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Gestion de la trsorerie : Aspects thoriques

INTRODUCTION :

Tous les auteurs saccordent actuellement sur limportance de la trsorerie dans la gestion financire

dun organisme quil soit public ou priv.

Si par dfinition la trsorerie rassemble lensemble des moyens de financement liquides dont

dispose une organisation, elle englobe actuellement aussi les autres monnaies internationales en plus de la

monnaie nationale.

I - VOLUTION HISTORIQUE DU MTIER DE TRSORIER

Le rappel des principales tapes de lvolution du mtier de trsorier est le moyen le plus simple

pour apprhender la mutation rapide de la fonction trsorerie dans lentreprise.

LES ANNES SOIXANTE OU LE TRSORIE-COMPTABLE

Il s'agit, en fait, d'une fonction classique de caissier adapte l'utilisation gnralise de moyens de paiement

bancaires. Le Trsorier est donc d'abord un comptable qui suit au jour le jour et en date de valeur la positiondes comptes bancaires de l'entreprise. Il confronte l'information comptable interne avec l'information externe

transmise par les banques. Son rle d'interface lui permet de compenser les limites de l'information comptable

traditionnelle qui privilgie la notion de date de comptabilisation ou celle de date d'opration, alors que le

solde bancaire surveiller est le solde en valeur dans les livres de la banque.

Au sein de l'entreprise, le trsorier est dpendant des services comptables d'o il tire toute l'information dont

il a besoin. La philosophie gnrale qui guide son action est simple : il est le gardien de la liquidit de

l'entreprise1.

1-2 LES ANNES SOIXANTE .DIX ET LA TRSORERIE

ZRO

1Cf. J.P. JOBARD, La gestion de trsorerie: Evolution et aspects nouveaux doc. CREFIB,Univ. Paris l, 1990, p. 4.


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Contrleur des comptes bancaires, gardien de la liquidit, le rle. Du trsorier tait jusque-l un peu

statique. Il ne participait pas aux dcisions de gestion car il n'avait pas de stratgie d'action claire. Cette

situation va changer au dbut des annes 1970 avec la reconnaissance du principe de trsorerie zro .

Dsormais, le trsorier a un objectif oprationnel clair : maintenir le solde bancaire global aussi proche que

possible de zro afin de minimiser les frais financiers et les cots d'opportunit lis des soldes

respectivement dbiteurs et crditeurs. C'est de cette poque que date le terme de gestion de trsorerie car il

s'agit de procder des placements ou de ngocier des emprunts adapts au profit des soldes prvisionnels en

valeur de l'entreprise.

Le trsorier, en charge de la gestion des flux et des relations bancaires, devient le garant de la solvabilit de

l'entreprise2

3 LES ANNES QUATRE-VINGT ET LA GESTION DES

RISQUES

Les annes QUATRE-VINGT furent celles de la mutation acclre de l'environnement du trsorier

d'entreprise. Mutation de la conjoncture conscience des dangers d'une telle situation pour lentreprise : des

pertes de change malencontreuses peuvent venir annuler la marge industrielle ou commerciale.

Le trsorier a t amen prendre sa charge la gestion des nouveaux risques qui sont apparus avec la

mutation de l'environnement financier et montaire de lentreprise : il doit maintenant anticiper, mesurer et

matriser les risques de change et les risques de taux d'intrt.

Cet largissement des responsabilits de la fonction de trsorerie s'est Lui-mme accompagn d'une

mutation technologique importante. Le trsorier a d intgrer dans l'exercice de son mtier tous les nouveauxproduits financiers et toutes les innovations financires qui furent nombreuses dans les annes 1980 et 1990 :

marchs de contrats terme, d'options, swaps, FRA, caps, floors...

II- LES MISSIONS DU TRSORIER3

L'nonc des deux fonctions essentielles de la trsorerie souligne l'tendue et le caractre multiple

des missions du trsorier d'entreprise. On peut dresser une liste plus concrte des missions du dpartement

trsorerie d'une grande entreprise :

Prvoir les soldes de trsorerie jour par jour en date de valeur, rechercher et slectionner

les moyens de financement et les garanties bancaires adquats,

Dfinir une politique de relation bancaire et ngocier avec les partenaires bancaires,

2Cf. Ch. De LA BAUME, lvolution de la fonction trsorerie, Cahiers spciaux de la SynthseFinancire n 163 suppl., 3-12-90.

