6d67aed4f75d07121ee4374dad7c24df Diagnostic Des Pratiques Du Controle f

5/6/2018 6d67aed4f75d07121ee4374dad7c24df Diagnostic Des Pratiques Du Controle f - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/6d67aed4f75d07121ee4374dad7c24df-diagnostic-des-pratiques-du-controle-f 1/115

ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT

DEPARTEMENT DU TOURISME

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER

IINNSSTTIITTUUTT SSUUPPEERRIIEEUURR IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALL DDUU

TTOOUURRIISSMMEE DDEE TTAANNGGEERR

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIOONN EETT GGEESSTTIIOONN DDEESS EENNTTRREEPPRRIISSEESS

TTOOUURRIISSTTIIQ Q UUEESS EETT HHOOTTEELLIIEERREESS

DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU

DEPARTEMENT RESTAURATION

«CAS DU SOFITEL PALAIS JAMAÏ »



IINNSSTTIITTUUTT SSUUPPEERRIIEEUURR IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALL DDUU TTOOUURRIISSMMEE DDEE TTAANNGGEERR

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIOONN EETT GGEESSTTIIOONN DDEESS EENNTTRREEPPRRIISSEESS TTOOUURRIISSTTIIQ Q UUEESS EETT HHOOTTEELLIIEERREESS


LE MANAGEMENT DES EQUIPES UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU



LE MANAGEMENT DES EQUIPES UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à toutes les personnes qui

nous ont aidé à la réalisation de ce travail et spécialement :

M. Ahmed NAIM, notre encadrant, pour sa disponibilité, ses recommandations et

ses conseils toujours constructifs.

M Salah OUMMOUDDEN, directeur général adjoint d’ACCOR GESTION

MAROC, pour ses conseils de grand professionnel.




LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION


TABLE DES MATIERE

Introduction générale ........................................................................................ 10PARTIE 1 : DIAGNOSTIC GENERAL DES PRATIQUES DU

CONTROLE F&B ............................................................................................. 12

Définition du terme « contrôle » : ................................................................... 13

I. Descriptif, rôle et missions du service de contrôle F&B ......................................................... 14A. L’importance du contrôle dans le département restauration ........................................... 14

B. Descriptif du service contrôle F&B. .................................................................................... 15

C. Responsabilités du service contrôle F&B: .......................................................................... 15

D. Les responsabilités du chef contrôleur : ............................................................................. 16

E. Les pouvoirs du chef contrôleur : ....................................................................................... 16

F. Les qualifications du chef contrôleur : ............................................................................... 16

II. Outils indispensables à la fonction. ........................................................................................ 17A. Les ratios en restauration : ................................................................................................. 17

B. Le tableau de bord : ............................................................................................................ 19

C. Les techniques de fraude en restauration .......................................................................... 20

III. Déroulement du processus du contrôle F&B. ......................................................................... 21

A. Achats - Stocks ..................................................................................................................... 21

B. Ventes restauration : ........................................................................................................... 31






II. Détermination des besoins en personnel ............................................................................... 75

A. LES PREVISION D’ACTIVITE .................................................................................................. 76

B. La pondération type des ventes ......................................................................................... 77

C. La répartition de la fréquentation par tranche horaire ..................................................... 77

D. La prévision des besoins en heures de travail .................................................................... 78

III. Outils de la gestion du personnel ........................................................................................... 79

A. La productivité horaire : ...................................................................................................... 79

B. Le ratio frais de personnel : ................................................................................................ 81

C. La productivité commerciale : ............................................................................................ 81

D. Le Turn over : ....................................................................................................................... 82

E. Le tableau de bord : ............................................................................................................ 82

IV. Les enjeux de motivation: l’importance de la motivation du personnel front office dans

les entreprises hôtelières ................................................................................................................. 83

A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office .................... 84

B. Le rôle stratégique des managers ....................................................................................... 86

C. Les sources de la motivation ............................................................................................... 88D. Les solutions à envisager pour les collaborateurs démotivés ........................................... 91

V. Le coaching : une nouvelle approche de gestion des compétences ...................................... 93

A. Le coaching, pourquoi ? ...................................................................................................... 94

B. Le coaching, pour qui ? ........................................................................................................ 94

C. Le coaching, comment ? ...................................................................................................... 95

D. Le coaching, par qui ? .......................................................................................................... 95






Depuis son apparition, l’activité de la restauration se développe : sa part dansl’économie ne cesse de croître et ceux pour plusieurs raisons, notamment le changementobservé dans le mode de vie de la population.D’autres parts, l’environnement de l’activité est caractérisé par une concurrence acharnéeavec le nombre incessant de création d’unité de restauration.

Ainsi, pour suivre ce développement tout hôtelier et plus précisément les restaurateursoptent pour le contrôle F&B. il s’agit de contrôler qualitativement et quantitativement lesmarchandises depuis leurs achats jusqu'à leurs consommations et cela dans l’espoir de réduireles coûts, éviter les pertes dues aux coulage aux fuites, fixer les prix de vente …

Mais le contrôle F&B est il suffisant va pour réaliser les d’objectifs ? Dans un marchétrès concurrentiel ? Avec des clients très exigeants ?

En effet, le restaurateur est appelé donc plus que jamais à chercher de prés les

différentes solutions pour trouver le meilleur chemin aboutissant a ces objectifs.

Il est tenu d’étudier l’environnement interne, voir les méthodes appliquées les moyensutilisés afin d’instaurer une nouvelle procédure qui consiste à valoriser l’élément humainpour que l’entreprise devienne plus compétitive.

Cet objectif portera sur : l la prestation, le management, et les conditions de travaillepour créer une ambiance qui attire un grand nombre de clients.






PARTIE 1 :DIAGNOSTIC GENERAL DES






Définition du terme « contrôle » :

Il est habituel de désigner deux conceptions du terme « contrôle » :Une conception plutôt française signifient : vérification, inspection d’un travaille ou d’unenorme.Une conception plutôt anglo-saxonne correspondant à la maîtrise d’une fonction ou d’uneopération et son pilotageIl en résulte que le contrôle peut être défini comme étant one confrontation entre lesprévisions établies en matière des coûts d’une part, le chiffre d’affaire et les résultats effectifs

obtenus d’une part.Le contrôle permettra donc d’établir des mesures correctives en cas d’écarts entre lesprévisions et les réalisations et cela dans le but d’une bonne gestion de l’entreprise.

Détermination

des écartsComparaison

Mesure des

réalisations

Début du

contrôle






- pendant : il concerne la phase d’action et assure la direction, le pilotage et le réglage- après : comparaison et correction des écarts.

I. Descriptif, rôle et missions du service de contrôle F&B

La mise en place d’une procédure du contrôle F&B a pour objectifs de vérifier l’étatdes différents flux de marchandises qui transitent dans l’entreprise et de calculer les coûts desdenrées utilisés pour une période donné, afin de les comparer

- Aux normes professionnelles du secteur de la restauration- Aux standards établis dans l’entreprise- Aux coûts relatifs à des périodes correspondantes de l’exercice précédant

Le rapprochement des coûts avec ceux du secteur de la restauration se fera parcatégorie d’établissement ; selon le type d’établissement ; le coût matière représente une partdu « chiffre d’affaire hors taxe »pouvant aller de 25% pour la restauration à thème à 40%pour la restauration gastronomique.

La bonne appréciation des coûts F&B permet de fixer les prix de vente nécessairespour couvrir les charges de l’exploitation et de dégager un bénéfice convenable.Pour être efficace, une procédure de contrôle des coûts F&B doit répondre ç un objectif précis qui soit adapté a la nature et à la taille de l’entreprise et aux moyens dont elle disposeIl faut réaliser un contrôle complet, c’est-à-dire toutes les entrées et les sorties desmarchandises.






• Gérer les stocks en minimisant leurs coûts• Gérer d’une façon rationnelle les restes afin d’éviter tout type de gaspillage• Limiter les pertes dues aux coulages et aux fuites• Déterminer les prix de vente les plus convenable

B. Descriptif du service contrôle F&B.

Le service contrôle F&B, est un service fonctionnel rattaché généralement à ladirection administrative et financière.En ce qui concerne le service des achats, il s’agit également d’un service fonctionnel qui :

Peut être rattaché directement au département auquel il rend service(département restauration).

