2018-02-14-Note Socle Commun - V5 MLPmedias.agea.fr/AgeaProd/medias/DOC/954762/soclecommundemtierda… · Internet, ainsi que les transformations induites par la révolution digitale,

Avril 2018 – Socle commun 2

Sommaire

Edito par Patrick Evrard Page 3

1 – Contexte et constats Page 4

a ‐ Des mutations structurantes du marché de l’assurance Page 4

b – Une concurrence plus forte entre les modes de distribution Page 6

c – Un modèle Agents Généraux – Compagnie en pleine mutation Page 7

2 – Une nouvelle proposition de valeur pour le modèle Compagnies – Agents Généraux Page 8

a – Une promesse client renforcée Page 8

b – Une relation Compagnie – Agents rénovée Page 14

3 – Des Agents Généraux plus entrepreneurs pour des agences d’assurance à initiatives locales Page 20

a – L’Agent Général, un entrepreneur d’assurance mieux reconnu Page 20

b – L’agence, une entreprise multicanale aux compétences renforcées Page 21


Les chemins de la croissance et du succès

Une question m’est souvent posée : « Pourquoi avoir revisité toutes les composantes du métier de l’Agent

Général d’assurances » ? Avec l’ensemble des Présidents qui ont, dans chaque réseau, la responsabilité de

défendre le métier au quotidien, nous avons voulu nous arrêter un instant, jeter un regard en arrière sur les

réalités de notre mode de distribution, faire un constat sur la situation actuelle, et imaginer des pistes pour

l’avenir.

Entamer une telle réflexion, lancer des études approfondies sur l’économie de notre marché, réfléchir aux

évolutions qui s’annoncent n’aura de sens, que si nous portons une ambition forte.

Chères consœurs, chers confrères, vous devez en être intimement convaincus, une seule volonté nous anime,

celle de favoriser la croissance du chiffre d’affaires des Agents Généraux d’assurances.

Oui, nous sommes un mode de distribution moderne, la révolution digitale qui s’annonce est une opportunité,

et nous serons les plus à même de nous adapter rapidement à la nouvelle réglementation! Une seule raison

explique ces affirmations qui pourraient être qualifiées de gratuites. Notre promesse client a encore tout son

sens ! Cet engagement, fait de technicité, de compétences multiples, de conseils et d’accompagnement au

quotidien est totalement avant‐gardiste, dans un monde où parfois les repères se perdent.

Nous pourrions nous contenter de se simple constat, mais croyez‐moi cela serait inefficace. Il nous faut aller

plus loin, au fin fonds des composantes de cette promesse faite au client, pour lui donner une réalité

incontournable et pour la réinventer.

C’est ce que nous avons fait en dégageant des pistes qui vous permettront de répondre aux attentes des clients

d’aujourd’hui et je l’espère de demain. Ces pistes, je vous invite à les suivre, à prendre un peu de recul face à

votre quotidien, pour réfléchir tout comme nous l’avons fait à votre avenir.

Cet avenir sera ce que vous en ferez vous‐même, sans l’aide de quiconque, avec cette certitude que toutes et

tous devons avoir chevillé au corps.

Nous avons un beau métier !

Bonne lecture.

Patrick Evrard Président d’agéa


1. Contexte et constats

a. Des mutations structurantes du marché de l’assurance (technologies, attentes des consommateurs, réglementation)

La disruption, les révolutions, le marché de l’assurance française les connaît bien.

Source : Eurogroup Consulting

En 1959 déjà, la responsabilité civile automobile rendue obligatoire permet aux mutuelles d’assurances de se développer sur un modèle industriel et de prendre environ la moitié du marché des particuliers aux grandes Compagnies traditionnelles de l’époque en l’espace de 30 ans. Au début des années 80, ce sont les bancassureurs qui s’attaquent à l’assurance. D’abord sur l’assurance vie qu’ils démocratisent, en la transformant en produit simple d’épargne, puis sur les assurances de biens et responsabilités du particulier, marché sur lequel, ils représenteront probablement autour de 20% de part de marché à l’horizon 2020. A la fin des années 90, avec l’arrivée de l’assurance directe, par téléphone, puis sur Internet dans les années 2000, le marché a connu une troisième révolution. La comparaison avec nos voisins européens et notamment anglo‐saxons où ces acteurs dépassent les 30% de part de marché sera très vite relativisée par les spécificités de notre marché français, le seul à avoir connu les deux grandes révolutions précitées, un marché qui reste demandeur de conseils et d’accompagnement. Si le marché n’a pas été déstabilisé par les « assureurs directs » et si nous avons su résister aux évolutions précitées, force est de constater qu’une nouvelle révolution est en marche. Internet, mot impropre pour désigner les NTIC, le digital ou autres, Internet et ses évolutions récentes ou à venir, est en passe de bouleverser les habitudes de consommation de nos concitoyens et plus particulièrement les jeunes générations. Cette révolution dite digitale touche d’ailleurs l’ensemble des secteurs d’activité et de l’économie. Internet, ainsi que les transformations induites par la révolution digitale, n’est pas un nouveau canal ou un nouveau média comme l’a été le téléphone à son époque. Internet est une nouvelle technologie qui apporte à


la fois et d’un seul coup plusieurs familles de nouveaux canaux et media et, en même temps, de nouvelles solutions technologiques portées ou dérivées d’Internet. Les nouveaux canaux et media de communication et d’échanges avec les prospects et clients peuvent se regrouper en quatre grandes familles :

Les sites institutionnels, promotionnels, marchands, incluant aussi les mini‐sites promotionnels, comme ceux des Agents, permettant à la fois la diffusion d’information mais aussi l’interaction avec les prospects et clients jusqu’au développement d’une large autonomie des assurés dans les espaces clients (changements administratifs, édition d’attestations …);

Les media sociaux (LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter, …) permettant à la fois d’animer des communautés de clients autour de sujets d’intérêts mais aussi de communiquer et parfois même de gérer la relation client ;

Les applications mobiles et objets connectés permettant de proposer de nouveaux services et de compléter le modèle relationnel avec les prospects et clients ;

Les moyens de communication que sont l’email, le SMS, le tchat et autres messageries instantanées actuelles ou à venir.

Les nouvelles solutions technologiques portées ou dérivées d’Internet sont principalement à ce jour :

La blockchain, une nouvelle technologie sur laquelle s’est développé les crypto‐monnaies (ex : Bitcoin), qui permet de gérer de façon décentralisée la validation et la sécurisation de transactions numériques ;

L’intelligence artificielle qui, grâce à l’explosion des données offertes par la multiplicité des nouveaux canaux et media précités et les nouvelles puissances de calcul des ordinateurs permet, d’optimiser de nombreux traitements, (le ciblage et les actions marketing et commerciales), d’aider à la décision voire de prendre des décisions dans certains domaines techniques ou de la relation clients (scoring, gestion des mails, assistants virtuels intelligents de type chatbot, …) ;

La réalité virtuelle qui permet de proposer de nouveaux services ou de développer de nouvelles formes de relation ou gestion à distance ;

Il n’est plus besoin de faire la démonstration que toutes ces évolutions issues d’Internet changent les modèles opérationnels et relationnels de l’économie et le secteur de l’assurance n’y échappe pas. Mais le secteur de l’assurance est aussi touché par des transformations technologiques profondes de la « matière assurable ». Ainsi, que sera demain l’assurance de la voiture autonome, des habitats et bâtiments intelligents, quels seront les impacts de l’e‐santé sur l’assurance ? Toutes ces évolutions transforment de façon accélérée le rapport du consommateur à ces univers de besoin et donc aussi la façon de les assurer. Le consommateur reprend peu à peu le pouvoir, par l’information à laquelle il accède, par sa possibilité de davantage comparer, par sa capacité à plus facilement interagir avec d’autres consommateurs pour partager des avis et commenter son expérience positive ou négative. Le consommateur devient ainsi plus exigeant. Un nouveau service proposé dans un secteur d’activité devient vite un standard que les autres secteurs doivent rapidement proposer (signature électronique, …). La qualité de service devient un enjeu primordial quel que soit le secteur d’activité marchand et quel que soit le positionnement de l’entreprise. Pour autant, le prix restant un critère important, les entreprises doivent relever ce défi de se transformer rapidement pour rester aux standards du marché en matière de service tout en maîtrisant leur structure de coûts.


