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DÉPASSERLE RETAILBASHING
2018C B R E R E S E A R C HF R A N C E
Comment créer de la valeur au sein d’une classe d’actifs en mutation
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D É P A S S E RL E R E T A I L B A S H I N G
SOM
MA
IRE
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Édito 4
Une désaffection des investisseurs pour l’immobilier commercial
Des volumes d’investissement en recul 6
Des investisseurs circonspects 7
Une absence de discernement hors du prime 7
Des valeurs trop théoriques 8
01P A R T I E
Les difficultés du commerce
La montée en puissance de l’e-commerce 10
Baisse de la consommation et accentuation des écarts territoriaux 12
02P A R T I E
Un paysage commercial en recomposition
La fin du commerce de masse 14
Le retour de la proximité, le flux plutôt que la destination 14
L’omnicanal, modèle du commerce de demain 16
La logistique, nerf de la guerre 17
La data, incoutournable dans le marketing et la relation client 18
Les efforts d’adaptation et la segmentation accrue des centres commerciaux 19
Une baisse de fréquentation des espaces commerciaux qui n’est pas seulement imputable à l’e-commerce 21
La mixité, nouvel impératif 22
Des sites à restructurer 23
03P A R T I E
Assumer le risque pour créer de la valeur
D’une vision globalisante à une vision segmentée du marché 24
De l’intelligence collective et de l’audace 26
04P A R T I E
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
Il y a dix ans, la faillite de Lehman Brothers sonnait le début d’une crise qui n’a cessé depuis d’affecter le paysage commercial. Sans en être la cause directe, elle a joué le rôle de révélateur de mutations à l’oeuvre, modifiant profondément la structure de l’offre commerciale et de ses réseaux de distribution. Tous les acteurs de cet environnement sont touchés par ces évolutions, obligés de se remettre en cause pour s’adapter.
C'est en particulier le cas pour les investisseurs en immobilier commercial. Convaincus de la résilience à toute épreuve de cette classe d’actifs, ils ont longtemps dormi sur leurs deux oreilles. S’ils sortent aujourd’hui de cette tranquille insouciance, c’est pour exprimer une méfiance qui confine parfois au retail bashing. Où est la vérité ?
Certes, même si l’immobilier commercial français, pour des raisons structurelles, résiste mieux que ses homologues britanniques ou américains, plus personne ne doute qu’il faille agir, parfois en profondeur, pour repositionner les actifs et pérenniser leur valeur.
Le marché est en train de réaliser ce que des décennies de conjoncture favorable lui ont fait oublier : au même titre que les autres classes d’actifs immobiliers, le commerce n’est pas exempt de risque.Il serait dommage, pour autant, que trop de positions alarmistes viennent amplifier l’inquiétude des investisseurs, tirer les valeurs à la baisse et rendre par là plus difficile le financement des mesures nécessaires.
Édito
Jérôme Le GrelleDirecteur Exécutif Retail CBRE
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Car l’immobilier commercial est parfaitement rentable quand le commerce est prospère. Or si l’avenir du commerce a pu paraître incertain, nous savons aujourd’hui qu’il passe, a minima, par un modèle omnicanal.
En d’autres termes, le commerce physique reste indispensable aux yeux des consommateurs, à condition de trouver, pour chaque point de vente et pour chaque site, le positionnement à la fois cohérent avec son emplacement et différenciant par rapport à l’e-commerce, en matière d’offre, d’accueil et de service.
Cela se fera-t-il tout seul ? Certainement pas. Mais au moins le cap est-il fixé, après dix années à tâtonner pour réaliser et comprendre vers quels horizons se tourner. Et il montre que le succès appartiendra aux retailers comme aux investisseurs les plus experts, les plus capables de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs.
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Ce document propose un décryptage des évolutions du commerce à l’intention des décideurs publics et privés de l’immobilier commercial, afin d’éclairer leurs stratégies dans un environnement soumis à de profonds changements.
Il a été réalisé par l'équipe Research de CBRE, en collaboration avec l'équipe Retail CBRE, renforcée en 2017 par l’acquisition de Convergences pour réunir, sous une même entité, l’ensemble des expertises en études, commercialisation, investissement, property et asset management, au service de ses clients.
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
Des volumes d’investissement
en recul
Les investisseurs se détournent aujourd’hui ostensiblement, comme par principe, de l’immobilier commercial et particulièrement des centres commerciaux. Alors que le commerce représentait, entre 2009 et
14 à de l’ensemble des volumes investis sa part tant en absolu qu’en relatif, n’a cessé de reculer depuis 2015.
l ne représentait ainsi plus que 1 des volumes investis sur les neuf premiers mois de 2018, porté en particulier par la transaction majeure du flagship Apple sur les Champs Elysées pour 600 M€.
Le 2nd semestre devrait en outre enregistrer la cession des murs des magasins Monoprix par Casino. En revanche, sur les autres segments, hors pieds d’immeubles, les transactions se font rares témoignant d’un certain grippement du marché de l’investissement en commerces. En centres commerciaux, la principale opération a été la cession par Klépierre à Carmila d’un actif à Vitrolles.
01P A R T I E
UNE DÉSAFFECTION DES INVESTISSEURS POUR L’IMMOBILIER COMMERCIAL
Source : CBRE Research, 3T 2018
Évolution des investissements en commerce
Centres commerciaux Retail parks Pied d’immeuble Autres
Part du commerce dans le total France (%)
7
6
5
4
3
2
1
0
En Mds d’€
07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 9M 18
Nous restons très attentifs à toute opportunité d’acquisition d’actifs car nous sommes convaincus de notre capacité à créer de la valeur en commerces, et particulièrement en misant sur des centres commerciaux, quelle qu’en soit la taille, affichant un leadership local.
Jacques Ehrmann,CEO Carmila
Nous restons très attentifsà toute opportunité d’acquisitionNous restons très attentifsà toute opportunité d’acquisition
qu’en soit la taille, affichantun leadership local.qu’en soit la taille, affichantun leadership local.