Vérification d’un état instant

donné (Quantités, qualité,

prix)

Maîtrise l’évolution des

coûts de la denrée pour une

période (selon les normes)

Le contrôle

F&B






s’assurer que les achats et la réception des marchandises se font dans desconditions normales (prix, quantités, qualité).

contrôler la gestion des magasins et chambres froides (mouvements, stocks,inventaires).

contrôler l’utilisation et la transmission des m/ses mises à la consommation. calculer le coût nourriture et boisson pour fournir à la direction les

informations nécessaires le plus tôt possible. suivre l’évolution des ratios nourriture et boisson afin de déterminer les causes

des écarts et recommander les mesures correctives.

D. Les responsabilités du chef contrôleur :

Le chef contrôleur viens en tète du service il a plusieurs taches à accomplir, il doitmaintenir la discipline au sein de son service, répartir le travail à effectuer avec un suivisrigoureux des résultats, comme il est appelé a planifier les repos et congés de son staff encollaboration avec la direction des ressources humains. Le chef contrôleur veille a se que

l’hôtel, les points de ventes et les points de stockage sont continuellement inspecter,Contrôler les mouvements des marchandises, des denrées et du matériel ainsi que leurs stocks.

Le chef contrôleur est tenu de contrôler les résultats du chiffre d’affaire desconsommations et les analyser, superviser les inventaires au niveau d’économat, offices,réserves et points de ventes, il est tenu de présenté à la direction générale des tableaux debord pour les informer les autres départements des rendements périodiques du départementrestauration, élaborer le budget de son département et le soumettre à la direction.






de gestion des approvisionnements et des stocks, la comptabilité analytique et le contrôlebudgétaire.

II. Outils indispensables à la fonction.A. Les ratios en restauration :

1. le coût matière :

C’est un critère très important en restauration dans la mesure où il permet à l’entreprise de

lieux suivre le premier de ses coûts importants et de se situer par rapport à ses concurrents.CM= Coûts NB vendus / Total vente NB *100

le coût nourriture :

C’est le coût des denrées périssables ou non, nécessaires à la confection des prestationsnourritures vendues et consommés par client.

Les crédits c'est-à-dire les offres et les avantages en natures ne sont pas compris dans le calculde coût.(Food-cost, vari entre 30%et 40%)

CN = Coût nourriture vendu / Total vente nourriture *100

a. Les causes d’un ratio nourriture élevé :






b. Les causes d’un ratio nourriture bas :

les portions servies sont inférieures à celles fixées par la fiche technique. les prix de vente sont très élevés par rapport à leur prix de revient. utilisation des marchandises de mauvaise qualité à prix bas. consommation de m/ses non comptabilisées (directe). mauvaise tenue d’inventaire.

le coût boisson :

C’est l’ensemble des coûts boissons et nourriture comprise dans les boissons.Les recettes boissons se composent des recettes hors taxe réalisées dans les points de vente.NB : déduction faites des crédits.(beverage- cost, vari entre 20% et 30%)

CB = Coût boissons vendues / Total vente boissons *100

c. Les causes d’un ratio boisson élevé :

Les prix de ventes sont trop bas par rapport aux doses servies :

les prix d’achat des boissons ont augmenté et les prix de vente n’ont pas été révisés.






2. Le prime cost (coût principal) :

Les frais du personnel sont le deuxième élément important du coût de revient des bienet services vendus, additionnés au coût matière ils représentent le "le prime cost.", autrecritère très important de gestion en restauration.Les deux composantes du primes cost. se contre –balance selon le niveau du restaurant :

coût matière plus forte dans les restaurants familiaux ou populaires. Coût matière plus faible et le coût principal très fort dans les restaurants de haute

gamme.

3. L’indice de la popularité:

l’indice de vente

C’est le rapport du total des ventes d’un plat sur la totalité des ventes de tous les plats.

I .V= Total des ventes d’un article / Total des ventes de tous les articles

L’indice de présentation :

C’est le rapport du nombre de présentation d’un plat sur le nombre des présentations de tousles plats.






Le tableau de bord outil d’information et de communication :

Le T.B est un instrument de communication et de décision qui rassemble d’informationsignificative à caractère financier, commerciale technique sociale.

Le tableau de bord outil de question :Le T.B est un instrument permettant la comparaison entre prévision et réalisation, ainsi qu’ilpermet d’analyser les écarts, de mesurer les performances et les résultats de l’entreprise.

3. Différents types de tableaux de bord :

Le tableau de bord peut être établi d’une manière globale ou par département à un momentdonné :

• Journalier

• mensuel

• trimestriel.

a. Le tableau de bord par département :

C’est tableau qui donne une idée générale des résultats réalisés par chaque enperformance ce qui réduit la concurrence entre les départements.






Paiement à l’avance du fournisseur sans que ce dernier en reçoive le montant ; Non enregistrement des avoirs, ristournes, escomptes obtenus du fournisseur pour son

propre compte ; Accord pour une révision des prix non prévue pour son propre compte ; Conversion de la dette en monnaie étrangère en utilisant de faux taux de change ; Mauvaise réception de m/ses, sans contrôle de qualité et de quantités. La récompense

est attribuée à titre personnel ; Paiement des fournisseurs par émission de chèques non barrés et/ou endossables ; Achat de grandes quantités de m/ses sans rapport avec les besoins (et la capacité) de

l’établissement ; Vol simple de marchandises ; Réception ou sorties de quantités ne correspondant pas aux facturations ; Correction de différences d’inventaire ; Vente de déchets et de rebuts à des prix inférieurs à ceux du marché. La différence est

versée directement au responsable ; Non enregistrement des m/ses retournées ; Non retour au magasin des pièces (ou m/ses) usagées et remplacées par des pièces

neuves, sorties du magasin.

a. Quelques techniques de fraudes au niveau de la cuisine et du bar :

Voler tout simplement la marchandise par le barman, le cuisinier, le serveur, le veilleurde nuit ou autre ;

Ne pas encaisser les recettes des ventes : « le client est parti sans payer » ; Ne pas enregistrer toutes les ventes en caisse. La recette est encaissée pour son propre






Q2 Fait-on appel en priorité aux fournisseurs référencés ou réalise-t-on des appels d'offres enl'absence de référencement dans le pays ?

Q3 Les commandes sont-elles validées par la Direction Générale au delà d'un montant définipar l'établissement ?

Objectifs et RisquesGarantir la sécurité du processus achat (sécurisation des flux de marchandises, sécurisationdes règlements fournisseurs…).

Bénéficier des conditions d’achat Groupe.

Procédure Définir les supports de commande (bon de commande, cadencier, feuille de

marché…), pour chaque nature d’achat, Préciser formellement les personnes habilitées à commander et le montant maximum

de leur délégation. Veiller, dans la mesure du possible, à éviter le cumul de fonctions affaiblissant le

niveau de sécurité des transactions tel que : Comptable et Acheteur, Econome etAcheteur, Comptable et Econome.

Déroulement :Il convient de vérifier :

que les normes de délégation de commande et de séparation de fonctions sontrespectées,

que les différents documents (bons de commande, bons de livraison,…) sont visés par






2. Commande / Réception – Réception

Q1. Un recoupement formalisé entre les quantités livrées et celles commandées est-il réalisé aumoment de la livraison :

en quantité ? en poids ?

Q2. Les bons de commande sont-ils agrafés aux bons de livraison puis aux factures ?

Objectifs et RisquesValider formellement les entrées en stocks.Eviter les erreurs ou abus éventuels.

Procédure La fonction de Réceptionnaire doit, dans la mesure du possible, être différente de cellesd’Acheteur et de Comptable fournisseur.Déroulement :Il convient de vérifier formellement que :- les livraisons sont contrôlées exhaustivement c’est à dire :






Si la marchandise est réceptionnée sans bon de livraison, le réceptionnaire doit établirune note indiquant les éléments reçus et le rapprochement du réel avec le bon de

commande.

3. Comptabilisation

Q1. Les factures comptabilisées sont-elles toutes formellement approuvées par lesresponsables de service concernés (présence d'un « bon à payer ») ?

Q2. Les éléments de facturation (quantités, qualité, poids, date…) sont-ils rapprochés desbons de commande et des bons de livraison ?

Q3. Les prix unitaires facturés font-ils l'objet d'un contrôle formalisé ?

Q4. La liasse des documents d'achats est-elle systématiquement transmise à la Direction

Générale pour validation du règlement fournisseur ?

Q5. Les délais de paiement fournisseur sont-ils conformes à la réglementation locale ou auxconditions contractuelles ?

