La Dacia Logan au Maroc (2008)

Introduction

Sur l’Avenue Hassan II au centre d’Agadir, une Logan vert caméléon avec une femme au volant. Logan en situation, dans un pays qui lui va comme un gant et qu’elle est en train de conquérir. Depuis son lancement commercial, le 7 juillet 2005, LOGAN Dacia made in Morocco n’a pas déçu. A tel point que sa version essence de lancement a même attiré des particuliers habitués du diesel qui voulaient ainsi s’assurer de posséder ce nouveau véhicule, alors qu’ils n’auraient eu qu’à attendre janvier pour acheter la version diesel 1.5 dCi.

Entièrement d'origine Renault, Logan est particulièrement bien adapté aux caractéristiques du marché marocain. Sa modernité, son prix et ses capacités de chargement sont des atouts très importants. Forte de ses atouts, la stratégie de distribution de Logan au Maroc repose sur l'expérience et la reconnaissance du réseau Renault existant. En effet, Renault Maroc a décidé de s'appuyer sur le réseau Renault pour la commercialisation de Logan. Un cahier des charges très strict précise les attendus d'un réseau bi-marque Renault-Dacia au sein duquel Dacia Logan est exposée dans un show room distinct du show room Renault et vendue par une force de vente dédiée. Les 30 vendeurs Dacia ont reçu une formation de 8 semaines au sein de l'Ecole de Vente Dacia et reçu leur diplôme le 6 juillet 2005.

L'arrivée de Logan sur le marché marocain a placé Renault Maroc devant un défi qualitatif et quantitatif. L'objectif de vendre 15 000 Logan par an sur le marché national dans les années à venir représente plus qu'un doublement des volumes actuels de Renault Maroc et son réseau. La stratégie de renforcement commercial de la marque passe par une mise à niveau du réseau commercial du Groupe et par la modernisation et l'optimisation des outils de livraison des véhicules au réseau. Renault Maroc a réalisé un nouveau Centre Livreur qui est opérationnel depuis fin 2005. Le réseau Renault au Maroc a déployé un vaste programme d'investissements visant à pouvoir quantitativement accueillir Logan, et qualitativement à vendre et entretenir Logan ainsi que tous les véhicules des marques du groupe.

Le réseau Dacia au Maroc est constitué de 14 points de vente à travers le pays : la Succursale de Casablanca et 13 concessionnaires situés dans les villes de Casablanca, Rabat, Fès, Marrakech, Agadir, Tanger, Meknès, Kenitra, Oujda, El Jadida et Béni Mellal. Chaque concession dispose d'un show room Dacia d'une superficie minimum de 200 m2, permettant d'exposer 6 Logan, d'une force de vente dédiée et d'un atelier disposant de la capacité suffisante pour accueillir les Logan vendues.

Donnees generales

I- Présentation du secteur automobile marocain

Les pays les plus cotés en matière de production et d’exportations automobiles sont principalement l’Amérique du Nord, qui regroupe les États-Unis et le Canada, la France, qui constitue le principal destinataire du marché automobile marocain et les Pays de l’Europe Centrale et Orientale (PECO).

L’industrie automobile au Maroc est née en 1962 pour répondre à un vœu d’industrialisation du pays, elle a subi depuis, des mutations structurelles, technologiques et industrielles, celles-ci initiées par des textes de loi, devaient répondre à des objectifs différents.Les écarts constatés par rapport aux objectifs avaient orienté le gouvernement et les professionnelles à opérer des adaptations réglementaires et structurelles.Ces objectifs étaient d’avoir :

Un impact positif sur l’économie en réalisant des économies de devises avec la substitution des importations de véhicules par des composants (CKD) assemblés localement.

Un effet d’entraînement sur le tissu industriel, par la mise en place progressive d’une industrie des composants

Les phases de la mise en place de l’industrie automobile marocaine sont de l’ordre de trois :

Phase 1 :L’assemblage simple 

La politique d’orientation de l’industrie automobile s’est fixée par un choix au départ à la limitation des marques et des véhicules en vue de faciliter la valorisation locale, pour ce faire toute création, extension ou cession des chaînes de montage a été soumise à une autorisation préalable ;Dés 1958, trois chaînes de montage étaient autorisées en vue de permettre l’assemblage des quatre marques :

SOMACA pour les voitures particulièrement de marque FIAT et SIMCA BERLIET Maroc pour les véhicules utilitaires de marque Renault STAR AUTO pour le montage des véhicules utilitaires de marque

VOLVO ;L’Etat a agi dans cette première expérience, en s’impliquant directement par des prises de participation financière dans SOMACA et BERLIET . Elle a par la suite incité le secteur privé à investir en accordant par la suite trois nouvelles autorisations :Renault en 1966, OPEL et AUSTIN en 1969 .

Phase 2 :La valorisation locale

Afin de stimuler une valorisation locale par une intégration de plus en plus poussée, un texte réglementaire a été promulgué en octobre 1970 concernant à la

fois le montage et la sous-traitance locale, cette réglementation a concerné d’une part l’interdiction provisoire de l’importation de composants et pièces fabriquées localement dans des conditions compétitives, et d’autre part, la définition d’un seuil de valorisation de 40% pour accorder des autorisations de mise en place de futures chaînes de montage.C’est dans ce cadre que la chaîne de montage SOPRIAM a été créée en 1977 pour l’assemblage des marques «  PEUGEOT » et « CITROEN ».

Phase 3 :Intégration/compensation(1982-1995)

Après plusieurs tergiversations, la loi d’intégration/compensation (10.81) réglementant les industries de montage de véhicule automobile a été promulguée en juin 1982.

Intégrer : signifie acheter localement des composants marocains pour le montage des véhicules destinés au marché national.

Compenser : signifie exporter des composants de fabrication marocaine. Cette loi exige la réalisation d’un taux d’intégration/compensation minimum de 60% pour les chaînes de montage .avant 1994, ce taux a été de 40% pour les véhicules particuliers et les véhicules utilitaires légers autorisés et de 50% pour les véhicules utilitaires lourds.

En dépit des efforts déployés par le gouvernement pour développer le secteur de l’automobile, le marché s’est rétréci et la demande s’est orientée vers les voitures d’occasion importées. Ce changement du comportement d’achat du consommateur marocain a été dangereux aussi bien pour le montage local que pour l’industrie de sous traitante, ceci a poussé le gouvernement à adopter une nouvelle stratégie de développement qui repose sur la réduction du nombre de modèles assemblés et la diversification de la fabrication des composantsD’où l’idée du lancement des véhicules dits économiques.

Aujourd’hui le secteur automobile marocain ne cesse de se développer, en effet le marché national compte 26 marques différentes avec 285 modèles de voitures. Ce dernier chiffre reste dérisoire lorsqu’on sait que cinq cent mille véhicules se vendent chaque année en Espagne, un million en France.Le processus d’expansion et de renouvellement du marché s’est réellement amorcé depuis 1995, date qui coïncide avec le lancement et l’entrée en vigueur d’une série de mesures douanières et fiscales décidées par les pouvoirs publics. Ces mesures avaient pour objectif principal l’assainissement du marché national d’automobile.Elles ont concerné la réduction des droits de douane sur les voitures importées neuves, l’augmentation de ces droits sur les voitures d’occasion et la concrétisation du projet des voitures économiques particulières et utilitaires.

1)-L’industrie automobile marocaine :

L’industrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et entraîne une grande partie de l’économie marocaine. Cette activité comporte plus d’une centaine d’entreprises dont près de 85 unités spécialisées entre constructeurs et équipementiers, occupant près de 20.000 personnes en emplois directs.

L’activité de montage des véhicules particuliers et utilitaires légers s’identifie pratiquement à la SOMACA qui assure actuellement, après l’échéance de la convention de la voiture économique avec Fiat, le montage des marques Citroën et Renault pour les véhicules utilitaires légers.La SOMACA assure également l’assemblage de la marque Renault pour les véhicules particuliers, cette opération a commencé en 2005.

Le montage des véhicules du poids lourd est assuré par les unités d’assemblage de marques opérant au Maroc (DAF, ISUZU, IVECO, MAN, MERCEDES, MITSUBISHI, NISSAN, RENAULT et VOLVO). Par ces fabrications, la majorité des marques internationales est déjà présente sur le marché national. Tous ces véhicules sont importés en kit, le taux d’intégration des pièces fabriquées localement reste relativement faible. Il s’agit principalement des pneus, batteries et autres accessoires. Les pièces de rechange sont également importées et distribuées par les distributeurs officiels.L’activité de carrossage est assurée par des carrossiers nationaux, en association avec des partenaires internationaux (MARREL, AYATS, CAETANO, HISPANO et IRIZAR).D’autres unités sont spécialisées dans la fabrication des équipements automobiles (filtres, amortisseurs, tuyaux d’échappement, pneumatiques, faisceaux de câbles…).

De manière générale, le secteur automobile marocain a connu une évolution positive sur la période 1996-2003, due principalement au lancement des projets des véhicules économiques et à la mise en place d’un environnement fiscal favorable. Aussi, le développement qualitatif des entreprises du secteur en matière de certification a été à l’origine de cette croissance.

EVOLUTION MTM VP+VU 1995 - 2008

Taux de croissance moyen 2000-2005: 8,6%

Projet FIAT

Convention VULE (Renault/Citroën/Peugeot)

Convention Kangoo/Partner/Berlingo VP

Projet LOGAN

2)- Caractéristiques du marché automobile marocain :

Le marché automobile marocain est caractérisé par l’existence de trois grandes catégories de véhicules :

Le CKD , le CBU et le véhicule d’occasion importé Montage local (CKD) : il consiste en le montage de véhicules neufs à partir de

pièces importées et/ou produites localement, les intervenants sont des industriels qui contrent leurs activités autour de la chaîne de montage la SOMACA, et ont acquis des savoir-faire au cours des années, qui permettent à certains de s’acquitter à des marchés à l’exportation.