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Alors que les liquidités sont abondantes et que le marché de l’immobilier d’entreprise est en forte croissance, les volumes investis sur les activités de commerce sont en baisse depuis 2014. Plutôt que par un manque d’offre, raison souvent avancée, c'est la prudence des investisseurs qui explique ce phénomène. Le coup de frein sur le marché de l’investissement témoigne d’un certain nombre d’interrogations structurelles sur les dynamiques actuelles et futures du commerce. Ce dernier, historiquement considéré comme extrêmement résilient et cible privilégiée des investisseurs en quête
de diversification et de sécurité, n’est plus bien appréhendé par des investisseurs qui ont perdu leurs repères. Dès lors, offre et demande ne se rencontrent plus systématiquement, comme l’illustre le retrait du marché de certains actifs à la vente, faute de candidats acquéreurs, aux conditions du vendeur.
De surcroît, le commerce devient un produit immobilier de plus en plus complexe à gérer, ce qui a amené certaines typologies d’investisseurs à se détourner de quelques segments de cette classe d’actifs.
Le marché de l'immobilier commercial a subi ces dernières années une forte divergence avec d’un c té le tou ours très attractif prime qui correspond aux principales artères commerçantes de centre-ville et centres commerciaux les plus prisés aux loyers préservés à des niveaux très élevés et des taux de rendement au plancher, reposant sur une fréquentation forte à la fois locale et touristique, au pouvoir d’achat important. Ce marché prime constitue finalement une part marginale du parc d’actifs existants et transactés. Quelques transactions en pied d’immeuble sur les artères les plus commerçantes des grandes villes sont régulièrement enregistrées, alors que du côté des centres commerciaux, aucune transaction prime n’a été observée depuis la cession du centre commercial Beaugrenelle en 2014, les actifs étant conservés en patrimoine par leurs propriétaires.
De l’autre côté, tout ce qui n’est pas considéré comme prime représente la majeure partie du marché et recouvre des réalités très hétérogènes d’un actif à l’autre.
Cette quasi-absence de segmentation du marché à l’exception du prime ne permet pas de bien identifier les différentes dynamiques à l’œuvre et entraîne une crispation de l’ensemble du marché du commerce, jusqu’à un retail bashing indifférencié, alors même qu’il existe de réelles opportunités de création de valeur au sein d'un certain nombre d’actifs non prime affichant de solides performances commerciales.
Des investisseurs circonspects
Une absence de discernement hors du prime
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
Des valeurs trop théoriques
La valeur faciale des actifs, évaluée à partir de niveaux de loyers hérités d’une époque plus florissante, est de plus en plus en décalage avec les performances réelles du sous-jacent commercial. Une évaluation plus réaliste doit prendre en compte des taux d’effort parfois difficilement supportables pour les commerçants. Risque de congé et donc de vacance, renégociation de baux à la baisse, pratique de loyer full variable en particulier pour les grandes locomotives sont autant d’évolutions qui pèsent sur la valorisation. Enfin, la transformation du mix d’enseignes dans les ensembles commerciaux, avec des nouvelles typologies de commerçants payant des loyers plus bas, ajoute à la pression baissière sur la valeur de ce type d’actifs.
En outre, vu la faiblesse du nombre de transactions, la notion de valeur de marché est très théorique. D’autant que la notion de chiffre d’affaires, à partir duquel se fixe traditionnellement le niveau des loyers, ne peut plus être le seul critère de référence à l’heure où le magasin s'inscrit dans un dispositif omnicanal et participe à la réalisation d’un volume de ventes qui s’effectue aussi en ligne.
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Interview : Frédéric de Klopstein,Directeur Investissement et Asset Management Retail, CBRE
Ressentez-vous un désamour des investisseurs pour la classe d’actifs commerces ?
L’immobilier commercial a longtemps présenté des rendements élevés et une forte résilience à la conjoncture économique. C’est de moins en moins vrai et les investisseurs sont devenus plus prudents, comprenant que la mutation que traverse le commerce affecte nécessairement l’immobilier. D’autant que d’autres classes d’actifs ont aujourd’hui le vent en poupe, la logistique mais aussi le logement, auquel les investisseurs institutionnels recommencent à s’intéresser.
Au premier semestre, 1,6 milliards d'euros ont été investis dans l'immobilier commercial, un volume comparable à la moyenne des dix dernières années. Cette constante s’explique par l’abondance des capitaux et des taux d’intérêts très bas, mais n’oublions pas que l’offre a longtemps été très inférieure à la demande. Aujourd’hui, ce déséquilibre se réduit, permettant aux acheteurs d’être plus sélectifs.
Frédéric de KlopsteinDirecteur Investissement et Asset Management RetailCBRE
Justement, le commerce n’est-il pas devenu un produit très « technique » réservé à des investisseurs spécialisés ?
La sélectivité qui est plus que jamais de règle a des conséquences profondes pour les investisseurs. Ils doivent d’abord devenir des experts du commerce (ou s’en entourer), pour comprendre le sous-jacent de plus en plus complexe de leurs investissements. Il leur faut également adopter des stratégies claires en termes de risque et de typologies de produits immobiliers. Enfin, la création de valeur ne peut se concevoir que par la conception et la mise en œuvre de projets globaux. L’époque où l’on se contentait d’agir sur la grille de loyer est clairement révolue. Un bon asset manager doit être capable d’articuler un projet immobilier, une stratégie de dynamisation commerciale et une gestion qui lui assure la présence des meilleurs locataires eu égard au potentiel du site et au rendement locatif voulu. Tout cela fait appel à des expertises de plus en plus fines, mais aussi à une vision globale, sans laquelle il ne peut y avoir de stratégie digne de ce nom.
La montée en technicité du produit ne s’accompagne-t-elle pas d’une nécessaire segmentation et différentiation des typologies de commerces ?
Le nombre et la diversité des profils d’opérateurs permettent en effet une segmentation accrue du marché par typologie de produits immobiliers centres commerciaux régionaux, hypermarchés avec galerie, retail parks, outlets et pieds d’immeuble. Les compétences requises sont en partie différentes et les opérateurs ont intérêt à se spécialiser pour capitaliser sur leur expérience et optimiser leur gestion et leurs allocations de ressources.