Q6. Existe-t-il une méthode de recensement appropriée, en fin de mois, des "factures nonparvenues" / "factures à recevoir" de manière à s'assurer que l'ensemble des achats et charges a






Déroulement :Il convient de vérifier que :

Le rapprochement, entre les bons de livraison et bons de commande joints avec lesfactures correspondantes, est réalisé en terme : de prix unitaire (sur la base des tarifs référencés, des mercuriales fournisseurs, des

contrats…), de quantité, de nature d’article.

et que les factures sont correctement établies selon :

la date, le libellé de la société juridique de l’établissement facturé, les taux et calculs de la TVA, les totaux HT et TTC.

Le visa pour « bon à payer » du responsable concerné est mentionné. Celui-ci pourraindiquer une proposition d’imputation analytique sur la facture.

L’ensemble des documents (bons de commande, bons de livraison, factures) esttransmis à la Direction pour contrôle et validation pour règlement.

L’ensemble des factures et avoirs a été enregistré en comptabilité, en rapprochantponctuellement le cahier des factures des journaux comptables correspondants.

Les factures comportent toutes les mentions légales. L’ensemble des factures et avoirs non parvenus en fin de mois, pour des produits






4. Stocks

Q1. Les locaux de stockage (économat, cuisine, points de vente) sont-ils verrouillés en dehorsdes heures de service ?

Q2. L’accès aux locaux de stockage est-il réservé à un nombre limité de personnes ?

Q3. Les sorties de stock sont-elles formalisées sur des bons de sortie ?

Q4. Les sorties de stock sont-elles contrôlées et avalisées par le destinataire ?

Q5. Existe-t-il un état des casses et des pertes survenues dans les stocks par local de stockage

Objectifs et RisquesGarantir la sécurité des stocks.

Contrôler les flux de marchandises.

Procédure Les conditions de stockage sont à définir en matière : de sécurité des locaux, d’horaires d’ouverture (y compris le mode de fonctionnement en jour férié), d’autorisation d’accès, la liste des personnes habilitées doit être formalisée,






les sorties de stocks sont correctement formalisées sur des bons de sorties et fontapparaître systématiquement le visa du destinataire attestant de son contrôle,

les marchandises non consommées retournées en stock font l’objet d’un bon deretour co-signé par les deux intervenants, les marchandises non utilisables et les bouteilles cassées ou bouchonnées sont

enregistrées et conservées jusqu’à la validation de l’inventaire pour vérification. Les cessions d’économat sont réalisées : suivant les normes de l’établissement, facturées et payées au plus tard lors du retrait de la marchandise.

Indicateur de contrôle : montant des pertes sur stock.

Focus Les cadeaux fournisseurs (bouteilles offertes…) sont à enregistrer en stock au même

titre qu’une entrée habituelle, mais en valeur nulle. Les réserves d’alcool ou des produits à forte valeur doivent être sécurisés dans un

meuble fermé à clef ou dans un lieu sécurisé. Les alcools présents dans les points de vente doivent être conservés dans un lieu

sécurisé en dehors des heures d’ouverture.

5. Inventaires

Q1. Un stock théorique est-il calculé par le biais d’un inventaire permanent ou d’unrapprochement entre les consommations et les ventes ?






Objectifs et RisquesGarantir la réalité de la valorisation des stocks en comptabilité.

Garantir la réalité du compte d’exploitation

Procédure

La méthode de valorisation des inventaires : prix moyen pondéré ou dernier prixd’achat.

Les natures d’articles gérées en stock (nourriture, produits d’accueil…). La fréquence de prise d’inventaire, sachant qu’une prise d’inventaire valorisée doit

être effectuée au minimum chaque mois. Le mode de détermination du stock théorique : par la tenue informatique d’un inventaire permanent incluant les statistiques de

ventes, par le biais d’un rapprochement entre les consommations et les ventes.

Déroulement :

Il convient de vérifier que :

les écarts issus du rapprochement inventaire théorique/ inventaire physique fontl’objet d’une investigation. Les quantités inventoriées sont recomptées en cas






Les emballages consignés sont à suivre tant au niveau des caisses pleines que vides, en

tenant compte des emballages en circulation dans l’établissement. Les stocks en dépôt chez des tiers : une information mensuelle recoupée avec la

facturation des consommations doit être obtenue de la part du fournisseur stockantpour notre compte.

Le stock dormant : la liste des articles présentant une antériorité en stock supérieure à90 jours doit être communiquée au responsable de manière à les écouler en priorité.

La dépréciation de stock : lors de l’inventaire, les articles périmés ou détériorésdoivent être notés de manière à constituer une provision ou de les constaterdirectement en charge.

Les livraisons lors de l’inventaire sont à conserver strictement à part, et à n’intégrerque sur la nouvelle période mensuelle, après la validation de l’inventaire précédent.

Les stocks de Beurre – Œuf – Fromage ainsi que les produits frais sont à inventoriermais ne doivent pas être valorisés en comptabilité (sauf contre indication pays).

Chaque produit avec un prix différent doit être inventorié sous une ligne séparée dansl’inventaire.

6. Ratios Matières Premières

Q1. L’unité calcule-t-elle mensuellement un ratio matières premières par famille de produitset/ou par point de vente ?

Q2. Existe-t-il un tableau de bord permettant de suivre l’évolution des ratios :






au numérateur ; matière première correspond aux consommations de produitsalimentaires de la période analysée (stock initial + déstockage –stock final)

au dénominateur ; le chiffre d’affaires correspondant à la vente des marchandisesindiquées au numérateur, donc le chiffre d’affaires restauration hors location de salle. Au-delà de la détermination systématique du ratio global de l’établissement et suivant

les besoins analytiques et de gestion de la matière première, les ratios suivantspourront être calculés :

nourriture et boisson, famille de produit, point de vente, formule de restauration.

La fréquence d’analyse des ratios est au moins mensuelle. Cette fréquence peut être accéléréeen fonction des anomalies rencontrées.

Déroulement : Il convient de vérifier que : les éléments pris en compte dans les calculs sont conformes aux normes établies, les consommations et le chiffre d’affaires sont déterminés sur des bases réelles et sur

des périodes rigoureusement identiques, les consommations sont affectées au point de vente ou à l’entité où le chiffre d’affaires

qui en découle est enregistré, les consommations et le chiffre d’affaires qui en découle sont de même nature.

Exemple : le chiffre d’affaires Bar est un chiffre d’affaires boisson ; les consommationsnourriture que ce soit pour les accompagnements et la décoration des boissons doivent être






B. Ventes restauration :

1. Contrôle de la facturation Restaurant- de la commande à lafacturation

Q1 Des rapprochements formalisés entre les consommations et les ventes de nourriture etde boisson sont-ils réalisés mensuellement sur un échantillon représentatif de produits?

Q2 Les écarts sont-ils formellement analysés ?

Q3 Ces rapprochements font-ils l’objet d’une supervision formalisée par la DirectionGénérale ?

Objectifs et RisquesGarantir la sécurité des flux de marchandises.S’assurer que les consommations de marchandises ont été facturées.S’assurer de la cohérence des consommations par rapport aux ventes.

ProcédureLe choix des produits contrôlés doit être défini selon les critères suivants :- coût unitaire élevé,- consommation importante en quantité ou en montant,- principe des 20 / 80 : contrôler les 20% des articles représentant 80% des consommations.






Focus

Pour chaque prestation buffet ou pour des actions exceptionnelles, les produitssensibles (à fort coût unitaire) doivent faire l’objet d’un suivi cohérent (par exemple :buffet pour 20 personnes : X Kilos de saumon utilisés), permettant ainsi en fin de moisde réaliser un rapprochement consommations/ ventes fiables.

Tous les produits destinés à la vente doivent être identifiés en détail dans le systèmeinformatique (ventilation des menus, mise à jour des plats…). Cela permet d’obtenir

une analyse des ventes détaillée et exhaustive. Il est en effet souhaitable d’éviter destouches génériques comme « divers » ou « open » dans le système de facturation. Afin de réaliser correctement ce contrôle, l’ensemble des consommations doit être

enregistré dans le système de facturation (y compris les offerts ou les consommationspour le personnel).

Les retours en stock, pertes, cassés, bouchonnés…ont un impact sur lesconsommations et doivent donc faire l’objet d’un suivi formalisé.

En cas de logiciel de gestion de stock calculant un stock théorique, rapprocher les

inventaires physiques de ce stock théorique et analyser les écarts. Dans ce cas précis,un état récapitulatif des cessions de stock et casses / pertes doit être édité etformellement validé par la Direction Générale de l’établissement.

2. Ventes Bar

Q1 Les consommations clients sont-elles enregistrées dans le système avant d'être servies ?






- tout renouvellement des consommations doit faire l’objet de l’émission d’un nouveau ticket.