3Hubert de la Bruslerie. Catherine Eliez, TRSORERIE DENTREPRISE Gestion des liquidits et

des risques .1997 p : 7 et 8


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Grer les flux montaires d'exploitation et hors exploitation,

Apprhender, valuer et grer le risque de change,

Apprhender, valuer et grer le risque de taux d'intrt,

Suivre et contrler la trsorerie des filiales,

Contrler les comptes bancaires,

Concevoir et mettre en place"un systme d'information,

Dfinir une organisation du ou des dpartements. Trsorerie" et instaurer des procdures,

Ngocier avec d'autres dpartements de l'entreprise (notamment de la compatibilit),

Assurer une assistance technique et organisationnelle aux filiales ou aux autres

dpartements de l'entreprise en matire financire, viter le risque technique ou le risque de non-matrise de la technicit d'un instrument ou

d'une position financire,

valuer le risque de contreparties financires,

Analyser les rsultats de la Trsorerie,

Participer la dfinition de politiques de risque de change et de taux d'intrt,

Rendre compte la Direction Gnrale de l'volution des positions financires de

l'entreprise.

III- LENJEU FINANCIER DE LA GESTION DE TRSORERIEL'enjeu financier de la gestion de trsorerie dpend directement du volume des flux montaires

manipuls. Un gain d'un jour de valeur sur un total annuel de 100 millions de DA de dcaissements reprsente

une conomie de l'ordre de 27000 DA pour un taux d'intrt de 10 % par an. Pour une grande entreprise ayant

un chiffre d'affaires de 10 milliards de DA, le gain potentiel est de 2,7 millions de DA. Dans le premier cas il

est hors de question d'envisager l'embauche d'un trsorier. Dans le second cas, l'investissement devient

parfaitement rentable.

Dans une entreprise de petite taille, la proccupation de minimisation des cots financiers devient

secondaire par rapport celle de solvabilit.

S'agissant d'assurer les paiements au jour le jour, quitte supporter un cot lev d'endettement

bancaire, le dirigeant de l'entreprise et le chef comptable peuvent se rpartir cette tche. L'ampleur de l'enjeu

et les gains potentiels deviennent diffrents dans la grande entreprise et aboutissent une analyse

cot/avantage plus favorable.

La vritable mesure de l'enjeu de la gestion de trsorerie apparat en comparant les rsultats nets des

entreprises et le montant de leurs frais financiers. En France4, dans l'industrie ou le commerce, les bnfices

4- http : //www.itrsory.com, site visit le 19/10/2004


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peuvent reprsenter 1 2 % du chiffre d'affaires. Ce rsultat est obtenu aprs des frais financiers nets qui, en

moyenne, comptent pour 2 ou 3 % du chiffre d'affaires. L'objectif immdiat auquel peut penser le responsable

de l'entreprise est de rduire le plus possible les frais financiers dans l'espoir de gagner un peu de marge et

d'amliorer la rentabilit nette. Cette approche n'est pas spcifique. Le trsorier, tout comme le responsable

des approvisionnements pour les achats, ou comme les directeurs d'usine pour les cots de fabrication,

participe la dmarche gnrale de rduction des cots dans l'entreprise.

Ce qui fait l'originalit de la gestion de trsorerie est l'ampleur des risques associs au montant des

charges ou des produits financiers. Une entreprise exportatrice dont la moiti de ses recettes serait libelle en

dollar perdrait 5 % de son chiffre d'affaires si le cours du dollar baissait de 10 %. Or, des fluctuations de plus

ou moins 10 % en un an sont courantes depuis le dbut des annes 1980. Cela signifie que le risque de change

ou le risque des taux d'intrt peuvent conduire transformer en perte le bnfice industriel et commercial

d'une entreprise. Tous les efforts consentis pour amliorer la productivit long terme, pour rduire les cots

de fabrication, pour conqurir des parts de march, peuvent tre remis en cause par suite de l'existence de

risques financiers. Cette incertitude peut avoir des consquences heureuses, si, pour reprendre l'exemple

prcdent, l'entreprise bnficie d'une hausse du cours des devises.

A dfaut d'tre grs, les 2 3 % de frais financiers nets peuvent se transformer en 5 6 %, si des

pertes de change ou une hausse des taux d'intrt interviennent ensemble. A l'oppos, ce poste peut contribuer

positivement au rsultat net de l'entreprise sous forme de produits financiers ou de plus-values qui, dans

certaines ventualits, vont contrebalancer le cot des emprunts. C'est l une spcificit propre aux frais

financiers : aucun autre poste de charges d'exploitation n'est susceptible de varier du simple au double dans le

temps. Un drapage des cots de fabrication est toujours possible, mais jamais il ne se traduira par undoublement de sa part relative dans le compte d'exploitation de l'entreprise. Symtriquement, des gains de

productivit peuvent tre esprs sur les cots de production. Ils restent en gnral limits dans leur ampleur

et ne jouent qu' la marge. Des gains de productivit de 5 % par an, ce qui est dj remarquable, dans une

entreprise industrielle o les cots de fabrication reprsentent 50 % du compte d'exploitation ne conduisent

une diminution globale des cots que de 2,5 %.L'enjeu de la gestion de trsorerie apparat donc considrable,

non seulement en terme de cots, mais surtout en terme de risques financiers. Grer l'incertitude est au cur

de la gestion de trsorerie. Cela signifie que l'enjeu de cette activit ne se limite pas seulement des produits

ou des charges relles ou prvisibles; il faut aussi prendre en considration des produits, des charges, des

profits ou des pertes qui ont un caractre potentiel ou contingent.