Identifiez-vous des poches de création de valeur pour les investisseurs ?
Le marché est fortement dominé par les actifs dit core, c’est-à-dire les valeurs sûres. Les transactions sur les actifs plus risqués – core +, value added ou opportunistes – sont plus faibles en valeur et en volume. Leur valeur est par définition moindre parce qu’ils impliquent un investissement de remise à niveau, et ils ne peuvent intéresser que des investisseurs disposant de toutes les compétences nécessaires et prêts à prendre des risques. Ceux-là sont rares, d’autant que la méfiance souvent excessive à l’égard du commerce aujourd’hui accentue la perception du risque. Par conséquent, je confirme qu’une bonne analyse du risque, dépassionnée, doit permettre d’identifier des poches importantes de création de valeur.
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
02P A R T I E
LES DIFFICULTÉS DU COMMERCE
La montée en puissance de l’e-commerce
Le commerce physique fait face, depuis 15 ans à la montée en puissance du e-commerce, qui lui a continuellement pris des parts de marché. Les principaux e-commerçants sont aujourd’hui des acteurs incontournables du monde du retail : il y aurait d’après la Fevad 37,5 millions d’acheteurs en ligne en France. Le commerce en ligne y représente 8 du total des ventes du commerce de détail et sa marge de progression est encore importante. L’e-commerce a ainsi généré en 17 81 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en augmentation de 14 sur un an ette progression est en partie liée à la forte croissance du m-commerce, le commerce en ligne sur mobile.
D’après la Fevad, la part des terminaux mobiles dans le e-commerce dépassait les 20 % en 2017 contre 1 % en 2011.
La généralisation des smartphones et les récentes avancées technologiques facilitant les transactions via mobiles (paiements par reconnaissance faciale, par empreinte digitale, etc.) indiquent que le m-commerce va continuer à croître dans les années à venir.
Source : Fevad ‘’Les chiffres clés’’, 2018
Évolution du e-commerce et du m-commerce
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
50%
40%
30%
20%
10%
0%2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
CA m-commerce CA e-commerce sur ordinateur Part du m-commerce
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L’e-commerce est principalement apprécié en raison de sa compétitivité en matière de prix et de sa fonctionnalité comme le montre la récente enquête d’opinion de l’ObSoCo en partenariat avec CBRE et le CNCC :
lé de lecture 86 des sondés ugent que le commerce en ligne offre de bonnes opportunités en termes de prix ontre pour le commerce physique
Source : ObSoCo, ‘’Le rapport à la Consommation et aux Achats’’, en partenariat avec CBRE, le CNCC et Clear Channel, Octobre 2018.
Le e-commerce est donc une composante structurante du marché des commerces, il affecte la quasi-totalité des enseignes traditionnelles et son potentiel de croissance est encore très important. Mais la part du commerce physique reste et restera prépondérante dans les habitudes de consommation si tant est que ce commerce dit traditionnel sache répondre de façon adaptée à tous les nouveaux enjeux auxquels il doit faire face. En effet, si l’e-commerce a pris 8,5 % du marché en plus de 15 ans, cela ne peut suffire à expliquer les difficultés rencontrées par le commerce physique sur la période.
22%87%
55%
74%
65%
86%
55%
45%
80%
76%Ressenti positif
Ressenti négatifFonctionnel
Service
Prix
Achat en ligne Achat en magasin
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
Les dix dernières années ont été marquées sur le plan économique par la crise financière de 2008 suivie de près par celle des dettes souveraines. Les ménages français, et l’économie du pays en général, ont fortement souffert de cet enchaînement inédit de crises. Entre montée du chômage, stagnation des salaires et incertitudes quant aux années à venir, les ménages ont fortement contrôlé leurs dépenses de consommation au cours de cette période. Le taux de croissance de la consommation sur la période 2007-2014 a ainsi été proche de 0 %, ce qui a logiquement impacté le secteur du commerce.
Si les indicateurs économiques ont aujourd’hui repris des couleurs en France, comme chez la majorité de nos voisins européens, c’est notamment en raison de la hausse de la confiance des ménages. Ce retour de la confiance a entraîné à sa suite la consommation,
force motrice de la croissance de l’économie française. Cependant, le chemin aura été long pour gommer les effets négatifs des crises, puisqu’il aura fallu dix ans pour que la confiance des ménages retrouve son niveau de 2007 tandis que la consommation a, elle, mis cinq ans pour revenir à son niveau de 2011.
Le déclin des villes moyennes en est l’illustration. Le plan Action Cœur de Ville, lancé en début d’année par le Ministère de la Cohésion des territoires devrait apporter un début de solution, avec plusieurs milliards d’euros de débloqués afin de redynamiser plus de 200 villes en difficulté. Cette politique vise à redynamiser les villes en agissant sur l’emploi, l’accessibilité, le logement, les services et le commerce.
Baisse de la consommation et accentuation des écarts territoriaux
D’après la fédération PROCOS, le taux de vacance moyen en 2017 en centre-ville s’élevait à 11 % (hors IDF). 62 % des centres-villes recensés par la fédération présentaient un taux de vacance supérieur à 10 %, contre seulement 10 % au début des années 2000. Dans les villes de moins de 200 000 habitants, ce taux était même de 12,2 %, bien au-dessus des 8,7 % relevés pour les villes de plus de 500 000 habitants. Notons que la vacance en résidentiel se concentre à 60 % dans les petites unités urbaines (moins de 100 000 habitants), montrant que la problématique d’attractivité des villes petites et moyennes dépasse le seul sujet du commerce.
La vacance en centre-ville
Source : INSEE, septembre 2018.
Évolution de la consommation et de la confiance des ménages
Consommation (millions d’€) Con�ance
146 000
144 000
142 000
140 000
138 000
136 000
132 000
115
110
105
100
95
90
85
80
75
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
13
Sources : INSEE, Ministère de la Cohésion des territoires
Villes en France métropolitaine, hors Ile-de-France, retenues dans le plan de revitalisation du gouvernement
209 villes
retenues en métropole73%
situées dans des territoires avec un taux d’activité en deçà de 74 %
ou un taux de croissance de la population inférieur à 0,5 %
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D É P A S S E R L E R E T A I L B A S H I N G
Un nouveau paradigme est venu remplacer l’ancien. Pour le dire simplement, ce n’est plus le consommateur qui se déplace vers le commerce, c’est le commerce qui se déplace vers le consommateur. C’est évidemment vrai pour l’e-commerce, ça l’est aussi pour le commerce physique.