Les technologies ont accéléré les évolutions de comportements des consommateurs qui, prenant ou reprenant le pouvoir, ont mis la pression sur le législateur pour renforcer encore davantage leur pouvoir. C’est ainsi que depuis quelques années, dans toutes les branches de l’assurance, de nombreuses réglementations ont vu le jour au profit du consommateur (ANI, Lagarde, Hamon, Sapin, Bourquin, DDA, RGPD, …) pour fluidifier le marché en affirmant le principe de la libre concurrence, renforcer le devoir de conseil, préserver le consommateur des conflits d’intérêts, protéger ses données personnelles, affirmer le principe de libre concurrence…

b. Une concurrence plus forte entre les modes de distribution Le marché de l’assurance française est probablement le plus concurrentiel d’Europe voire du Monde. Tous les modèles d’entreprises y cohabitent (grands groupes capitalistiques internationaux, mutuelles d’assurances, bancassureurs, mutuelles 45, groupes de protection sociale à gouvernance paritaire) et tous les modèles de distribution s’y font concurrence (Agents Généraux bien sûr mais aussi bureaux salariés, agences bancaires, commerciaux itinérants, courtiers petits et grands, conseillers en gestion de patrimoine, distribution directe via Internet et téléphone, sociétés commerciales développant l’assurance « affinitaire » ‐ ex : téléphonie…). Sur un marché largement saturé où tout nouveau client ou contrat doit presque toujours être repris à un autre acteur, la concurrence y est exacerbée. De plus, les acteurs ou réseaux historiques de ce marché étaient en général spécialisés par branche (Santé, Vie, Biens et responsabilité…). L’évolution des attentes des consommateurs qui attendent un accompagnement complet, d’un côté, et les enjeux de fidélisation des assureurs qui poussent au multi‐équipement de l’autre, incitent les acteurs de l’assurance à diversifier leur activité sur toutes les branches, soit par des alliances ou rapprochements, soit par une diversification des métiers de leurs réseaux de distribution. Ce phénomène, accompagné là aussi par les évolutions réglementaires (Hamon en automobile ou habitation ou Bourquin en assurance emprunteur), accroît encore davantage la concurrence directe des acteurs les uns contre les autres.

Dans ce contexte d’accélération de la maturité de ce marché, nous pouvons constater un phénomène « classique » de bipolarisation de celui‐ci. Jusqu’ici principalement caractérisé par un marché de masse où tous les acteurs recherchaient un positionnement basé sur le « bon rapport qualité – prix », le marché des particuliers se segmente maintenant en trois marchés de tailles à peu près comparables (cf. études Eurogroup Consulting et Facts&Figures) :

Un marché d’exigence avec des clients sensibles au modèle relationnel et la disponibilité d’un interlocuteur qualifié pour les conseiller et les accompagner ;

Un marché de commodités avec des clients à la recherche des meilleures garanties au meilleur prix souhaitant disposer d’outils leur permettant une relative autonomie dans leurs actes d’achats et de gestion de leurs contrats ;

Un marché de masse, nettement moins important qu’aujourd’hui, pour les clients ne souhaitant pas s’intéresser spécialement à leur assurance et relativement insensibles aux différentes propositions de valeur des acteurs.


Sur ce dernier marché, les acteurs les plus forts seront ceux qui disposeront de la puissance de frappe commerciale la plus forte. C’est donc naturellement le marché sur lequel les bancassureurs créent aujourd’hui leur dynamique grâce d’une part à la taille de leur réseau et d’autres part au regard du rapport de force qu’ils peuvent exercer sur leur clientèle. Sur le marché de commodités, les mutuelles d’assurances, sous réserve qu’elles se modernisent et retrouvent la logique industrielle de leur modèle d’origine, devraient disposer naturellement des atouts les meilleurs pour l’adresser. Enfin, le marché d’exigence doit naturellement, compte tenu de ses attentes, être adressé en priorité par les Agents Généraux d’assurance. Toutefois, nous conservons une véritable légitimité sur les autres pans du marché des particuliers. Par ailleurs, les marchés des professionnels et entreprises sont, également, de part leur nature des cibles légitimes et prioritaires pour notre métier.

Source : Eurogroup Consulting

c. Un modèle Agents Généraux – Compagnie en pleine mutation

Si nous conservons une véritable légitimité sur une partie importante du marché des particuliers et encore davantage sur les marchés des professionnels et entreprises, cela ne signifie pas que le modèle Agents – Compagnie ne doit pas évoluer. Depuis les années 60, le modèle s’est transformé en permanence, pour défendre ses positions face aux mutuelles d’assurances puis aux bancassureurs. De nombreux chantiers, sur le positionnement, le découpage de la chaine de valeur, la modernisation des outils, ont permis de maintenir sa compétitivité sur le marché en passant progressivement d’un chargement global d’environ 40% à près de 30% aujourd’hui, soit proche de ses principaux concurrents. Plusieurs études montrent d’ailleurs que le modèle de distribution par Agent Général est l’un des plus rentables du marché de l’assurance en France aujourd’hui (cf. Etude Facts&Figures).


Cette transformation se poursuit aujourd’hui dans un modèle où, compte tenu des transformations des modes relationnels induits par Internet (cf. chapitre a.), la relation client devient triangulaire et portée de façon inéluctable à la fois par les Agents bien sûr mais aussi directement parfois par la Compagnie qui, seule, a la capacité d’investissement et de développement dans tous les nouveaux canaux et media à proposer aux prospects et clients. Ainsi, l’ère du multicanal, voire de l’omni‐canal, nécessite de revoir l’organisation et la gouvernance d’ensemble du modèle relationnel client dans le modèle Agents – Compagnies. Nous devons être au cœur de la relation avec le client et accepter que le client puisse utiliser tous les canaux qu’offrent les nouvelles technologies, afin de respecter leur promesse d’accompagnement et de proximité. Les Compagnies se doivent de mettre en place les outils de communication et d’échanges selon les meilleurs standards du marché. Le modèle Agents – Compagnie dispose, de toute évidence, d’atouts indéniables pour continuer à se développer compte tenu de la façon dont il répond clairement à de nombreuses attentes d’une part significative de la clientèle. Pour autant, nous devons continuer à nous transformer pour relever ce défi. Nous en sommes collectivement convaincus et c’est la raison pour laquelle nous avons travaillé tous ensemble pour bâtir les contours du modèle Agent Général de demain.

2. Une nouvelle proposition de valeur pour le modèle Compagnie – Agents Généraux

a. Une promesse client renforcée

i. Proximité & accueil Tout d’abord, rappelons que l’Agent Général est un chef d’entreprise sur son territoire, fortement présent dans la vie locale. Notre principale valeur ajoutée consiste à accompagner, souvent directement sur le terrain, les populations mises en difficultés, particulièrement en cas de grands sinistres. Les millions d’Euros d’indemnisations que nous versons chaque année contribuent à la pérennité de l’activité et de l’emploi local ainsi qu’à la sécurisation des biens et au bien‐être des personnes de nos territoires. Ainsi, il est indispensable de rappeler et renforcer le fait que notre première promesse est celle de la proximité et de l’ancrage local. Une part importante de nos clientèles sont les professionnels et entreprises, attachés à cette proximité professionnel (relation entre chefs d’entreprises) et proximité géographique, gage d’une meilleure connaissance des partenaires et du tissu économique.