IV LES DEUX SYSTME DE LA GESTION DE LA TRSORERIE

Existent aujourdhui deux systmes principaux pratiquement appliqus par les gouvernements :

lun, dit de la trsorerie unique (gestion centralise) lorsque ltat gre lui mme les liquidits, lautre, dit de

la trsorerie autonome (gestion dcentralise) quand les collectivits locales et les organismes publics grent

eux-mmes leurs disponibilits.


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IV-1- Le systme de trsorerie centralis

Dans ce systme, toutes les collectivits et les organismes publics sont mises sur un mme pied de

traitement, le Trsor Public grant leur trsorerie selon des procdures uniformes. Ltat encaisse tous les

impts locaux, mais cest aussi lui qui fait des avances aux dates fixes, quelle que soit la situation des

versements des contribuables, aux collectivits locales.

La totalit des liquidits sont dposs auprs dune seule banque, ou dans des comptes bancaires

contrls par un seul organisme central, et toutes les rentres et tous les paiements des organismes relevant du

gouvernement central sont ports au crdit ou au dbit de ces comptes et effectus par un organisme central.

Par contre, chaque organisme ou chaque collectivit, dans un systme dcentralis, peut grer son

(ses) propre(s) compte(s) auprs dune banque de son choix.Entre ces deux extrmes, on peut trouver de diffrentes formes de la dlgation de fonction de

gestion de trsorerie donc le contenu et le degr varient selon les pays et organismes.

Apparemment, le premier avantage de ce systme est quen gnral, ces oprations sont effectues

sans dbiter ou crditer des intrts, donc titre gratuit, car les partenaires partent du point de vue que les

soldes ngatifs et positifs se compensent en cours danne. Une telle relation pourrait permettre dviter des

frais financiers susceptibles dtre gnrs entre les acteurs publics.

Un autre avantage est la scurit dans le maniement des espces, toutes les transactions tant

effectues par un personnel spcialis dpendant dune administration centrale. Les autorits locales

comptentes prennent les dcisions dexcution du budget, les fonctionnaires de ltat effectuant les

oprations de trsorerie. Le principe de la sparation des ordonnateurs et des comptables est ainsi respect de

telle manire que deux entits traitent chacune une partie dune opration financire.

De plus, comme les collectivits locales ne disposent que de petites caisses pour les dpenses

faible montant, les procdures de contrle pourraient tre simplifies. Les risques de placement hasardeux,

voire spculatifs sont vits car ltat procde des transactions par des moyens dinstruments financiers

prouvs pour leur sret ou lencadrement des possibilits drogatoires de placement. En revanche, les

collectivits locales peuvent en principe sappuyer sur ltat en cas dimpasses passagres de liquidits, ou

encore, au cas o elles ont besoin de financements moyen ou long terme, elles peuvent prtendre des prts

des conditions dintrts et de remboursement supportables pour les finances des collectivits locales.

Dailleurs, ce type de relation est particulirement favorable des collectivits locales de petite

taille qui ne peuvent souvent pas faire face eux-mmes des dpenses fatales.

Enfin, lutilisation dun seul ou de deux principaux comptes bancaires peut permettre une

compensation automatique des besoins et des ressources en trsorerie des diffrents organismes publics et

facilite le regroupement lectronique des soldes entre les comptes subsidiaires. La trsorerie de ltat


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samliore donc grce au phnomne du circuit montaire5, ce qui permet soit dattnuer la pression de la

dette, soit de favoriser des placements des fonds excdentaires dans de meilleures conditions.

Par ailleurs, lorsque les comptes bancaires sont dtenus auprs de la Banque centrale, celle-ci

pourrait les utiliser pour appliquer la politique montaire du gouvernement. Malgr ses avantages, les

systmes centraliss prsentent aussi des inconvnients. En effet, un des impratifs fondamentaux de tout

systme de gestion de trsorerie est quil doit disposer de prvisions prcises en la matire. Ceci signifie que

les organismes doivent fournir des informations valables sur leurs besoins en liquidits et doivent tre

disposs grer leurs flux de trsorerie de manire ce quils correspondent leurs prvisions. Un systme

centralis sy prte beaucoup moins quun systme dcentralis.