Les enseignes de grande et moyenne surfaces, alimentaires d’abord, non alimentaires ensuite, ont multiplié les nouveaux formats pour conquérir les centres urbains denses (sans pour autant abandonner leurs périphéries d’origine), mais aussi des lieux qui n’étaient pas initialement conçus comme des espaces de commerce, tels que les gares ou les aéroports et m me les stations d’autoroute mais qui possèdent l’atout au ourd’hui déterminant ce sont des pôles de flux.
03P A R T I E
UN PAYSAGE COMMERCIAL EN RECOMPOSITION
La fin du commerce de masse
La grande distribution née dans les années 1960 reposait sur le principe d’une offre massifiée et du “tout sous le même toit” caractérisant tant l’hypermarché que le centre commercial. Dans cette logique, la praticité et la taille des équipements commerciaux agissaient comme de puissants aimants sur le consommateur.
Ces modèles ont perdu de leur attractivité à mesure de l’augmentation du pouvoir d’achat et du taux d’équipement des ménages. En se multipliant, ils se sont banalisés, ils ont réduit leur zone de chalandise. Les locomotives traditionnelles, au premier rang desquelles l’hypermarché, sont de moins en moins attirantes. L’e-commerce est venu concurrencer ce qui faisait leur force – le choix, la praticité, les prix – et leur opposer un argument concurrentiel puissant : la personnalisation.
Le retour de la proximité, le flux plutôt que la destination
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Il en résulte une très grande diversité de formats – petites surfaces, flagships, corners, showrooms, drives, points de collecte, etc. –, et le développement rapide d’un commerce “événementiel” sous la forme de magasins éphémères servant à profiter d’un flux saisonnier ou à tester de nouveaux concepts.
Les exploitants de réseaux de transports sont devenus des acteurs importants de l’immobilier commercial. Avec eux s’inventent de nouveaux pôles commerciaux, adaptés à la clientèle de transit qui les fréquentent souvent quotidiennement.
Nous allons partout où nos enseignes peuvent apporter un service de proximité, dans un rayon de cinq à dix minutes maximum. Nous déclinons déjà plusieurs formats de magasins, mais nous continuons à réfléchir à de nouvelles offres d’hyper-proximité, couplées avec des services digitaux comme des casiers de retrait de colis par exemple, pour aller au plus près des clients. Nous travaillons avec la Société du Grand Paris à un concept adapté aux gares. D’une manière générale, nous voulons développer notre présence en milieu urbain, dans les villes qui connaissent une forte croissance démographique.
Vincent Mousseigne,Directeur généralImmo Mousquetaires
Nous allons partout où nos enseignes peuvent apporter un service de proximité, Nous allons partout où nos enseignes peuvent apporter un service de proximité,
dans les villes qui connaissent une fortecroissance démographique.dans les villes qui connaissent une fortecroissance démographique.
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Si le commerce physique a pu paraître un temps menacé par la montée en puissance du e-commerce, cette crainte a fait place à l’instauration d’un nouveau modèle de développement : le commerce omnicanal. Ce dernier articule des interfaces digitales de plus en plus mobiles (sites marchands et applis), des lieux physiques (magasins, show rooms, points de collecte, drives, corners, etc.) et des services de livraison.
Pour le consommateur, ce n’est pas seulement l’assurance de faire ses achats par le moyen de son choix, c’est aussi et surtout la possibilité d’aller librement de l’un à l’autre. De fait, c’est d’abord le consommateur qui est “omnicanal”.
Les stratégies omnicanales ont toutefois un coût non négligeable pour les enseignes. Des investissements lourds sont nécessaires dans les technologies et la formation. Les charges d’exploitation augmentent, alors même que le consommateur, en devenant omnicanal, n’est pas devenu moins sensible au prix. Les livraisons et, surtout, les retours d’articles coûtent extrêmement cher aux enseignes.
L’existence d’un réseau de magasins est un atout évident, en termes de maillage et de logistique, mais il reste à les repositionner en lieux privilégiés d’accueil, de service et de différenciation. La stratégie d’expansion “industrialisée” d’une enseigne fondée sur le concept du “one size fits all” ne fonctionne plus aujourd’hui.
L’omnicanal, modèle du commerce de demain
Trois axes d’optimisation de la stratégie omnicanale
Développement du m-commerce : avec la généralisation de l’utilisation des smartphones, les enseignes peuvent accentuer leurs efforts sur la communication régulière avec leur clientèle applications dédiées, e-mails, SMS et réseaux sociaux sont autant d’outils aujourd’hui primordiaux pour nouer un véritable lien avec les clients ne récente étude de etailMeNot révèle que 68 des commer ants interrogés ont investi dans leur propre application mobile en 2017 et que les trois quarts prévoient de poursuivre ces investissements sur la technologie mobile à court terme.
Digitalisation au service de l’expérience clients : Le mode de distribution omnicanal permet de libérer des espaces en boutiques grâce à des catalogues en ligne ou de la réalité virtuelle. Les m² libérés peuvent ensuite être réutilisés pour créer des lieux uniques visant à renforcer l’expérience client. Ces nouveaux espaces ont pour objectif d’attirer le client soit en lui proposant une nouvelle offre (personnalisation, restauration, etc.) soit en lui facilitant l’acte d’achat (caisses en libre-service avec paiement par téléphone, ‘miroirs connectés’ pour essayer les produits hors cabine, etc.).
Optimisation de l’acte d’achat : en investissant sur le commerce en ligne, en favorisant les modes de collectes d’articles, les enseignes peuvent espérer augmenter leur chiffre d’affaires réalisé en boutiques : les clients ayant recours à l’omnicanal étant plus dépensiers. Une étude publiée par la Harvard Business Review indique ainsi que les consommateurs ayant recours à l’omnicanal dépensent en moyenne 4 % de plus en boutique et 10 % de plus en ligne que les consommateurs n’utilisant qu’un seul mode de distribution. Ces clients sont également réputés plus fidèles, ce qui impacte positivement les ventes futures.