La présence de nos agences de spécialistes, en ville ou dans les villages, visibles, ouvertes et accueillantes restera, dans les années qui viennent, un élément de différenciation fort face aux mutuelles, aux réseaux plus réduits et aux bancassureurs dont les réseaux d’agence sont en cours d’attrition sur tous les territoires. La qualité de l’accueil doit participer bien évidemment à la valorisation de notre profession. Cela passe par des agences dont les formats et l’organisation sont déjà des gages de qualité et de professionnalisme (modernes, accueillantes, chaleureuses, organisées…). Cela passe aussi par notre capacité et celle de nos équipes à disposer de qualités comportementales exceptionnelles à l’attention de nos clients (écoute, empathie, pédagogie, esprit de service…).

ii. Disponibilité & continuité de service Notre promesse de proximité ne peut se limiter à notre présence locale. Nous devons à nos clients la plus grande disponibilité. Cette disponibilité doit tout d’abord se matérialiser par des horaires d’ouverture de nos agences adaptés à nos clientèles et aux réalités de nos territoires. Mais elle doit aussi être garantie par la capacité que nous offrons à nos clients de nous joindre facilement et rapidement et ceci par tous les moyens et outils technologiques nous permettant de le faire. Nos agences, nous, Agents, et nos collaborateurs formons le pivot d’un modèle relationnel complet qu’attendent et qu’ont acheté nos clients. Nous devons mettre à leur disposition tous les moyens de communication et d’échange leur permettant d’entrer en relation avec nous (email, sms, media sociaux, …). Par ailleurs, nous leur devons la continuité de service maximale, possible aujourd’hui par les outils présents dans nos espaces clients (cf. concept de « selfare » ‐ capacité d’interaction autonome du client via les canaux digitaux) ou grâce à des plateformes proposées par les Compagnies ou partagées entre Agents. Pour ceci, nous avons un devoir vis‐à‐vis de nos clients de promotion de ces outils et possibilités, comme nos Compagnies ont un devoir envers nous d’une parfaite et immédiate information de l’activité de nos clients sur ces espaces.

iii. Technicité & professionnalisme De tous les modèles de distribution qui existent en France, nous sommes le plus technicien et le plus professionnel de l’assurance. Pour autant, notre profession d’Agent Général est trop méconnue et il s’agit de mieux la faire connaître auprès des clientèles et des professionnels ou diplômés désireux de nous rejoindre. Il existe un fort enjeu de développement de l’image d’une profession régie par des textes particuliers (convention FFA‐agéa, accords contractuels entre chaque syndicat de société et sa Compagnie mandante) et définie par sa relation de mandat avec une entreprise d’assurance, ce qui la distingue des autres distributeurs d’assurance et de services financiers. Il existe en effet un cœur de métier, des compétences de chef d’entreprise, de manager d’équipe et de conseil fondés sur des compétences techniques, juridiques et financières qui fondent une part importante de la promesse de professionnalisme que nous devons à nos clients.


C’est pourquoi, nous souhaitons mettre en œuvre un véritable diplôme d’Agent Général qui sanctionne et valorise l’entrée dans la profession. Ce diplôme, de niveau Master, aurait deux piliers : l’acquisition ou la validation de compétences assurantielles ainsi que la préparation à l’exercice du « métier » d’entrepreneur. L’objectif est de proposer cette formation diplômante à des étudiants, des professionnels en reconversion et des Agents soucieux de valoriser leur expérience professionnelle. Mis à part les Agents en exercice, cette initiative permettrait de créer un vivier de candidats formés à l’entreprenariat et techniquement compétents dans lequel les Compagnies pourraient puiser. Si nous réussissons ce projet, les Compagnies seront probablement amenés à revoir ou adapter leur formation initiale (de 600 h à titre de rappel), qui relèveraient de leurs compétences et qui leur appartiennent : organisation, processus, commercialisation, produits et services, systèmes d’information, etc.

Nos collaborateurs d’agence se distinguent aussi des autres acteurs par leur connaissance technique des fondamentaux de l’assurance. Ils maîtrisent les bases indispensables à une relation de conseil : responsabilité civile, dommage, etc. Ces fondamentaux du métier sont la base de l’utilité des relations et des points de contact du client avec son agence et ils renforcent la perception de la valeur ajoutée de notre modèle de distribution. Cette valeur tiendra donc de plus en plus à la capacité d’anticiper des questions et d’y répondre efficacement. Des compétences liées aux méthodes d’écoute active, de résolution de problème et de recherche de solutions sont à généraliser en s’appuyant sur la connaissance des produits et de leur technicité. Aussi, la maîtrise technique des produits et services dont aujourd’hui le service à la personne, la domotique, les services aux entreprises, et plus tard d’autres encore, requerra une attention particulière pour que notre modèle se distingue des autres modèles de distribution. Ces connaissances techniques sont à renforcer rapidement pour accroître la capacité d’identifier les bons sujets de couverture afin de mieux conseiller le client. Par ailleurs, il reste essentiel que nos collaborateurs et nous‐mêmes soyons formés à la gestion des sinistres. En effet, quel que soit le mode de gestion retenu, par la Compagnie, délégation partielle ou totale des sinistres, nous devons avec nos collaborateurs être en mesure d’apporter notre expertise aux clients. Afin de nous garantir une progression de nos collaborateurs sur ces enjeux de compétences clés, agéa, en qualité d’organisation patronale négociatrice de la convention collective nationale, continuera de développer avec les partenaires sociaux son offre de formation CAP COMPETENCE, exemplaire dans le secteur de l’assurance et de la banque, pour intégrer ou renforcer ses dimensions dans son offre de formation. agéa, avec les partenaires sociaux, s’engage aussi à organiser la reconnaissance des acquis ou l’acquisition de compétences via des certifications professionnelles : valorisation des acquis d’expérience afin d’accroître l’image de sérieux de la profession vis‐à‐vis de ses clientèles et de développer la fierté d’appartenance des salariés des agences à cette profession.

SOCLE COMMUN

Formation spécifique entreprise d'assurance

400 heures

Capacité professionnelle

150 heures

Dirigeant d'entreprise

50 heures

Diplôme

Agent Général d’Assurance


iv. Conseil & protection du consommateur Les possibilités de contacts offertes par les systèmes d’information et le souhait d’autonomie des clients ne doivent pas faire oublier la valeur ajoutée qu’apporte un interlocuteur de proximité. L’intermédiation si elle est performante renforce les actes de conseil, de commercialisation, de gestion, de fidélisation ou de rassurance. L’enjeu est de mettre l’intermédiation au centre du dispositif de distribution. Les clients attendent des conseils, une meilleure compréhension des contrats, des recommandations précises, des points réguliers et une réévaluation des besoins et contrats au fil de l’eau dans une relation de confiance pérenne. agéa propose d’être au carrefour de l’expression des besoins de notre métier. La profession doit s’exprimer régulièrement sur les besoins de ses clients en termes de conseil, de relation et de technologies. Ces expressions de besoins doivent être au service de la qualité de l’intermédiation des Agents et de leur performance sur le terrain. Par ailleurs, la réglementation a pour objectif de protéger le consommateur et de veiller à la qualité professionnelle des acteurs des marchés où les Compagnies et les Agents Généraux sont actifs. La réglementation constitue de prime abord une contrainte forte mais elle est aussi la garantie d’un marché organisé. Elle exige une bonne information des consommateurs et une qualité de conseil. Elle demande que le fabricant du produit et le distributeur maîtrisent leurs actions vers leurs clientèles. Il existe un enjeu de leadership dans la mise en œuvre des règles pour démontrer le sérieux de notre modèle de distribution à nos clients. Nous avons donc décidé d’agir, pour que les règles soient une opportunité de nous distinguer des autres modèles de distribution, en valorisant nos actes de conseil au profit de nos clients. Nous ferons de ces obligations un véritable avantage compétitif en étant les interlocuteurs les plus à même d’offrir la sécurité requise aux consommateurs parce que la réglementation valorise le plus souvent l’expertise de notre métier. Nous étendrons le travail permanent d’analyse d’agéa sur les nouvelles réglementations dont les applications sont à orienter pour toute la profession, notamment en matière de :

rémunération par des systèmes qui préservent intelligemment nos clients des risques de conflits d’intérêt et, pour nos entreprises, les fondamentaux de nos systèmes actuels de commissionnement ;

gestion des données qui garantissent à nos clients, au‐delà des obligations légales, une parfaite transparence et sécurité sur la façon dont nous exploitons leurs données personnelles.

