3 Septembre 2010

But de la recherche

• Le but de cette recherche est d’évaluer l’impact du SARDM sur les performances organisationnelles de la pharmacie.

• Nous avons donc d’analyser le circuit actuel du médicament, au Centre de Santé et des Services Sociaux de Trois-Rivières (CSSTR), de la réception du médicament à la pharmacie jusqu’à sa livraison dans les sites d’hébergement.

• Par la suite nous avons aidé à l’implantation du circuit futur du médicament par la méthode Lean.

Revue de littérature• Plusieurs articles traitent des bénéfices de

l’utilisation des SARDM qui permettent de:

– Diminuer les coûts– Augmenter la productivité– Augmenter la satisfaction au travail– Augmenter le temps passé aux soins du patient par

les pharmaciens– Diminuer les erreurs reliées à la pharmacie

Crawford (1998), Guerrero (1996), Fitzpatrick (2005), Kreling (2006)

Revue de littérature

• Cependant l’automatisation seule ne peut augmenter la productivité (Humphries, 2008)

• La méthode Lean peut donc aider à améliorer le processus en éliminant les gaspillages. Elle fut appliquée dans quelques pharmacies démontrant une diminution du temps de passage du médicament

Hummer (2009), Anderson (2009), Hintzen (2009), Houghton (2006), Sobek (2003), Al-Araidah (2010)

Les 2 technologies

Avant SARDM SARDM

Mise en contexte• L’implantation du SARDM occasionnera nécessairement des

changements dans les processus de travail des pharmaciens, des ATPs, des livreurs et des infirmières et infirmiers dans les centres d’hébergement.

• Le changement majeur fut le re-service des médicaments qui était aux 35 jours passant à un re-service 2 fois/semaine.

Période de 35 jours

Nombre d’unités de soins desservis par semaine

Nombre de patients

desservis

Période de 3-4 jours

Nombre d’unités de soins desservis par jour

Nombre de patients

desservis

Sem. 1 4 unités + UCDG1 143 Lundi 10 unités + UCDG 355

Sem. 2 4 unités 154 Mardi 10 unités + UCDG 353

Sem. 3 4 unités + UCDG 130 Mercredi UCDG Sem. 4 4 unités 142 Jeudi 10 unités + UCDG 355 Sem. 5 4 unités+ UCDG 111 Vendredi 10 unités + UCDG 353

Méthodologie du Six Sigma

Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

• Définir le projet

• Mesurer les processus actuels

• Analyser les données

• Améliorer la situation

• Contrôler pour assurer le suivi des améliorations

Définir le mandat 1. Cartographie du circuit actuel du médicament (avant

SARDM)– Décrire la séquence des étapes, des vérifications et des tâches des

différents intervenants (pharmaciens, ATPs, livreurs et infirmières)– Prise de données (indicateurs)

2. Suivi de l’implantation– Résidence Providence– Suivi de l’implantation dans les autres centres d’hébergement– Suivi de l’implantation à la pharmacie

3. Propositions d’amélioration– Atelier Kaizen– Rencontre hebdomadaire

Mesurer(situation actuelle)

Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Les étapes

• Prise de données (indicateurs)

• Nombre de patients reservis par unité et nombre d’ordonnances (charge de travail);

• Temps d’exécution des tâches (reservice);• Temps de préparation sous la hotte;• Nombre d’ordonnances journalières à préparer;• Coût des médicaments rejetés;• Nombre d’erreurs;

Les étapes • Cartographie du circuit actuel du médicament

CommandesRe serviceQuotidienTransport

Distribution dans les CHSLD

Temps de préparation des plaquettes par unité

Étapes pour effectuer un re-service Temps moyen pour une unité de soins (minutes)

Pourcentage

Impression des estimés (nombre de plaquettes) 3 0.3 % Ménage des bacs de retour 8 0.6 % Faire les plaquettes 581 49.7 % Impression du re-service (médicaments par patient) 11 1.2 % Classement des plaquettes par patient 170 15.9 % Préparation pour le classement dans les racks 10 1.0 % Classement des plaquettes dans les racks 127 11.7 % Préparation pour la vérification 9 0.8 % Vérification 188 18.2 % Placer les racks dans les bacs de transport 6 0.6 %

TOTAL 1083 100.0 % Suite à la cartographie, les temps pour effectuer le re-service furent calculés pour les 20 unités avant l’implantation du SARDM

Coût des médicaments jetés

• Calcul pour la semaine du 15 septembre au 18 septembre 2009– Nombre de pilules: 2490– Coût: 418 $ pour 4 jours

• Environ 500$ par semaine ou 26 000$ par année

L’un des gains espéré est la diminution de ces coûts, dû aux re-services plus fréquents.

ÉIMÉ (Évènements iatrogènes médicamenteux évitables)

Analyser(ensacheuse automatique)

Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Collecte de données

• Temps de production • Temps de vérification

Temps moyen pour ensacher : 1 h 23

Temps moyen pour la vérification : 1 h 19

Collecte de données durant la période d’implantation

Temps de passage d’une unité (produire, vérifier et placer) pour les 60 premières unités produites

Données de l’ensachage

TAKT TIME = temps de travail disponible par quart = 480 minutes = 48 min./unité demande des clients 10 unités

Avant SARDM Après SARDM Takt timeTemps de production moyen par unité de soins (sans la vérification)

880 minutes 60 minutes* 48 minutes

Nombre d’unités de soins desservies par semaine

4 unités 40 unités 40 unités

Temps total par semaine 3 520 minutes 2 400 minutes 1 920 minutes

* Ce temps fut calculé lorsque seulement 16 unités des 40 étaient effectués par semaine, il fut ensuite reporté sur 40 unités

Un gain potentiel de 31% est donc espéré un fois toutes les unités implantées.

Indicateur de performance

Analyse des causes d’arrêt

est arrêtéeEnsacheuse

Environnement

Mesures

Méthodes

Matériaux

Machines

Personnel

Gestion des priorités

Manque de disponibilité

Cassette en réparation

utiliséesCassette smart peu

des cassettesMauvaise calibration

Médicaments friables

rouleaux de sachetsChangement des

mesurecassettes au fur et àRemplissage des

de l'ensacheuseMédicaments éloignés

travaillerManque d'espace pour

Diagramme de causes et effets

Améliorer(ensacheuse automatique)

Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Suite du projet

• Un atelier Kaizen de 2 jours avec le personnel de la pharmacie a permis de trouver des solutions d’amélioration et de réorganiser les tâches des ATPs.

• Par la suite, un plan d’action a permis de cibler les améliorations à faire à court, moyen et long terme ainsi que les responsables de chacune des améliorations à mettre en place.

• Une fois toutes les améliorations appliquées, une 2e prise de données permettra d’évaluer l’impact de ces changements et de faire la comparaison avant-après.

À ce jour

Difficultés rencontrées lors du projet:

• Manque de leadership à la pharmacie et lors de l’implantation des changements

• Difficultés de certains employés à adhérer au changement dû à une mauvaise communication

• Certains employés craignaient de perdre leur emploi suite à l’implantation du SARDM