CKD : Completely knocked Down c’est à dire le montage local des véhicules2 CBU : Completely built up

Le CBU2 consiste en l’importation de véhicules neufs montés par des entreprises représentant les principales grandes marques mondiales dont elles distribuent les modèles à travers un réseau de concessionnaires ou d’agences.

Le véhicule d’occasion importé : utilise les services de passeurs qui acquièrent des voitures usagées en Europe et après en avoir acquitté les droits de douane en passant la frontière, les écoulant sur le marché local suivant le principe de vente de voiture d’occasion de particulier à particulier ou par l’intermédiaire de petits groupes …

Depuis 1996, la relance du montage local s’est appuyée sur la production de la voiture économique à travers le contrat conclu avec le constructeur italien Fiat. La production d’une automobile à un prix défiscalisé et suffisamment attractif pour capter une partie de la demande couverte essentiellement par les importations de voitures d'occasion constituait la première étape d’une stratégie ambitieuse de développement du secteur. La seconde étape devait s'inscrire dans la stratégie d'un constructeur mondial tout en contribuant à la production à grande échelle d'une "voiture mondiale" conçue selon des modèles standardisés vendus au Maroc, mais aussi sur certains marchés régionaux, arabes et ouest-africains et, peut-être aussi, européens. Dans cette perspective, le Maroc est bien attendu en compétition, à partir de l’année 2003, avec d'autres sites mondiaux ou régionaux (Espagne, Roumanie, Tunisie ou Egypte). En effet, les constructeurs cherchent à privilégier certaines plates-formes territoriales en raison non seulement des capacités d'absorption du marché intérieur, mais aussi des potentialités qu'elles offrent comme pôles d'exportation vers des marchés importants proches.Ce serait probablement l’un des défis majeurs qui devrait permettre de relever la prise en charge de la SOMACA par le groupe français Renault.

3)-Evolution du marché automobile marocain :

Le marché automobile global a connu une progression positive durant la période 1996-2004 avec un taux de croissance moyen annuel de 4,5%, sur le plan du montage local (CKD), plus de 165.000 véhicules économiques ont été produits, dont près de 93.000 voitures particulières. De même, les importations des voitures d’occasion ont baissé à près de 11.362 véhicules en 2004, alors qu’elles atteignaient 94.000 unités en 1994 et 25.584 unités en 2000.

L’importation du neuf (CBU) a également enregistré une tendance haussière en progressant de 8.903 véhicules en 1996 à 33.537 en 2004.

Quant au marché des poids lourds, il a stagné tout au long de la période 1996-2004 autour d’une valeur moyenne de 4.322 unités.

En dépit de la stagnation du montage local, due à l'essoufflement du projet de la voiture économique Fiat, les ventes automobiles ont poursuivi une progression de 6% par an en moyenne, passant à 54.924 unités en 2004.Le graphique ci-après

traduit l’évolution du marché de l’automobile à fin janvier 2006 par rapport à 2005, pour les trois segments : voitures particulières, utilitaires, 4X4

Le secteur automobile a toujours figuré parmi les principales préoccupations des pouvoirs publics, depuis la création de la société nationale de l’assemblage et de la construction automobile (SOMACA) en 1958 et l’incitation à une grande valorisation locale jusqu’à la conclusion en 1995 de la première convention sur la voiture économique avec le constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la demande sur le produit national au profit de la voiture d’occasion importée.

Cette stratégie de repositionnement a été poursuivie en juillet 2003 par la cession de la participation publique dans la SOMACA (38% du capital) au constructeur français

+29,5%

+33,4%

+7,7%

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

Vol. 05 4 389 3 712 677

Vol. 06 5 682 4 953 729

MTM VPVU MTM VP&4x4 MTM VU

Renault et la conclusion, avec ce dernier, d’une convention portant sur le lancement de la nouvelle voiture économique L90.Malgré les efforts consentis pour mener à terme ce projet, ce dernier demeure confronté à un ensemble de contraintes pouvant mettre en cause son aboutissement.

4)- segmentation du marché automobile marocain :

Au Maroc, l’AIVAM est l’unique organisme à proposer une segmentation basée sur un croisement entre la taille de la voiture et la cylindrée du moteur qui l’équipe.

La dimension : ce critère prend en considération la taille du véhicule. Cylindrée : celui-ci est basé sur le nombre de cylindrées du moteur du

véhicule.

Ainsi, le marché automobile est segmenté en quatre catégories :I : appelé bas de gamme, ce segment comprend toutes les dimensions dont les voitures dont la voiture est inférieure 3,86m, exemple : la Clio, la Peugeot 205, Polo, Starlet…….M1 : les moyennes inférieures, au gabarit compris entre 3,86m et 4,64m avec une motorisation inférieure à 1800 CC ex : Peugeot 307, Mégane, Corolla…M2 : moyennes supérieures d’une taille équivalente avec des motorisations supérieures à 1800 CC , Ex : Peugeot 406, Laguna, BMV3…H : Ce segment rassemble les voitures de grande dimension et de tout équipement, la longueur est supérieure à 4,64 m . Nous y trouvons le Renault VELSATIS, la Peugeot 607…U : tels que les Kangoo, Partner…

II   : Présentation du groupe Renault

Avec une présence industrielle et commerciale dans 118 pays, Renault imagine, conçoit, fabrique et commercialise dans le monde entier des véhicules innovants, sûrs et respectueux de l’environnement.Ses 126 584 collaborateurs contribuent à mettre en œuvre une stratégie de croissance rentable autour de trois axes : compétitivité, innovation et internationalisation.

1) – historique du groupe Renault :

Le 25 février 1899 : constitution d’une société en nom collectif « Renault frères » pour une durée de dix ans à partir du 1er octobre 1898.

1908 : dissolution de « Renault frères » et création de la société des automobiles Renault.

Le 17mars 1922 : «  la société des automobiles Renault » devient « la société anonyme des usines Renault »

Le 16 janvier 1945 : nationalisation de la société qui devient « la régie nationale des usines Renault »(RNUR)

Août 1947 :sortie de la 1re 4CV de série. 

1954 :Record de production( plus de 200 .000 véhicules soit 35% de la production française).

1970 : Dix millions de véhicules produits depuis la naissance de RNUR .

1982 : Renault devient la 1re marque européenne avec 14,5% des ventes.

4 juillet 1990 :la RNUR devient société anonyme. 1994 :Renault SA ouvre son capital de Renault à la bourse 1996 : Renault redevient entreprise privée. En 1999, Renault et Nissan créent l’Alliance afin de constituer un

groupe binational de taille mondiale. Depuis, les liens capitalistiques et opérationnels entre les deux constructeurs se sont considérablement étoffés.

En 2000 : Renault achète l’écurie Benetton et annonce son retour en F1 pour 202.

2) – Présentation du groupe Renault :

Suite à son désengagement progressif, la part de l'Etat français dans son capital est de 15,7% au 31/12/2004. Les 84,3% restants sont détenus : - par Nissan Finance CO., Ltd (15,00%) - par les Salariés du groupe (3,3 %), - en auto détention par Renault lui-même (3,8 %), - par des investisseurs institutionnels et actionnaires individuels (62,2 %). Au 31 décembre 2004, le capital social de Renault est composé de 284 937 118 actions de 3,81 euros de nominal chacune. Le nombre de droits de vote s'élève à 231 315 560. Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées.Première marque européenne, seul constructeur à offrir 8 véhicules notés 5 étoiles par EuroNCAP, champion du Monde des constructeurs et pilotes de Formule 1, Renault accélère son développement international avec le lancement de Logan et poursuit son alliance avec Nissan.Le groupe est présent sur tous les continents avec plus de 350 sites industriels et commerciaux dans 36 pays, Renault emploie 130 573 collaborateurs et a commercialisé près de 2,5 millions de véhicules dans le monde en 2004. Renault est la première marque européenne depuis 1998, avec 10,3% de parts de marché pour les voitures particulières, et 14,9% pour les véhicules utilitaires.

3) – objectifs du groupe Renault :

Le groupe Renault vise un objectif de 4 millions de véhicules vendus dans le monde en 2010. Pour y parvenir, Renault s’appuie sur la force et l’originalité de sa marque, la qualité et l’attractivité de ses produits et sa présence internationale. La priorité est donnée aux produits et à la qualité avec un élargissement et une réduction de la diversité de la gamme. 26 nouveaux modèles seront mis sur le marché en quatre ans, essentiellement à partir de 2007. La moitié correspond à des renouvellements et l’autre moitié à des nouveautés (4X4 ou autres véhicules de loisirs). L’effort sur le haut de gamme sera sans

précédent dans l’histoire de Renault.

Cette refonte est d’abord qualitative. Il s’agit de mieux centrer les produits Renault sur les attentes du client, qu’il soit européen, sud-américain ou asiatique. L’objectif de Renault est d’offrir à chacun de nos clients, des voitures plus séduisantes, plus pertinentes, plus Renault. Cette offensive sera soutenue par un effort continu sur les technologies et notamment les motorisations propres et les véhicules à faible consommation.Par ailleurs, le développement de l’international sera accéléré et les ventes de Renault hors Europe occidentale devront passer de 27% aujourd’hui à 37% en 2009. Cette internationalisation croissante s’accompagne d’une nouvelle organisation du management par zone géographique.Renault compte également améliorer sa compétitivité par un programme de réduction des coûts d’achats, de fabrication, de logistique, de distribution et des frais généraux. A ces réductions de coûts opérationnels s’ajoute une optimisation de ses investissements. Renault confirme son ambition de croissance à l’international. Une ambition consolidée par l’approfondissement de l’Alliance avec Nissan. Renault mise en particulier sur les nouveaux marchés à forte croissance : Europe centrale, Asie et Amérique du Sud.