Sur cette question primordiale des données, nous travaillerons concrètement, selon trois angles :

une forte acculturation de la profession autour des enjeux réglementaires et pour le plus récent d’entre eux, le Règlement Général de Protection des Données (RGPD) ;

un engagement « éthique » des Agents au regard de la protection des données ;

un cadre commun pour la protocolisation de ces règles entre nous et les Compagnies. Enfin, nous participerons activement à la meilleure compréhension de notre profession auprès des législateurs européens et nationaux.

v. Engagement & qualité de service Au‐delà de l’expertise technique que nous apportons à nos clients, notre engagement en matière de qualité de service doit intégrer de nombreuses autres dimensions et donc compétences (commerciales, comportementales, technologiques) pour nous‐mêmes et nos équipes. La technique d’analyse des besoins du client : diagnostic client comme les techniques de ventes et de rebonds commerciaux sont indispensables pour accroître le taux d’équipement ainsi que la connaissance d’une plus


large gamme de produits et de services. De même, la qualité de la relation humaine est au cœur de la valeur ajoutée des professionnels de l’agence avec les prospects et ses clients. Les compétences comportementales sont déterminantes dans toutes les phases de la commercialisation jusqu’à la gestion des sinistres sans oublier la fidélisation et le management du rebond commercial. Il existe un socle de comportements à développer jusqu’à l’excellence : écoute, empathie, adaptation aux situations, ouverture d’esprit, disponibilité, proactivité, curiosité et intérêt pour le client et ses attentes sans oublier la gestion des tensions et des conflits. L’intégration des nouvelles technologies se traduira concrètement dans les solutions d’intelligence artificielle à notre service, par exemple pour nous assister dans la délivrance de notre conseil, la proposition des services innovants adaptés à notre clientèle, voire des propositions commerciales personnalisées. Celles‐ci nécessiteront des sensibilisations et des formations à divers niveaux de compétences. Dans la relation du client ou prospect à l’agence, l’usage de tous les canaux requiert une maîtrise des techniques de la relation client en termes d’outils bureautiques mais aussi de méthodes de communication indissociables : outils sms et son langage, technique des courriels et langages ad hoc, technique de visioconférence et organisation opérationnelle. Nos agences développeront en leur sein des compétences d’animation de réseaux sociaux locaux, de manager de communautés, de ciblage et d’activations de campagnes de proximité ou de valorisation de services sur des sites d’Agents Généraux sans oublier la commercialisation de solutions d’assurance intégrant progressivement des équipements technologiques : sécurité, santé, prévention, etc. et leur appropriation par le client avec le concours des collaborateurs d’agence. Il s’agit aussi de développer ensemble une meilleure connaissance des comportements de nos clients et de leurs pratiques. La profession doit s’engager à développer ses compétences et sa compréhension de toutes ces évolutions qui transforment les usages. Ainsi, nous avons décidé de créer, avec agéa, un « Lab usages et technologies » qui pourrait être une réponse adaptée à ces besoins :

des actions et ateliers pour que les élus et les adhérents puissent développer leurs compétences et leurs compréhensions de ces transformations, grâce à une veille des usages des clients finaux, d’étude des évolutions des usages numériques et des partenariats avec des acteurs des nouvelles technologies ;

des apports d’expertises de la relation client et des technologies en assurant l’organisation d’événements nationaux portant sur les comportements des chefs d’entreprise, des professionnels et des particuliers et à leur perception, sensibilité et attentes en matière de biens, de prévoyance, de santé, de patrimoine et de nouveaux services innovants dont la prévention, le conseil et les équipements intelligents, etc ;

des possibilités d’échanges de bonnes pratiques entre nous sur l’ensemble de ces sujets de la relation client et aussi l’utilisation des nouvelles technologies (media sociaux, …) ;

une aide au développement ou la recherche de solutions pour nous accompagner qui pourront être reprises et portées par les organisations professionnelles.

Si l’ensemble de ces dispositifs doivent nous permettre de renforcer, à notre main, notre promesse et notre valeur auprès de nos clients, l’engagement que nous devons à nos clients en matière de qualité de service passe aussi par la qualité de notre modèle opérationnel avec nos Compagnies. L’appui technique, le support de gestion ou les outils proposés par nos Compagnies doivent être efficients et parfaitement intégrés à nos agences pour garantir à nos clients communs réactivité, fluidité et qualité de la réponse délivrée (cf. chapitre « une relation Compagnie – Agents rénovée »). Enfin, pour que nos engagements de qualité de service soient encore plus forts, il nous faut un élément de preuve de cette promesse. Comme nous le rappelions plus haut, le consommateur a repris le pouvoir et sa voix compte plus que jamais aujourd’hui, grâce notamment aux medias sociaux et autres plateformes de notation. Il existe d’ores et déjà des comparateurs de prix et des géants de la notation ont aujourd’hui un impact majeur sur des professions dont l’emblématique Tripadvisor dans l’hôtellerie‐restauration. Plutôt que de subir de tels opérateurs de l’évaluation, nous devons anticiper ce mouvement en prenant nos responsabilités en matière


d’évaluation, d’appréciation et d’engagement de service. La mesure de la qualité de service doit se faire à l’initiative de la profession dans le but de capitaliser sur cette exigence en faisant preuve d’excellence. Ainsi, agéa pourrait proposer un modèle à l’attention des organisations professionnelles et des Compagnies pour que toute la profession s’engage à la promotion du métier d’Agent Général en assumant un dispositif d’appréciation et de témoignages. Il mettra en exergue distinctement nos performances et celles des Compagnies, encourageant les deux parties à développer une qualité de services irréprochables : « appréciez‐nous ».

vi. Confiance & pérennité Le ciment de la relation que nous saurons construire avec nos clients au travers de l’ensemble des items de notre promesse décrits ci‐avant passera par la confiance que nos clients auront en nous. Cette confiance se construit dans le temps et c’est là encore l’un des atouts de notre profession. Avec 14 ans en moyenne d’exercice sur son territoire, nous (et bien souvent aussi nos collaborateurs) suivons nos clients dans le temps et les accompagnons à plusieurs moments de leur vie.

Mais aussi parce que c’est justement là l’un de nos atouts, il doit être valorisé, exploité et se matérialiser concrètement auprès de nos clients. Ainsi, il est indispensable que nous lui garantissions un suivi au travers de points de contacts réguliers pour mettre à jour sa situation, lui apporter des conseils et l’aider à anticiper des changements de situation ou des événements de vie importants. Enfin, cette confiance et cette pérennité de la relation doivent être renforcées par notre capacité à conseiller et accompagner nos clients sur l’ensemble de ses univers de besoins et donc de lui proposer tous les produits et services d’assurance qui peuvent le couvrir ou l’aider. De la même manière que nous accompagnons aussi bien les particuliers que les professionnels ou les entreprises, nous devons aussi bien maîtriser les assurances de personnes que les assurances de biens et responsabilités. C’est aujourd’hui ce qu’attendent nos clients des professionnels de l’assurance de proximité.