Q2 Les points de vente fonctionnent-ils avec des stocks fixes ?Q3 Les remontées de cave sont-elles recoupées avec les statistiques de vente ?

Objectifs et Risques

S’assurer que l’exhaustivité du chiffre d’affaires a été enregistrée.

Limiter les erreurs de facturation.Garantir les flux de marchandises.

Procédure

Un stock fixe doit être défini dans chaque point de vente pour chacune des boissonsvendues. Ce stock devra être défini de façon formalisée en fonction des quantités moyennesvendues et des possibilités de stockage.

Déroulement :

Il convient de rapprocher formellement les quantités réquisitionnées par les points deventes (afin de reconstituer leur stock fixe) des statistiques de ventes de la veille. Les écartsmis en évidence font l’objet d’une justification formalisée. Les anomalies révélées par ce






Procédure

Le choix des produits contrôlés doit être défini selon les critères suivants :- coût unitaire élevé,- consommation importante en quantité ou en montant,- principe des 20 / 80 : contrôler les 20% des articles représentant 80% des consommations.

Objectifs et RisquesS’assurer que l’exhaustivité du chiffre d’affaires a été enregistrée. Limiter les erreurs de

facturation.Garantir les flux de marchandises.

Le choix des produits contrôlés doit être défini selon les critères suivants :- coût unitaire élevé,- consommation importante en quantité ou en montant,- principe des 20 / 80 : contrôler les 20% des articles représentant 80% des consommations.

Déroulement :

S’assurer que le rapprochement entre les quantités vendues (calculées à partir des statistiquesde ventes par article et les fiches techniques), et les quantités de produits réellementconsommées (Stock initial + Livraisons de la période – Stock final) est correctement réalisé et






3. Déductions

Q1 La justification des déductions (libellé systématique et clair) est-elle suffisante ?Q2 L’identifiant de l’opérateur de la déduction apparaît-il systématiquement ?Q3 Un contrôle quotidien et formalisé des déductions est-il effectué a posteriori par le

Responsable Restauration ?Q4 Les contrôles effectués sont-ils supervisés quotidiennement et formellement par la

Direction Générale ?

Objectifs et Risques S’assurer de l’enregistrement exhaustif du chiffre d’affaires restauration.S’assurer du bien fondé des déductions.Limiter le risque en cas de contrôle fiscal.

ProcédureUne limite d’habilitation à l’annulation de chiffre d’affaires ou de mode de règlement doit être

définie :- soit en limitant l’accès aux fonctions de déduction / remboursement du système de caisseaux membres de l’encadrement,- soit en fixant un plafond maximum pour les déductions / remboursements passées àl’initiative des employés.

Déroulement :






A chaque clôture de service, on s’assurera que les déductions sur les prestations derestauration initiées en réception, sont correctement postées sur le système de restauration,

afin de garantir la correspondance entre les chiffres d’affaires restauration des deux systèmesd’encaissement.Indicateur de contrôle : le montant quotidien de déduction par point de vente doit faire l’objetd’un suivi

Focus Toute déduction de prestation doit entraîner la rectification des statistiques (par

exemple, s’assurer que suite à la déduction du chiffre d’affaires d’un repas le nombrede couverts est aussi corrigé).

Afin de valider les opérations de déductions et remboursements, la personne encharge de ce contrôle pourra utiliser la bande de contrôle. Ainsi, une déduction avecun libellé non explicite comme « erreur de typage », pourra être retracée, enconsidérant l’heure de la déduction ainsi que la table et le produit reposté.

Afin de faciliter le contrôle et la supervision, on pourra demander aux opérateurs

d’éditer leur propre rapport des déductions et remboursements en fin de service et de justifier correctement chaque opération. Le contrôle devra cependant toujourss’effectuer sur la base du rapport définitif provenant du PMS clôturé.

4. Offerts

Q1 Les justificatifs des offerts sont-ils rapprochés du journal des offerts ?






Accor, dédommagement client…). Dans la plupart des pays, l’hôtel se doit depayer de la TVA sur ces consommations (au prix de vente ou au prix d’achat

selon les pays, d’où risque fiscal si l’on ne peut justifier ces consommations).- Offerts internes : offerts pour les employés Accor dans le cadre professionnel,

excepté les forces de ventes Accor (Réunion avec le DOP, mission du siège…).Dans beaucoup de pays, l’Administration tolère le non versement de la TVA surces consommations, d’où un risque fiscal important si l’établissement n’est pas enmesure de justifier ces consommations.

Définition des personnes habilitées à en accorder (responsable de département, agentscommerciaux…),

Les offerts sont enregistrés dans le système PMS, La politique de prestations offertes en fonction d’un niveau de reconnaissance des

clients (traitement VIP, Welcome drinks…) doit être formellement définie et chiffrée.

Déroulement :

Il convient de vérifier que :- Tous les offerts sont justifiés par un rapprochement entre le journal définitif des

offerts, issu du système informatique, (ou la bande de contrôle de la caisse sil’information y figure) et les documents (factures, tickets, bons…) sur lesquelsl’autorisation est formalisée.






Partie 2 : Analyse des coûts






Dans cette partie notre étude sera portée sur l’analyse des coûts en restauration, sur les étapessuivantes :

• la mise en place de standards spécifiques à l'entreprise,• L’élaboration du coût réel,• I’ élaboration du coût théorique,• I’ analyse des coûts,• les contrôles opérationnels. .

I. La mise en place des standards

DEFINITION

La définition du produit de restauration étant faite, en adéquation avec les besoins dumarché, les politiques d'achats, de production et de ventes sont traduites en exigence parrapport à ce produit : ce sont les standards.

Un standard est un ensemble de caractéristiques servant à déterminer les exigences detous ordres auxquelles doit satisfaire un produit, que ce soit au niveau de l'achat, de laproduction ou de la vente.

Ils sont mis en place par une équipe de personnel qui comprend le directeur de larestauration, le responsable des achats, le chef contrôleur, le chef de cuisine et lesresponsables des unités de restauration (grill, banquets, bar etc.).






A. . LES STANDARDS D’ACHATS :

Les standards d'achats concernant tous les articles utilisés pour la préparation de platset l'élaboration des menus. .

Répertoriés dans un “ livre de spécifications “ les standards d'achats décrivent defaçon précise et complète la qualité, la taille, la conformité, et les particularités éventuellesdes articles utilisés.

B. B. LES STANDARDS DE PRODUCTION1. La composition des portions

Définition.

La composition des portions est la détermination en quantité et en qualité des mets àservir pour les articles mis en vente.

Un établissement hôtelier exploitant plusieurs formules de restauration en établira,pour chaque point de vente, la composition en fonction des politiques de produits qui ont étédécidées.

La composition des portions est une notion très importante pour les raisons suivantes :






EXEMPLE : POIDS DES ARTICLES DE BASE

LISTE DES PLATS RESTAURANT GRILL RESTAURANT

GASTRONOMIQUE

ENTRECOTE

FILET DE BOEUF

COTE DE VEAU

POU LET

180 g

120 g

130 g

1.3 g/4pers

220 g

180 g

180 g

Il est nécessaire de s'assurer de l'adhésion du personnel aux normes fixées. Pour cela,il faudra désigner les personnes responsables du piéçage des denrées.






• le ratio coût matières des marchandises utilisées exprimé en pourcentage,• les principales techniques utilisées pour la fabrication,

• la catégorie de matériel à utiliser pour servir, Par exemple le type de verre, la taille dulégumier etc.• la présentation de la prestation : dressage sur plat ou a I ‘assiette et décoration1

Ces fiches seront classées par point de vente et distribuées aux responsables :

,

• Directeur de la Restauration• contrôleur Nourriture et Boissons.• Chef de cuisine et chefs de partie.• Chef des bars et barmen, etc.

Les formes de présentation des fiches techniques sont très nombreuses, I’ importantest que le contenu réponde aux attentes des utilisateurs. L'exemple ci-dessous est la fiche d'unplat de la carte, un exemple de fiche de fabrication tour cocktail est donné au chapitre traitant

le bar.

Utilité

Les fiches techniques permettent:

• De déterminer le coût matière théorique de chaque prestation et par conséquent






3. Test de rendement des denrées

Définition

Le test de rendement des denrées permet de calculer le poids ou le volume net d’unarticle au moment où il est prêt à cuire ou à être consommé.

La différence de se poids net avec le poids brute peut constituer soit une perte soit unerécupération.