4) –organisation du groupe :

La société est administrée par un conseil administratif composé de dix-sept membres, dont :

- treize administrateurs nommés par l'Assemblée générale des actionnaires; - trois administrateurs élus par les salariés; - un administrateur nommé par l'Assemblée générale des actionnaires sur proposition des actionnaires salariés. La durée des fonctions des administrateurs nommés par l'Assemblée générale est de quatre ans.

Le comité exécutif du groupe se réunit une fois par semaine et dans le cadre de séminaires mensuels. Il est composé de six membres en plus du Président.

Le comité de direction de Renault se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires, deux fois par an.

Il est composé de vingt-sept membres, en incluant les membres du Comité exécutif groupe. Les membres du Comité de direction Renault non membres du Comité exécutif du Groupe sont hiérarchiquement rattachés à un membre du Comité exécutif du Groupe. Le Directeur des Achats, le Directeur du Contrôle de Gestion, le Directeur du Design Industriel, le chargé de mission auprès du Président, le Directeur Délégué à la Présidence, le Directeur de la Communication et le Directeur des Opérations internationales et Amérique Latine Nord, le Directeur des Relations extérieures et le Directeur Général du Mercosur sont directement rattachés au Président de la Direction Générale.

Concernant l’alliance Renault-Nissan

Les deux groupes ont créé une société commune, Renault-Nissan b.v., véritable centre de pilotage stratégique de l’Alliance. Renault-Nissan b.v. est dirigé par un Directoire de huit membres issus à parité des deux entreprises. Ce Directoire est en charge de la stratégie commune et des coopérations. Des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams) lui est rattachés

5) –réalisations du groupe :

Ventes mondiales : 2 533 428 véhiculesChiffre d’affaires : 41 338 millions d’eurosMarge opérationnelle : 1 323 millions d’eurosRésultat net, part du Groupe : 3 367 millions d’eurosDividende par action : 2,40 eurosEffectifs : 126 584 personnes

Source : rapport annuel Renault 2005

Le 9 février 2006, Carlos Ghosn, PDG de Renault, a annoncé les résultats financiers de Renault pour 2005 :

A périmètre et méthodes identiques, le chiffre d’affaires a progressé de 1,9 % en valeur constante par rapport à 2004, pour atteindre 41 338 millions d’EUROS. La contribution de la branche Automobile au chiffre d’affaires du Groupe est en hausse de 2 %, pour atteindre 39 458 millions d’EUROS. La filiale de Financement des ventes Renault Crédit International apporte, à périmètre et méthodes identiques, une contribution au chiffre d’affaires de 1 880 millions d’euros, stable par rapport à 2004.La marge opérationnelle est de 3,2 % et le résultat net de 3 367 millions d’euros. La marge opérationnelle du Groupe atteint 1 323 millions d’euros, soit 3,2 % du chiffre d’affaires, contre 2 115 millions d’euros en 2004 (5,2 % du chiffre d’affaires)

Source : Les résultats financiers Renault pour 2005.

III   - présentation de Renault Maroc

1)- Historique :

1928 En février, implantation de Renault sous le nom de SOMAR.1966 Contrat de licence de montage et d’assistance technique signé entre Renault, SOMACA et SOMAR.1967 SOMAR devient Renault Maroc, détenu à 50% par Renault et à 50% par SNI.

En 1970, Renault Maroc cède 50% de son capital à la société Siger, qui est racheté six ans plus tard par la SNI (Société Nationale d'Investissements, filiale de l'ONA, le plus important holding marocain).1996 Signature du contrat Véhicule Économique Léger entre Renault Maroc et les autorités marocaines.Depuis 1996, Renault Maroc assemble à SOMACA(Société Marocaine de Construction Automobile) des véhicules utilitaires légers(Express puis Kangoo Express) dans le cadre de la convention de VULEet depuis janvier 2004 des véhicules particuliers sur base Kangoo dans le cadre de la convention Voiture Economique Renault Kangoo.1999 En mars, lancement de fabrication de Kangoo Véhicule Utilitaire Économique Léger. En 2000, en accord avec le Groupe marocain ONA (Omnium Nord Africain), Renault porte sa participation de 50% à 80% dans Renault Maroc et prend le contrôle de SIAB, importateur exclusif de Nissan pour le Maroc, devient majoritaire dans Renault Maroc l.2002 Lancement de la marque Dacia et commercialisation de la gamme Pick-up et Supernova.2003 Lancement de la marque Renault Samsung Motors et commercialisation de la SM5.Lancement du projet L90 Maroc.Depuis 2003, Renault est engagée dans un vaste projet industriel visant à faire du Maroc une base d’exportation régionale de son véhicule familial Dacia Logan. A la dimension commerciale de l’entreprise, une véritable dimension industrielle est venue s’ajouter.2004 Janvier : Signature de la convention « Voiture Economique Renault Kangoo ».Juillet : lancement de la Dacia Solenza pour une commercialisation exclusive auprès des taxis urbains.

2)-Organisation de Renault Maroc :

Le réseau Renault au Maroc, se compose de Succursales respectivement Renault-Dacia et Nissan situées à Casablanca, le réseau dispose d’une très bonne capillarité pour assurer la vente et l’après vente des véhicules des marques du groupe de 14 concessionnaires( Renault et Dacia) et de 11 concessionnaires Nissan.Depuis le 24 mars 2006,date du Conseil d ’Administration de Renault Maroc ,Philippe Cornet a officiellement pris la direction de Renault au Maroc. De par ses fonctions, il préside aux destinées de Renault Maroc et de la SIAB, mais aussi aux activités industrielles de Renault au Maroc, au travers de la SOMACA. Leonardo Pereira dos Santos a, quant à lui, rejoint Paris, en tant que Directeur Qualité et Services pour la Région Amérique (Brésil, Argentine, Mexique, Colombie…).Arrivé chez Renault Maroc en mai 2002,il aura contribué à faire de la marque Renault, le leader du marché depuis 2004,et à la perte de cette première place …, au profit de Logan, N °1 du marché depuis fin janvier 2006.

Le réseau Renault Maroc : Les concessionnaires   : Renault Maroc dispose d’à peu près de 17

concessionnaires réparties dans tout le pays. Ils s’engagent à : Atteindre le chiffre d’affaires fixé par le département marketing Respecter certaines normes imposées par Renault…

Les agents   : dont le rôle est l’approvisionnement en pièces détachées au niveau de la succursale, avec des taux de remise qui varient en fonction de l’origine de la pièce et du volume d’achat, puis la vente de ces dernières au public.La succursale   : elle assure la vente et l’après vente des véhicules neufs, d’occasion et des pièces détachées. Elle est constituée d’un Hall d’exposition de la gamme Renault, de l’atelier de réparations qui occupe trois étages et d’un magasin de pièces de rechange.

3)- Renault Maroc : la dimension commerciale

RENAULT Maroc importe les véhicules des marques Renault, Dacia (depuis 2002), Nissan (depuis 2000) dans le cadre de l’alliance et Renault Samsung Motors (depuis 2003).Le Maroc est le 1er pays au monde où le Groupe Renault distribue toutes ses marques.

4)- Le projet industriel Renault Maroc ( Acquisition de la SOMACA) :

A la dimension commerciale de l’entreprise une véritable dimension industrielle vient s’ajouter, d’ailleurs depuis juillet 2003, Renault est engagé dans un vaste projet industriel visant à faire du Maroc une base d’exportation régionale de son véhicule familial Dacia Logan.Renault a signé avec l'État marocain, le 26 juillet 2003, un protocole d'accord en vue du rachat des 38% détenus par ce dernier, dans le capital de la SOMACA. L'opération s’est déroulée en 2 étapes : fin septembre 2003, Renault a repris 26% du capital de la SOMACA. La cession des 12% du capital a été réalisée fin octobre 2005. À l’issue de l'opération, Renault et sa filiale Renault Maroc (détient 8% du capital de la SOMACA) détiendront conjointement 46% du capital. Renault et l’Etat marocain ont également signé une Convention prévoyant l'assemblage d’un véhicule familial nommé Logan (nom de code L90) à la SOMACA, à partir du deuxième semestre 2005. Une production de 30 000 unités par an est prévue, dont 15 000 pour l'exportation vers certains pays de la région.

Ce projet fédérateur devait favoriser le développement du secteur tout entier, aussi bien dans le montage que dans la fabrication des équipements. A l'époque, déjà, il était imposé à Fiat un taux d'intégration de pièces fabriquées localement. Fiat a respecté ce contrat, en général. La convention liant l'Etat marocain à Fiat est venue à terme en décembre 2002.

A la même période, l'Etat avait affirmé sa volonté de céder ses parts dans SOMACA, soit 38%. Fiat ne pouvant reprendre ces parts à cause d'une conjoncture difficile,

Proton, constructeur Malaisien, et Renault ont présenté des offres, l'offre de Renault qui présentait également un plan de développement industriel a été retenue.

L'objectif de Renault est de faire du Maroc une plate-forme de production et de distribution à l’échelle régionale. (Notamment vers la Tunisie, L’Égypte, la Jordanie...)