b. Une relation Compagnie – Agents rénovée

i. Un modèle plus agile Nous, Agents Généraux, occupons une place privilégiée du fait de notre relation de proximité avec les clients. Nous sommes par cette expérience une force de proposition vers nos Compagnies. Parce que de nouveaux services sont à imaginer, nous sommes des chefs d’entreprise à l’écoute de nos clientèles, nous pouvons en être les premiers interprètes auprès des Compagnies. Il s’agit de développer des démarches de co‐construction actives entre nous et les Compagnies. Toutes les grandes entreprises de BtoC, les Compagnies d’assurance en font partie, ont compris que gagner en agilité était un enjeu de survie dans un environnement économique et concurrentiel dont les mutations s’accélèrent et dans lequel les temps de réaction deviennent primordiaux (cf. concept de « time to market ») Pour notre modèle, cette agilité ne peut se faire de façon unilatérale, elle doit être inscrite dans une évolution profonde de nos relations Compagnies / Agents pour anticiper / préparer / définir et mettre en œuvre de façon itérative et donc collaborative nos transformations. Sur la plupart des sujets (projet de développement des agences, système d’information et processus de gestion, technologie de la relation client, gestion partagée et exploitation des données, évolution de l’organisation ou des circuits Compagnie / Agents) les relations entre les syndicats d’Agents ou organisations professionnelles de chacune des sociétés et les Compagnies doivent se fonder sur cette approche collaborative. Celle‐ci suppose que les parties s’engAgent à respecter des règles évidentes de coopérations et de considérations mutuelles :

‐ écoute attentive des acteurs et implication en amont des projets ; ‐ prise en compte des enjeux globaux : clients, marchés, concurrences des autres modèles ; ‐ décisions et modalités de mise en œuvre partagées.

Ce modèle collaboratif initie de nouvelles méthodes de travail afin d’accroître la rapidité des décisions et la vitesse de leur exécution d’où l’usage des méthodes agiles. Ces nouvelles pratiques sont à encourager pour tester, apprendre, modifier et tirer profit :

‐ une logique d’expérimentation et d’évaluation avant toute généralisation ‐ une expérimentation fondée sur le volontariat d’un échantillon d’Agents Généraux au sein de son

réseau


ii. Une liberté du choix du mode d’exercice et de l’exercice du mandat

En 2016, on comptait 598 sociétés de capitaux sur 11733 Agents Généraux d’assurance, soit 5% de la profession. Bien que l’exercice en société de capitaux soit expressément prévu dans les accords de 1996, nous sommes encore nombreux à être confrontés à des Compagnies réticentes à nous accorder ce statut. Ainsi, nous souhaitons réaffirmer ici que, pour la pérennité de notre modèle de distribution d’assurance il apparaît nécessaire que celui‐ci puisse utiliser les outils juridiques et patrimoniaux à sa disposition afin d’améliorer la vie de son agence.

Pour rappel, les enjeux sont multiples :

organisation du patrimoine et séparation de la sphère privée/professionnelle,

optimisation fiscale et financière

pilotage du revenu,

organisation de l’activité à plusieurs,

anticipation de la transmission de l’entreprise C’est pourquoi, agéa souhaite que les décisions prises entre les organisations professionnelles et les Compagnies veillent à bien respecter les termes du décret de 96. Nous sommes des entrepreneurs responsables qui devons toujours disposer d’un certain nombre de libertés indispensables à l’exercice de nos missions auprès des clientèles :

nous devons donc toujours avoir le libre choix du statut juridique de notre entreprise en vertu de la convention de 96, et notamment celui de la SARL ;

nous devons avoir systématiquement le choix de gérer ou de déléguer la gestion d’un sinistre et ne jamais perdre la primauté de la relation client avec l’appui des nouvelles technologies ;


nous devons pouvoir fidéliser les clientèles en appréciant l’opportunité du courtage (accessoire) en toute loyauté avec notre mandante comme celle‐ci peut distribuer par d’autres canaux sans concurrence déloyale au réseau des Agents Généraux.

Le réseau des Agents Généraux est le distributeur privilégié de chaque compagnie et celle‐ci le premier opérateur de production et de gestion à notre service. Cette exclusivité doit traduire une confiance réciproque et pleinement partagée dans la pertinence de notre modèle de distribution. Ce professionnalisme digne de confiance et la qualité des Compagnies obligent à valoriser cette exclusivité en accordant à nos réseaux les meilleurs prix, soit le meilleur rapport global entre le produit, le prix et les services.

iii. Une aide à la valorisation et la transmission des agences La lisibilité de la profession tient aussi à la constance et à la cohérence de nos techniques de valorisation de nos entreprises. Il existe aujourd’hui une grande variété de modalités de valorisation qui conduisent à des résultats sensiblement différents. L’enjeu est double :

faire en sorte que la valorisation soit lisible pour le vendeur et l’acquéreur ;

faire que son résultat traduise bien une réalité économique qui conditionnera les revenus futurs et les capacités d’investissements et de développement de l’acquéreur.

Renforcer la profession, c’est également la rendre attractive pour ceux qui souhaitent la rejoindre. Pour cela, nous devons veiller à ce que la valeur de vente des portefeuilles soit bien en adéquation avec le résultat économique dégagé. agéa observe que l’avenir des agences est obéré par le prix d’acquisition qui limite le potentiel de développement de l’entreprise en consommant les capitaux sur la seule acquisition du droit de créance. C’est pourquoi, nous proposons plusieurs évolutions structurantes que les organisations professionnelles et les compagnies devront adapter à leur environnement avec le souci de s’inscrire dans une politique générale motivée par le développement économique des agences : rentabilité et croissance.

La valorisation doit s’appuyer sur une part d’évaluation du portefeuille, soit le commissionnement avec des coefficients par lignes de produit et une autre part significative d’évaluation de la performance économique soit la mesure de la rentabilité par la mise en perspective des charges et du chiffre d’affaires.

La valorisation doit intégrer les conditions d’acquisition. Celles‐ci doivent permettre l’exercice d’un droit de créance sur la totalité des clientèles et contrats confiés à l’Agent Général sans pour autant correspondre à 100 % de sa valeur. Nous recommandons que chaque organisation professionnelle étudie cette marge de manœuvre, sans doute entre 60 et 80 %. Ceci répond à deux objectifs. Favoriser l’accès de la profession à des personnes motivées et compétentes n’ayant pas nécessairement les capitaux. Favoriser la mobilisation d’une part des capitaux sur des investissements de développement profitables à la croissance de l’entreprise.

La valorisation doit tenir compte de facteurs qualitatifs connus de la profession et qui sont des leviers de performance. Leur valorisation vient récompenser la qualité de l’engagement de l’Agent Général vendeur. Il existe aujourd’hui des bonis pertinents dont par exemple la qualité des données clients, les résultats techniques, la pondération sur les trois derniers exercices, la rotation du portefeuille rapporté à la moyenne de la Compagnie ou sous des formes diverses l’accompagnement par le cédant du repreneur qu’il convient d’encourager le plus souvent dans l’intérêt de la préservation des clientèles.

La transmission constitue un enjeu pour l’ensemble des acteurs de la profession : le vendeur, l’acheteur, la Compagnie et toute la profession. La qualité de cette transmission conditionne la fidélité des clients ce qui importe pour les Compagnies comme pour les acquéreurs. Elle influence l’image et l’attractivité de la profession, sa réputation et son sérieux. Nous avons de ce fait la responsabilité commune de mettre les nouveaux confrères dans des conditions d’exercice de cette profession permettant d’assumer sereinement leur devoir de conseil et leur développement d’une clientèle fidèle et satisfaite de leur professionnalisme.


Nous avons donc décidé de mettre en place, avec agéa, un plan transmission qui recouvrira plusieurs initiatives :

Proposer un cadre commun aux Agents cédants, aux Agents repreneurs, aux organisations professionnelles et aux Compagnies afin de renforcer notre crédibilité collective. agéa invite par là toute la profession à respecter les termes du décret de 96 pour que nous assumions tous ensemble un sens aigu des responsabilités lors de la transmission. Un entrepreneur responsable, qu’il soit Agent Général ou Compagnie d’assurance se doit de préserver une clientèle au bénéfice du repreneur, c’est ainsi que nous aurons une image de qualité, de continuité et de pérennité. Nous devons anticiper notre départ et nous engager à informer en amont les Compagnies et celles‐ci doivent s’engager de leur côté à nous informer d’éventuels souhaits de réorganisation.

