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Séminaire ENST/FTR&D Séminaire ENST/FTR&D

24 juin 200524 juin 2005

Un chantier « lean » pour améliorer Un chantier « lean » pour améliorer la maintenance bureautique FTla maintenance bureautique FT

Mireille Moguerou DRH et Directrice du projet Nadjib Hassani Adjoint sur le projet PMD ( nadjib.hassani@orange-ftgroup.com)

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Ordre du jourOrdre du jour

I.I. Mission et organisation de la direction de Mission et organisation de la direction de l’infogérancel’infogérance

II.II. Comment améliorer la performance ?Comment améliorer la performance ?

III.III. Ou en sommes nous ?Ou en sommes nous ?

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I. MISSION de la DISUI. MISSION de la DISULa Direction de l’infogérance et de Soutien aux La Direction de l’infogérance et de Soutien aux Utilisateurs a pour mission :Utilisateurs a pour mission :

D’être l’infogéreur du groupe, avec un rapport coût/QS parmi les meilleurs du marchéd'améliorer l’efficacité des salariés France Telecom sur leur position de travail avec :

des outils de travail fiables et performants (PC,téléphone, outil de communication, intranet …)des infrastructures bureautique et réseaux (voix, données)une prestation de conseil à l’usage, de soutien et de maintenance du SI

Relation et support technique client en charge de la qualité de service pour l’environnement bureautique de l’utilisateur et les applicatifs et le réseau télécoms interne.

La DISU gère plus de 130 000 postes de travail

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I. Organisation de la DISUI. Organisation de la DISULa DISU c’est :La DISU c’est :

Plus de 3000 personnesPlus de 3000 personnes

6 Unités opérationnelles : Unité de SErvice et 6 Unités opérationnelles : Unité de SErvice et d’Infogérance(USEI)d’Infogérance(USEI)

Environ 200 implantations sur le territoire nationalEnviron 200 implantations sur le territoire national

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I. L’organisation du supportI. L’organisation du support

Help Desk

Back Office autre

Back Office

Conduite d’activité

du territoire géographique ou est installé

l’utilisateur

Utilisateurs du SI interne FT ou filiales

Technicien de Proximité intervenant sur site

SVI

Niv

:1N

iv:2

Signalisation (sig)

+-Un outil Work Flow commun-Des indicateurs de mesure de performance

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II. Pourquoi un chantier II. Pourquoi un chantier « Lean » ?« Lean » ?

Problématique Problématique Activité croissante dùe à la complexité du poste de travail et à l’intégration des filiales FTFortes contraintes de coûts Le « lean management » est appliqué au sein de FT sur des unité similaires

Objectif du projet PMD :Objectif du projet PMD : accroître la performance de la chaîne de soutien informatique pour faire de la DISU un infogéreur compétitif au regard des sociétés externes en garantissant le meilleur rapport qualité /coûtObserver la population des techniciens de proximité, du HD et de la Conduite d’Activité (CA)Bénéfices attendus

Développement de la performance des unités via l’implication du personnel dans l’amélioration continue et permanente sur le terrainAméliorer la qualité de service et la satisfaction des clients par la réduction du lead time (temps d’écoulement)Réduire les coûts par l’élimination des gaspillages

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II. La méthodeII. La méthodeLe projet est déployé en vagueLe projet est déployé en vague

Projet pilote à Paris (essentiellement des TdP)Projet de Nantes (TdP, HD et CA)Projet de Lyon (les 3 populations sur une zone étendue sur le territoire national)

Pour chaque USEI un projet terrain en 4 Phases :Pour chaque USEI un projet terrain en 4 Phases :1. Phase d’observations

Observation de l’activité de la population cibleAnalyse fine des inefficacités

2. Phase d’analyse et d’ateliersExploitation des observations pour déterminer les sources d’innéficacitésLancement d’ateliers pour recherches de solutions et modes opératoires

3. Phase pilote du système de managementLancement de groupes pilotes pour installer le système de managementEncadrement des réunions « briefs » et « debrief »Remontées et résolutions des « dysfonctionnements PMD »

4. Phase de généralisation (et suivi)Généralisation du système à toute l’unitéRespect de la feuille de route

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II. Les outils : arbre des tempsII. Les outils : arbre des temps

