à l’issue de ces formations.

Chaque nouveau chercheur inscrit au CSRS devra obligatoirement suivre la totalité des modules constitutifs du Learning Package. Les modules du Learning Package feront l’objet d’évaluation régulières afin d’améliorer leur qualité et veiller à une actualisa-tion. Ces modules, sur demande, seront offerts aux universités partenaires ou à des structures tierces dans le cadre de renforcement de capacité institutionnelle.

Les animateurs des modules restent des chercheurs et les employés du CSRS. Des per-sonnes ressources externes peuvent aussi être cooptées pour animer certains modules lorsque les ressources ne sont pas disponibles au centre. Dans ce cas, une personne sera identifiée afin de maîtriser cette discipline et en assurer l’enseignement à terme. Par ail-leurs, grâce à ses installations informatiques et de communication, le CSRS s’investira dans le développement des systèmes d’enseignement en ligne.

Le CSRS inscrira dans son manuel de procédures, la méthode d’attribution et de défi-nition des priorités des formations avec une centralisation des opportunités de forma-tions et de diffusion, des conditions d’accès et la gestion de l’après formation.

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11.2 Implication des utilisateurs finaux et des décideurs

Le CSRS mettra l’accent sur une démarche participative exprimée dans la stratégie suivante : identifier, Informer et Impliquer (3i) tous les acteurs de la chaîne de valeur de la production à la diffusion d’innovations. Pour les décideurs et autres leviers adé-quats de décision, il s’agira de mieux les impliquer dans le processus de définition des questions de recherche, de génération, valorisation des évidences et de validation scientifique d’actions de développement (ex. Assainissement Total Piloté par les Popu-lations).

Ce choix vise à produire des évidences pertinentes et dont les chances de transforma-tion en innovations transférables sont plus grandes. En outre, aussi bien les décideurs que les utilisateurs finaux (Ministères, ONG, Collectivité locale, Unités de Coordina-tion de projet…) bénéficieront de renforcements de capacités en vue d’une meilleure implication dans le processus de valorisation. Enfin, un effort de mise en évidence des partenaires (tant sur les supports de communication que dans la participation à des fora,..) sera fourni.

Les principes du partenariat seront partagés avec tous les partenaires et chaque cher-cheur du CSRS sera formé à l’application de ces principes. Le choix de la démarche des 3i sera privilégié. Ceci se traduira par le maintien et le renforcement des activités de communication existante (conférence inaugurale, rentrée solennelle, scientific semi-nars, students meeting, English club, , Journal club, journées portes ouvertes et confé-rences thématiques) et la délocalisation de certaines de ces activités dans des structures partenaires (universités...). L’effort de mise en exergue des partenaires (Universités, Grandes Ecoles, Centre de Recherches, ONG,…) dans le cadre de présentations de résultats de projets collaboratifs lors de fora sera accru.

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12. Valorisation de la Recherche et Gestion des Connaissances

La valorisation définie comme étant l’ensemble des activités ayant pour but de rendre utilisables ou commercialisables les résultats, les connaissances et les compétences de la recherche, leur fournissant ainsi de la valeur ajoutée va occuper un rôle central au CSRS. Elle vient confirmer le choix du 4e axe stratégique du CSRS de conduire une recherche pertinente et de qualité.

12.1. Démarche capitalisation- valorisation

Le mécanisme de capitalisation et de valorisation des acquis du CSRS sera finalisé et consolidé. La mise en œuvre de ce mécanisme sera basée sur l’opérationnalisation d’une unité spéciale. Cette unité, en collaboration avec les laboratoires, les stations et les services, rendra disponible en temps réel, l’information sur les connaissances et innovations générées par le CSRS de même que sur les compétences acquises par le personnel et la qualité des services livrables par les infrastructures du CSRS. Cette unité fera preuve de proactivité en étant, d’une part, à l’écoute de potentiels utilisa-teurs dans divers domaines et en rendant ces derniers attentifs aux possibilités offertes par le CSRS, et d’autre part en rapportant aux groupes de recherches les nouveaux besoins des utilisateurs et/ou les nouveaux problèmes nés de la mise en œuvre d’un résultat. Cette démarche proactive et itérative sera soutenu par la méthode PAMS « Partnership Action for Mitigating Syndromes » qui contribue à la validation des résul-tats de recherche et à la vulgarisation par les notes de politiques (Policy brief).

12.2. Démarche qualité

Le CSRS s’engagera dans une démarche qualité des publications scientifiques. Par ail-leurs, comme annoncé plus haut, une démarche sera initiée pour l’accréditation et la certification des modules de formation et des services du centre de même qu’à la défi-nition d’une démarche pour l’obtention de brevets pour les principales innovations technologiques. La compétitivité des laboratoires et autres infrastructures du CSRS (unité de formation, ainsi que des services tels que les le service finance-comptabilité et le service gestion des ressources humaines…) sera ainsi améliorée à travers cette démarche qualité qui impliquera, notamment une amélioration de leur plateau tech-nique et une standardisation des procédures.

12.3. Gestion des connaissances

Afin de permettre une traçabilité des connaissances générées par le CSRS, des efforts seront déployés pour organiser et centraliser les bases de données du CSRS facilitant ainsi l’accès à l’information. Un contrat et un système de suivi-évaluation permettront de sécuriser toutes les connaissances et capacités développées. Les contrats exigeront de tout chercheur et employé le dépôt de tout support en lien avec la connaissance et les capaci-tés générées tout en respectant les droits de copropriété et d’usage (ex. base de données, publications, mémoires). Cette stratégie devrait aboutir à terme au développement de brevets et à la consolidation de la propriété intellectuelle. Dans le cadre de son rayonne-ment au plan national et international, le CSRS encouragera le maintien des relations avec les anciens chercheurs actifs dans d’autres structures. La DRV s’appuiera sur le service Technologie de l’Information et de la communication pour assurer cette mission.