Valoriser l’engagement du cédant accompagnant ses clients et son successeur avec le soutien de sa Compagnie, par une majoration éventuelle de son indemnité de cession.

Inviter les organisations professionnelles et les Compagnies dans leur diversité des situations actuelles à nous accompagner vers une ambition, celle d’avoir des agences économiquement viables du fait de leurs activités selon leur stratégie propre en encourageant sans doute des formats de plusieurs collaborateurs avec un volume d’affaires, des compétences de multi‐spécialistes et un service client irréprochable et de grande proximité vers lequel nous devrons tendre progressivement. L’agence doit par ce fait, disposer des ressources qui permettent de promouvoir le multi‐équipement de la clientèle afin de la valoriser et de la fidéliser.

Fixer des règles entre organisations professionnelles et Compagnies favorisant un accompagnement des agences fragiles pour un retour à l’équilibre, ou, à défaut, la reprise de celles‐ci par des Agents existants afin d’obtenir des agences de tailles satisfaisantes en sécurisant opportunément le maillage territorial de telle sorte qu’un client puisse toujours avoir un professionnel de nos réseaux à proximité. La profession doit être représentée sur les territoires pour que les clients aient ce choix.

iv. Un engagement sur la gestion et protection des données de nos clients La donnée est au cœur de la création de valeur et ce, bien au‐delà des données élémentaires et administratives du client : adresse, date de naissance, mail. Les objets connectés intelligents ainsi que les solutions de service et de prévention font évoluer la perception du client de ses risques. Une partie de l’assurance va tenir à l’acquisition de solutions permettant d’éviter que le risque soit avéré tout en le couvrant pour les quelques cas, de plus en plus rares, où il n’aura pas été évité. La collecte de la donnée, sa connaissance, son exploitation, sa valorisation, sa gestion et sa transmission constituent des enjeux pour nous et les Compagnies. De plus, ces données renvoient à leur cession volontaire par le client en vue de contreparties utiles (conseil, alerte, prévention) qui nécessiteront une pédagogie, un équipement et une proximité où nous aurons un rôle à jouer éminent à l’attention des clients. C’est pourquoi, les Compagnies et les Agents Généraux doivent partager les données, nous avons accès aux données, à leurs traitements et à leurs analyses. agéa souhaite qu’un travail collectif soit mené au profit du sérieux de la profession et des Compagnies car les enjeux sont considérables : réglementaire, éthique, réputation, économique. agéa milite pour que nous nous saisissions de ces enjeux en affirmant notre engagement, aux côtés des Compagnies, d’une gestion éthique des données personnelles. agéa souhaite, également, que des réflexions communes soient menées avec la FFA, pour créer un cadre de lecture commun de l’application du Règlement Général de Protection des Données (RGPD) dans l’intérêt des parties prenantes (clients, Agents Généraux et Compagnies). Ce cadre de lecture commun faciliterait la mise en place de règles et protocoles propres à chaque réseau, dans le cadre des discussions entre chaque Compagnie et son syndicat de société. Ce cadre contractuel, propre à chaque réseau, aborderait, notamment, les points suivants :

collecte, administration, protection et partage des données juridiques et contractuelles

enrichissement, actualisation, traitement et exploitation des données commerciales


installation, gestion et statistiques, services associés liés aux solutions connectées

v. Un chiffre d’affaires agence sécurisé En tant qu’Agent Général, nous sommes des chefs d’entreprise dont les agences réalisent un chiffre d’affaires.

Ce chiffre d’affaires est composé des commissions et autres intéressements rétrocédés par les Compagnies.

Il permet de rémunérer nos collaborateurs, de financer des coûts fixes et d’investir sur des initiatives commerciales en vue du développement. L’enjeu est donc de deux ordres :

la profession doit encourager cet esprit d’entreprise et permettre à chaque confrère d’assurer un projet de développement. L’esprit d’entreprise est à promouvoir dans les modalités de répartition des revenus de l’activité ;

la profession doit éviter de nous confondre avec un salarié ou un indépendant et s’interdire de comparer les revenus de nos entreprises avec la notion restrictive de rémunération de la seule personne de l’Agent Général.

Pour ces raisons, nous fixons plusieurs principes :

l’Agent Général a la responsabilité d’une entreprise et il s’agit bien d’un chiffre d’affaires.

l’Agent Général n’a pas à facturer directement des honoraires aux clients.

la structure du chiffre d’affaires des Agents Généraux d’un même réseau est identique, ses niveaux sont définis par branche afin d’éviter des changements permanents lors de la mise en marché de nouveaux produits.

Nous souhaitons aussi donner un cadre en distinguant plusieurs éléments constitutifs du chiffre d’affaires de l’agence avec des critères de valorisation. Premier niveau : le commissionnement sur des bases quantitatives se référant aux flux et stocks avec des taux par branche de produits. Ce premier niveau valorise les apports d’affaires nouvelles et de défense du stock, soit un effort global de développement.


Deuxième niveau : le commissionnement sur des bases qualitatives se référant à multi‐équipement = nombre de contrats moyen par client ;

fidélité = durée de vie moyenne d’un client dans le portefeuille (avec au moins un contrat actif) ;

clients bons payeurs = taux de clients en contentieux ;

enrichissement des données = taux de renseignement et de mise à jour des données clients. Troisième niveau : le forfait de service sur la base de services additionnels se référant à des actions identifiées. Ce troisième niveau valorise des actes ou initiatives dont par exemple l’exécution de bilans patrimoniaux, retraite ou prévoyance ou le service de délivrance des cartes grises, l’assistance à la déclaration d’impôts ou la mise en place de coffre‐fort électronique, voire la participation à des services innovants expérimentés par la Compagnie sur des échantillons d’agence avant généralisation.

L’objectif premier de ce cadre est bien in fine de faire croître l’activité et d’améliorer la rentabilité d’ensemble du modèle Compagnie – Agents. Notre proposition consiste à répartir harmonieusement les fruits de cette performance entre la Compagnie, les réseaux et bien sûr les clients. Concrètement, il n’est pas question de toucher au premier niveau de notre rémunération à ce jour, basé sur un principe de commissionnement au volume. Ce niveau est effectivement le socle qui nous garantit notre base de chiffre d’affaires et sur lequel repose le modèle économique de nos entreprises. La proposition d’agéa consiste surtout à engager une vraie réflexion sur la mise en place des second et troisième niveaux proposés. Le second niveau doit être objectivable par les indicateurs simples proposés ci‐dessus et qui matérialisent concrètement notre contribution et notre rôle dans l’amélioration de la rentabilité du modèle global Compagnie / Agents. La mise en place ou le renforcement d’un tel dispositif doit nous permettre de nous motiver encore davantage dans cette recherche de rentabilité dont l’objectif est que nous puissions en partager les fruits avec la Compagnie. Ainsi, dans la mesure où la rentabilité de la Compagnie augmenterait, nous percevrions une part de ce gain en fonction de notre contribution individuelle et/ou collective à celui‐ci.