Les tests de rendements sont essentiellement destinés aux articles de boucherie,cependant, ils peuvent être appliqués pour d’autre article subissant des pertes lors de leurpréparation préliminaire. (Poisson frais entier, saumon fumé entier, jambon cru à l’os entieretc.).

Utilité

Le test de rendement permet de calculer le prix net des articles qui constituent la based’une préparation, se qui facilite et améliore la procédure d’élaboration du coût matières.

Il est également un bon critère de comparaison. A prix égal et à qualité égale, onachètera la pièce qui le poids net le plus élevé, c’est-à-dire qui présente le mois de perte.






EXEMPLE DE TEST DE RENDEMENT

Denrée: BOEUF Date : 17 MAI

Pièce : LONGE Fournisseurs: BOUKHARY

Nombre de pièce : 1 Prix au kilo H.T. : 42 DH

Poids total : 15 kilos Prix total H.T. : 630 DH

Poids Coût

Ligne kilo % kilo F./kilo Total

12

3456789

10

Poids initialDéchets (os, parures)

Poids net vendable

Répartition-Entrecôte

-Minute steak-Steak haché

15,0004,500

10,500

5,4002,7002,400

100,00%

30,00 %70,00 %

36,00 %18,00 %16,00 %

42,00

63,00

64,5064,5044,80

630,00

63,00

348,30174,15107,55






. CALCUL DES TESTS DE RENDEMENT

Ligne 1 : poids initial de la pièce crue avec prix unitaire et prix total, La pièce de viande estalors préparée normalement et découpée I en morceaux.

Ligne 2: poids des déchets non vendables (os, graisse, nerfs,).

.Ligne 3 : poids net de la viande vendable.

Lignes 6, 7, 8,9 : la répartition est faite en fonction de I’ utilisation future des morceaux deviande,

Pour chiffrer cette marchandise, on affectera, autant que possible, un prix au kilo pourles morceaux de second choix comme si on devait I’ acheter sur le marché (dans notreTotal exemple le steak haché). Le coût des morceaux de second choix est déduit du coût totalde la viande utilisable, Le coût restant est affecté aux autres morceaux,

Si la pièce de bœuf est cuite entière pour être servie et découpée en salle a la voiture detranche, la deuxième partie du formulaire est utilisée pour calculer le poids net servi au clientaprès déduction de la perte de poids due a la cuisson ainsi que des, parures non servies,

Si les morceaux de viande sont servis pièces, ils sont alors coupés en portions auxdimensions standard,






Si, dans notre exemple, le prix unitaire au kilo passe de 42,00 francs à 45,00 francs, les coûtsdes portions seront aisément calculés de la manière suivante:

Entrecôte 0, 2764 x 45, 00 F, = 12,43 F,

Minute steak 0, 2303 x 45, 00 F, = 10, 38 F,

Steak haché 0, 1067 x 45, 00 F, = 4, 80 F, 0, 1067

Une fois les standards d'achats et de production mis en place, ii faut contrôlerpériodiquement les dépenses réelles de marchandises : c'est I’ élaboration du coût réel, acomparer ensuite avec le coût théorique.

II. L'élaboration du coût réel

Les objectifs de la procédure de contrôle des coûts nourriture et boissons doivent

répondre aux questions suivantes :

• Dans quel type d'organisation et de structure s'exerce le contrôle ?

• Quels sont les coûts intéressants pour l'analyse d'exploitation ?

• Quelle sera la périodicité des contrôles ?

Structure de l' entreprise






Exemple

Coût globale Coûts éclatés

Par famille par gamme

Nourriture

Et

Boissons

confondues.

Nourriture

Boucherie

Poissons

produits laitiers

fruits et légumes

etc.

Boissons

vins fins en bouteilles

Champagnes

eaux de vie et alcools

Bières

boissons sans alcoolsetc.

D F&B






La pratique consistant à attendre la fin de l'année pour connaître le verdict ducomptable relève de l'inconscience

Pour une entreprise de structure moyenne, il est bon d'utiliser une procédurepermettant le calcul du coût journalier et du coût mensuel. Pour une structure plus complexe,le calcul sera plus fréquent : la décade, voire la semaine.

Les différentes méthodes d'élaboration des coûts ont pour but la détermination dumontant réel des marchandises vendues, calculé chaque jour et cumulé au fur et à mesure.

L'intérêt du travail réside dans la comparaison de ces coûts avec les ventes réellescorrespondantes, c'est-à-dire dans le calcul du coût nourriture, aussi bien journalier quecumulé.

Selon la structure, de l'entreprise et les objectifs du contrôle, l'analyse sera plus oumoins poussée. Nous allons étudier le principe et la procédure selon deux types de structures.

B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE PETITE ETMOYENNE STRUCTURE

Comme cela a été dit plus haut le contrôle sera journalier et mensuel. Les deuxfamilles de produits nourriture et boissons seront analysées séparément.

D F&B






EXEMPLE DE FEUILLE DE SAISIE JOURNALIERE POUR LE CALCUL DUCOUT NOURRITURE OU BOISSONS

FournisseursAchat du

jour horstaxes

Achatscumulés

du jourHT

Chiffred’affaires

du jourHT

Chiffred’affaire

cumuléHT

Ratiocumulé

en %(*)

date Métro Charale Marée Bonpain

1

23

2829

3031

2345,98

1456,342436,60

5167,75

3425,67

3587,9

2345,65

457,97

365,50345,75

11559,58

5 247,51

5128,00

11559,5816807,09

21935,09

30419,9522102,20

16456,12

30419,9552533,15

68978,27

38,00%

32,00%31,80%

total

(*) Le ratio cumulé du coût nourriture ou du coût boissons exprimé en pourcentage estcalculé selon la formule suivante :







• L'addition verticale des colonnes ou sont reportés les montants des bons delivraison par fournisseur permettra de contrôler leurs factures en fin de mois.• Si les variations de stocks sont faibles, au bout de 5 a 6 jours, durée moyenne de la

rotation des stocks, le ratio cumulé est déjà très significatif.• Le fait d'être informé tous les jours du montant des achats et du ratio coût matière

entraîne un comportement plus économe au niveau des achats et permet la mise enplace de fa9on empirique d'un niveau de stock idéal.

Cette procédure de contrôle journalier ne dispense pas du contrôle mensuel quinécessite un inventaire physique des marchandises. Seul le calcul du ratio coût matières àpartir de l'inventaire physique nous permet de connaître le montant réel des marchandisesutilisées dans l'entreprise. Si la variation des stocks n'est pas très importante, l'écart entre lecalcul journalier du coût cumulé et le résultat obtenu après inventaire devrait être minime.

Le principe de base du calcul des coûts réels Nourriture et Boissons en fin de mois est lesuivant :

Méthode Exemple

chiffreStock début de période + 10 000







Méthode Exemple

chiffreMarchandises consommées

-marchandises offertes aux clients

- les consommations du personnel et de ladirection

57 000

2 500

3 500

= marchandises revendues 51 000

Chiffre d'affaires H.T. de la période 170000

% ratio marchandises 51 000/170000 30 %

L'analyse précise de ces marchandises, qui ne sont pas payées par la clientèle, faitl'objet d'une étude plus détaillée dans la procédure suivante.

B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DESTRUCTURE IMPORTANTE

Dans ce type d'entreprise, le calcul du coût réel des marchandises se fait obligatoire-







Achats directs

Les achats directs sont des produits périssables envoyés en cuisine principales quipeuvent être des légumes, des fruits, du poisson, des produits laitiers ou du pain. Ces achatsont été commandés par téléphone en utilisant la feuille de marché.

Le montant journalier des achats directs est calculé par le réceptionnaire desmarchandises quand il fait son rapport d'achats. Voir exemple dans le chapitre précédent.Cependant le montant des achats directs ne correspond pas tout à fait à la consommation du

jour. Pour remédier a cet inconvénient, il est possible d'ajuster le coût en fonction de deuxéléments :

• la variation de l'inventaire quotidien des armoires frigorifiques situées en cuisine afinde déterminer la consommation réelle du jour ;

• la valeur des marchandises qui, bien qu'utilisées le jour même, ne seront vendues quele lendemain. C'est le cas par exemple lors de la préparation de banquets.

Cependant dans la majorité des cas, il est plus rentable de considérer pour lesmarchandises stockées en cuisine que le stock final est égal au stock initial. Le ratio cumulédonnera toujours la tendance très exacte.

Articles d'économat et articles avec tickets







l'avantage de répartir la consommation de tous les alcools utilisés sur toute la périodeconsidérée.

En fin de période, il faut procéder à un ajustement, qui est la différence entre laconsommation réelle du mois, calculée a partir des bons de sortie de cave et le total de lacolonne boissons pour la cuisine.