Temps total

Attente affectationAutres activités

Localisation

Diagnostic

intervention, production

Information utilisateur

Pause

Réunion

Temps contribuant

à l’interventio

n

Temps d’interventi

on Tests

Temps non disponible

Déplacements

Préparation

Compte-rendu d’intervention

Appel

Echec - préparation

Echec - cause interne

Echec - cause utilisateur

Temps gaspillé - cause utilisateur

Non-qualité (% du temps total)

Temps gaspillé - préparation

Temps gaspillé - cause interne

Des compteurs complètent la représentation de

l’arbre des temps (Nb informations client, nb interventions …)

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II. Les outils: GENESIS II. Les outils: GENESIS Un outil de workflow déjà largement utilisé par la Un outil de workflow déjà largement utilisé par la population cible pour tracer et résoudre les population cible pour tracer et résoudre les signalisations clients en cas de dysfonctionnement signalisations clients en cas de dysfonctionnement du SI (traite environ 100 000 signalisations par an)du SI (traite environ 100 000 signalisations par an)

Outil choisi par le projet pour tracer et piloter les Outil choisi par le projet pour tracer et piloter les remontées des remontées des dysfonctionnements PMDdysfonctionnements PMD (phase (phase système de management)système de management)

Le chemin critique d’un dysfonctionnementLe chemin critique d’un dysfonctionnement

Debrief pour trouver un porteur de solutionou atelier

Solution trouvée Mode opératoire

Technicien rencontre un dysfonctionnement

Manager remonte le problème

Réponse, généralisation, va et vient si non satisfaisante

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II. Quelques résultats II. Quelques résultats Sur les USEI Paris et NantesSur les USEI Paris et Nantes

125 observations sur un total de 470 techniciens 125 observations sur un total de 470 techniciens environ (près de 800 heures d’observations)environ (près de 800 heures d’observations)48 observateurs issues du management et des équipes 48 observateurs issues du management et des équipes transverses impliquéstransverses impliquésPrès de 28 ateliers en cours dont 50% ont déjà des Près de 28 ateliers en cours dont 50% ont déjà des solutions ou modes opératoiressolutions ou modes opératoiresLe système de management est déployé sur environ Le système de management est déployé sur environ 40% des groupes de techniciens (pour Paris et Nantes)40% des groupes de techniciens (pour Paris et Nantes)Déjà plus de 250 dysfonctionnement PMD remontées Déjà plus de 250 dysfonctionnement PMD remontées dont plus de 50% ont trouvé leur solutiondont plus de 50% ont trouvé leur solutionDes indicateurs terrain et locaux mis en place (exemple Des indicateurs terrain et locaux mis en place (exemple interventions non clôturées la veille par le groupe)interventions non clôturées la veille par le groupe)

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III. Où en sommes nous ?III. Où en sommes nous ?Des difficultés et des points de vigilanceDes difficultés et des points de vigilance

Concomitance d’autres évènements venant perturber le déroulement du projet

Des processus métier non stabilisés (PIC, PEC, CA centralisée, …)Audit qualité sur le périmètre DISU en cours et réorganisation plus générale (déménagements …)

Très forte attente engendrée chez les techniciens !Un nombre important de dysfonctionnements et d’ateliers engendrés avec des remontées au national (« on attend des solutions de l’état major… »)Difficultés des Directeurs de mission pour « faire bouger » en profondeur la situation (limite du consultant interne ?) L’outil GENESIS non adéquat…

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III. Où en sommes nous ?III. Où en sommes nous ?Mais des éléments de satisfactionMais des éléments de satisfaction

Des projets de généralisation Les observations sont très bien accueillies par les techniciens, montrant que le travail de communication à plutôt bien marché mais suscite une attente forte en retourImplication des métiers transverses et du management en tant qu’observateurs, ce qui leur a fait découvrir le métier du technicien et ses difficultés Les techniciens très favorables aux briefs à quelques exceptions près (souvent un manager réticent) car les techniciens se sentent écoutésLe projet a crée une dynamique locale entraînant le national avec des réflexions communes (création de portail métier, capitalisation, …)

Prochaine étape Prochaine étape Généraliser et gérer la montée en charge !

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FinFin

MERCI