3. Des Agents Généraux plus entrepreneurs pour des agences d’assurance à initiatives locales

a. L’Agent Général, un entrepreneur d’assurance mieux reconnu

i. L’Agent général chef d’entreprise L’Agent Général est un chef d’entreprise, cet entrepreneur d’assurance qui connaît la technique d’assurance mais aussi la gestion d’entreprise pour être le pair naturel d’une partie de ses clients. La comptabilité d’entreprise, la gestion, la maîtrise des coûts, la stratégie d’investissements locaux sont à développer pour les nouvelles générations d’Agents Généraux. De même, l’entrepreneur connaît le potentiel local et sait construire un plan de développement. Nous souhaitons dans cet esprit que les organisations professionnelles et les Compagnies d’assurance s’emparent très vite du sujet des diagnostics locaux et des plans de développement d’affaires qui engagent les parties dans une culture entrepreneuriale motivante. Il est extrêmement important de donner du sens au métier et à la valeur ajoutée de notre modèle de distribution en mettant le projet entrepreneurial et managérial de l’agence au cœur du modèle de développement de l’activité. Il est indispensable de nous doter des outils et méthodes qui nous permettent de connaître notre zone de chalandise, ses caractéristiques et potentiels (géomarketing). Il est indispensable que des outils d’aide à la conception des business plan permettent des projections économiques de nos agences. Nous souhaitons être aussi un manager d’entreprise, c’est‐à‐dire un leader d’équipe capable d’organiser, déléguer, motiver et former un collectif performant au service de notre projet de développement. Le management situationnel, les techniques d’entretien, d’accompagnement et de définition d’objectifs sont à parfaire. Nous avons donc décidé qu’agéa mette rapidement à disposition de la profession, d’une part les compléments de formation indispensables à l’atteinte et la maîtrise de ses compétences et, d’autre part, des outils et des dispositifs d’accompagnement pour diagnostiquer nos situations d’entreprise et construire nos plans de développement, qui fixent les ambitions de croissance de nos agences et projets d’entreprise, qui permettent de construire la trajectoire économique de nos agences (identification et valorisation des investissements) soutenant l’ambition de développement.

ii. Une profession mieux reconnue

Le métier d’Agent Général est méconnu, tant chez les jeunes que dans de nombreuses instances qui ont une faible visibilité sur ce métier, l’agence et son organisation. Ce déficit d’image nuit au recrutement de jeunes Agents Généraux et il explique pour partie les difficultés de recrutement des collaborateurs. De plus, le recrutement est un métier dont les expertises outrepassent nos compétences. Il y a là un enjeu à promouvoir le métier, son organisation, l’image de l’agence et de ses activités dans le but de favoriser le recrutement de collaborateurs et de nouveaux Agents Généraux avec un esprit d’entreprise. C’est pourquoi la profession doit s’impliquer dans les formations existantes pour que les métiers de l’assurance et leur exercice sous la forme du décret de 96 soient mieux connus des jeunes inscrits dans des formations préparant aux métiers de l’assurance. Cette présence dans les instances et les organismes de formation relève d’un devoir et d’une obligation de tous et plus particulièrement des représentants de toutes les organisations professionnelles de la Fédération. Plusieurs actions sont à mettre en œuvre et quelques‐unes sont à renforcer dans notre dispositif actuel :

Comme déjà annoncé précédemment, avec l’appui d’agéa, nous souhaitons mettre en œuvre un véritable diplôme d’Agent Général qui sanctionne et valorise l’entrée dans la profession ;

La description des métiers en agence doit mettre en valeur la polyvalence qu’elle exige. agéa s’engage rapidement à mettre à notre disposition des fiches emplois (descriptifs de fonctions, de savoirs faire, des savoirs‐êtres…) efficaces et motivantes pour des candidats attirés par l’exercice d’un métier fait de


technicité et de relations, sans oublier des aspects plus novateurs liés à la pratique des nouvelles technologies au service du développement commercial et de la relation client. Ce travail sur les activités en agence et la description des métiers doit s’inscrire dans une démarche tri‐annuelle d’actualisation et d’enrichissement. agéa propose de l’encadrer en s’appuyant sur les organisations professionnelles et des confrères afin d’actualiser ces fiches et d’assurer ainsi une promotion des nouvelles pratiques professionnelles. Il s’agit d’accroître l’attractivité des agences par une réflexion sur l’organisation et l’évolution de ses métiers. Elle passera rapidement par de nouvelles dénominations des postes des collaborateurs qui sont à changer pour correspondre à ces évolutions et par la création de fiches portant sur les nouveaux métiers dont ceux liés à Internet : création et animation de site et de réseaux ou communautés. agéa proposera de même des outils d’aide à l’évaluation des collaborateurs pour faciliter la conduite du changement.

agéa s’engage à assurer une communication sur ces évolutions des métiers en agence et à collaborer encore plus activement avec la Fédération Française de l’Assurance (FFA) et l’Observatoire des métiers de l’assurance qui réalisent des travaux de qualité pour le secteur.

agéa s’engage à renforcer le dispositif d’appui au recrutement dont nous avons besoin et à accroître la visibilité des solutions RH mises à la disposition de ses adhérents.

agéa souhaite que les politiques ressources humaines portées conjointement par les organisations professionnelles et les Compagnies intègrent des perspectives et évolutions professionnelles pour nos collaborateurs afin de les motiver et de fidéliser les nouveaux recrutés.

Pour nous accompagner sur l’ensemble de nos enjeux de formation, de réglementation, de veille des usages ou des technologies, de défense de nos intérêts individuels et collectifs, agéa va faire évoluer son offre globale de service et moderniser son portail numérique pour nous permettre d’y avoir accès de façon simple et efficace.

b. L’agence, une entreprise multicanale aux compétences renforcées

i. Une entreprise omnicanale Le modèle de distribution plébiscité par les consommateurs français est un modèle multicanal, voire omnicanal, dans lequel l’agence physique reste présente et la relation humaine primordiale. Dans ce modèle, le consommateur veut pouvoir choisir son canal d’accès, d’interaction, de communication en fonction de l’acte d’achat ou de gestion souhaité et en fonction du moment où il est disponible pour opérer. Aujourd’hui, en 2018, entre 10 et 15% des affaires nouvelles en assurances de particuliers sont initiées et/ou se concrétisent via une action à distance (web, canaux digitaux, téléphone…). Ce taux, également constaté dans


les modèles Compagnie – Agents, augmente progressivement alors que la part de marché du pur direct diminue en France. Ceci montre bien l’attrait des clients pour les modèles multicanaux. Ainsi, les Compagnies et nos réseaux d’Agents Généraux doivent s’organiser pour mettre en place le modèle multicanal le plus efficace possible pour conquérir de nouveaux clients en attente de cette promesse, les fidéliser et les gérer en maintenant ce niveau de service et de valeur ajoutée.

Partant du principe que la première promesse de nos réseaux d’Agents Généraux réside dans leur proximité, tout doit être mis en œuvre pour qu’un client cherchant sur Internet une assurance d’une enseigne donnée, celui‐ci arrive en priorité sur le site ou les vitrines virtuelles des Agents Généraux de cette même enseigne, proches de son lieu de recherche ou d’habitation. Ceci doit participer à démontrer la réelle proximité de cette enseigne mise en avant dans sa promesse et portée par son réseau d’Agents. Bien sûr dans ce modèle, nos sites doivent disposer exactement des mêmes fonctionnalités de vente et de gestion que ceux de la Compagnie. Les produits proposés doivent être les mêmes que sur le site Compagnie, aux mêmes conditions tarifaires et ces produits doivent évidemment être accessibles, commercialisables et gérables en agences physiques aux mêmes conditions. Seule cette cohérence d’ensemble peut permettre de délivrer la proposition de valeur du modèle multicanal intégré souhaité par le client. Dans ce modèle, la gestion et la transformation des leads revêt un caractère stratégique. Ainsi, nous souhaitons, avec agéa, proposer un modèle de référence équilibré entre investissement et répartition de la valeur pour la Compagnie et les Agents. Ce modèle se veut simple, juste en fonction de la réelle contribution à l’acquisition du lead et sa transformation, et enfin garant de l’équilibre et la pérennisation du modèle Compagnie – Agents. Nous souhaitons distinguer quatre cas de figures, tout en laissant à nos syndicats de Compagnie, le choix de déterminer la meilleure position à adopter :

Cas n°1 : l’internaute arrive directement sur notre site pour réaliser un devis et souscrit directement en ligne ou bien passe par nos agences pour souscrire. Dans ce cas, nous devons recevoir l’intégralité de nos commissions dès la première année pour ce contrat.