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13. Administration et Gestion des Ressources et des Services

13.1 Restructuration des services

La Direction Administrative et Financière est chargée de l’administration générale, la logistique et les finances. Elle est le socle de la plateforme de recherche physique et virtuelle. L’ancienne structuration montre des services avec de faibles effectifs et peu de synergies autour d’objectifs communs. Ainsi en vue d’améliorer la cohérence des appuis aux chercheurs, la DAF sera structurée comme suit :

1. Service Finances, Comptabilité et Caisse ; 2. Service Ressources Humaines et Moyens Généraux (infrastructure, logistique, parc auto) ;3. Service Technologie de l’Information et de la communication (espace multi-média, informatique, maintenance, bibliothèque);4. Service Assistance Administrative et Intendance (secrétariat, évènementiel, image du CSRS, social) ;

L’ex-service « communication et relations publiques » sera directement rattachées à la Direction Générale, comme cellule mais avec un lien technique au service TIC.

13.2 Contrats d’objectif et plan de carrière

Les employés et chercheurs du CSRS feront l’objet d’une attention particulière au plan du renforcement de leurs capacités. Ainsi, à l’instar des chercheurs qui devront suivre le Learning Package, les employés poursuivront leur participation aux formations continues offertes par le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP) et les autres partenaires. Un accent sera placé sur l’adéquation entre les besoins de formation et les offres de formations. Chaque chercheur sera lié au CSRS par un contrat d’objectif précis prenant en compte les aspects de qualité scientifique et de valorisation des résultats. En outre, des fiches de postes seront élaborées pour chaque employé et chercheur. Enfin, une procédure de gestion des carrières sera adoptée pour réduire les risques de départs des employés et des chercheurs.

13.3 Amélioration de l’appui aux chercheurs

L’offre de service doit permettre de libérer totalement ou partiellement le chercheur des tâches administratives et logistiques pour une concentration sur les questions de recherches et de valorisation. La DAF doit appuyer les chercheurs dans leurs démarches administratives avec les institutions et lors des voyages et échanges scientifiques. La DAF fournira dans le cadre de formations, des informations (appels, exigences des bailleurs, procédures) aux chercheurs lors de l’élaboration des projets. Elle participera activement à la gestion et à l’audit des projets.

13.4 Externalisation de certains services

L’externalisation de certains services sera envisagée pour éviter la massification des res-sources humaines. Cela permettra en outre au personnel de se concentrer sur les tâches essentielles liées à son profil. Ces services comprendront entres autres, les aspects juri-diques, la maintenance, les audits, la gestion de courriers, le service traiteur. Ainsi, la DAF et la Direction Générale pourront recourir au besoin à un Conseil juridique externe.

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14. Organisation du CSRS15. Moyens : Partenariat et Mobilisation de Ressources16. Opportunités, risques et gestion de risques17. Système de suivi-évaluation

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De la longue histoire du CSRS dans le domaine de la recherche l’on retient que la recherche et sa gestion se déroulent dans une dynamique trans-générationnelle et non de rupture. Le succès d’une stratégie organisationnelle est sous-tendu par quatre prin-cipes, (i) une maîtrise des moyens et du temps, (ii) une consolidation des domaines et champs de compétence, (iii) une bonne organisation et enfin (iv) une discipline interne (respects des règles et procédures). La stratégie organisationnelle prend en compte les 11 principes du partenariat promus par la KFPE (Commission Fédérale pour le Parte-nariat avec les pays du Sud).

L’organisation (fig. 1) du CSRS suivra son évolution institutionnelle avec comme chan-gement majeur la concentration des trois anciennes directions de département en deux directions qui reflètent la double fonction du CSRS en réponse aux défis de la recherche inter- et transdisciplinaire (science et services) et de la qualité de l’administration et ges-tion de la recherche (plateforme). Ce choix est la réponse à l’insuffisance de liens clairs ou de réflexions transversales entre les anciens départements constatées lors du diagnostic. Ce dispositif renforcera les capacités managériales des Directeurs tout en réduisant la redondance des directions. L’organisation met en exergue le rôle du Comité d’Ethique au sein du Conseil Scientifique et la contribution des programmes et pôles de recherches.

Le conseil scientifique (CS) continuera de travailler pour orienter la Direction Générale du CSRS, tout en restant disposé à répondre à des sollicitations spéciales du Conseil d’Administration. Dorénavant, le CS accompagnera le CSRS dans la valorisation des résultats.

Figure 1 : Organigramme du CSRS

14. Organisation du CSRS

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14.1 Direction Générale (DG)

Le Directeur Général, d’un profil scientifique et stratégique, garde les mêmes préroga-tives définies par le Conseil d’Administration. Il assurera les fonctions de représenta-tions et d’orientation stratégiques en lien avec les programmes et pôles de recherches nationaux et régionaux, avec une implication significative aux nouvelles initiatives en cours dans le monde de la recherche-action. Il veillera à déléguer au maximum certaines de ses fonctions au DRD, DRV et DAF. Ces derniers, choisis par le DG et approuvés par le CA, peuvent assurer l’intérim du DG en cas d’absence.