ACHAT ARTICLES ARTICLESBOISSONS

DIRECTS VENDUES ECONOMAT CUISINERAPPORT BONS BONS BONS

RECEPTION DE REQUISITION DE REQUISITIONS DEREQUISITION

MARCHANDISES SPECIFIQUES ECONOMAT CAVEOU

FORFAITJOURNALIER

+ + + +

= MARCHANDISES CONSOMMEES

Il est bon de préciser que cette méthode de calcul n'est pas limitative et qu’il possible







Exemple

Montant total des prestations nourriture offertes pour le mois de février 13 000 DHhors taxes.Ratio coût nourriture janvier : 31% du chiffre d’affaires hors taxesCoût nourriture des OFFERTS en février : 13 500 DH* 31% = 4 185 DH

Consommation de la direction

Cette rubrique regroupe la consommation nourriture dont peut bénéficier l direction del’établissement. Le procédé de calcul du coût est identique à celui utilisé pour les offerts.

Rétrocessions

Les rétrocessions sont des ventes de marchandises effectuées au coût d’achats auprèsdu personnel de l’établissement.

Repas cadres

Les « repas cadres » représentes les consommations nourriture des chefs de services







2ème

Il n’existe pas de cuisine autonome pour la préparation des repas du personnel. Dansse cas, il est possible de prendre comme coût de l’unité repas, la valeur de l’indemnité repasen vigueur pour établir le butin de paye des salariés. Mais on se prive alors de contrôle de seposte.

situation :

Principe du calcul du coût réel journalier des marchandises revendues

Méthode Exemple chiffreCalcul réel des marchandises consommées

-nourriture pour bar

-gratuités pour bar

-les offerts

-consommation direction

445 780,00

3 678,00

456,00

1 085,00

2 180,00







3. Calcul du coût net par point de vente

Prenons le cas d’un hôtel dont les points de ventes sont :

• un restaurant gastronomique• un restaurant brasserie• un département banquet

La cuisine centrale fabrique les mets pour ces trois points de vente et est complétée par

des cuisines-relais pour la brasserie et le département banquets.

Pour déterminer le coût réel des marchandises revendues dans chacun de ces points devente, la méthode est la même que celle exposée pour les repas personnel.

Pour la brasserie, et le département banquets, il suffit d'additionner les bons deréquisition et les bons de transfert propres a chacun de ces services, et de retrancher la valeur

des repas sur place pris par les cadres.

Quant a la cuisine principale, son coût sera fait par différence, c'est-à-dire que l'onsoustrait du coût réel des marchandises revendues, le coût des marchandises banquets et lecoût marchandises brasserie.

4. Détermination du montant total des recettes







L'intérêt de calculer le coût théorique réside dans sa comparaison avec le coût réel, ce quipermet de vérifier si les résultats sont conformes aux coûts préétablis lors des prévisions.

METHODE DE CALCUL :

Pour chaque point de vente, il faut établir la liste des plats vendus à partir desstatistiques de ventes obtenues par le système de facturation. En prenant le coût unitaire des

plats sur les fiches techniques de fabrication, on calcule le coût théorique des marchandisesrevendues.

On établit le ratio coût nourriture théorique avec le rapport suivant :

COUT THEORIQUE DES MARCHANDISES REVENDUESCHIFFRE D'AFFAIRES REEL HORS TAXES

A. L'analyse des coûts




Q &



GRAPHIQUE DES RA TIOS JOURNALIERS






plats, main-d’œuvre insuffisante pour la réalisation des plats les plus vendus, manque deconsidération des besoins en équipement et maté riel pour la réalisation des plats les plus

vendus

b. Achats

Achats trop importants, achats à prix trop élevés, manque de spécifications des

standards d'achat (poids, quantité, type, etc.) Pratique insuffisante des appels d'offre et de lamise en concurrence des fournisseurs, absence de coordination, de contrôle et decentralisation des achats, absence de contrôle des factures et des règlements, usage decommandes .préétablies .et permanentes avec des fournisseurs à la place de commandesvariables selon les besoins.

c. Réception des marchandises

Vols commis à la réception des marchandises, pas de contrôles des prix, de la qualitéet des quantités livrées, pas de procédures rigoureuses concernant les " avoirs " pour desmarchandises retournées ou non reçues, manque d'équipements tels que la balance, manque deplace et facilités de rangement dans l'aire de réception, matières périssables attendant troplongtemps avant d'être stockées a la température optimale.






f. Service• Pas de portions standardisées.

• Absence de matériel de service standard (plats, assiettes...).• Pas de contrôle, ni de statistiques des plats servis. Gaspillages, pertes, etc.

• Vols de la part du personnel de service. Vols des caissiers.

• Manque d'attention et de contrôle des clients quittant la salle.

• Pas d'analyse des ventes pour déterminer les tendances.g. Contrôles

• Absence de contrô1e des ventes journalières.• Absence de prévision des ventes et des coûts.

• Absence de statistiques des tendances des prix.

• Contrôles et responsabilités insuffisants du personnel.

• Absence ou insuffisance de " comptabilisation " des repas du personnel."

IV. Les contrôles opérationnels

A. Production de la pâtisserie

Le laboratoire de production de la pâtisserie doit faire l'objet de vérification afin des'assurer de la bonne marche de ce service.

Ce contrô1e consiste à calculer le coût moyen d'une portion de pâtisserie vendue sur






B. SERVICE DU RESTAURANT 1. Produits du buffet

Les produits qui composent le buffet son transférés des services de cuisine, pâtisserie,économat... avant que les bons de commande des clients ne soient établis ils sont soumis pourla plupart d’entre eux, a une tranche ou a un découpage S'agissant de denrées onéreuses, il estsouhaitable d'apporter une attention particulière a l'utilisation de ces mets

Le saumon fumé et le jambon à l’os

Pour le saumon et le jambon il est nécessaire d'établir une fiche de test de rendementcomme cela a été étudié pour les pièces de boucherie dans le paragraphe sur les standards deproduction

Cette fiche de test permet de déterminer des pourcentages de perte et de calculer lenombre de portions dans chaque saumon

Denrée : SAUMON FUME date : 27 juin 2006Pièce : BANDE fournisseur: BOUKHARYNombre de pièces : 1 prix au Kilo H.T. :170,00 DHPoids total : 2,100 Kilos prix total H.T. : 357,00 DH






Le contrôle se fera:

-globalement c’est-à-dire en comparent le nombre de portion vendue pour chaque pièce desaumon ou jambon avec le nombre de portions prévisibles selon la fiche de test de rendement

-ponctuellement à chaque service, en comparant la différence de poids de la pièce avant etaprès le service le nombre de portions vendues pendant ce même service

Les pièces de boucherie à la voiture de tranche

Avec une organisation appropriée de la salle, il est possible de tirer un profit importantde l'utilisation de la voiture de tranche.

Le client apprécie beaucoup de voir la pièce de viande dans son entier avant de laconsommer, il est sécurisé. Il peut choisir directement le morceau qu'il désire ainsi que sagarniture. Cela permet de composer une assiette à la demande sans constater trop de perte et

de retour comme c'est souvent le cas avec un dressage classique au plat ou a I’ assiette.

Les fromages

Ce sont des produits chers et de forte consommation. Le contrôle s'effectuera en pesantles fromages au début du service et au fin service, afin de déterminer le poids moyen defromages consommés par client et de le comparer avec le standard de consommation. Le






Le contrôle consiste à comparer la consommation théorique des alcools avec la con-sommation effective.

La consommation théorique est obtenue en multipliant le nombre de plats vendusfaisant l'objet d'un flambage, comme les crêpes, les filets de bref, les rognons, les fruits, etc.avec le volume d'alcool théoriquement utilisé.

La consommation réelle est calculée à partir bons de réquisition et des inventaires dedébut et de fin de période de contrôle.

Les assaisonnements et produits d'accompagnement

Certains articles sont onéreux comme le beurre portion, la crème à café, les petitspains et nécessitent une surveillance continue. Le contrôle consiste à comparer mensuellementla consommation moyenne du produit pour 100 couverts. Par exemple :

CONSOMATION MENSUELLE DE PETITS PAINS *100

LE NOMBRE DE COUVERTS SERVIS DANS LE MOIS






• Tout écart fera l'objet de recherche afin d'en déterminer les causes. Les bouteillescassées accidentellement ou refusées par le client (bouchonnées, piquées etc.) seront

conservées pour justifier de la sortie.2° CAS: Le restaurant stocke ses boissons dans une cave centrale qui permet d'approvisionnerun ou plusieurs points de vente ou se trouve une cave Relais ou cave du jour.