De plus, les organismes ntant pas tenus lcart de la gestion de trsorerie, il est difficile de leur

faire accepter la responsabilit dans ce domaine. Mme si les organismes ont dment recouvr et dbours

des liquidits, ils ne sont gure incits fournir des prvisions prcises, rduire leurs besoins globaux en

liquidits ou mettre au point des moyens plus efficaces de grer la trsorerie

IV-2 Le systme de trsorerie autonome

Chaque collectivit est considre comme une entit propre, mme par ltat, en matire de la

gestion de ses disponibilits. Le trsorier de la collectivit a des proccupations de trsorerie aussi identiques

que celles dun trsorier dune entreprise prive. Chaque collectivit est ainsi attentif chaque jour au solde de

sa trsorerie. Si ce dernier est ngatif trs souvent et dun montant lev, il sera coteux en charges dintrts.

Par contre, sil est positif, la collectivit peut prtendre placer court terme les liquidits dont elle na pas

besoin.

Une telle autonomie en matire de trsorerie implique chaque collectivit tablisse de bonnes

relations bancaires. Outre les crdits long terme, souvent ncessaire pour les investissements, la collectivit

doit envisager, pour faire face des situations de liquidit insuffisante, avec la banque des moyens court

terme tels que le dcouvert bancaire ou les avances court terme. Autrement dit, dans ces conditions, toutes

les questions concernant la gestion de trsorerie rencontres dans le secteur priv peuvent se poser de la

mme faon aux collectivits locales et organismes publics. Par contre, les solutions et les techniques de

gestion de trsorerie dans les entreprises peuvent leur tre proposes : trsorerie zro par exemple.

5

Un phnomne assez connu dans la gestion de trsorerie dans les organismes financiers organissen rseau comme le Trsor est celui de circuit . Si les oprations de trsorerie seffectuent lintrieur du rseau, il ny a pas de fuite de trsorerie. Par contre, plus les oprations de paiement

seffectuent depuis le rseau du Trsor vers les autres rseaux, plus la trsorerie du Trsor se

dtriore. De mme, plus les oprations de rglement sont faites depuis les autres rseaux vers le

rseau du Trsor, plus la trsorerie du Trsor samliore. Pour plus dexplication sur le circuit

montaire du Trsor, voir: la comptabilit publique , Michel PRADA, Ren BARBERYE, page 46;

Le Trsor et le financement de lEtat Olivier GODRON, page 47.


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En pratique, certains gouvernements sinterrogent sur la perspective de donner, paralllement des

mesures dincitation, plus dautonomie des organismes publics pour grer leurs propres trsoreries en

contrepartie de laccroissement des responsabilits de leurs rsultats en la matire. En tmoigne lexemple

no-zlandais, qui tait en discussion loccasion de la 19me runion annuelle des hauts responsables du

budget organise Paris en mai 1998, selon lequel deux systmes dincitation ont, entre autres, t mis en

application pour amliorer la gestion de trsorerie dans les organismes publics : le systme du prlvement de

frais financiers et le systme du versement du versement dintrts6. Bien que ces deux rgimes appliqus

dans un systme dcentralis aient prouv quils incitent efficacement les organismes publics rduire leurs

besoins en trsorerie et grer mieux leurs soldes en caisse, ils devraient, pour tre vraiment faisable et viter

les drives, tre conditionns par la qualification des gestionnaires de la trsorerie paralllement la mise en

place des instruments de gestion et de contrle performants tels que la comptabilit, le contrle de gestion

dans ces organismes. Par ailleurs, un systme dcentralis nest pas la meilleure solution pour la trsorerie de

ltat si celle-ci est prise part.

Appliqu dans la plupart des tats fdraux, des pays anglo-saxons ou encore des pays de lEst

comme lAllemagne, lAutriche, la Grande-Bretagne, les tats-unis, la Pologne 7, sans mconnatre ses

avantages, ce modle fait toutefois lobjet de critiques.

Dune part, le savoir-faire et le moyen en matire de gestion de trsorerie des collectivits locales

en particulier pour celles de petite taille nest souvent pas au point comme ceux des entreprises prives. Ce

handicap ne permet pas dassurer toujours une bonne gestion de trsorerie tant en termes de scurit que

defficacit.

Pour pallier cette difficult, certains pays adoptent le systme mixte. Ainsi, lItalie applique tous lesdeux modles de trsorerie unique et autonome selon limportance des collectivits locales concernes (les

communes de moins de 5.000 habitants, ou de moins de 10.000 habitants pour les communauts de

montagne, grent elles-mmes en partie leur trsorerie).

Dautre part, la position des ordonnateurs (les excutifs lus qui sont politiquement motivs) et des

trsoriers (les fonctionnaires qui sont motivs par leurs devoirs) vis--vis des collectivits locales ne saurait se

comparer celle des chefs ou des trsoriers, en gnral, financirement incits dans les entreprises. Si la

motivation de ces gens pour une bonne gestion de trsorerie nest pas la mme, il ne serait pas pertinent de les

assimiler systmatiquement dans lexercice de leur fonction de trsorerie.