Achat en boutique
Achat en boutique+ Retour en boutique
Achat online + Retour en boutique
Recherche sur mobile + Achat en boutique
Recherche en boutique + Achat online+ Retour en boutique
SCÉNARIO OMNICANAL ?
Scénario omnicanal
Avec le développement de l’e-commerce et la concurrence des pure players, la logistique a acquis une dimension stratégique évidente : elle représente d’une part un levier de gains de productivité, et d’autre part un facteur clé de différenciation grâce à la capacité à livrer les consommateurs de plus en plus vite.
Aujourd’hui, les responsables de la supply chain sont tous issus des meilleures écoles et ont leur place dans les comités exécutifs des grands groupes. On leur demande de repenser toute l’organisation logistique pour être en mesure de livrer, non seulement les magasins mais également le consommateur dans des délais de plus en plus courts, dans la journée ou dans un créneau convenu.
Les grandes enseignes hexagonales, qui disposent d'importants parcs de magasins, ont bien compris que ceux-ci ne suffiraient pas. La généralisation et le développement de nouveaux modes de livraison implique d’énormes investissements, en actifs d’exploitation et en savoir-faire technologiques et humains, dans des délais très courts.
La logistique, nerf de la guerre
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On distingue aujourd’hui deux types de stratégie. Les enseignes spécialisées ont tendance à ajouter à leur organisation existante des entrepôts dédiés à leurs ventes en ligne, tandis que les enseignes généralistes vont plutôt se doter d’entrepôts polyvalents, afin de desservir à la fois leurs magasins et leurs clients e-commerce. Dans les deux cas, la proximité des bassins de consommation est déterminante.
Didier Malherbe,Directeur Exécutif Activité et Logistique CBRE
On distingue aujourd’hui deux typesde stratégie. Les enseignes spécialiséesOn distingue aujourd’hui deux typesde stratégie. Les enseignes spécialisées
des bassins de consommationest déterminante.des bassins de consommationest déterminante.
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La data, incoutournable dans le marketing et la relation client
La digitalisation de l’économie en général, et du commerce en particulier, a révolutionné la relation au consommateur, tant en termes d’échange, de service, de fidélisation que de profilage et de ciblage.
Les données collectées via les sites marchands ou les applis mobiles, grâce notamment aux technologies de géolocalisation, permettent aujourd’hui de personnaliser le contact et de cibler l’offre produit de manière très efficace.
Ces données sont également très utiles pour bâtir des stratégies de déploiement de réseau physique, et elles révolutionnent les méthodologies d’études de site. Pour évaluer le chiffre d’affaires potentiel d’un point de vente sur un emplacement donné, l’approche classique consiste à tracer autour de lui une zone de chalandise, où se trouvera la majeure partie de ses clients, puis à projeter leurs dépenses dans le point de vente en question, en tenant compte de multiples critères, tels que la concurrence locale et en ligne ou l’attractivité de l’enseigne.
Il est devenu possible d’inverser le raisonnement : plutôt que d’évaluer la probabilité qu’un individu se déplace vers un point de vente pour y effectuer des achats plus ou moins importants et réguliers, pourquoi ne pas partir des flux constatés au voisinage de ce dernier afin d'en déterminer le potentiel de consommation correspondant ?
C’est précisément ce que permet Calibrate. Déployé il y a quelques mois par CBRE, cet outil révolutionnaire capte et analyse quasiment en temps réel les déplacements de 100 millions de porteurs de téléphones mobiles à travers l'Europe avec une précision géographique de cinq mètres.
Si le précepte “emplacement, emplacement, emplacement” demeure pertinent, il faut dorénavant lui ajouter celui de “dis-moi comment tu te déplaces, je te dirai comment tu consommes”.
Nous avons été un des premiers à utiliser Calibrate, d’abord à Londres, puis tout dernièrement à Paris, où nous voulons ouvrir un magasin. Nous avons structuré et paramétré l’outil sur mesure en fonction de nos propres critères. Par exemple, nous voulons classer les secteurs étudiés en fonction de la dépense effectuée, pas seulement en vêtements de sports, mais sur le segment des sports de performance. Et nous avons des questions précises quant à l’occupation des locaux voisins, nous avons besoin de savoir où se trouvent les salles de fitness, etc. Calibrate nous indique aussi quels autres secteurs fréquentent les consommateurs de notre zone cible, ce croisement d’informations est précieux dans notre analyse. Finalement, nous avons tellement bien ciblé notre emplacement que nous ne voulons plus aller ailleurs ! Reste à attendre que la bonne opportunité se présente.
Stephen Spencer,Directeur de l’immobilier en Europe Lululemon
Nous avons été un des premiers à utiliser à Londres, puis tout dernièrement à Paris, où nous voulons ouvrirNous avons été un des premiers à utiliser à Londres, puis tout dernièrement à Paris, où nous voulons ouvrir
tellement bien ciblé notre emplacement que nous ne voulons plus allerailleurs ! Reste à attendre que la bonne opportunité se présente.tellement bien ciblé notre emplacement que nous ne voulons plus allerailleurs ! Reste à attendre que la bonne opportunité se présente.
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Les efforts d’adaptation et la segmentation accrue des centres commerciaux
Dans ce paysage commercial en recomposition, le centre commercial n’est plus qu’une option parmi d’autres pour le consommateur. Il doit donc se renouveler pour retrouver sa légitimité, et par là son attractivité.
Les secteurs traditionnels sur lesquels les centres commerciaux se sont appuyés pour prospérer connaissant sinon un déclin du moins un recul significatif, à l’instar du prêt-à-porter traditionnellement dominant, il est nécessaire de trouver d’autres sources de motivation de venue.
L’introduction d’activités de loisirs, le développement des services ou de la restauration constituent des pistes largement explorées par les gestionnaires et développeurs de centres commerciaux, mais force est de constater que cela reste très embryonnaire, et qu’aucun nouveau modèle n’a encore pu réellement émerger.