Le contrôle à l’article s'effectue de la manière suivante :

• Définir et approvisionner la cave du jour avec un stock de base fixe. Ce stockpermettra de répondre aux besoins quotidiens des ventes.

• Comme précédemment l'original du bon de commande permettra de justifier dessorties de la cave du jour, le double sera utilisé pour facturer les bouteilles vendues.

• En fin de service ou de journée, l'édition de l'historique des ventes, par la main-courante restaurant, servira de bon d'approvisionnement auprès de la cave centrale.

• Apres chaque approvisionnement, il suffit de contrôler physiquement le stock de lacave du jour celui-ci doit alors être identique au stock de base fixe défini au départ.

Comme dans le premier cas les écarts doivent faire l'objet de recherche afin d'en déceler lescauses et y remédier.






PARIE 3 :

LE MANAGEMENT DES EQUIPES :LE CAPITALE HUMAIN COMME

VECTEUR DE DEVELOPPE MENT






INTRODUCTION :

Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français estsynonyme de diriger, gérer, organiser. Le dictionnaire Anglais-Français en donne un sens plusvaste;

1. To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter,gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.

2. To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouvermoyen de, parvenir à…

Management, une science ?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, lemanagement tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de

l'organisation scientifique du travail (Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objetd'études et de théories.

Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une scienceexacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique. Le management est à la fois artet science, faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à unensemble de connaissances théoriques. La notion d'art s'oppose au caractère scientifique quiquantifie, normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non






Dans l'industrie, les incitations par primes apparaissent rapidement dès que l'onconstate que placer les ouvriers dans une structure organisée ne suffit pas à garantir un hautniveau de rendement.

Taylor construit une bonne part de sa théorie sur sa constatation de la tendance à la"flânerie" ("soldiering" = flâner comme un soldat inoccupé) des ouvriers.

Pour lutter contre ce phénomène, on développe les systèmes de primes de rendement.Les incitations financières restent les leviers principaux de la motivation (pour les dirigeants),même après la découverte de l'influence des "relations humaines".

I. Le fonctionnement d’une entreprise hôtelière

Métier de contact par excellence, I’ hôtellerie et la restauration font appel aux qualitéhumaines, a la pleine disponibilité des personnes employées, et de plus en plus à lapolyvalence dans le travail.

A. La politique de l’entreprise

La politique générale de l’entreprise forme un ensemble de principes directeurs dontl’objet n'est pas de régler minutieusement l'activité quotidienne de chacun mais de rappeler lesorientations choisies par I’ entreprise chaque fois qu'il faut prendre une décision.

Les politiques sont hiérarchisées. La politique générale d'entreprise recouvre les






Ces moyens comprennent :

Le choix d'une structure : c'est-à-dire le fonctionnement des services les uns parrapport aux autres

La définition des fonctions : c'est-à-dire l’ensemble des taches qui doivent êtreeffectuées.

C. La structure de l’entreprise

Mise en place par le chef d'entreprise, la structure est le cadre stable dans lequel sedéploient les multiples actions du processus d'exploitation.

Une bonne gestion du personnel nécessite une connaissance approfondie del’entreprise et de sa structure. De celle-ci va dépendre l'organisation du travail au sein del’établissement.

L'organigramme est la représentation graphique de la structure interne de l’entrepriseavec la dénomination et la position de chacun des emplois. II permet de visualiser les liaisonshiérarchiques et fonctionnelles de chaque membre de l’entreprise, Les liaisons hiérarchiquessont les liaisons entre le chef et ses subordonnés. Les liaisons fonctionnelles sont les liaisonsétablies entre les départements pour des raisons techniques ou opérationnelles ; ellespermettent la circulation de directives et de conseils.






• fonction accueil, réservation,• fonction entretien,•

fonction caisse,• fonction nettoyages,• fonction service à table,• fonction laverie vaisselle,• etc.

La quantité et la nature des taches .à accomplir au sein de chaque fonction dépendentde la catégorie et du volume d'activité du restaurant. Par exemple la fonction service à tablepeut, dans un restaurant gastronomique de 100 places assises se subdiviser en deux fonctionsdistinctes :

• la fonction service des mets à table,• la fonction service des boissons à table.

Afin de bâtir une organisation efficace, il faut concevoir la structure à partir desfonctions et non pas à partir des individus.

La règle d'or à observer réside dans le fait qu'un individu peut remplir plusieursfonctions mais qu'une fonction ne saurait être confiée qu'a un seul responsable qui sefera aider, éventuellement par des collaborateurs placés sous son autorité directe.






Les exigences du poste qui concernent les renseignements d'ordre huma' i en partantdes caractéristiques précédentes et qui servent au recrutement ¡ titulaire du poste.

Ce sont les quatre derniers points du paragraphe suivant.

Les principaux points de I’ étude du poste sont :

Identification du poste,

dénomination et statut, mission principale (description synthétique du poste

Rattachement hiérarchique et relations fonctionnelles

direction, département ou service auquel appartient le poste le supérieur, les subordonnées, les relations fonctionnelles avec les autres services.

Place du poste dans I’ organigramme

liaisons hiérarchiques d'autorité et de dépendance,

Responsabilités du titulaire du poste (1)


’





Les exigences du poste

• formation souhaitée (avec niveau et diplômes requis),

• expérience professionnelle (nature et durée de I'expérience souhaitée), • langues étrangères,• âge et sexe souhaités,• aptitudes physiques, • qualités personnelles.

Evolution de carrière

• évolution dans la hiérarchie au sein de L'entreprise,• évolution des taches du poste.

Salaire de base

• rémunération afférente au poste, • politique des salaires de L'entreprise.

D'autres études sont envisageables :

• Historique du poste (date de création, historique sur les précédents occupants duposte),

• contrôle exercé sur le travail du titulaire du poste (responsable du contrôle du travail,


’ R





RATTACHEMENT HIERARCHIQUE ET RELATIONS FONCTIONNELLES

Relation hiérarchique

• Supérieurs : Directeur de l’hôtel. Directeur de la restauration du groupe

• Subordonnés : chef de cuisine, personnel de cuisine personnel, Premier Maîtred'hôtel, personnel de restaurant.

Relations fonctionnelles

DIRECTEUR DE LA RESTAURATION

Dir. Relations Gouvernante Dir. Dir. Responsable

Responsabledes Achats

Contrôleurnourritureet boissons

Chef Econome DRH

Assistantcommercial


’ R





PLACE DANS L’ORGANIGRAMME

Directeur Général

A & G Secratary

F & B Manager

Assistant

Restauration


LE MANAGEMENT DES EQUIPES UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION





ACTIVITES ET TACHES DU POSTE

Fonctions administratives et financières

• Détermine l’organisation de son service

• Analyse et contrôle les comptes d'exploitation restauration

• Analyser le rapport mensuel nourriture et boisson, a pour objectif de minimiser lescoûts

Fonctions commerciales

• Elabore une politique de promotion des ventes,

• Entretien des contacts personnels avec les clients importants,

• Améliore l’accueil dans les services de la restauration

Recrutement, gestion et formation du personnel

• Détermine les effectifs,

• Propose des candidatures ou donne son avis sur celles qui lui sont soumises par ladirection du personnel

• Définit les fonctions et contrôle l'activité du personnel placé sous ses ordres,





LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D OPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION


Périodicité

contrôle permanents plus particulièrement en fin de périodes donnés

COMMANDEMENT EXERCE PAR LE TITULAIRE

Commandement exercé sur I’ ensemble du personnel de la restauration dans ses tachesd'accueil, de prestations fournies a la clientèle de l’ambiance crée dans le service et du contactavec la clientèle

RELATIONS PROFESSIONNELLESParticipe aux réunions de responsables de départements

REMPLACEMENT

• En cas d'absence du titulaire : par I’ assistant.• En cas d'absence de I’ assistant : par les chefs de service

II. Détermination des besoins en personnel







Les prestations servies permettent de consommer un repas complet ou une collation àtoute heure de la journée.

L'établissement est fréquenté par une clientèle d'affaires, des chauffeurs des transportsroutiers, des vacanciers.

La détermination des besoins en personnel implique mise en place de certainesdonnées statistiques :

• Les prévisions de l’activité,• La pondération

• type des ventes,

• La réparation de l’activité par tranches horaires,

• la prévision des besoins en heures de travail.

A. LES PREVISION D’ACTIVITE

L'activité se mesure à l’aide de deux paramètres :

le nombre de clients, le chiffre d'affaires.