Aussi, malgr ses avantages prcits, en plus de la mise en place des instruments adquats de

pilotage comme dispositions lgales et rglementaires, contrles et recours accrus linformatique, encore

6OCDE: Pratiques modernes de gestion financire , Paris, 1998.

7Gabriel MONTAGNIER: la comptabilit publique en Europe de lEst: la gestion de nouveaux

modles , dans Colloque de Bercy 1993, Comptabilit publique, continuit et modernit ,

C.H.E.F.F, page 447, 448.


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faut-il tablir un cadre de responsabilisation et un systme dincitation efficace lgard des responsables de

la trsorerie.

VI LES MODLES DE GESTION DE LA TRSORERIE

Lvolution de la gestion de la trsorerie a suscite une certaine modlisation des donnes afin de

faciliter la tache du trsorier et assurer une prvision plus exacte.

Parmi les modles les plus populaires on cite les modles Satisficing et Optimizing qui ont contribu avoir

des encaissements et dcaissements sur une chelle de temps plus troite.

VI-1 MODELES DE TYPE SATISFICING

Cest parmi les modles les plus populaires dans ce domaine. ARCHER et LERNER sont les

premiers qui ont prsent des modles de type satisficing .lide principale de ce genre de modles et que la

priode retenue peut tres variables et la projection des encaissements et dcaissements peut se faire aussi

bien sur une priode d'un jour que d'un mois ou mme d'une anne. Certaines entreprises se contentent

d'tablir un tel plan une fois par mois, d'autres au contraire sont beaucoup plus rigoureuses dans leurs

prvisions et tiennent simultanment des plans chances variables. Le tableau suivant prsente une

illustration de ce modle.

Tableau 07 : Le plan de trsorerie classique8

JANVIER

1ere dcadeL Ma Me J V L Ma Me 2emedcade3emedcade

1 Niveau de l'encaisse au dbut de

la priode

2 Rentres attendues de trsorerie

TOTAL Rentrs attendues de

la priode

3. Sorties attendues de trsorerie-

Rglement Matires Premireset marchandises

Paiement salaires

Paiement Charges sociales

Paiement impts et Taxes

Paiement T.S.F.E.

8Alain Galesne, Les Modles de dtermination de lencaisse de trsorerie des firmes, thsecomplmentaire au doctorat dtat, universit de rennes, 1973(CEREFIA)


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Rglement Achat d'outillage

Paiement de dividendes

Dpenses diverses

TOTAL :Sorties de la priode

4. Solde attendu des oprations

de trsorerie de la priode

(avant tout nouveau prt ou tout

remboursement de prt bancaire)

5. Oprations sur prt bancaire

6. Niveau attendu de l'Encaisse

en fin de priodeSource : Alain Galesne p36

Dans cet exemple on aperoit quil faut garder en caisse le montant juste suffisant pour faire face

toutes les dpenses de trsorerie normalement engages au cours de la priode tudie.

Toutefois la connaissance des flux de trsorerie est loin d'tre parfaite; en consquence il est

prfrable que le chef d'entreprise dtienne simultanment une encaisse de prcaution. C'est l'valuation de

cette encaisse de prcaution que rpondent justement les modles de ARCHER

9

et LERNER

10

.

1 Les modles d'ARCHER et LERNER ou la dtermination de l'encaisse

de prcaution.

1-1 Le modle d'Archer

Le modle d'ARCHER implique une rfrence une srie d'observations passes d'o, aprs calcul

de moyenne et variance des carts la moyenne, seront estimes les encaisses minima de la firme.

Le figure 07 prsente l'une des observations concernes : ce graphique reprsente l'volution des

flux de trsorerie constats au cours d'une priode-type (un mois par exemple) qui, dans l'exemple pris par

ARCHER, s'tend sur 24 jours ouvrables.

Figure : 07modle d'Archer

9 S.H. ARCHER: A model for the determination of firm cash balances ,Journal of Financial andQuantitative Analysis, March 1966, p. 1-11.

10EM. LERNER : Simulating a cash-Budget ,California Management Review ,Winter 1968: pp. 79-86


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Cash-flow

Journalier

Rentres

s Sorties

t

1 5 17 24

Excdent +

t

Dficit -

19 encaisses de transaction ncessaire (montant de 19)

Source : S.H. Archer, p09.

Du premier jour au cinquime jour du mois les sorties de trsoreries excdent les rentres de 19.

Ceci implique la constitution d'une encaisse de transaction d'un montant de 19 la fin du mois prcdent.