Cas n°2 : l’internaute arrive directement sur notre site pour réaliser un devis puis est pris en charge et accompagné par une plate‐forme Compagnie pour souscrire. Dans ce cas, nous ne percevrons pas la commission de première année sur ce contrat ou rachèterons le dit‐contrat à sa valeur conventionnelle.

Cas n°3 : l’internaute arrive directement sur le site de la Compagnie pour faire un devis et souscrit directement en ligne ou bien est pris en charge par une plateforme Compagnie pour souscrire. Dans ce cas, nous ne percevrons pas les commissions des deux premières années sur ce contrat.

Cas n°4 : l’internaute arrive directement sur le site de la Compagnie pour faire un devis puis passe par nos agences pour souscrire. Dans ce cas, nous ne percevrons pas la commission de première année sur ce contrat.

Les modalités de rémunération de nos réseaux présentés ci‐dessus sont données uniquement à titre d’exemple, il revient évidemment à chaque syndicat de convenir, avec sa mandante, des modalités de rémunération qui lui conviendront. Nous souhaitons néanmoins affirmer ici deux principes forts :

- le taux de commission des produits concernés ne peut être révisé à la baisse et donc ne peut être différent de celui perçu dans le cadre des autres modes de distribution (en agence…) ;

- dans le cas de figure n°1 présenté ci‐dessus, nous devons percevoir l’intégralité de sa rémunération habituelle.


Bien sûr, dans tous les cas de figure, le client et son contrat nous sont rattachés (règle de proximité ou choix du client pour le cas n°3). Nous pouvons à tout moment intervenir auprès de ce client et de ce contrat, y compris au cours des années de non perception de la commission. Nous sommes obligés de nous poser ces questions aujourd’hui et poser un cadre qui permette à tous de s’y retrouver dans un marché où les modèles changent en permanence. Toutefois, si ces questions de partage de la chaine de la valeur sont fortes aujourd’hui, nous sommes convaincus que l’avenir des modèles digitaux est davantage à notre portée et même directement dans nos mains, avec des générations de leads au niveau local.

ii. Le renforcement de l’initiative locale Les usages informatiques ont été révolutionnés par les outils bureautiques et les outils de télécommunications des dernières générations. Les réseaux sociaux, les communautés clients, les blogueurs sont des phénomènes sociaux et commerciaux qu’il faut prendre en considération. L’enjeu est d’investir, d’essayer, de pratiquer, d’innover localement parce que nous sommes des chefs d’entreprise et que nous devons jouir de cette liberté là où les réseaux salariés des banques et MSI ne peuvent offrir cet espace d’innovation. L’enjeu est aussi de partager cette conviction avec les Compagnies que les méthodes agiles, la culture de start‐up ou l’esprit des Lab sont à développer en s’appuyant sur nos initiatives. Nous avons tous la responsabilité de nous investir dans les nouvelles technologies pour renforcer notre présence locale, créer des réseaux d’échange, développer des initiatives et être innovants. Il faut nous mettre au centre des solutions technologiques pour faire le lien entre la Compagnie, nos agences et les clients. Il faut s’investir et avoir une vision positive et progressiste en démontrant la capacité et la volonté de s’adapter aux nouvelles technologies. Il faut montrer que la transformation des produits peut venir des Agents. L’innovation des produits par rapport à l’évolution des technologies doit venir du réseau. De nombreuses pistes sont à préciser entre organisations professionnelles et Compagnies à partir du décret de 96 et le respect des chartes de communication des Compagnies :

4. Utilisation des réseaux sociaux type LinkedIn, Twitter, Facebook, … pour la communication et l’augmentation de la visibilité des Agents sans oublier les solutions de géolocalisation.

5. Référencement dans les moteurs de recherche grâce à des actions spécifiques dont la participation

associative ou l’action locale.

6. Développement de sites locaux spécifiques à notre main permettant l’animation d’un réseau local ou d’une communauté thématique.

7. Intégration d’une recherche locale renvoyant à un référencement de l’Agent local voire au site

spécifique de l’Agent Général pour que la Compagnie promeuve la relation et le conseil local soit des sites nationaux au service du modèle de distribution.

8. Soutien de l’initiative locale dans les systèmes d’information : constitution de listes, opérations push,

e‐mailing, etc.


i. Des compétences renforcées au sein d’agences évolutives

Les nouvelles technologies vont faire évoluer les pratiques professionnelles en agence et modifier le rôle de chacun dans la commercialisation et la gestion, nécessitant des comportements et une utilité en termes de conseil. De nombreuses compétences en agence (déjà détaillées plus haut mais rappelées ici) doivent ainsi être renforcées ou développées :

Les compétences commerciales et comportementales : pour exceller dans la gestion des situations humaines commerciales ou d’accompagnement du client ;

Les compétences techniques : pour faire de cette expertise un élément de différenciation et savoir conseiller et accompagner le client sur l’ensemble de ses univers de besoin ;

Les compétences technologiques : pour développer les canaux digitaux de l’agence mais aussi promouvoir ceux‐ci auprès du client en valorisant ainsi la promesse de modèle relationnel étendu.

C’est pourquoi agéa souhaite que le métier de « collaborateur d’agence » soit valorisé et identifié en tendant vers une certification professionnelle qui acte ses spécificités dont la polyvalence exigeante du généraliste. Il s’agira notamment de mettre en place des formations certifiantes dédiées couvrant les branches d’activités du métier et qui sera évolutive.

Pour que l’ensemble de ces compétences puissent exister en agence, il apparaît clairement que ceci nécessite une taille critique minimum. Ainsi, la taille moyenne de nos agences aujourd’hui d’un Agent et deux collaborateurs a probablement vocation à grossir pour pouvoir tenir toutes nos promesses, garantes de la pérennité de notre profession.


Du fait des évolutions juridiques et technologiques des modalités de travail, de multiples opportunités d’évolution dans l’organisation des agences s’ouvrent à nous et à nos collaborateurs. L’enjeu est de ne pas enfermer nos organisations dans des principes et des formats. Il s’agit de favoriser l’ouverture, l’expérimentation, l’évaluation de la performance de solutions innovantes et leurs diffusions auprès des Agents Généraux. C’est pourquoi agéa fédérera et animera les réflexions et les pratiques en termes de conseil pour les encourager et alerter sur les difficultés rencontrées lors de premières expériences. La liste ci‐dessous, non‐exhaustive, expose les pistes repérées à ce jour :

des collaborateurs en free‐lance sur des périodes de pics d’activité ou pour des missions ponctuelles ou intérim spécialisés.

des collaborateurs devenant des mandataires, levier de développement de partenariats locaux de distribution sous l’égide de l’Agent Général.

le recours à un tiers lieu partagé entre Agents ou avec d’autres professions pour les activités de back office (traitement des flux de gestion à distance, gestion administrative des contrats ou des sinistres, développement des canaux digitaux…)

le développement du concept de « Maison des services » (avec notaires, avocats, comptables, Agents immobiliers, …)

l’internalisation ou externalisation des métiers « support » : marketing, comptabilité de l’agence, juridique, appui commercial complémentaire

le développement et l’accompagnement à la mise en place des dispositifs de télétravail (tiers lieux ou à domicile)

l’évolution des amplitudes et périodes d’ouverture au public de nos agences assorties des dispositifs techniques utiles à une plus grande disponibilité client localement (fortement lié à la clientèle, l’implantation de l’agence).

agéa étudiera avec les organisations professionnelles toutes les opportunités de création et de développement de services communs à l’instar d’initiatives de GIE par exemple qui seraient utiles à toute la profession.

Documents

2018-02-14-Note Socle Commun - V5 MLPmedias.agea.fr/AgeaProd/medias/DOC/954762/soclecommundemtierda… · Internet, ainsi que les transformations induites par la révolution digitale,