STARBUCKS, coffee shop devenu industriel du café : un succès durable ?

Etude de cas octobre 2010

1. Identifier et caractériser la stratégie Starbucks : Stratégie générique : Crée en 1971 par trois universitaires passionnées de café et inspirés par le concept d’Alan Peet sur le marché du café de qualité, Starbucks devient en quelques années la plus grande chaine multinationale de café. Depuis 1982, Howard Schultz, leader charismatique et visionnaire, souhaite créer une expérience unique autour du café (« the Starbucks experience») en offrant un café de spécialité et en initiant le consommateur. En 2007, avec 13000 points de vente dans plus de 35 pays, Starbucks affiche clairement une stratégie de différenciation basée sur les axes suivants :

- l’image : qualité des produits et des services, engagement environnemental et social - l’innovation en termes de technologie et de concept culturel

En parallèle, la société joue également sur le volume et les alliances stratégiques.

Définition du système concurrentiel dans l’analyse des systèmes concurrentiels: Système fragmenté. Différentiation nécessaire pour se démarquer des concurrents et pour maintenir la position de leader dans ce système. Nombreuses sources de différentiations mais peu de barrière à l’entrée. Si solidité de l’avantage concurrentiel alors glissement vers système spécialisé.

Les forces concurrentielles :

Type d’acteurs Caractéristique des acteurs

Nouveaux entrants Mc Café - Columbus

Clients 2 catégories de client final : inconditionnel du café (client expert) et jeune adulte en milieu urbain au pouvoir d’achat plus élevé que la moyenne (client amateur/occasionnel).

Fournisseurs o Producteurs de café / fermiers. Starbucks se fournit dans le monde entier, divisé en 4 zones principales.

o Fournisseurs intermédiaires (« processors » p.46°) o Système d’agrément

Concurrents o Concurrence forte sur tous les segments (pâtisserie, dosettes,…). o Concurrence fragmentée : petit bar de quartier et indépendants,

enseignes connues. La GMS peut être considérée comme un concurrent sérieux avec les différents distributeurs représentés (Lavazza…).

o La distribution spécialisée (dosettes Nespresso, café équitable). o Concurrents sur le territoire US (70% du CA) : Dunkin’ Donuts, Peets

Coffe and tea, Coffe bean and Tea leaf, Tim Ortons, Second Cup.

Produits de substitution

o Smoothie, bars à jus de fruit pressés.

L’analyse de la Chaine de Valeur L’analyse de la chaine de valeur nous permet d’identifier les sources d’avantages concurrentiels et de comprendre les activités de l’entreprise :

Activité Mode de gestion/compétences mobilisées

Apports à la mise en œuvre de la stratégie générique

Achats o Engagement d’achats contractuels à prix fixes

o Politique d’achats responsable et éthique sur critères sociaux et environnementaux

o Cahier des charges CAFE (système d’agrément fournisseurs)

o Gestion optimisée de la supply chain

o Partenariats durables fournisseurs

o Maintien de la qualité du produit o Limitation du risque de la

volatilité du prix du café o Réductions significatives de

rupture de stock o Stockage saisonnier o Maitrise des couts

Production o Torréfaction, transformation, production intégrée

o Système unique (Starbucks Roast)

Distribution, vente et marketing

o Vente directe : nombre de points de vente et magasins spécialisés

o Vente par correspondance (accès à la clientèle décentralisée)

o Vente en GMS (adaptation du produit)

o Distributeurs automatiques o Partenariats (Pepsico par ex.) o Services à valeur ajoutée o Politique de prix elevés o Moins de 2% de budget

marketing o Base installée o Concept alliant design et

confort, personnalisation du produit, qualité des services autour du café (musique, wifi…)

o Politique de bouche à oreille o Politique d’implantation :

o Choix de lieux stratégiques pour une plus grande proximité clients

o Création d’un « Third place » (troisième lieu)

o « Customer experience » : mise en place d’une relation directe (marketing relationnel) avec le client permet une meilleure qualification et réactivité aux besoins

o Fiabilité du CRM o Marge élevée o Contrôle de la distribution o Contrôle de l’image o Limitation des couts marketing (-