Le poste de DAF est pourvu par promotion interne ou par appel à candidatures. Le Directeur administratif et financier formera, avec le DRD et le DRV, l’équipe de Direc-tion du CSRS sous la responsabilité du Directeur Général.

14.2 Direction des Ressources et de la Valorisation (DRV)

Elle est chargée de la coordination de la formation à la recherche, des renforcements de capacités et de la gestion des ressources du CSRS. Par ailleurs, cette Direction prévoit des formations/renforcement de capacités des utilisateurs des produits de la Recherche ainsi que des acteurs appuyant l’activité de recherche. Les ressources comprennent les anciennes unités de l’ancien Département «Valorisation Ressources et Applications». La DRV est structurée en huit unités et laboratoires dirigés par des Postdocs ou des séniors (Annexe 2). En vue d’optimiser leur gestion par la recherche de synergie, des regroupements sont opérés. Ainsi, l’ensemble des stations est regrou-pé sous la responsabilité d’un chercheur. Il en est de même pour l’espace multimédia, la bibliothèque, la salle de conférences d’une part, et des Laboratoires d’autre part. Ces chercheurs seront nommés ou sélectionnés à la suite d’un appel à candidatures en interne pour animer ces unités. Enfin, le HDSS de Taabo, en plus de fournir des données sur la démographie et la santé des populations, prend en compte les systèmes agricoles et les questions en rapport avec la santé publique et l’écologie. Les grands défis de la DRV sont d’améliorer le fonctionnement des unités existantes d’une part avec une meilleure gestion et d’autre part avec la définition de nouveaux objectifs (ex. appui à la publication, appui au développement de projets, appui à la production de rapports/journaux, appuis aux chercheurs dans la constitution des dossiers pour les concours,...). En outre, une meilleure relation entre les groupes de recherche et cette Direction devrait améliorer le taux d’utilisation de ces ressources dans un processus comprenant la validation et l’application des résultats de recherche. Ainsi, les travaux de recherche pourraient être concentrés dans des espaces physiques et virtuels pour plus de visibilité et d’efficacité (Annexe 2). Par ailleurs, dans les stations, de nouvelles activités vont être entreprises. Il s’agit des activités d’homologation des molécules aus-si bien dans le domaine agricole que dans celui de la santé, des essais cliniques et des validations de modèles de développement durable. Cela permettra de mieux prendre en compte les préoccupations des autorités ivoiriennes, des collectivités, des commu-nautés et des acteurs de la sous-région. La DRV va significativement contribuer au core funding à travers la mobilisation des ressources par les services extérieurs (expertise et formations dans le cadre de FOREVUS).

14.3 Direction de la Recherche et du Développement (DRD)

Elle est chargée de la recherche et de la recherche-action suivant la logique recherche-innovation-validation-application. Elle regroupe les anciens départements «Environ-nement et Santé» et «Biodiversité et Sécurité Alimentaire». Les huit groupes de re-cherche de ces deux ex-départements seront maintenus (annexe 2). La DRD s’appuiera sur le système LMD et la position de Postdoc désormais consolidée dans les universi-

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tés africaines par le consortium Afrique One (www.afriqueone.net).

Chaque groupe de recherche sera dirigé par un Postdoc ou un chercheur sénior nom-més ou sélectionné à l’issue d’un appel à candidatures en interne. L’unité de base dans le Département restera le projet de recherche autour du Doctorant ou du Postdoc. Les Projets conduits par des doctorants ou des étudiants de niveau Master seront, tant que possible, sous le co-encadrement de Postdocs du CSRS, en plus des chefs de pro-jets pouvant être du Nord ou du Sud et des encadreurs académiques des universités. Les Postdocs au niveau des groupes de recherche encourageront et soutiendront les jeunes chercheurs et la promotion de la production scientifique du CSRS au niveau des revues internationales les mieux cotées. Le recrutement de chercheurs à plein temps sera envisagé pour un meilleur suivi des jeunes chercheurs et une mobilisation plus efficiente de projets. Cela permettra en outre au CSRS de disposer d’une masse critique de chercheurs avec un ancrage institutionnel durable.

Le Directeur du Département prendra les dispositions pour soutenir les niveaux infé-rieurs à bien évoluer en synergie et coordonnera les initiatives de capitalisations col-lectives (conférences et évènements scientifiques majeurs).

Les groupes de recherche ne constitueront pas des barrières ou des entités supplémen-taires alourdissant le dispositif administratif. Ils seront plutôt des entités rapprochant davantage la Direction Générale et les chercheurs. Ils veilleront à donner le maximum de chances aux jeunes pour introduire davantage de nouvelles thématiques transver-sales entre eux.

La promotion de l’excellence dans les partenariats, le travail interdisciplinaire et trans-disciplinaire seront soutenus avec la poursuite de l’attribution du Prix CSRS-Eremi-tage et l’encouragement des chercheurs à postuler à des prix nationaux et internatio-naux. Chaque groupe de recherche concoure à l’atteinte des objectifs du Département.

14.4 Direction Administrative et Financière (DAF)

La DAF est le nouveau dispositif qui contribuera à alléger les tâches du DG dans les affaires administratives. Elle est chargée de la coordination des services administratifs, de la logistique, de la de la gestion des services en appui à la Direction Générale. Elle regroupe les services contribuant à l’atteinte des objectifs de l’axe stratégique 4. Des profils de poste et des cahiers de charges seront adaptés à la nouvelle structuration (voir axe stratégique 4 ci-dessus).