Du cinquime jour au dix-septime jour, selon les hypothses d'ARCHER, les rentres excdent

largement les sorties, il n'est nul besoin d'encaisse de transaction. Par contre, un nouveau besoin apparat

partir du dix-septime jour : si le cycle prsent se renouvelait l'identique, l'encaisse de transaction

ncessaire . cette date, pour viter tout dcouvert, serait de 36

Ds lors, une encaisse de prcaution s'avrera ncessaire, encaisse d'autant plus grande que la

dispersion des carts par rapport la moyenne des observations sera leve.

La distribution des excdents et dficits d'encaisse pourraient, par exemple, tre la suivante au cours

de n mois successifs.


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Figure : 08 distribution des excdents et dficits d'encaisse au cours de n mois successifs11

EXCDENT temps

DFICIT

Source : S.H. Archer, p10.

A supposer que le nombre d'observations soit suffisamment grand, 1a distribution des carts la

moyenne peut tre approche par une distribution normale. Il est alors possible d'valuer l'encaisse de

prcaution ncessaire, pour tenir compte du degr de risque accept par le trsorier.Ainsi, si nous nous situons au dbut d'un mois quelconque, et si la firme accepte un risque de une

chance sur cent de se trouver en situation de rupture de trsorerie, l'encaisse de prcaution sera de trois fois

l'cart-type de la distribution. Ainsi un cart-type de 2.000 deux mille dollars correspondrait dans l'exemple

de ARCHER une encaisse de 23.000 vingt trois mille dollars au lieu de 17.000 dix sept mille le premier jour

du mois.

1-2 Le modle de LERNER.

Le modle de LERNER tout comme celui dARCHER, entend prendre en considration

l'incertitude des flux de trsorerie. Comme lui, il est fond sur la volont du trsorier de se mnager une

marge de scurit dans l'laboration de ses dcisions en matire de gestion de l'encaisse.

11Alain Galesne ,opcit, p : 06


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A la diffrence du premier modle cependant, il utilise les techniques de simulation pour valuer ces

encaisses et peut ainsi mesurer l'impact d'vnements exognes ou de dcisions que pourraient vouloir

prendre le manager sur le niveau des encaisses de transaction et de prcaution.

D'une telle simulation pourrait par exemple tre prvue comme suit :

Tableau 8 : simulation pour prvoir l'volution12

Mois i Jan Fev Mar Apr Mai Juin Juil Aot Sept Oet Nov Dec

Soldes moyens

Mensuels

Ecart-type0'1Des soldes

Moyens mensuels

3104 1258 -1221 -1104 -363 -1068 591 566 -570 452 909 2109

334 375 353 402 403 372 421 387 339 383 369 345

Source : Alain Galesne, p37.

Le tableau ci-dessus montre que la firme devra faire face au cours des mois de mars juin un

excdent des sorties sur les entres de trsorerie. Le niveau de l'excdent ou du dficit rel de chacun de ces

mois demeure certes incertain, mais la connaissance de l'encaisse mensuelle attendu et de l'cart-type associ

cette encaisse mensuelle permet d'valuer les bornes suprieure et infrieure de l'volution prvisible

correspondant aux limites de l'intervalle de confiance choisi. (1%,5%,10%)

Si le trsorier accepte de courir le risque de se trouver en situation de dcouvert correspondant au

niveau 0,01 de l'intervalle de confiance et si la priode analyse est le mois, l'encaisse de prcaution en dbut

de mois devra tre gale trois fois l'cart-type de la distribution correspondant au mois concern.

Comme pour le modle darcher, la comparaison du niveau prvu de l'encaisse pour chaque priode

d l'horizon tudi avec le niveau de l'encaisse exig (somme cumul des soldes moyens mensuels + encaisse

de prcaution sur t mois) fournit soit le montant emprunter auprs du systme bancaire pour une dure de t

mois soit le montant placer sur la mme priode.

En conclusion les deux modles darcher et Lerner ont la particularit que la politique de couverture

du risque nintervient pas.

VI-2 LES MODELES DE TYPE "OPTIMIZING".

Dans les modles traditionnels l'acceptation d'un certain niveau de risque par le trsorier

apparaissait comme un lment du modle totalement exogne. Or toute augmentation ou diminution des

encaisses de transaction a une incidence directe sur le cot global de la politique suivie : le maintien d'une

large encaisse de prcaution rduit sensiblement le risque de rupture de trsorerie et du cot correspondant,

12Alain Galesne ,opcit, p : 08


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mais l'inverse conduit un niveau lev du cot d'opportunit associ la dtention d'encaisses liquides non

rmunres ou faiblement rmunres. Le but des modles d'optimisation est de dtermin l'encaisse optimale

que l'on s'attache, c'est--dire l'encaisse la moins coteuse compte tenu d'une politique de placement donne,

et de barmes de cots donns.

2-Les modles d'optimalisation deux actifs.

Cette extension des techniques de gestion des stocks a pris plusieurs formes selon l'ide que l'on se

faisait de l'volution des flux de trsorerie : tantt on prendra comme rfrence une situation o les cash-

flows seraient rguliers et totalement prvisibles, tantt ils sont considr comme totalement imprvisibles.