Renault qui a présenté un projet de voiture économique entend produire aussi bien pour le marché local que pour le marché régional. Renault envisage de produire 30.000 véhicules/an 22 millions d'EUROS vont être investis pour transformer la plate forme de montage et former les équipementiers marocains sur les pièces à produire localement pour les intégrer dans la production locale. Mieux encore, Renault a pour but de faire en sorte que le Maroc devienne une plate-forme de production pour les autres sites de production du même véhicule (Roumanie, Turquie et Russie).Il s'agit, dans les faits, de créer la complémentarité entre les sites. Durant cette période de transition, SOMACA va continuer son activité de montage pour Renault. Le bon de commande de SOMACA est même passé de 8000 à 16000 véhicules par an.

Les efforts déployés par le Département de l’Industrie ont permis à ce secteur de passer d’une situation d’arrêt de l’activité de montage à la SOMACA au plus tard pour l’année 2008, à une perspective de croissance et d’évolution de toutes ses composantes, puisque le site marocain de montage est désormais un maillon de la chaîne d’un grand constructeur automobile, en l’occurrence le groupe Renault.

De ce fait, le projet Renault reste une opportunité grandissante pour relever le défi visant à faire de ce secteur un des pôles stratégiques pour la relance de l’industrie nationale.Toutefois, il convient de préciser que la pérennisation du montage automobile au Maroc requiert un passage de la logique CKD à la logique de construction automobile. Cette mutation est à l’évidence dépendante du développement au Maroc de l’emboutissage et la fonderie orientée automobile.

A ce titre, il convient de rappeler que la réflexion est engagée dans ce sens en concertation avec le Groupe Renault et la société Matra Automobile Engineering. En effet, des missions sont encours pour l’examen de la faisabilité au Maroc de projets relatifs à l’emboutissage et la fonderie automobile.

Pour ce qui est de l’état d’avancement du projet Logan au Maroc, il convient de rappeler qu’un plan de progrès a été mis en œuvre et qu’un comité de suivi a été composé de responsables du département, du Groupe Renault, des équipementiers et de l’Amica dans l’objectif d’atteindre de bons niveaux de compétitivité aussi bien dans le montage que dans les équipements intégrés, de positionner également le marché d’autres véhicules utilitaires au niveau régional et de continuer par conséquent leur développement au Maroc.

Le premier arrivage des collections CKD a eu lieu le 7 janvier 2005 et la commercialisation de la Logan Maroc a commencé, comme prévu, à partir du mois de septembre 2005

5)- Activités de Renault Maroc :

Renault est une entreprise à vocation commerciale, ses principales activités :

L’importation et la distribution des voitures particulières et des voitures utilitaires sous forme de CKD et CBU(built up).

D’ailleurs les véhicules commercialisés par Renault :Renault   : Velsatis, Espace, Laguna, Mégane berline 5 portes et 4 portes, Scénic et grand Scénic, Modus, Clio III, Clio classic, Kangoo VP, Kangoo express et Master.Dacia   : Logan (essence et diesel)Nissan   : Patrol, X-trail, Pathfinder, Murano, Tida, Sunny, Micra, Primera.Renault Samsung Motors : SM5, SM3

L’importation et la distribution des pièces de rechange qui sont en majorité importées de France toutes les pièces sont disponibles au magasin central de pièces de rechange (MCPR) qui se situe à la succursale

La reprise et la vente des voitures d’occasion.

Le développement des activités liées à l’après-vente : pièces de rechange, entretien, réparation.

Dacia, deuxième marque sur le marché grâce à Logan, la voiture la plus vendue au Maroc. Depuis son lancement au Maroc en juillet 2005, uniquement en version essence, et complété en janvier 2006 par sa motorisation 1.5 dCi, Logan vient de terminer, avec une gamme complète, sa première année pleine de commercialisation. Obtenant le titre de véhicule le plus vendu au Maroc, seulement six mois après son lancement, Logan confirme en 2006, une véritable réussite commerciale avec 12 723 unités vendues et une part de marché de plus de 15%. Les performances de Logan confirment sa cohérence avec les attentes des clients marocains et sa conformité avec les engagements de Renault dans le cadre du déploiement industriel et commercial de Logan au Maroc.

Les ventes Renault Maroc (Renault + Dacia) en 2006

Les ventes de la marque Renault en 2006

Les ventes de Dacia - Logan en 2006

Présentation de la DACIA LOGAN : 1- marque dacia

Dacia a vendu plus de 95 000 véhicules en 2004, dont 15 000 à l'export. La marque enregistre une croissance de ses ventes de 38% aborde avec ambition et confiance la réussite de son internationalisation en 2005.

Renault a acheté Dacia en 1999 et détient aujourd'hui 99,3% de ses actions. Depuis la privatisation, l'outil de production de Dacia a été entièrement transformé. Avec un investissement de 489 millions d'euros, l'outil de production Dacia a été porté aux meilleurs standards européens avec des méthodes de travail appliquées dans les usines du Groupe Renault.

Le lancement de Logan correspond également à la renaissance de la marque Dacia. Avant son lancement, Dacia a pu roder son outil industriel, commercial et affirmer sa nouvelle identité, avec des véhicules comme Solenza, la motorisation diesel sur le pick-up...

Dacia affiche ouvertement son appartenance au Groupe Renault : elle s'appuie sur son savoir-faire et sur son organisation tant au niveau industriel qu'au niveau

commercial. La distribution des véhicules et des pièces de rechange Dacia passera par le réseau commercial Renault dans la plupart des pays.

La marque a désormais tous les attributs pour rassurer les clients. Un produit nouveau, conçu par Renault, moderne, fiable et accessible. Une organisation commerciale européenne avec la disponibilité du service et de la pièce de rechange dans un réseau professionnel et reconnu.

Projet LOGAN :

Logan : Le meilleur de Renault pour concevoir un véhicule moderne, fiable et accessible

Le véhicule Logan, entièrement d'origine Renault (technologie, développement, base roulante, moteur et boîte de vitesses), a été conçu au Technocentre Renault en région parisienne et répond aux standards de fabrication Renault.

Sa modernité, son prix d'acquisition modéré, ses capacités de chargement (le meilleur de sa catégorie), sa grande habitabilité, ses cinq vraies places et son faible coût d'entretien constituent ses meilleurs atouts.

Sa conception moderne correspond aux standards internationaux, notamment aux normes de l'Union européenne, en matière de sécurité, d'émissions gazeuses et sonores et de recyclage des matériaux.

Renault a mis tout son savoir-faire au service du projet Logan pour concevoir un produit moderne, robuste, fiable et très compétitif.

Logan : le véhicule de l'exploit

Pour parvenir à un rapport prix/prestations/habitabilité sans équivalent, Renault a optimisé les performances du projet sur 5 axes essentiels.

1. Logan a constitué un programme pilote pour l'utilisation du numérique dans la conception du produit, des outils et du processus de fabrication.

2. Le "design to cost", initié chez Renault en 1992, a connu une étape décisive en 2004 avec ce programme, ainsi les arrêtes de carrosserie ont été dessinée pour réduire les coûts d'emboutissage.

3. L'utilisation des mêmes éléments dans plusieurs véhicules d'un constructeur automobile (carry over) est une assurance de fiabilité pour les clients et un gage d'économie. Ainsi, Logan reprend les moteurs, le train avant, la direction, et les freins arrières de la Clio.

4. Les achats privilégient des entreprises présentes dans la zone industrielle fournisseurs de l'usine afin de réduire les coûts de production et logistiques.

5. L'industrialisation répond aux méthodes de production définies par le Système de Production Renault. Elle utilise des process à haute intensité de main-d'oeuvre permettant une maîtrise des investissements en limitant le taux de robotisation : 1 seul robot est utilisé sur le site de Pitesti.

Au premier regard

Logan offre la sensation d'une voiture robuste et compacte. Logan surprend par ses traits dynamiques qui accentuent son design contemporain. Que ce soit pour vous rendre à un repas en tête-à-tête dans votre restaurant favori, pour une promenade entre amis, ou pour un voyage à la mer pour un moment de détente bien mérité, vous voyagerez confortablement et en toute sécurité, transformant votre trajet en un réel plaisir.

L'ambiance intérieure

Surprend favorablement par son esthétique et son ergonomie, ainsi que par ses éléments fonctionnels. La console centrale est très accessible, le conducteur pouvant accéder aisément à toutes les commandes.

Habitabilité

C'est le mot clé pour décrire l'intérieur de Logan. Tout se traduit par espace et perspective. Accueillant, et fonctionnel, l'habitacle offre de nombreux rangements. Les places arrière sont suffisamment vastes, pour que trois passagers adultes puissent s'y asseoir confortablement.

Fiche technique de la LOGAN :

VERSIONS 1,4 l MPI 1,5 dCiType Carrosserie berline berline Nombre de portes 4 4 Nombre de places 5 5 Puissance fiscale 8 6 MOTEURSCylindrée (cm3) 1390 1461

Type injection Multipoint Common Rail

Carburant Essence sans plomb Diesel (350) Alesage x course (mm) 79,5 x 70 76 x 80,5 Rapport volumétrique 9,5 : 1 18 : 2,5 Puissance maxi Kw (ch) 55 (75) 48 (65) Régime puissance maxi. (tr/min)

5500 4000

Couple maxi Nm 112 116 (16,6) Régime couple maxi. (tr/min)

3000 2000

TRANSMISSIONBoite de vitesse type JH1 050 JH3 053 Nombre de rapports A.V.