Dans ce contexte, le centre commercial doit également déployer des efforts de plus en plus importants pour convaincre les enseignes de l’intér t de s’y implanter ou d’y rester pour elles aussi il est devenu un choix parmi d’autres, alors que la présence en centre commercial a longtemps été un passage obligé dans les stratégies de développement des enseignes.
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Habillement RestaurationÉlectroniqueGrandes surfaces alimentaires
Sources : Banque de France, INSEE, septembre 2018.
Évolution des chiffres d’affaires par secteur d’activité
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L’érosion des chiffres d’affaires du commerce est un phénomène structurel qui résulte à la fois d’une diminution de la consommation, de la concurrence de l’e-commerce et de la lassitude du consommateur face à des modèles qui ne lui procurent plus de plaisir. Cette érosion rend de plus en plus difficilement supportables les loyers et les charges des centres commerciaux pour les enseignes. Pour nous, ce contexte qui a toutes les apparences de la morosité et du déclin est pourtant un véritable facteur de développement : c’est lui qui, précisément, justifie notre positionnement. Nos centres commerciaux de plein air sont conçus pour apporter une triple valeur ajoutée : ce sont les lieux de destination, des lieux de vie et des lieux d’émotion, que nous appelons “expérience augmentée”. Et cela en contenant le taux d’effort des enseignes.
Antoine Frey,Président Directeur Général Frey
Ces évolutions ne sont pas sans effet sur le rendement locatif des centres commerciaux, alors qu’ils doivent ou devraient également consentir des dépenses importantes de rénovation, restructuration et/ou repositionnement pour conserver leur part de marché dans leur zone de chalandise.
Le résultat est une segmentation de plus en plus nette entre les poids lourds, qui dominent leur zone de chalandise, sont situés sur des flux
massifs et dégagent des revenus locatifs suffisants pour réinvestir dans leurs facteurs d’attractivité, et les autres.
Les autres sont “la masse” des centres classiques, des actifs souvent situés en périphérie de villes et soumis à une vive concurrence, qui doivent, faute de leadership sur leur zone, se réinventer en profondeur.
L’érosion des chiffres d’affaires du commerceest un phénomène structurel qui résulte à la foisL’érosion des chiffres d’affaires du commerceest un phénomène structurel qui résulte à la fois
que nous appelons “expérience augmentée”. Et cela encontenant le taux d’effort des enseignes.que nous appelons “expérience augmentée”. Et cela encontenant le taux d’effort des enseignes.
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Une baisse de fréquentation des espaces commerciaux qui n’est pas seulement imputable à l’e-commerce
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Ils me sont/sont devenusdifficilement accessibles
Je n’aime pas/plusfréquenter ce type
d’endroit
Mes besoins ou mes goûtsont évolué et je fréquentedésormais d’autres typesd’espaces commerciaux
mieux adaptés
La clientèle a évoluédans un sens qui
ne me convenait pas
L’offre commerciale qu’ontrouve ne correspond pas
à mes goûts oumes besoins
Autres
Le centre historique des très grandes villes (N=87) Le centre-ville des villes moyennes (N=47)
Le centre-ville des villes de banlieue (N=61) Le centre-ville des petites villes (N=79)
Pour quelles raisons ne fréquentez-vous pas/plus pour vos achats...
Source : ObSoCo, ‘’Le rapport à la Consommation et aux Achats’’, en partenariat avec CBRE, le CNCC et Clear Channel, Octobre 2018.
Selon l’étude de l’Observatoire Société Consommation (l’ObSoCo) sur le rapport des Français aux espaces commerciaux, parue en octobre 2018 en partenariat avec CBRE, quasiment tous les types d’espaces commerciaux (35 cas de figure étudiés croisant forme et lieu d’implantation) ont vu leur fréquentation baisser ces dernières années.
La première raison évidente est que l’e-commerce prend des parts de marché au commerce physique. Mais, contrairement à ce qu’on pourrait croire, ce n’est pas un phénomène de vases communicants : les personnes qui achètent le plus en ligne sont aussi celles qui fréquentent le plus les espaces commerciaux. Les consommateurs qui se détournent des espaces commerciaux le font, soit en raison de contraintes budgétaires, soit en raison d’une désaffection pour ces espaces. Autrement dit, les espaces
commerciaux deviennent moins attractifs pour leurs visiteurs les plus occasionnels, pour des raisons relativement indépendantes de l’e-commerce.
Ainsi, le marché des espaces commerciaux se segmente en fonction de groupes de consommateurs typés à la fois en termes de caractéristiques sociodémographiques, d’attitudes vis-à-vis de la consommation et de rapport aux espaces commerciaux. Que chacun fréquente préférentiellement l’espace commercial qui lui correspond, pour des raison autant symboliques que fonctionnelles, n’est pas pour surprendre mais l’étude montre que ce phénomène s’accentue ici comme ailleurs, une tendance à rechercher l’entre-soi et à cultiver ses valeurs s’intensifie. Les enseignes l’ont dans l’ensemble bien compris, qui ciblent des profils de consommateurs de plus en plus fins.
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La mixité, nouvel impératif
Le développement du commerce moderne a profondément impacté les territoires, en multipliant les pôles commerciaux à la périphérie des villes et en concurrençant souvent durement le commerce traditionnel de centre-ville. Le modèle classique du centre commercial renfermé sur lui-même est aujourd’hui profondément remis en question, de même que les zones commerciales monofonctionnelles de première génération.
Aujourd’hui, tous les acteurs de l’immobilier commercial qu’il s’agisse des villes, des foncières spécialisées ou des enseignes, sont désormais mus par l’impératif de la mixité. Les nouveaux pôles commerciaux sont intégrés à des ensembles multifonctionnels et la restructuration de pôles commerciaux vieillissants passe par l’introduction de nouvelles fonctions : services publics, loisirs, bureaux ou logements. On retrouve ici une intention proche de celle de concentrer le commerce sur des flux, puisqu’il s’agit de réunir au même endroit des activités permettant de mutualiser un déplacement.