14.5 Chefs de groupe de recherches et d’unités au sein du DRV et DRD

Contrairement aux fonctions de chefs de services dont la responsabilité est décidée en Comité de Direction, les postes de chefs d’unités/Groupes de recherche seront mis en appel interne pour un meilleur suivi des objectifs. Ce dispositif permettra non seu-lement d’éviter les crises de remplacement mais aussi le renforcement du cahier de charge de ces chefs d’unités/groupe de recherche. Des évaluations internes couplées aux audits externes permettront de mesurer la performance des services et des labo-ratoires et ainsi garantir le cheminement vers la certification du CSRS dans un certain nombre de domaines de capacité reconnue.

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15. Moyens : Partenariat et Mobilisation de Ressources

Le CSRS va continuer d’asseoir sa stratégie sur le partenariat, la valorisation de ses res-sources et la diversification dans la mobilisation de ressources financières. Les ressources humaines seront stabilisées pour permettre un renforcement additionnel de capacités dans le but d’affecter ces ressources aux différentes sollicitations de formation interne. 15.1 Sources de financementsLes principales sources de financements seront de 2 ordres: (i) subvention et (ii) fonds propres. La mobilisation est basée sur la stratégie décrite au tableau 3.

• Subventions (30-40% du core funding)o La subvention du gouvernement ivoirieno La subvention du gouvernement Suisseo Les allocations de la Fondation du CSRSo Les appuis du Leading House (Swiss TPH)

• Fonds propres (60-70% du core funding)o Les frais de gestion des projets de recherche et programmes sur la base d’une grille renseignéeo Les services et le partage des ressources avec les partenaires et les pro-grammes

15.2 Modèle de gestionAu plan de la gestion, le modèle permettra la couverture des charges fixes (salaires, main-tenance, fonctionnement) par les revenus permanents. Les autres charges (variables) seront couvertes par les frais administratifs des projets et programmes, les revenus issus des prestations de service. Ce modèle privé-public va permettre de consolider les fonds propres (60-70% du core funding) représentant une bonne performance pour un centre de recherche. Le budget permettra de faire ressortir des ratios en lien avec les produits du CSRS (PhD, Publications, valeur ajoutée).

Tableau 3 : Stratégies de mobilisation des ressourcesMoyens Stratégies

Au plan humain

Options pour les contrats des chercheur à temps partiel (avec les universités et instituts) et à temps pleinEtablissement d’un profil de poste pour les employés et évaluation des compé-tences (offre et demande)Mutualisation des ressources humaines et utilisation des réseaux de partenaires (consortium, universités….)

Au plan financier

Sécurisation de l’autonomisation financière (60-70%)Négociation pour l’augmentation de la contribution de l’Etat et d’autres organisa-tions sous régionalesEngagement éventuel dans les prêts bancaires pour investissement sur la base de notre évaluation du patrimoineDAT (Dépôt à Terme)Expertises et développement de brevets

Au plan logistique

Augmentation des espaces physiques et virtuels d’accueilAcquisition et sécurisation d’espaces annexes autour d’Abidjan et à l’intérieurLancement d’une station de surveillance agro-socio-écologiqueMutualisation de laboratoire d’analyse P3/P4 (ex. LANADA et Institut Pasteur de Côte d’Ivoire)

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16. Opportunités, risques et gestion de risques

Crises sociopolitiques : Le CSRS a traversé les 10 ans de crises en Côte d’Ivoire et dans la sous-région avec une grande capacité de résilience. Les élections en Côte d’Ivoire en fin 2015 constituent un risque et le CSRS devra se préparer, comme il sait le faire, à toutes les éventualités.

Financement de la recherche: La croissance à près de deux chiffres des écono-mies africaines augure des lendemains meilleurs. Mais la recherche étant traditionnelle-ment très peu financée par les gouvernants, devrait identifier des mécanismes innovants de captation de cette manne pour être à la hauteur des futurs défis.

Stabilisation des chercheurs : Avec un effectif dominé par des chercheurs à temps partiel, le risque de départ reste élevé. C’est pour cela qu’un plan de carrière et l’engagement de chercheurs à temps plein restent indispensables.

Contribution des tutelles : Le CSRS doit redoubler d’effort pour un rendement élevé encourageant ainsi la Côte d’Ivoire à augmenter sa subvention et la Suisse à recon-duire la sienne dès 2016 avec le concours de la nouvelle Direction du Swiss TPH.

Relation avec les grands bailleurs : Avec la fin de plusieurs grands programmes (ex. NCCR North-South), l’engagement du CSRS à acquérir le financement de la 2e phase du consortium Afrique One avec le Wellcome Trust reste crucial au même titre que le succès dans les appels à projet de la Suisse (ex. R4D), de l’Union Européenne et des autres fondations (ex. B&MG). La proactivité du CSRS vis-à-vis des appels à projet devra augmenter le portfolio des projets au risque de voir la contribution des fonds propres diminuer jusqu’à toucher les subventions traditionnellement destinées aux charges fixes.

Compétitivité : Nous observons une compétitivité de plus en plus accrue d’autres institutions. Par ailleurs, la fréquence de départs de certains cadres tant au niveau de la recherche que du fonctionnement mérite une attention particulière si nous faisons le choix de la consolidation qui reste le leitmotiv de ce plan. Mais le modèle de gou-vernance, la diversité thématique et l’approche transdisciplinaire du CSRS restent sus-ceptibles de le positionner de manière confortable au-devant de la scène. Cependant, le CSRS doit être sensible à la dynamique intergénérationnelle de manière à ne pas décou-rager la jeune génération ou entamer l’attachement des pionniers aux valeurs du CSRS.