5 5

DIRECTION

A crémaillère Manuelle / assitée hydraulique **

Manuelle / assitée hydraulique **

ø de braquage entre trottoirs (m

10,5 10,5

Nombre de tours de volant (manuelle / assistée)

4,55 / 3,18 4,55 / 3,18

FREINAGE

Type du circuit de freinage

Hydraulique, double circuit AV/AR enX

Hydraulique, double circuit AV/AR enX

Servofrein: Simple (S) (")

S - 9" S - 9"

AV : disques (mm) 238 / 259** 238 / 259** AR : tambours (") 7 / 8"** 7 / 8"** TRAINS

Type train AV Pseudo Mc-Pherson à bras triangulé

Pseudo Mc-Pherson à bras triangulé

Type train AR Essieu en H à profil déformable et épure programmée - ressorts hélicoïdaux

Essieu en H à profil déformable et épure programmée - ressorts hélicoïdaux

PNEUMATIQUESJantes de référence (") **

5,50 J 14 /6,0 J 15 5,50 J 14 /6,0 J 15

Pneumatiques de référence 14"

165/80 R 14 165/80 R 14

Pneumatiques de référence 15"

185/65 R 15 185/65 R 15

CAPACITEVolume du coffre (l) 510 510 Réservoir à carburant (l) 50 50 PERFORMANCESVitesse maxi (km/h) 162 155 0 - 100 km/h (s) 13 15,5

1000 m D.A. (s) 34,9 37 CONSOMMATIONcycle complet 6,8 4,8 cycle urbain 9,2 5,8 cycle extra-urbain 5,5 4,3 CO2 (g/km) 164 128 POIDS (KG)à vide en ordre de marche

975 1065

Poids total autorisé en charge (PTAC)

1535 1600

Charge utile (CU) 425 415 total roulant (M.T.R.) 2300 2350 Masse maxi remorque freinée*

1100 1100

Masse maxi remorque non freinée

525 570

* dans les limites du poids total roulant ** selon les versions

Les couleurs de la LOGAN :

Blanc Glacier Bleu Egée (métallisée) Vert Caméléon (métallisée)

Gris Perle (métallisée) Rouge Toréador (métallisée) Noir (métallisée)

Tarifs des DACIA :

Versions Prix Client TTCESSENCE Logan 1,4 MPI 72.200 DH Ambiance 1.4 MPI 78.600 DH Ambiance Pack 1.4 MPI 85.200 DH Lauréate 1.4 MPI 97.200 DH DCI Logan 1.5 dCi 85.700 DH Ambiance 1.5 dCi 94.100 DH Ambiance Pack 1.5 dCi 98.700 DH Lauréate 110.700 DH

Option :

Autoradio* 1.000 DH Peinture métallisée 2.500 DH

Les objectifs et la méthodologie de l’étude

I- Objectif de l’étude

La présente étude a pour principal objectif de :

Mesurer le niveau de satisfaction des clients de Renault Maroc vis-à-vis de la DACIA LOGAN;

II - Méthodologie de l’étude

L’étude de marché se déroulera en deux étapes : une première est une étude documentaire dont le but est d’approfondir quelques concepts, elle sera fructifiée par une étude sur le terrain via un questionnaire administré auprès des clients au niveau du Maroc.

1- L’étude documentaire :L’étude documentaire comportera volets, à savoir :

2- L’étude quantitative :Avant le lancement de l’enquête, il a été fondamental de s’attarder sur la

fixation d’un certain nombre d’éléments à savoir : la cible, l’échantillonnage, le questionnaire et les outils de traitement des données.

a- La cible :La cible à étudier est constituée de l’ensemble des clients ayant une DACIA LOGAN .- L’échantillonnage :Pour qu’une étude de marché soit significative, il faut que l’échantillon soit sélectif. Pour notre étude nous avons opté pour la méthode aléatoire simple.L’échantillonnage consiste à mettre en exergue deux paramètres :n : nombre de clients interviewésN : La population entièreD’après les informations fournies par le service rapide, le nombre d’entrées pour une période d’un mois au service rapide (ou nous avons administré le questionnaire) est de 585 entrées .Par ailleurs, la période définie pour l’administration du questionnaire était fixée à une semaine, les questionnaires ont été administrés auprès de 204 clients.

b- Le questionnaire : voir annexe Le questionnaire a été présenté dans un ordre qui va du général au particulier,

toutes les questions que nous avons posées ont été sélectionnées de façon à permettre de recueillir les informations nécessaires pour atteindre les objectifs précédemment identifiés. Le questionnaire permettra de :

Mesurer le degré de satisfaction de la clientèle Renault après l’achat du véhicule DACIA LOGAN

Déceler leurs différentes attentes et besoins pour pouvoir par la suite proposer des recommandations.

approche client et strategies de fidélisation :

Il y a déjà plus de quarante ans, Peter Drucker affirmait que l’objectif suprême d’une entreprise est de « créer une clientèle» .Pour conquérir durablement un client, il faut d’abord bien connaître ses besoins et ses modes d’achat.D’une façon générale, nous pensons qu’un client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur. Lorsque le produit acheté délivre effectivement la valeur qu’il en attendait naît la satisfaction.Alors, définissons ces deux concepts essentiels :

La valeur perçue par le client :On peut définir la valeur délivrée au client comme la différence entre la valeur globale perçue et le coût total.

La satisfaction : ON PEUT DÉFINIR LA SATISFACTION COMME LE SENTIMENT D’UNON PEUT DÉFINIR LA SATISFACTION COMME LE SENTIMENT D’UN

CLIENT RÉSULTANT D’UN JUGEMENT COMPARANT LES PERFORMANCESCLIENT RÉSULTANT D’UN JUGEMENT COMPARANT LES PERFORMANCES D’UN PRODUIT À SES ATTENTES.D’UN PRODUIT À SES ATTENTES.

LA SATISFACTION EST DONC FONCTION D’UNE DIFFÉRENCE.TROISLA SATISFACTION EST DONC FONCTION D’UNE DIFFÉRENCE.TROIS SITUATIONS PEUVENT APPARAÎTRESITUATIONS PEUVENT APPARAÎTRE  :LES PERFORMANCES SONT EN DEÇÀ:LES PERFORMANCES SONT EN DEÇÀ (MÉCONTENTEMENT), AU NIVEAU SATISFACTION OU AU-DELÀ DES(MÉCONTENTEMENT), AU NIVEAU SATISFACTION OU AU-DELÀ DES ATTENTES(ENTHOUSIASME). ATTENTES(ENTHOUSIASME).

LA PLUPART DES ENTREPRISES RECHERCHENT UN NIVEAU DELA PLUPART DES ENTREPRISES RECHERCHENT UN NIVEAU DE SATISFACTION ÉLEVÉ, CAR ELLES SAVENT QUE MÊME LES CLIENTSSATISFACTION ÉLEVÉ, CAR ELLES SAVENT QUE MÊME LES CLIENTS SATISFAITS PEUVENT SE RÉVÉLER INFIDÈLES. EN REVANCHE, LESSATISFAITS PEUVENT SE RÉVÉLER INFIDÈLES. EN REVANCHE, LES CLIENTS TRÈS SATISFAITS SONT MOINS ENCLINS AU CHANGEMENT .UNECLIENTS TRÈS SATISFAITS SONT MOINS ENCLINS AU CHANGEMENT .UNE ÉTUDE A RÉVÉLÉ QUE 75% DES CLIENTS DE TOYOTA EN SONT TELLEMENTÉTUDE A RÉVÉLÉ QUE 75% DES CLIENTS DE TOYOTA EN SONT TELLEMENT SATISFAIT QU’ILS ENVISAGENT DE RACHETER UNE VOITURE DE MARQUE.SATISFAIT QU’ILS ENVISAGENT DE RACHETER UNE VOITURE DE MARQUE. UNE GRANDE SATISFACTION ENGENDRE UNE RELATION QUI VA AU-DELÀUNE GRANDE SATISFACTION ENGENDRE UNE RELATION QUI VA AU-DELÀ D’UNE SIMPLE PRÉFÉRENCE RATIONNELLE.D’UNE SIMPLE PRÉFÉRENCE RATIONNELLE.Comment un client forge-t-il ses aspirations ? À partir de son expérience passée, des contacts avec les amies, et des promesses des vendeurs et de la publicité. Si les promesses sont disproportionnées, la déception est courante .Il y a quelques années la chaîne Holiday Inn avait lancé une campagne « chez nous aucune surprise ». Certains clients étaient néanmoins mécontents, la société dut abandonner son slogan. Inversement, si les promesses sont insuffisantes, elles ne parviendront pas à capter l’attention.Les sociétés les plus performantes accroissent simultanément leurs promesses et leur niveau de performances. XEROX a mis en place un programme de «  satisfaction totale » et remplace tout équipement dans un délai de trois ans . Aux Etats-Unis, la chaîne d’hôtels Hampton Inn rembourse la chambre d’hôtel si le client n’est pas satisfait à 100%. En France, la société japonaise Alpine qui fabrique des autoradios haut de gamme déclare dans ses brochures : « nous souhaitons qu’un produit alpin déclenche l’enthousiasme de son utilisateur ». En agissant ainsi, ces entreprises réduisent le risque d’infidélité en élevant le niveau de performances.Toute la difficulté consiste à créer, dans l’entreprise, une culture qui pousse chaque employé à se surpasser dans l’intérêt du client. Unisys a récemment inventé le mot « Clientéliser » pour traduire le souci de l’entreprise de « choyer ses clients actuels afin d’attirer à elle ceux qui ne le sont pas encore. « La clientélisation » va au-delà de la promesse publicitaire, elle implique une véritable conversion de l’entreprise à l’optique client. Pour être performante, une entreprise doit donc surveiller avec soin l’évolution des attentes, des performances et de la satisfaction, parmi les méthodes utilisées pour la mesure et le suivi de la satisfaction, on trouve :

Les boites à suggestion et les livres de réclamations :une entreprise orientée vers le client doit inviter sa clientèle à formuler suggestions et critiques. De nombreuses sociétés ont mis en place un numéro vert pour faciliter l’assistance et le contact avec la clientèle. Beaucoup d’idées de nouveaux produits trouvent en fait leur origine dans de tels échanges .