Entre ces deux extrmes, de nombreux modles intermdiaires ont t proposs, se caractrisant par des

degrs variables dans le niveau reconnu de prvisibilit des cash-flows.

2-1 Les modles dterministes de BAUMOL et TOBIN la dtermination de l'encaisse

optimale de transaction.

Quelques hypothses sont formules clairement par les auteurs :

- en premier lieu, BAUMOL et TOBIN considrent un tat dans lequel d'une part, les transactions

sont parfaitement prvisibles et font l'objet de flux rguliers, et d'autre part, o le taux d'intrt du march est

suppos constant.

- en second lieu, ils envisagent un agent conomique, individu ou firme, qui disposerait en dbut de

priode d'une somme liquide T correspondant la somme que cet agent est cens dpenser au cours de la

priode.

Si nous nous plaons dans le cadre des hypothses dfinies ci-dessus .et en l'absence d'une politique

de placement, il apparat immdiatement que le niveau de l'encaisse de l'agent variera au cours de la priode

de T en t0 0 en t1. L'volution correspondante du niveau de l'encaisse au cours de la priode peut tre

reprsente par la fonction f (t) sur la figure 9a

Figure 9a : Lvolution du niveau de l'encaisse13

T

13W.J. BAUMOL, The Transactions.demand for cash an inventory theoretic approach, The Quartely journal ofEconomics, nov. 1952 ,pp. 545-556


14/22

f(t)

0

T1 t1

Toutefois une autre possibilit que celle caractrise par la politique ci-dessus est offerte lagent.

Elle consisterait placer en to la totalit ou une partie de la somme T disponible, quitte rcuprer

ultrieurement les .capitaux placs au fur et mesure des besoins.

Figure 9b :14

T

f(t)

0

T1 t1

La figure 9b reprsente une illustration de cette nouvelle politique : la surface hachure

correspond- le placement d'un montant S pendant la dure t0 t1.

L'avantage de cette nouvelle politique est qu'elle est gnratrice de revenus, ceux-ci tant

directement proportionnels l'importance de la surface hachure, et ce titre elle est meilleure que la

prcdente.L'exemple prsent en Figure 9b n'est toutefois pas optimal. Si l'on fait abstraction des frais de

transactions qui sont habituellement supports lors du placement des capitaux ou de leur liquidation, on peut

dire que l'agent qui voudrait optimiser sa politique devrait retenir celle laquelle serait associe la plus

grande surface hachure.

14 W.J. BAUMOL , opcit, p 550


15/22

Or si au lieu de retirer en ts la totalit du montant initialement plac l'agent n'en avait retir que SV

et maintenu le reste en portefeuille jusqu'en tv la surface reprsentative se serait accru de la surface hachure

b

Figure 9 c :15

T

S f(t)

v a

b

t0 ta tv t1

Figure 9d:16

15 W.J. BAUMOL , opcit, p 552.

16W.J. BAUMOL , opcit, p553.


16/22

T

f(t)

t0 t1

Dans ce cas l'optimum sera videmment atteint lorsque la surface reprsentative se confondra avec

la surface situe entre la droite f(t) et l'axe des t, dans l'intervalle t 0 t1 Il correspond une situation trs

particulire, celle o le nombre des prlvements successifs est infiniment grand, chacun des prlvements

tant de montant infiniment petit. La surface reprsentative, mesure par l'intgrale de f(t) entre les valeurs t 0

et t1 tant Le montant maximum des intrts qu'aurait permis un tel placement de T au cours de la priodelmentaire est de r .T / 217

1 1

0 0

( ) ( ) ( )(1 ) ( )2 2

t

te te

t

T TF t f t dt T t dt T c c

Cette situation est toutefois purement thorique, car le fait de placer puis de dplacer des capitaux

ne constitue que rarement une opration neutre ; elle entrane toujours des frais fixes ou variables ou les deux

la fois. BAUMOL allait jusqu distinguer frais dachat et frais de vente des titres de placement.

L'agent rationnel s'efforcera, lui, de choisir la solution qui optimisera son choix, celle qui consiste .

minimiser le cot total rsultant du non placement dune partie de la somme disponible (mthode retenue par

BAUMOL) ou encore de maximiser le revenu net du placement effectu (mthode retenue par TOBIN).

D'une manire gnrale, pour un agent dtenant en t0 une somme T, la solution optimale est

caractrise par un ensemble de valeurs de R, C, n , t., t1,t2,, tn .

17Ce rsultat montre qu'un placement de T en dbut de priode associ une srie de n prlvement

successifs gaux, n tant infini, au cours de la priode, est l'quivalent d'un placement permanent

sur toute la priode de T.