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L’évaluation du PS se fera selon un processus itératif à plusieurs niveaux.

17.1 Au niveau du DRDLes chefs de groupes organiseront des réunions mensuelles pour faire le point des activités de leurs groupes respectifs et faire les ajustements nécessaires pour atteindre les objectifs qu’ils se seront fixés en tenant compte du PS. Par ailleurs, chaque mois, une réunion des huit groupes de recherche sera organisée par le DD pour faire le même exercice et surtout pour stimuler les interactions et synergies entre ces groupes.

Une fois par trimestre, une de ces réunions sera dédiée à l’évaluation des groupes de recherches selon une grille prédéfinie qui mettra l’accent sur les efforts de soumission de projets de recherche, les activités menées dans les espaces d’expressions du CSRS, les domaines d’activités abordés, les partenariats initiés ou consolidés, les synergies avec d’autres groupes de recherche du CSRS, les publications et les impacts des acti-vités menées.

Enfin, tous les six mois, l’accent sera mis sur l’évaluation individuelle des chercheurs selon les objectifs qu’ils se seront fixés eux-mêmes en remplissant une fiche proposée par le DRD et les Chefs de groupes. Cette fiche portera notamment sur les objectifs de rédaction de projets, de mobilisation des fonds, de publications scientifiques en met-tant l’accent sur la qualité des revues sélectionnées, de participation à des rencontres professionnelles, de formation d’étudiants. Un résumé de cette évaluation sera soumis au CS du CSRS pour avis et recommandations.

17.2 Au niveau DRVLes responsables d’unités spéciales (y compris les laboratoires) organiseront aussi des réunions mensuelles pour faire le point des activités et ajuster les orientations straté-giques. Le même exercice sera également fait avec l’ensemble des unités spéciales sous la houlette du DRV.

Ici encore, tous les six mois, une évaluation des unités spéciales sera faite pour appré-cier l’état d’avancement des activités en rapport avec le PS. L’accent sera mis sur les indicateurs de performances et d’impacts définis par le DRV en collaboration avec les chefs d’unités. Ces indicateurs porteront notamment sur la qualité du plateau tech-nique - une contractualisation avec un cabinet de mesure de la qualité des instruments permettra de s’assurer du bon fonctionnement des équipements-, le renforcement des capacités, la qualité des services et les partenariats.

Au moins une fois par trimestre une visite de site impliquant les chercheurs et le(s) responsable(s) d’unités sera organisée. Au cours de cette visite, l’on pourra mesurer la gestion des ressources et échanger avec les acteurs de terrain pour une meilleure implication de ceux-ci dans la mise en œuvre du PS.

17.3 Au niveau du DAFChaque chef de service organisera une réunion mensuelle avec ses collaborateurs pour faire le point des activités, identifier les difficultés et faire les ajustements nécessaires pour l’atteinte des objectifs du service en rapport avec ceux du PS. Ici encore, le même exercice sera fait une fois par mois avec l’ensemble des chefs de services sous la hou-lette du DAF.

17. Système de suivi-évaluation

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Par ailleurs, tous les six mois, sous la houlette du DAF, les services se soumettront à un exercice d’évaluation de l’état d’avancement des leurs activités en fonction des objectifs de départ et des indicateurs de performance et d’impacts identifiés avec le DAF. Ces indicateurs porteront notamment sur la qualité des conditions de travail et surtout celle des services.

17.4 Au niveau de la Direction GénéraleAu début de chaque semaine, la Direction Générale organisera une réunion avec l’en-semble des employés du CSRS basés à Abidjan. Des employés basés ailleurs partici-peront occasionnellement à ces réunions hebdomadaires. Au cours de ces réunions, les objectifs fixés par chaque service et départements (sur une fiche) seront partagés et éventuellement discutés. Juste après cette réunion, une autre retiendra les membres du comité de direction pour discuter des grands défis de la semaine.

La Direction se soumettra annuellement à un audit interne du Swiss TPH. Une fois par trimestre, le DG organisera une rencontre avec les DD, les CS, les CG et les CU pour échanger sur les grands défis du moment en relation avec l’atteinte des objectifs du PS.

L’exercice sera plus approfondi une fois par an au cours d’une retraite qui portera sur la relecture du PS à la lumière des réalisations faites et des insuffisances identifiées. Les conclusions de ces retraites seront rapportées au cours de la retraite annuelle de la Leading House ainsi qu’au CS et au CA du CSRS.

Fait à Abidjan, le 30 juin 2014.