Les enquêtes de satisfaction : certaines études montrent que 95% des clients mécontents n’expriment pas spontanément leur opinion, ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l’entreprise en comprenne la raison, il est donc essentiel et indispensable de mesurer le niveau de satisfaction, au moyen d’enquêtes périodiques.La satisfaction se mesure soit directement («  indiquer en cochant la case appropriée votre niveau de satisfaction »), soit indirectement («  à travers les

attentes, les problèmes rencontrés ou les améliorations à suggérer »). On peut aussi mesurer le niveau de performance globalement ou bien pour chaque élément de l’offre, on peut alors isoler les critères importants des facteurs secondaires.Il est également utile de mesurer l’intention de réachat qui normalement devrait être liée à la satisfaction, de même que la volonté de recommander l’entreprise ou la marque à des amis et connaissances.L’analyse des clients perdus : une entreprise devrait enfin systématiquement contacter les clients qui ont changé de fournisseur afin d’en connaître les raisons.Lorsqu’IBM perd un client, un effort de vaste envergure est entrepris pour en expliquer les causes :prix trop élevé, service déficient, fiabilité des produits remise en cause, etc. IBM ne se contente pas de conduire des entretiens avec les clients perdus, mais mesure également le taux de perte qui, lorsqu’ils progressent, révèlent une défaillance de l’entreprise.

Pour une entreprise orientée vers le client, la satisfaction de la clientèle est à la fois un objectif et un outil de marketing.Des sociétés comme HONDA ou DELL computers sont fières d’utiliser à des fins publicitaires les classements élogieux dont elles font l’objet dans les revues de consommateurs.En même temps, l’objectif d’une entreprise n’est pas de maximiser la satisfaction, ce qui finirait par coûter trop cher. Le but poursuivi reste la rentabilité, mais il ne faut pas oublier les autres parties prenantes : le personnel, les fournisseurs, les distributeurs et les actionnaires. Beaucoup d’entreprises adoptent une stratégie qui cherche à accroître le plus possible la satisfaction du client, sous condition que les autres parties soient également satisfaites, au moins à un niveau acceptable.

Quelques précautions à prendre dans la mesure de la satisfaction :Lorsqu’on demande à un client de mesurer la performance d’une entreprise sur un critère tel que, disons, les délais de livraison, il faut admettre que la signification attachée à la notion de délai de livraison puisse varier d’un client à un autre. Pour certains, une livraison précoce est un avantage, pour d’autres non. Deux clients peuvent également se déclarer satisfaits pour des raisons et dans des circonstances très différentes. Le premier pense peut-être à sa dernière acquisition tandis que le second établit une moyenne sur l’ensemble des achats récemment effectués.Une entreprise doit également savoir que le personnel, y compris le management, essaie souvent de manipuler les résultats d’une enquête de satisfaction, par exemple en redoublant d’efforts justes au moment de l’enquête de satisfaction, par exemple en redoublant d’efforts justes au moment de l’enquête, ou même en excluant de l’échantillon les clients grincheux.Un autre danger est lié au client lui-même. S’il sait qu’une enquête de satisfaction est en cours, il peut exagérer son mécontentement, afin d’obtenir davantage de concessions.

Attirer et conserver le client :Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec les partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à la clientèle. Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était acquis pour

toujours. On pensait qu’il n’y avait pas d’autre choix ou bien que les habitudes engendraient l’inertie. Aujourd’hui, on reconnaît que le coût d’acquisition de nouveaux clients est élevé et la situation de la baignoire qui fuit et qu’il faut constamment remplir, est devenue préoccupante.

o Les coûts des clients perdus :L’entreprise doit aujourd’hui surveiller de très près la défection de sa clientèle, et en réduire le plus possible l’amplitude. En quatre temps. D’abord, il faut définir et mesurer le taux de rétention, en second lieu, il faut connaître les différentes raisons d’abandon et identifier celles auxquelles on peut porter remède.Les taux d’abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les distributeurs, les représentants, les secteurs d’activité ?Y a-t-il une relation entre les taux d’abandon et l’évolution des prix ?On doit ensuite estimer le profit perdu par client parti…

o La nécessité de conserver sa clientèle :Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect. Un marketing défensif coûte en effet beaucoup moins cher qu’un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence. Hélas, la théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après-vente. Selon REICHELD et SASSER, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en réduisant son taux d’attribution de 5% .Malheureusement, les systèmes comptables ne sont guères adaptés au calcul de la valeur d’un client fidèle.Il existe deux principaux moyens de réduire la perte de clientèle. Le premier est d’accroître les barrières à la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de fermeture de compte. L’autre, plus attirante, consiste à accroître la satisfaction. Pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing relationnel.

o Le marketing relationnel :Qu’entend-on par marketing relationnel ? Pour comprendre ce dont il s’agit, il faut d’abord examiner le processus de développement d’un client.

Suspect

Prospect Nouveau client Client répétitif Client fidèleAdepte

Prospect non Client inactifqualifié

Au départ, il y a le suspect, toute personne susceptible d’acheter le produit . L’entreprise le qualifie ou non en prospect selon son profil et/ou selon sa solvabilité. Elle encourage alors le premier achat puis le rachat, afin d’en faire un client fidèle, si possible un adepte, qui non seulement achète les produits de l’entreprise. Mais les recommande aux autres. A tout moment le client peut devenir inactif et doit alors être réactivé par l’entreprise, par exemple à travers des programmes de re-fidélisation.Ainsi, il paraît évident que le marketing relationnel est un outil fondamental et indispensable pour accroître la satisfaction de la clientèle, actuellement, la majorité des entreprises ont compris et pris conscience que leur tâche ne consistait plus à produire et gérer des produits, mais des relations.Aujourd’hui, toutes les entreprises se veulent orientées vers le client, pour cela elles engagent des efforts de grandes envergures :elles mesurent régulièrement son taux de satisfaction et en réagissent en conséquence, en téléphonant régulièrement à sa clientèle et en enregistrant les causes et l’amplitude des mécontentements .De nos jours, il n’est plus question d’uniquement satisfaire le client, mais de l’émerveiller et de le fidéliser.

Les stratégies de fidélisation de la clientèle :La fidélisation des clients figure aujourd’hui au premier rang des préoccupations des entreprises, elle permet de capitaliser la connaissance des clients ; elle est moins coûteuse que la prospection / conquête des clients et elle utilise de façon privilégiée les outils de marketing opérationnels et du marketing direct, dont le développement est très rapide depuis plusieurs années.

CETTE PRISE DE CONSCIENCE RÉCENTE DE L’IMPORTANCE DE LACETTE PRISE DE CONSCIENCE RÉCENTE DE L’IMPORTANCE DE LA FIDÉLISATION S’INSCRIT DANS LE CONTEXTE D’UNE CONCURRENCEFIDÉLISATION S’INSCRIT DANS LE CONTEXTE D’UNE CONCURRENCE MONDIALE DE PLUS EN PLUS OUVERTE QUI REND LA CONQUÊTE DEMONDIALE DE PLUS EN PLUS OUVERTE QUI REND LA CONQUÊTE DE NOUVEAUX CLIENTS DIFFICILE ET COÛTEUSE.NOUVEAUX CLIENTS DIFFICILE ET COÛTEUSE.

CE NOUVEAU CREDO REPOSE SUR DEUX IDÉES PRINCIPALES :CE NOUVEAU CREDO REPOSE SUR DEUX IDÉES PRINCIPALES : LE PREMIER POSTULAT EST UNE BAISSE DE LA FIDÉLITÉ DESLE PREMIER POSTULAT EST UNE BAISSE DE LA FIDÉLITÉ DES

CONSOMMATEURS. CES DERNIERS AURAIENT PROFITÉ DESCONSOMMATEURS. CES DERNIERS AURAIENT PROFITÉ DES CIRCONSTANCES POUR REMETTRE EN CAUSE LEURS HABITUDES ETCIRCONSTANCES POUR REMETTRE EN CAUSE LEURS HABITUDES ET RÉUTILISER LEUR « POUVOIR D’ACHAT », ILS SERAIENT DEVENUSRÉUTILISER LEUR « POUVOIR D’ACHAT », ILS SERAIENT DEVENUS PLUS « ZAPPEURS » QUE JAMAIS.PLUS « ZAPPEURS » QUE JAMAIS.

EN SECOND LIEU, LA FIDÉLISATION DES CLIENTS EXISTANTSEN SECOND LIEU, LA FIDÉLISATION DES CLIENTS EXISTANTS COÛTERAIT BEAUCOUP MOINS CHER QUE LE RECRUTEMENT DECOÛTERAIT BEAUCOUP MOINS CHER QUE LE RECRUTEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET EN CONSÉQUENCE LES POLITIQUES DENOUVEAUX CLIENTS ET EN CONSÉQUENCE LES POLITIQUES DE FIDÉLISATION AMÉLIORERAIENT LES RÉSULTATS DANS DESFIDÉLISATION AMÉLIORERAIENT LES RÉSULTATS DANS DES PROPORTIONS CONSIDÉRABLES, L’ENTREPRISE QUI PARVIENT ÀPROPORTIONS CONSIDÉRABLES, L’ENTREPRISE QUI PARVIENT À FAIRE DE SES CLIENTS SES MEILLEURS ALLIÉS GÉNÈRE AINSI UNEFAIRE DE SES CLIENTS SES MEILLEURS ALLIÉS GÉNÈRE AINSI UNE PARTIE DES FLUX D’ACHETEURS POTENTIELS ET PAR LA SUITE CESPARTIE DES FLUX D’ACHETEURS POTENTIELS ET PAR LA SUITE CES DERNIERS ASSURERONT LA SURVIE DE LA FIRMEDERNIERS ASSURERONT LA SURVIE DE LA FIRME. .