17/22

L'avantage des modles de BAUMOL et TOBIN rside dans le fait qu'ils sont extraordinairement

simples : "La connaissance de T, le montant des recettes totales, de loptimum le montant des frais fixes de

transactions et taux du- rendement de l'ventuel placement est cense suffire au calcul de l'encaisse de

transaction de la firme tudie.

Cette simplicit allait provoquer au cours des annes soixante un grand nombre d'extensions du

modle de base : c'est ainsi que WHALEN 18 et RAMA SASTRY19 y ajoutrent la possibilit de voir les

dirigeants prfrer une rupture de trsorerie et son financement par le crdit une cession de titres ; par

ailleurs SPRENKLE20 suggra de tenir compte de l'intrt implicite qu'accorde la firme le systme bancaire

par le biais des services qu'il rend celle-ci.

La prise en considration de ces lments particuliers aboutit une modification de l'encaisse minimale de

transaction, le plus souvent dans le sens d'une lvation de cette encaisse minimale.

CONCLUSION

La prise de conscience des enjeux dune politique de la gestion de trsorerie a depuis une trentaine

dannes conduit les gouvernements ainsi que les entreprises optimiser leurs systmes de trsorerie et

mettre au point les instruments ncessaires permettant datteindre leurs objectifs respectifs. A mesure des

18E.L. WHALEN, An Extension of the Baumol-Tobin Approach to The Transactions Demand For

Cash , Journal of Finance, March 1968, pp. 113-134.

19A.S. RAMA SASTRY, The Effect of Credit on Transactions Demand For Cash, Journal of Finance

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20 C.M. SPRENKLE Large Economic Units, Banks and- the Transactions Demand For MoneyQuarterly Journal of Econormics, 1966, pp. 436-442.


18/22

dveloppements technologiques, des pratiques modernes de gestion de trsorerie tant dans le secteur priv

que celui public sont parvenues des pics de sophistication.

Une gestion de trsorerie performante peut contribuer la sant des finances publiques. De bonnes

techniques de prvision des liquidits, demprunt et de placement permettent de limiter les cots de

transaction, de rduire le cot de la dette, daugmenter le rendement du patrimoine financier.

Notre tude sur la gestion de trsorerie avait pour but de clarifier cette tache vu le manque des crits

dans ce domaine dun cot et la non application de la trsorerie dans la plupart des entreprises algriennes.

En effet, en dpit de la conscration du principe dunit de trsorerie dans le contexte dune

administration fort centralise, le mcanisme actuel de fonctionnement du systme de trsorerie qui se

caractrise par les cloisonnements de gestion de trsorerie au sein de lEtat (entre le Budget et le Trsor et les

entreprises et les banques) saccuse incapable de mobiliser les ressources financires disponibles dont lEtat

dispose en main. De plus, labsence des bases juridiques pour pratiquer les instruments de trsorerie tels que

les placements des excdents et les emprunts court terme, additionne dun systme dinformations peu

fiable rendent impossible toute gestion active de trsorerie, et on peut citer dans ce contexte lexemple de la

bourse dAlger

Sur la base des analyses sur les lments du systme de trsorerie et le contexte administratif et

juridique dans lequel ce systme fonctionne, une rorganisation du systme qui soriente vers une gestion

active de trsorerie serait souhaitable. Elle consisterait sur trois axes principaux. Dabord, il faudrait

amliorer la trsorerie de ltat en la rendant plus liquide. Ensuite, il conviendrait de mettre au point les

instruments de trsorerie et de crer une base lgale pour leurs applications.

Enfin, pour tre efficace dans une perspective de dcentralisation, il serait important dintroduiredes mesures dincitation en souhaitant un amnagement des relations de trsorerie entre les banques, les

entreprises.

En plus, la responsabilit de la Direction Financire, le trsorier, devenu directeur charg de la

gestion des risques, parlera demain dgale gale avec le directeur financier se situant en mme niveau

hirarchique.

La trsorerie est appele constitue une voie dvolution remarquable dans les grandes entreprises

ou au sein des groupes. Elle offre la certitude dun mtier multiforme, alliant technicit et sens de la prise de

dcision, et permettant ventuellement au plus hautes responsabilits au sein de lentreprise.

Pour notre pays, notre recherche nous a montr que la plupart des entreprises utilisent leur trsorerie

au tant que des caisses noires servant dans la plupart des cas injecter de largent quant il sagit dun dficit

financier dans un projet.

Notre attention tait dirige vers une entreprise publique rgionale situe dans la wilaya de Tlemcen

savoir la SEROR21.

21


19/22

Daprs ces dirigeants financiers, les notions thoriques et pratiques de la gestion de la trsorerie ne

sont pas appliques cause dun environnement financier, conomique, juridique et organisationnel non

adquat avec les mutations conomiques actuelles de notre pays.

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