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Annexe

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Annexe 1 : Analyse SWOT du CSRS

Analyse Recherche Formation Services/ administrationInterne/ présent

Forces/ Satisfac-tion

Diversité des thèmes abordésGroupes de recherchesPositionnement international (grands prix)Programmes à long terme (5-12 ans)Porteurs des grands concepts (Ecohealth, One Health, résilience socio-écologique, co-infection, gestion parti-cipative des ressources et lutte intégrée)Partenariat

Performance des DoctorantsProgrammes auxCohortes de MastersRenforcement des capacités des chercheurs par le Welcome PackageScientific seminar, English club, student mee-ting…)Partenariat

Bonne gouvernance des projetsManuel de procéduresExpérience de Gestion des grands projets et audits financiersAutofinancement du noyau (70% fonctionnement)Partenariat et résilience (membre de réseaux et consortia stratégiques (OAAS, AVECNET, Afrique One, INDEPTH)

Faiblesses/ Echecs

Mobilisation de grands projets dans certains domainesCapitalisation de synthèses des travaux et le dévelop-pement d'une véritable stratégie de valorisation de la recherche (produits, brevetsè PIFaible niveau d’implica-tion des décideursAbsence de contrats d’objectifsFaible intégration thématique (liens entre Départe-ments, groupes de recherche...)Insuffisance de dialogue avec le privé

Difficile gestion de la transition Master-Doctorant (seed money)Longue durée des thèses dans les universitésInsuffisance de supervision/tutoratFaible adéquation entre les besoins et les offres de formation pour le renforcement de capacités des employésFaible interaction des unités spéciales avec les groupes, Insuffisance du suivi-évaluation des chercheurs (outils, guidelines…)Forte mobilité des chercheurs/ Fossé institutionnel

Infrastructures et matériel vétustes (logistique, informatique...)Niveau d’investissement faibleInsuffisance du contrôle de qualité des services (labo: certification)Faible optimisation de l'exploitation des stations de rechercheFaible clarté sur les bases des frais administratifs et les tarifs des prestationsInsuffisance de communication avec les utilisateurs

Externe/ futur

Opportu-nités

Nouvelle dynamique de la politique nationale de recherche (pôles de compétence, financementPotentiel du HDSSExistence de stations thématiques Appels à projets (UE, R4D/DDC, ErAfrica…)Politique nationale (pôle de compétence)PASRES et Fond National de Recherche

LMD/ Ecoles doctoralesDemande d’administration des projets/pro-grammesForte demande de renforcement de capacités (Universités, centre de recherche)Nouvelles universitésNouvelles technologies (mobile phone)

Subvention SER/MESRSLeading House et interface des servicesHDSS

Menaces Instabilité socio-politiqueDéparts des chercheursAbsence de site de surveillance agro-écologique (faible adhésion des communautés aux activités du centre) Compétitivité dans le financement de la recherche, Archivage

Crises dans les universités/ fermeturesDéparts des Postdoc/séniorsArchivage et bases de donnéesFin du NCCR North-South

Départs de cadres (profil de poste et plan de carrière pas assez motivants)Archivage, base de donnéesNon implication des services dans l’élaboration de projets

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Centre Suisse de Recherches Scientifiques en Côte d’Ivoire

Annexe 2 : Matrice d’axes thématique de recherche

*Chaque projet dans un espace donné est structuré autour d’une thématique prioritaire (discipline) à laquelle contribuent des thématiques satellites (disciplines). En outre, les thématiques abordées concomitamment par d’autres projets dans le même espace devraient constituer des thématiques satellites pour le projet en question.

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Tableau 2: Ddomaines de formationFormations Domaines But Actions

Formation et renforcement de capacités des utilisateurs finaux

Agriculture, Santé globale, Conservation et gestion durable des ressources, e-learning, e-infrastructure, …

Accessibilité et appropriation par la cible potentielle identifiée des évidences générées

Identifier, Impliquer et Informer les utilisateurs (3i)

Formation et renforcement de capacités des générateurs d’évidences :

Stratégie de capitalisation et de valorisation, Approche pluri, inter, transdisciplinaire et éthique, Rédaction scientifique, Procédures dans une institution de recherche, Géomatique (SIG, Télédétection, GPS et Cartographie), e-learning, e-infrastructure, ingénierie de l’information et gestion des connaissances, I …

Amélioration de l’expertise Amélioration de la qualité des évidences générées Générer des évidences de qualités adaptées aux besoins

Identifier les besoin en formationsFormer convenablement les générateurs d’évi-dencesMise en évidence des décideurs dans la génération des résultatsMeilleur prise en compte de principes du Partena-riat Public/Privé et de la participation citoyenne.

Formation et renforcement de capacité des employés administratifs

Systématisation des process administratifs, Procédures dans une institution de recherche, Gestion budgétaire et rapports financiers, Anglais, e-learning, e-infrastructure, …

Aller vers la certification des services Audité les servicesEvaluation des compétencesFormation du personnelMise ne évidence des décideurs dans la génération des évidences

Formation et renforcement des capacités des décideurs

Identification des besoins et des questions principales de recherche (Ministères, ONG, Collectivité locale, …)

Meilleur implication des décideurs dans le processus de valorisation des évidences

Renforcement de capacités des équipes techniques ou autres leviers de décision adéquat

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Annexe 3 : Objectifs et résultats attendus

Tableau 3: Objectifs et résultats attendusObjectifs spécifiques Résultats

O1 : Améliorer l'accessibilité par les utilisateurs des résultats disponibles et exploitables

R1.1. : Une base de données informatisées et physiques est disponible et régulièrement mise à jourR1.2.: Une synthèse des résultats saillants est disponible sous forme de policy briefR1.3.: Les résultats sont diffusés à travers divers outils appropriés

O2 : Développer des produits et paquets de solutionsR2.1. : Une unité de valorisation est opérationnelle R2.2. : Le mécanisme de capitalisation des acquis du CSRS est validé au cours d’un atelierR2.3. : Des brevets sont obtenus pour les résultats innovants

O3 : Créer des espaces fonctionnels et compétitifs pour la recherche et la formation R3.1. : Des stations de suivi et de recherche sont opérationnelles