Pour concilier efficacement fidélisation et acquisition, l’entreprise doit réaliser un arbitrage subtil prenant en compte des facteurs aussi variés que :

la maturité du marché sur lequel elle opère et son niveau de pression concurrentielle ;

l’existence de barrières à l’entrée ou à la sortie ;

la nature plus ou moins différenciée des offres de produits et de services ;

le cycle de ré achat plus ou moins court ; la valeur potentielle des clients, la répartition des profits qu’ils

génèrent ou encore le taux d’attrition1 de l’entreprise au regard de celui du secteur et des principaux concurrents.

A mesure qu’elles évoluent d’un marketing transactionnel vers un marketing relationnel, les entreprises mettent en place des programmes destinés à fidéliser leur clientèle. L’objectif est de choyer le cœur de cible en le traitant de façon privilégiée, soit à travers des programmes de fidélisation soit à travers des clubs.

Comment faut-il investir pour conquérir et fidéliser une clientèle ? Il faut en fait distinguer cinq niveaux de relation :

Le niveau de base : le vendeur vend le produit, mais ne recontacte jamais l’acheteur ;

Le niveau réactif : le vendeur encourage l’acheteur à le contacter pour tout problème éventuel

Le niveau responsable :le vendeur téléphone au client quelque temps après l’achat pour vérifier que le produit le satisfait. Toute suggestion d’amélioration ou tout mécontentement est enregistré.

Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s’enquérir de ses réactions et des suggestions quant à l’utilisation du produit

Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec l’acheteur pour l’aider à améliorer sa productivité.

Les cinq niveaux de marketing relationnel(en fonction de la marge bénéficiaire et du nombre de clients)

Marge bénéficiaire

Nombre de clients

La plupart des entreprises se limitent en fait au premier niveau. Par exemple, NESTLE ne va pas téléphoner à chacun des consommateurs pour s’enquérir de leurs réactions. Aux mieux, l’entreprise sera réactive en mettant en place un service clientèle doté d’un numéro vert. A l’inverse, lorsqu’une entreprise a affaire à un tout petit nombre de clients, le partenariat est de rigueur. Ainsi, Airbus Industries est en relation permanente avec chacun de ses clients. Entre ces deux extrêmes , toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent.

1)- définition de la fidélisation :

1 Attrition : c’est la perte de clients

Faible Moyenne Forte

Elevé Responsable Réactif Basique

Moyen Proactif Responsable Basique

Faible Partenariat Responsable Réactif

Homburg et Bruhn (1998) définissent la fidélisation de la manière suivante : « La fidélisation intègre toutes les actions d’une entreprise destinées à influencer le comportement d'achat actuel et futur d’un client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client ». Cette définition met clairement en évidence la distinction entre la fidélité, qui renvoie à des actions volontaires et actives de la part du consommateur pour être fidèle, et la fidélisation qui concerne à la fois le client et l’entreprise qui veut le lier.

Meyer et Oevermann vont encore plus loin, car ils incluent dans la fidélisation le comportement d'achat actuel (achats et recommandations auprès d’amis.) et futur (achat répété, achats complémentaires et parrainage) du client, ainsi que les raisons de la relation (psychologiques, situationnistes, juridiques, économiques et technologiques).

Barlow quant à lui définit la fidélisation comme suit: “ La fidélisation est une stratégie qui identifie les meilleurs clients, les maintient grâce à une relation interactive à valeur ajoutée et axée sur le long terme, pour accroître leur rendement”.C’est alors une démarche sélective qui nécessite une information sur la valeur réelle ou potentielle du client. La notion de relation interactive tient compte des remontées d’informations pouvant être émises, de façon implicite ou explicite, par celui-ci. Enfin, au regard de la fidélisation, une relation de long terme doit être établie. Plusieurs remarques et compléments s’imposent pour clarifier et élargir le concept de la fidélisation dans une optique d’intégration dans une stratégie marketing client.

2)- typologie des stratégies de fidélisation :De plus en plus d’industriels s’intéressent à la fidélisation et se sont engagés

dans des processus de connaissance de leurs clients dont le but est de bâtir une relation individualisée et interactive durable à valeur ajoutée afin de maintenir le client et ce par le biais de construction d’entrepôts de données c'est-à-dire centraliser un maximum d’informations structurées sur ce dernier pour mieux anticiper les événements…, de création de Numéro vert de contact consommateurs, d’édition de consumer magazines…Si l’on examine les pratiques dites de fidélisation des entreprises, deux stratégies apparaissent :

Les stratégies de récompense, les opérations offrant des avantages particuliers aux gros consommateurs, c'est-à-dire concentrer les actions marketing sur les cibles les plus intéressantes (les gros clients);

Les stratégies d’intensification visant à développer la consommation (ou les dépenses) des clients actuels de l’entreprise (réduction supplémentaire sur une durée limitée dans le temps par exemple).

Mais il est possible que des offres trop fréquentes ou sans avantages spécifiques perçus irritent le consommateur et l’incitent à se diriger vers les concurrents. Divers facteurs sont susceptibles d’expliquer le comportement de ce consommateur caméléon :

LES MARCHÉS SONT PLUS OUVERTS ET PLUS TRANSPARENTSLES MARCHÉS SONT PLUS OUVERTS ET PLUS TRANSPARENTS (COMMERCE ÉLECTRONIQUE…) (COMMERCE ÉLECTRONIQUE…)

UNE HYPER SEGMENTATIONUNE HYPER SEGMENTATION22 DES MARCHÉS DES MARCHÉS DES ÉCARTS DE PRIX NON JUSTIFIÉS (SURTOUT SUR LESDES ÉCARTS DE PRIX NON JUSTIFIÉS (SURTOUT SUR LES

MARQUES LEADERS, SI LES PRODUITS SONT PEUMARQUES LEADERS, SI LES PRODUITS SONT PEU INNOVANTS…) INNOVANTS…)

LA RECHERCHE DE VARIÉTÉ (ESSAYER DE NOUVEAUXLA RECHERCHE DE VARIÉTÉ (ESSAYER DE NOUVEAUX PRODUITS, CONSOMMER DES PRODUITS VARIÉS,…) ; PRODUITS, CONSOMMER DES PRODUITS VARIÉS,…) ;

RECHERCHE DE STIMULATION (ATTIRANCE POUR LARECHERCHE DE STIMULATION (ATTIRANCE POUR LA NOUVEAUTÉ, TEMPS DISPONIBLE, GOÛT DU RISQUE…) ; NOUVEAUTÉ, TEMPS DISPONIBLE, GOÛT DU RISQUE…) ;

Saturation de la satisfaction (le ré achat n’entraînera qu’une augmentation marginale de l’utilité.)…

DE CE FAIT, IL SEMBLE NÉCESSAIRE DE DISSOCIER LA « FIDÉLITÉDE CE FAIT, IL SEMBLE NÉCESSAIRE DE DISSOCIER LA « FIDÉLITÉ COMPORTEMENTALECOMPORTEMENTALE  », QUI TRADUIT UNE ATTITUDE FAVORABLE ENVERS», QUI TRADUIT UNE ATTITUDE FAVORABLE ENVERS LA MARQUE, ACQUISE À TRAVERS UN PROCESSUS D’APPRENTISSAGELA MARQUE, ACQUISE À TRAVERS UN PROCESSUS D’APPRENTISSAGE POSITIF, D’UN CLIENT QUI PEUT DÉVELOPPER UNE ATTITUDE FAVORABLEPOSITIF, D’UN CLIENT QUI PEUT DÉVELOPPER UNE ATTITUDE FAVORABLE ENVERS LA MARQUE «ENVERS LA MARQUE «  FIDÉLITÉ ATTITUDINALEFIDÉLITÉ ATTITUDINALE  » SANS POUR AUTANT» SANS POUR AUTANT ACHETER CETTE MARQUE DE FAÇON RÉPÉTÉE. ACHETER CETTE MARQUE DE FAÇON RÉPÉTÉE.

D’un autre côté, on trouve différentes stratégies adaptées aux structures des entreprises :

stratégie préventive « anti-attrition » : éviter la conquête des clients par la concurrence dans le cadre d’une entreprise précédemment en situation de monopole et qui doit s’ouvrir à la concurrence ;

stratégie de fidélisation induite : fidéliser la force de vente pour fidéliser le portefeuille de clients ;

stratégie de fidélisation par co-branding : association de deux marques non concurrentes.

Face à des clients infidèles, l’entreprise est amenée à mettre en place une double stratégie : reconquête et fidélisation.

3)- Cible des programmes de fidélisation :

Capter les prospects et fidéliser les clients constitue un élément clé de la stratégie marketing, cependant, atteindre cet objectif nécessite dans un premier temps la sélection des clients en fonction de leur valeur, autrement dit, l’entreprise doit savoir « qui fidéliser ? ».

Pour définir la cible, il faut tout d’abord établir une relation d’apprentissage durable, interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur qui permettra à l’entreprise d’enregistrer et de stocker les informations au niveau individuel. Et donc, en s’appuyant sur ces bases de données marketing, l’entreprise se donne les moyens de concentrer ses actions marketing sur les cibles les plus intéressantes, au lieu d’arroser indistinctement tous les consommateurs.