2% du budget) o Rapidité du service

o Accès au client cœur de cible o Lieu des talents (« creative

class ») o Optimisation de la surface louée

o Limitation du nombre de franchises, propriétaires de la plupart des points de vente

o Accords de licences et joint venture

o Politique immobilière (location et sous location)

RH o Formation, motivation, qualification régulière et permanente

o Implication sociale et politique d’actionnariat (stock options, assurance maladie, plan retraite, programme de formation, diversité ethnique)

o Valorisation des « partners » (évolution de carrière, CSI)

o Recrutement d’une équipe de direction solide (« stars » de la GMS, agro alimentaire et restauration)

o Background et charisme du leader

o Diminution du turnover de personnel (60% vs 400% chez les concurrents)

o Economies d’experience o Savoir faire des « baristas » o Qualité de services o Expérience école de vente Xerox

R&D o Activité fondamentale o Politique de propriété

intellectuelle o Renouvellement permanent

des produits o Innovation et

personnalisation o Création d’un laboratoire o Recrutement de Don Valencia

o Précurseurs au niveau des tendances

o Brevets et marques commerciales protégées

o Créations originales et non imitables

o Secret de fabrication

Analyse VRIO

V R I O

Achats : o Partenariats long terme o Gestion de la supply chain

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+

+ +

Production intégrée + + + +

RH : éthique et environnement + + + +

Distribution, vente et marketing : o SB experience o Hub & Spoke o Politique d’implantation

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+ +

+ + +

+ + +

R&D: o Innovation o Propriété intellectuelle

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L’analyse des avantages concurrentiels

Rapidité du service : « speed we realized was a competitive advantage » (p.38). Innovation: brevets et marques commerciales protégées. Partenariats intelligents (smart partnerships) à tous les niveaux de la chaîne de valeur,

alliances.

Image de marque : grâce à l’engagement social et différenciation de la qualité. Brand marketing par le biais du « word-of-mouth » (viral marketing).

“Third place” : atmosphère et expérience uniques et relaxantes pour le client. Confort des boutiques.

Personnalisation du produit liée à la largeur et profondeur de gamme des produits.

Haute qualification et savoir faire des baristas. Engagement social et environnemental permettant une interactivité entre les fonctions de sa

chaîne de valeur et le système de valeur : intervention en amont et en aval, « un engagement à 360° »

Background (école de vente Xerox) et charisme du leader Howard Schultz : architecte de la marque et visionnaire

Implantation géographique stratégique (ex : first floor NYSE en avril) Canaux de distribution multiples

Leader de l’industrie du café de spécialité Force de frappe internationale et nouveaux marchés Concept culturel : music and food Valeur éthique Rentabilité

2-Commenter l’avantage concurrentiel de Starbucks Analyse de la performance Les performances économiques, financières et boursières sont exceptionnelles. Starbucks a connu une croissance impressionnante depuis sa création et affiche encore aujourd’hui un taux à 2 chiffres. Le cours de l’action a augmenté de + de 5000% depuis son introduction en bourse en 1992. En 2006, tous les indicateurs de performance sont à la hausse : - le CA de 7800 millions de dollars soit une croissance de 700% en 10 ans - le Résultat Net a été multiplié par 10 depuis 1997 pour atteindre 564 millions de dollars en

2006. La performance commerciale augmente sur la même période si l’on considère les ratios RE/CA ou RN/CA : RE/CA : de 8.83% à 11.48% de 1997 à 2006 RN/CA : de 5.6% à 7.2% de 1997 à 2006 La performance financière augmente significativement entre 2011 et 2006, passant de 14% à 26%. Le niveau et l’augmentation du ROE de l’entreprise démontrent la rentabilité des capitaux propres et sa capacité à créer de la richesse pour les actionnaires d’une part et à financer sa croissance d’autre part.

Cette performance financière est d’autant plus significative que l’intégralité des bénéfices est conservée par l’entreprise (politique de non distribution des dividendes) afin de constituer des réserves de capital pour financer à la fois la croissance et le rachat d’actions. Solidité de l’avantage concurrentiel : Il ressort de l’analyse de la chaine de valeur et de la performance que Starbucks dispose d’un réel avantage concurrentiel reposant sur les sources mises en évidence par l’analyse VRIO.