O4 : Accroitre la compétitivité et l’accessibilité à l’information scientifique et technique = bibliothèque, WM, Géomatique, Biostatistiques

R4.1. : Des équipements de pointe sont acquisR4.2. : Les infrastructures sont Aménagées / réaménagéesR4.3. : Le CSRS est à la pointe de l’information et de la technologieR4.4. : Les outils sont connus et sollicités

O5 : Accroitre la compétitivité et l’accessibilité aux laboratoires

R5.1. : Les méthodes et procédures standards des analyses sont disponibles.R5.2. : Le contrôle qualité des procédures en laboratoire selon des standards internationaux est effectué.R5.3. : La mise en place des procédures relatives à la sécurité du personnel, des équipements, et de l’environnement, ainsi que les actions de contrôle sont effectuées.R5.4. : Le CSRS acquière une reconnaissance nationale ou sous régionale de laboratoire de référence.R5.5. : Les activités des laboratoires sont mieux connues.R5.6. : Des équipements nouveaux et utiles sont disponibles et opérationnels, des techniciens en supplément sont recrutés.

Objectifs spécifiques Résultats

O6 : Accroître l’équité dans l’accessibilité et l’utilisation des offres sanitaires et éco systémiques = SS

R6.1. : Les variations démographiques, sanitaires et environnementales sont connuesR6.2. : Les conditions de vie des populations défavorisées sont amélioréesR6.3. : La banque de données est connue et sollicitée

O7 : Maintenir l’expertise en valorisant le savoir et l’expert au sein de l’institution

R7.1. : Les postes du CSRS sont répertoriésR7.2. : Les postes répertoriés sont accompagnés d’une fiche de posteR7.3. : Le CSRS est doté d’une politique de gestion des carrièresR7.4. : Les employés et chercheurs du CSRS sont plus compétitifs aux plans national et internationalR7.5. : Les expertises du CSRS sont plus connues et sollicitées

O8 : Promouvoir les résultats de la recherche et les acquis du CSRS

R8.1. : Les notes du CSRS sont connues et sollicitées par les décideursR8.2. : Les espaces de partage de l’information scientifique et technologique sont fréquentésR8.3. : l’information scientifique et technologique est connue et sollicitée par le grand publicR8.4. : De nouveaux supports de communications sont produits

O9 : Assurer une fiabilité des services du CSRS = démarche qualité

R9.1. : Le système de gestion de projets du CSRS est certifiéR9.2.: Différents domaines de services sont identifiés et certifiés ISO 14001R9.3 : Les différents laboratoires du CSRS sont identifiés et certifiés ISO 17025

O10 : Assurer une meilleure mise en œuvre des activités planifiées

R10.1. : Les forces et faiblesses des services, unités spéciales et groupes de recherche sont connues et des mesures correctives sont proposées chaque année

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Annexe 4 : Cadre logique et indicateurs de performances (2014-2018)

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Indicateurs Responsables Sources de vérification Hypothèses2014 2015 2016 2017 2018

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Projets de recherches inter- transdisciplinaires

x x x x x x x x x x 100-150 projets et programmes soumis (15-20% de réussites)

DRDResponsables de groupesPostdocsDRD

Rapport annuel, biannuel, finances

Bailleurs orientés sur les recherches-actionOuverture effective des Pôles de compétences MESRS/ CAMES

Module de forma-tion complémen-taire

x x x x x x x x x x Au moins 5 formations internes et10 formations externes

DRDSéniorsPostdocsPartenaires

nombre (individus et institu-tions) : Modules de formations et Participation aux UE LMD

Demande des institutions partenaires

Développement conceptuel

x x x x x x Nombre d’innovations conceptuelles

DRDResponsables de groupes/ Postdocs

Publications, rapport d'acti-vités

Recrutement des Masters et Docto-rants

x x x x x x x x x x 75 Masters, 50 thèses/ PhD avec 80% de men-tion élevée

DRDResponsables de groupesPostdocs

Nombre de soutenances : Newsletter CSRS, Mémoires de thèses à la bibliothèque

Stabilité dans les universités et respect des délais de soutenance

Evidences scienti-fiques

x x x x x 600 publications dans les revues de lec-tures (80% à facteur d’impact)5 prix d’excellence

DRDResponsables de groupesPostdocsPhD/ Msc

Nombre de publication scienti-fique, communications,

Formation à la recherche, système d’encadrement/évaluation

x x x 2 formationsContrats avec les enca-dreurs

Conseil scientifique Nombre de chercheurs formés

Organisations des doctoriales ou « Ecole d’été »

x x x x 4 doctoriales sur des thématiques transdisci-plinaires

DRDPartenaires

Nombres d’institutions et de Doctorants

Implication dans le LMD

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lles Renforcement du programme

postdoctoral au CSRSx x x x x Accueil et suivi de 12

PostdocsDirection et programmes Nombre de programmes 2e phase Afrique

One

Recrutement de chercheurs à plein temps au CSRS

x x x x x 5 chercheurs actifs dans les 8 groupes thématiques du CSRS

Direction Pool de chercheurs à 100% (contrats)