2 Hyper segmentation : Il s’agit de l’élargissement des gammes de produits pour s’adapter aux besoins de micro segments.

Tous les clients d’une entreprise n’ont pas la même valeur, leur structure et leur contribution au chiffre d’affaires obéit généralement à la loi de Pareto des 20/80.

C’est pour cela que l’entreprise est tenu d’adopter une stratégie hybride recommandant de cibler les gros consommateurs et de réserver des efforts minimaux pour les petits consommateurs, autrement dit, l’entreprise doit axer ses actions de fidélisation principalement sur les gros clients ou ce qu’on appelle les alliés de l’entreprise c'est-à-dire les gros acheteurs dans la marque ou la catégorie qui représentent une grande part de profits et qui font moins d’achats en promotion à l’opposé des opportunistes ou multi fidèles (les mercenaires) qui sont des clients occasionnels et à qui l’entreprise réserve moins d’attention.

4)- Il ne faut pas confondre satisfaction et fidélisation :

D'une façon logique, on pourrait penser qu'un client satisfait est un client fidélisé.C'est loin d'être le cas, une étude très pointue menée pas l'INIT Conseil3 a montré que des clients ayant un taux de satisfaction de 90% pouvaient avoir un taux de fidélisation de seulement 50% .Les clients trouvent tout à fait normal d'être satisfaits : seule la très grande satisfaction ("étonnement") est fidélisant.

Toujours est-il que certains des clients peuvent être satisfaits sans pour autant être fidèles… et cela pourrait s'accélérer avec le temps et l'arrivée d'une clientèle plus jeune, mais aussi plus informée.La fidélisation est un “cercle vertueux”, dont les enjeux dépassent et de loin, le seul marketing opérationnel. Ainsi, l’une des principales erreurs dans les PME-PMI est d’assimiler les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction aux facteurs clés de la fidélité. En fait, un client satisfait n’est pas forcément fidèle. Il peut trouver mieux chez un concurrent et abandonner son fournisseur habituel, sans avoir à aucun moment manifesté son mécontentement. Inversement, un client insatisfait peut parfaitement rester client en l’absence de proposition de la concurrence.Dans le même rapport d’idée, il ne sert à rien de savoir dans l’absolu, que 80% de ses clients sont satisfaits et que 20% quittent l’entreprise, sans avoir analysé précisément les causes réelles de défection de la clientèle, ainsi que l’importance attachée par les clients à tel ou tel critère discriminant.

Quels sont les outils qui permettent de fidéliser un client ?

Berry et Parsuraman les classent en trois catégories. Les premiers s’appuient sur des stimulants économiques. Ainsi, toutes les compagnies aériennes ont, les unes après les autres, mis en place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers. De même, pour les chaînes d’hôtels, pour les loueurs de voitures et de nombreux commerciaux. Ces programmes sont cependant faciles à imiter et différencient peu l’offre de l’entreprise.

3 l'INIT Conseil : la société de référence en matière d'enquête de satisfaction et d'analyse des pertes de clients

Les autres incorporent des avantages psychosociaux, au-delà des stimulants financiers. Ainsi certaines entreprises personnalisent la relation avec la clientèle Donnelly, Berry et Thompson établissent la distinction suivante entre clients et bons clients :Les clients peuvent être anonymes ; pas les bons clientsLes bons clients sont isolés de la masse des consommateurs ;Ils sont traités individuellement. Un simple client peut être servi par n’importe qui.Un bon client a souvent son vendeur attitré.Les derniers enfin comportent des liens structurels. Par exemple, l’entreprise équipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de gérer des factures, etc. les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de millions dans des systèmes d’échange de données informatiques (EDI) avec leurs équipementiers. Les relations entre sociétés textiles et confectionneurs comportent également souvent ce genre d’accord.

Ainsi, les outils de fidélisation se présentent comme suit :

Les programmes de fidélisation   : Ils sont destinés à récompenser les clients qui achètent souvent et beaucoup. La revue spécialisée Colloquy les définit comme « un moyen d’identifier, de maintenir et d’accroître l’activité des meilleurs clients à travers des relations de long terme, interactives et réactrices de valeur ». Le marketing de fidélisation concrétise ainsi l’équilibre de Pareto : 20% des clients assurent 80% du chiffre.

Air France a mis en place en 1992 le programme Fréquence plus, à la suite de nombreuses compagnies aériennes. Le principe est simple :chaque vol effectué à plein tarif, procure au passager un certain nombre «  de miles » qui accumulés, permettent d’obtenir des sur classements, des excédents de bagages et des billets gratuits. Aujourd’hui le système fréquence est étendu aux chaînes d’hôtels(méridien), aux sociétés de location de voitures (HERTZ et AVIS), aux consommations téléphoniques (France Telecom) et aux achats effectués à crédit(Américan express)Novotel a également mis en place un programme de fidélisation. Pour une somme fixe, le client acquiert une carte qui lui permet d’économiser 15% sur ses factures d’hôtel. D’autres avantages (réservations garantie, sur classement) leur sont également accordés.En général, la première société à proposer un programme de fidélité jouit d’un avantage concurrentiel, surtout si la concurrence est lente à réagir. Lorsque tous les concurrents le pratiquent, ce système finit par coûter cher, car il n’engendre plus de gain de parts de marché. Il faut alors compléter le programme par d’autres avantages, distinctifs et attrayants.Une critique souvent émise à l’encontre de tels programmes est qu’ils réduisent la capacité de l’entreprise à bénéficier d’une image supérieure, puisque l’attraction se fait sur la base d’un stimulant économique.

Les clubs   : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités, l’appartenance au club est obtenue dés l’achat du premier produit ou contre paiement d’un droit d’entrée.

Club clientèle

Service après-vente

Consumersmagazines

Centre d'appels

Technologiesde

l'information

Cartes de

fidélité

La mise en place d’un club ou d’un programme de fidélisation soulève sept questions : D’abord l’objectif : s’agit-il d’accroître la taille moyenne d’une commande, de minimiser des changements de marque, d’instaurer de bonnes relations avec la clientèle, attirer de nouveaux clients ? Le choix du mode d’opération dépend de l’objectif. Ensuite, la cible, American Express réserve sa carte Platine aux meilleurs clients. De même, le service Fréquence d’Air France comporte deux couleurs : le bleu, accessible aux passagers qui totalisent chaque année au moins 40 000 miles et le rouge, réservé aux voyageurs qui doublent ce montant. Seuls ces derniers ont accès aux salons privés d’Air France dans les aéroports.Troisièmement, il définit la configuration d’avantages qui seront proposés : seront –ils « soft »(sur classement, accès aux salons, priorités de réservation, etc.) ?Quatrièmement, il faut mettre en place la stratégie de communication correspondante. Elle peut être massive ou sélective (télémarketing), ne s’adressant qu’à un certain groupe de clients.Cinquièmement ,il faut choisir les conditions d’accès au programme. Un droit d’entrée est-il requis ? Faut-il un système de parrainage ?Sixièmement, il faut mesurer les performances obtenues en vérifiant que le programme a bien atteint ses objectifs, tout en respectant ses coûts.A l’évidence, les entreprises soucieuses de mettre en place un club ou un programme de fidélisation continueront à faire preuve d’imagination, surtout dans les secteurs (transports, hôtels, jeux et jouets) où la concurrence fait rage.

La mise en œuvre d’une stratégie de fidélisation :

Dans des marchés de renouvellement, tout le monde sait qu’il est commercialement moins onéreux de conserver ses clients, que d’aller en conquérir de nouveaux. Certains estiment que le rapport va de 1 à 5. Sachant d’autre part, que le consommateur est devenu volage et que la fidélité n’est plus une valeur dominante, l’entreprise se voit donc obligée de l’entretenir constamment. Cette démarche de fond ne se résume pas seulement à l’usage d’outils marketés ou

promotionnels censés connaître et satisfaire le client. Elle repose sur une véritable stratégie touchant tous les domaines du management : commercial, accueil, études, ressources humaines, production, organisation…

Etapes d’un programme de fidélisation :La fidélisation efficace passe par un marketing de la relation, en effet la mise

en œuvre d’une stratégie de fidélisation revient à mettre en place d’un plan d’actions de marketing relationnel. On pourrait schématiser ce programme comme suit :

Ainsi, les principales étapes d’un programme de fidélisation sont développées en 5 étapes : 1/ Audit, Analyse et Evaluation de la gestion actuelle de la relation clients: c'est-à-dire identifier les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction du client. 2/ Organisation de l’information client et mise en place d’une Base de données marketing : l’exploitation des BDD permet de concevoir, orienter et développer le dialogue avec les clients. En favorisant la personnalisation de masse, elle est la clé de voûte initiale d’une stratégie de fidélisation performante. Elle permet de prendre en considération la diversité des clients en conservant la maîtrise des coûts. Elle permet aussi de construire une « pyramide de fidélisation » (classement des clients en fonction de leur degré de fidélité à l’entreprise : clients exceptionnels, occasionnels, réguliers, exclusifs) et d’appliquer à chaque catégorie une approche mercatique adaptée et profitable. 3/ Définition des objectifs et préparations des opérations et outils de fidélisation : détermination des objectifs à atteindre.

4/ Mise en place des actions opérationnelles : détermination du mix-fidélisation (outils, période, budget…) ; suivi des tableaux de bord et optimisation.5/ Bilan des premières opérations et actions correctives : mesure de l’efficacité (après lancement du programme).