La mixité, c’est l’opportunité d’ouvrir le centre commercial et de mieux l’intégrer à son environnement. Se suffisant à lui-même par le passé, il ne peut aujourd’hui ignorer qu’il a besoin de s’intégrer à la cité, tant sur le plan urbain, qu’en termes d’offres et de services.
Nos journées seront de moins en moins séquencées entre des tempsconsacrés au travail, aux loisirs, au shopping, etc. Nous allons vers une imbrication de nos activités quotidiennes et il est normal que les lieux qui les accueillent soient eux aussi de plus en plus proches, mixtes et pratiques. […] La mixité urbaine va bien au-delà de la juxtaposition des fonctions. Il faut également y réfléchir en termes d’intégration : quelle communauté les différents occupants vont-il former ? Comment animer et gérer cet ensemble ? Comment le consommateur va-t-il y circuler, quelle expérience va-t-il y vivre ?
Stephen Spencer,Directeur de l'immobilier en Europe Lululemon
Nos journées seront de moins en moins séquencées entre des tempsconsacrés au travail, aux loisirs, au shopping, etc. Nous allons versNos journées seront de moins en moins séquencées entre des tempsconsacrés au travail, aux loisirs, au shopping, etc. Nous allons vers
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Des sites à restructurer
La recomposition du paysage commercial, sous l’effet des différents facteurs qui viennent d’être évoqués, n’ira pas sans remettre en question l’existence même de sites trop dépréciés pour se renouveler. Cette réalité, forcément lourde de conséquences pour les propriétaires, les commerçants et les villes concernées, ouvre aussi des perspectives aux acteurs qui sauront imaginer et mener des projets de transformation adaptés.
De tels projets posent toutefois de véritables défis, dans la mesure où, la commercialité disparue, il est quasiment impossible de restaurer la vocation commerciale du site, tout du moins sur des bases non renouvelées. Ne pourront donc être transformés que les lieux adaptés à une mixité de fonction, dans un contexte socio-économique suffisamment porteur pour permettre la création de valeur foncière, et en mobilisant un grand nombre d’expertises.
Nous voyons bien, sur le territoire de Sénart les enjeux urbains qui se profilent derrière les évolutions du commerce et par voie de conséquence celles des sites où il est implanté. La question de l’évolution se pose à toutes les échelles, aussi bien dans la ville constituée qu’à sa périphérie ou sur les grands pôles de destination. Ma position est que, si nous ne pouvons pas toujours imaginer l’avenir et les évolutions des modes de vie, notre responsabilité est de conserver des moyens d’action pour accompagner et faciliter les changements nécessaires.
Aude Debreil,Directrice Générale EPA Sénart
Nous voyons bien,sur le territoire de SénartNous voyons bien,sur le territoire de Sénart
les changements nécessaires.accompagner et faciliterles changements nécessaires.
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04P A R T I E
Des décennies d’environnement porteur ont pu faire penser l’immobilier commercial comme intrinsèquement résilient, ce qui n’était de fait le cas que de manière conjoncturelle. La réalité ne fait aujourd’hui que se rappeler à nous.
Une approche segmentée du marché est devenue indispensable pour appréhender correctement le risque, comme elle l’est dans n’importe quelle activité d’investissement.
Dans l’étude du rapport des Français aux espaces commerciaux, l’ObSoCo distingue pas moins de 35 cas de figure en croisant des formats (centres commerciaux, retails parks, pieds d’immeuble, outlets, etc.), des emplacements (centre-ville, périphérie, etc.) et des situations territoriales (métropoles, villes moyennes, petites villes, etc.). D’autres segmentations sont possibles en termes de taille, de volume de flux, de propriété, d’âge ou encore d’environnement socio-économique.
Une opposition simpliste entre centre-ville et périphérie est par exemple totalement inopérante. Seule une analyse fine au cas par cas permet de déterminer la valeur d’un actif et sa pérennité.Cette analyse exige l’examen, sur la durée, de plusieurs critères :
L’environnement : commercialité (dont accessibilité), concurrence
L’adaptation de l’offre commerciale au potentiel de marché
L’existence d’un positionnement cohérent, clair et attractif pour le consommateur
La pérennité des revenus locatifs eu égard aux conditions d’exploitation des commerçants.
Une vision segmentée du marché est la première étape vers une analyse réaliste du risque.
D’une vision globalisante à une vision segmentée du marché
ASSUMER LE RISQUE POUR CRÉER DE LA VALEUR
S’il est incontestable que la résilience de l’immobilier commercial a globalement diminué au cours de la dernière décennie, il reste un actif parfaitement rentable dès lors que l’activité qu’il abrite est elle-même florissante.
Ainsi, l’objectif de toute stratégie, pour l’investisseur comme pour la collectivité, doit être de créer, dans son périmètre de compétence, les conditions favorables à la réussite du commerce. Cette règle n’est pas nouvelle. Ce qui l’est, c’est la complexité de l’environnement, qui génère une part accrue de risque. Le savoir, c’est déjà le maîtriser.
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Pour l’investisseur, elle permet de faire des choix éclairés en termes d’exposition au risque et de composer son portefeuille suivant des critères permettant une véritable stratégie de valorisation et de gestion, en vue d’anticiper les évolutions ou de réduire les risques identifiés.
Pour la collectivité, elle permet d’anticiper les évolutions prévisibles du commerce sur son territoire et de prendre la mesure des moyens à mobiliser pour les maîtriser.
Une approche segmentée permet de repérer les gisements de valeur. Ce qu'une vision globalisante et réductrice du marché ne permet pas de faire.
Une fois la situation d’un actif (ou d’un appareil commercial) analysée en termes d'exposition au risque, la stratégie de l’investisseur (ou de la collectivité) vise à réduire cette dernière en améliorant sa pérennité ou en le restructurant pour recréer de la valeur.
Dans tous les cas, étant donné la multiplicité des facteurs en jeu, seule une stratégie globale sera efficace.
Ainsi, il est évident que des actions isolées, limitées par exemple à la recherche de preneurs ou à une adaptation de la grille de loyers toutes choses égales par ailleurs, ne serviront à rien si les voyants restent au rouge. Si l’environnement reste une menace, si l’offre est en décalage avec le marché ou si l’espace devient dissuasif pour le consommateur, aucune rustine ne sera assez efficace pour stopper l’évolution en cours.