Augmentation du core funding

Inscription des chercheurs sur les listes d’Aptitude au CAMES

x x x x x 4 LAFPT/ LAFDR6 LAFMC/ LAFMR12 LAFMA/LAFCRAdhésion du CSRS au CAMES

DirectionChercheurs

Résultats du CAMES

Appui unités de recherches et des systèmes d’évaluation de la recherche dans les universités

x x x x x Accompagnement de 5 universités en Côte d’Ivoire et 5 en Afrique

DirectionDoyens d’UFR et Prési-dents d’UniversitéDGRSIT

Conventions

Décentralisation des labora-toires dans les universités

x x x x 5 partenariats révisés avec les UFR

DirectionDoyens d’UFR et Prési-dents d’UniversitéDGRSIT

Mise en place d’un système de suivi-évaluation de la recherche

x x x Grille d’évaluation DirectionDRD

Grille d’évaluation

Développement et mise en ligne du « Wellcome package » et d’autres cours

x x x Cours en ligne FOREVUSPartenaires

Partenariat avec Uni-versités

Implication des MOOCS (EPFL)

Service bilingue d’édition scientifique et de communi-cation/ appui aux journaux scientifiques

1 Unité de relecture et de reprographieEnglish club hebdomadaire

DRD/ DRV Qualité des publications Partenariat avec ROARESAfrique One

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Annexe 4 : Cadre logique et indicateurs de performances (2014-2018)

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Cadre d’échange avec les partenaires et utilisateurs

x x x x x x x x x x 5 ateliers20-30 questions de recherches10-12 conventions/ partena-riats (publics, privés)

DVRPartenaires

SEPRIRapportNewsletter

Rentrée solennelle, « Scientific seminar » et conférence scientifiques

x x x x x x x x x x 5 conférences solennelles150 scientific seminars2 conférences intern.

DirectionChercheurs

RapportNewsletter

Capitalisation des résultats (solutions et technologies répondants aux préoccu-pations)

x x x x x 10 Policy brief20 Fiches techniques5 modules de formateur des utilisateurs10 SEPRI/ Foires2-3 brevets

Responsable Valori-sation

Base de données du CSRSRapports

Développement de l’exper-tise et de la vulgarisation

x x x x x 10-20 réponses aux appels d’offre avec 70%.

DRVResponsables FORE-VUSLaboratoires

Rapport d’expertise

Aménagement des stations de recherches, des labora-toires avec une démarche qualité

x x x x x x x Infrastructure et plateau technique performant (taux de satisfaction élevé des utilisateurs)1 certification de service

DVR Fonctionnement des stations (taux de satisfaction des cher-cheurs et des partenaires)

Autonomisation du HDSS de Taabo

x x x x x x x x x Nombre de projets de recherches et nombre d’inter-ventionsNombre de partenaires1-2 Essais cliniques

DRVResponsable de stationsCoordonnateur HDSS

Rounds et rapports de rounds Appui réseau INDEPTHContribution du Gouvernement ivoirien

Station de suivi agro-socio-écologique

x x x x 1 station fonctionnelle DVR/ DRD RapportNewsletter

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ices Mise en œuvre de l’organigramme et

restructuration des départements et services

x x x x x x x x x DirectionChef du Service Administratif et Financier (SAF)

Directeur GénéralCA

Appel à candidature internationale (DG, SAF)Appel à candidature interne (DRD, DRV)

Augmentation des espaces utiles de recherches et d’administration

x x x x x x 1 bâtiment multifonctionnel CADG

Appel d’offre Augmentation du core fundingProvisions pour investissement

Evaluation des compétences et révision des profils de poste

x x x x x x x x x 1 rapport avec actualisation de la masse salariale

DGSAFConsultant

Rapport

Audit interne des services et finances et évaluation des performances

x x x x x 5 audits financiers/ 5 audits des services

Direction/ CAauditeurs

Cahier de chargeContrats

Mémoire du CSRS et procédure de propriété intellectuelle et sécurité de la base de données

x x x Base de données physique et informatisée (locale et décen-tralisée)

Service 3i Centre de documentation physique et virtuelle

Actualisation du manuel de procédures (édition par services)

x x 1 Manuel de procédure actualisé1 Manuel de procédure de la recherche au CSRS

Direction Générale

DocumentAtelier

E-infrastructure x x x x Système de téléconférence DirectionLeading housePartenaires

Câble de fibre optique

Identification des besoins en forma-tions, formation spécialisés du person-nel et/ou renforcement de capacités

x x x x x x x x x x 5 cadres formés5 agents de maîtrises Stages techniques

FDFPDirectionLeading house

Départ du personnel

Mobilisation des ressources financières et des partenariats

x x x x x x x x x x Augmentation de RCI de 20%subvention SuisseAugment. de revenus des unités de 20%

CAFondation CSRSDirection

Visite mixte des déléga-tions

Stabi-lité politique et contribution ivoirienne

© Centre Suisse de Recherches Scientifiques en Côte d’Ivoire

Direction Général: Prof. Bassirou Bonfoh

01 BP 1303 Abidjan 01Adiopodoumé, km 17, route de DabouTel : 00225 23 47 27 90Fax : 00225 23 45 12 11www.csrs.ch

Mise en page Service Communication CSRS: M. Boris Kouakou

Adopté par le Conseil d’Administration du CSRSSession du 28 mai 2014

01 BP 1303 Abidjan 01/ Adiopodoumé, km 17, route de DabouTel : 00225 23 47 27 90 / Fax : 00225 23 45 12 11 / www.csrs.ch

Documents

2014 - 2018 - CSRS · nance de la recherche en Côte d’Ivoire et dans la sous-région. Malgré quelques difficultés liées notamment à la crise socio-politique et militaire qu’a