Pour être efficiente, la stratégie doit s’attaquer à tous les facteurs de risque ou, pour l’exprimer positivement, de performance et donc de création de valeur. Cela implique non pas une recette unique, mais la prise en compte rigoureuse des contraintes et opportunités, des forces et des menaces propres à chaque site.
Notre stratégie vis-à-vis des centres-villes tient en quatre points. Le premier consiste à cibler les villes classées dans le top 20 ou 25 en termes d’attractivité. Nous ne créons, c’est le second point, que des programmes mixtes en termes d’usage, visant à réduire cette dernière, et nous sommes ouverts à tout type d’activité en complément du commerce. Troisième point, il s’agit forcément d’immeubles iconiques qui contribuent à la qualité et à l’identité architecturale du centre-ville. Enfin, le projet doit s’inscrire dans un véritable partenariat avec les collectivités locales.
Thierry Cahierre,Directeur Général France Redevco
Notre stratégie vis-à-vis des centres-villes Notre stratégie vis-à-vis des centres-villes
s’inscrire dans un véritable partenariatavec les collectivités locales.s’inscrire dans un véritable partenariatavec les collectivités locales.
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Sortir d’une vision globalisante du marché permet de retrouver des capacités d’analyse et de les placer au service de stratégies ciblées. Pour autant, appliquer les recettes du passé ne suffira pas à mobiliser les énergies vers ce qui doit être une véritable entreprise de refondation de l’immobilier commercial.
L’immobilier commercial n’existe que par l’alliance de plusieurs acteurs aux intérêts convergents : commerçants, investisseurs et collectivités territoriales. Chacun, dans son domaine, doit être prêt à reconsidérer ses habitudes pour inventer les formes du commerce de demain.
Pour les commerçants, cette mutation est largement engagée. Elle passe par des stratégies omnicanales, la reconfiguration des réseaux articulée à des stratégies logistiques, la multiplication des formats, le développement de services, etc.
Pour les investisseurs et les collectivités territoriales, elle implique l’acquisition de nouvelles compétences dans la conception et dans la gestion des espaces commerciaux et, souvent, leur reconfiguration. Là aussi, les signes d’une mutation engagée sont nombreux, et ils sont encourageants.
Les collectivités sont de plus en plus nombreuses à avoir compris qu’elles avaient plus d’une carte en main pour redynamiser leur appareil commercial, à condition d’inscrire cette action dans des stratégies globales, portant sur les déplacements, l’espace public, le tourisme, le logement et en mobilisant des outils nouveaux tels que des foncières publiques.
La coopération entre acteurs publics et privés, fondée sur des objectifs ambitieux, est devenue la règle. Elle mobilise énormément d’intelligence collective et les grands projets mixtes en cours de développement sont l’occasion de casser des codes que l’on croyait immuables pour inventer de nouvelles formes où le commerce retrouve sa place au coeur de l’espace urbain. Avec, à chaque fois, l’existence d’un véritable concept, qui trouve sa légitimité dans une adaptation forte et délibérée à un environnement particulier.
Cette dynamique n’est possible que si chaque acteur est porteur d’une vision positive de l’avenir et croit dans ses capacités à agir pour le faire advenir. Face au risque, relever le défi est encore la meilleure sinon la seule façon de transformer une perte annoncée en création de valeur.
De l’intelligence collective et de l’audace
Dans leurs réponses aux consultations publiques, les foncières commerciales peuvent aller jusqu’à questionner leurs propres fondamentaux, n’hésitant pas à casser les codes. Par exemple en proposant un projet sans locomotive alimentaire, et même sans prêt-à-porter. Ou bien à découper le centre en plusieurs univers pour mieux y inscrire de nouvelles fonctions, comme la culture, dans des espaces dédiés. Autant de choix considérés il y a peu comme de véritables hérésies par tous les spécialistes de l’immobilier commercial.
Jérôme Le Grelle,Directeur Exécutif Retail CBRE
Dans leurs réponses aux consultationspubliques, les foncières commercialesDans leurs réponses aux consultationspubliques, les foncières commerciales
hérésies par tous les spécialistesde l’immobilier commercial.hérésies par tous les spécialistesde l’immobilier commercial.
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Il y a de nombreuses conditions au succès du commerce dans une opération d’aménagement. Placer la propriété foncière dans les mains d’un investisseur unique spécialisé en est une. Sans être ennemi de son rendement locatif, l’investisseur unique spécialisé sait que c’est la pertinence globale de l’offre qui fait la prospérité de chaque commerce, donc la valeur de ses actifs. Son intérêt est ainsi aligné sur l’intérêt général, celui des clients, de la collectivité et de l’aménageur.
Thierry Febvay,Directeur Général EPA Orly Rungis Seine-Amont
Nous nous employons depuis trois ans à créer un environnement propice à la création de richesse entrepreneuriale. Notre projet pour le commerce s'inscrit dans cette logique, au service de l’emploi et de l’attractivité du centre-ville. Sa mise en œuvre se conçoit dans un temps long. Parce que nous avons conscience des enjeux et de l'importance du potentiel, nous gardons le cap de notre feuille de route. Mais nous veillons aussi à consulter l'ensemble des parties prenantes et nos partenaires, car il est primordial d'associer toutes les forces vives pour réaliser ce projet commun.
Gaël Perdriau,Maire de Saint-Étienne
Il y a de nombreuses conditions au succèsdu commerce dans une opération d’aménagement.Il y a de nombreuses conditions au succèsdu commerce dans une opération d’aménagement.
Nous nous employons depuis trois ans à créerun environnement propice à la création de richesseNous nous employons depuis trois ans à créerun environnement propice à la création de richesse
primordial d'associer toutes les forces vives pourréaliser ce projet commun.primordial d'associer toutes les forces vives pourréaliser ce projet commun.
celui des clients, de la collectivité et de l’aménageur.celui des clients, de la collectivité et de l’aménageur.
À propos de CBRE
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Parution : novembre 2018
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