B.

La pondération type des ventes

La pondération-type des ventes est la quantité de prestations ou de plats vendus parrapport à la fréquentation du restaurant. Les statistiques montrent que la consommation d'uneprestation reste proportionnelle au nombre de clients.

Exemple :

Si dans une journée, le nombre de" salade de crabe " vendu est de 50 pour unefréquentation de 1 000 personnes nous aurons :

50 x 100= 5% salade niçoise

1000

C. La répartition de la fréquentation par tranche horaire

L’analyse de la fréquentation, démontre que la présence des clients répartie aL'intérieur de tranches horaires, reste stable d'une journée a l'autre. Il est possible d'établir letableau suivant







D.

La prévision des besoins en heures de travail1. Valorisation des taches: la chrono analyse

S’agite de chronométrer le temps nécessaire pour réaliser chacune des tachesélémentaires dans le fonctionnement du restaurant.

Par exemple : il faut 0,09 minute pour couper une tranche de jambon cru ; 0,11 minute

pour préparer une feuille de salade etc.

Ces données permettent d'établir les temps de travail nécessaires pour la réalisation,des taches de chaque fonction

EXEMPLE DE VALORISATION DES TACHES POUR LA FONCTION : PREPARATIONS FROIDES ET CHAUDES (EXTRAIT)

Fonctions préparations chaudes etfroides

Tempsde base

-A-

Hypothèse de fréquentation en nombrede client

Taches élémentaires par fonction 1 000 2 000

1° Mise en place des hors.







2. Valorisation pour l'ensemble des fonctions

Le calcul réalisé pour chaque fonction est reporté dans un tableau récapitulatif.

Ce tableau renseigne sur le temps de main d'œuvre total nécessaire pour lefonctionnement du restaurant et cela pour plusieurs hypothèses de fréquentation de laclientèle.

A ce temps de travail il faut rajouter :

une marge de 15 % concernant les aléas du planning, les heures de travail fournies par I équipe de I’ encadrement. Celles-ci étant fixes sont

d’autant mieux amorties que la fréquentation est élevé

III. Outils de la gestion du personnel

L'entreprise de restauration est un secteur a forte valeur ajoutée définie principale mentpar les coûts de personnel. Les charges de personnel dans un restaurant sont bien souventsupérieures aux coûts de marchandises utilisées.

II est donc important de mettre en place un système de contrôle des frais de personnelau même titre que pour les coûts nourriture et boissons afin d'avoir des indications fiables etprécises sur la " santé " de ce poste de charges.







Dans cet exemple, la productivité horaire est calculée sur une base mensuelle, mai ellepeut être calculée sur une base journalière, hebdomadaire, etc.

Le chiffre d'affaires est donné par la main courante, le nombre d'heures travaillé estcollecté à partir des plannings et registres de présence des chefs de service

II traduit le chiffre d'affaires généré par une heure de travail du personnel de I’

établissement. Plus cette productivité est élevée meilleure elle est. Cependant il est bon derespecter un juste équilibre, en effet :

• une productivité trop basse risque de mettre en péril l'économie de I’ entreprise• une productivité trop haute peut mettre en danger la qualité des prestations servies,

donc la viabilité commerciale de I’ entreprise.

II faut éviter les coups d'accordéon qui sont néfastes, sachant qu'une période aproductivité trop basse ne se rattrape pas sans dommages;

Le suivi quotidien de la productivité horaire est facile à réaliser. Variant parfois defaçon considérable, il devient le révélateur de la nécessité de réorganiser les emploi du temps(jours de congés, présence aux heures d'affluence, etc.) afin de mieux faire correspondre, lesmoyens humains dont on dispose, aux besoins de la clientèle







B. Le ratio frais de personnel :

• Le ratio des frais de personnel est le rapport :

MASSE SALARIALE x 100= %CHIFFRE D’AFFAIRE HORS TAXES

• Le même ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs précédents :

COUT MOYEN HORAIREDU PERSONNEL= %PRODUCTIVITE HORAIRE

• Le ratio frais de personnel restauration est généralement compris entre 28 % et 32 %.Additionné au ratio coût matières (nourriture et boissons) il donne le « prim cost »





Q


D. Le Turn over :

Le turn-over permet de mesurer la rotation et la variation de l’effectif dansl’entreprise.

Taux de rotation de I’ effectif

SOMMEDES ENTREES + SOMME DES SORTIES x 100 = %

EFFECTIF MOYEN INSCRIT

Taux de variation de I’ effectif

SOMME DES ENTREES -SOMME DES SORTIES x 100 = %

EFFECTIF MOYEN INSCRIT

Si on reprend notre exemple du mois de juillet :

Taux de rotation = (13 + 3) x 100 = 3312 %48,31






• pyramide des anciennetés,• nombre d'employés par tranche de 1 à 5 ans d'ancienneté,•

somme des dépenses consacrées à la formation,• budget consacré a l’amélioration du travail,• Etc.

IV. Les enjeux de motivation: l’importance de la motivation dupersonnel front office dans les entreprises hôtelières

INTRODUCTION

Le but de chaque société est de gagner de nouveaux clients et surtout de les conserver.

Dans le marché ultra compétitif, il est leur est difficile de se différencier par le produit.Ces dernières ont donc changé d'orientation pour se tourner vers leurs clients et s'emploient àcréer avec eux une véritable relation fidélisatrice. Cette relation dépend grandement del'expérience que le client vit avec la société, notamment au travers du personnel front office

Dans les sociétés de services, l'expérience vécue par le client avec le personnel front






recrutement et de la formation du personnel front office, le rôle stratégique tenu par lesmanagers et les sources de motivation sur lesquelles les sociétés de services peuvent agir.

Nous considérerons enfin les solutions à envisager lorsque la motivation disparaît.

A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office

Beaucoup de sociétés se posent la question suivante : " comment motiver le

personnel?". La formulation est erronée. Il faut au contraire se demander " comment maintenirla motivation du personnel ? ". Il est indispensable que les entreprises s'inquiètent de lamotivation du personnel pour le poste à pourvoir avant même de l'intégrer dans une équipe.

1. Le recrutement du personnel front office

Richard Norman introduit une notion intéressante : " la conception du personnel ".

Selon lui, " la conception du personnel de l'entreprise fait référence au degré et au typed'adéquation entre les particularités d'un groupe de personnes, dans leur vie et dans leursbesoins, et les conditions de travail ou le contexte que l'entreprise offre à ce groupe, tout enpoursuivant l'intérêt de ses activités."3

En d'autres termes, selon leur situation sociale, leur âge et leur style de vie, lespersonnes ont des besoins, des motivations et des ambitions différents. Elles ne mobiliseront






Lors de chaque recrutement, le manager devra donc s'assurer, non seulement, que lecandidat a les compétences nécessaires pour occuper le poste, mais aussi que le poste à

pourvoir soit en totale adéquation avec les aspirations du candidat. Trop souvent, les sociétésse voient dans l'obligation d'embaucher des candidats qu'elles n'estiment pas avoir le profilrequis par manque de candidatures valables. Cette solution est à éviter, surtout pour un posteen relation avec la clientèle. Notre premier conseil est bien entendu de gérer le besoin de maind'œuvre sur le long terme et d'anticiper les recherches. Dans les situations les plus urgentes, ilest tout de même préférable de poursuivre la recherche, en l'élargissant géographiquement parexemple, et de prévoir des solutions temporaires telles que des heures supplémentaires

rémunérées assurées par le reste de l'équipe plutôt que de se résoudre à embaucher un élémentpeu satisfaisant. N'oublions pas qu'en Europe, et plus particulièrement en France, les salariéssont extrêmement bien protégés. Il n'est pas si facile de les congédier même lorsque cela est

justifié. Il est donc préférable de se donner les moyens d'être exigeants dès le départ plutôtque de mettre la relation client entre les mains d'un élément peu valable, même pour unecourte durée.

Il faut éviter de faire des concessions pour des postes d'une telle importance. Cette affirmationpeut paraître excessive car ces postes sont souvent, d'un point de vue statutaire et salarial, lesmoins considérés dans les sociétés mais elle correspond à la réalité. Une société de servicespeut proposer la meilleure offre du marché, se doter d'une équipe commerciale efficace, si lepersonnel front office n'offre pas une prestation au minimum correcte, cette société nerencontrera jamais le succès escompté. Une fois le personnel recruté, il faut le former pour






multiplication de ces expériences négatives pourrait en effet entacher le plaisir du contactavec la clientèle et atteindre la motivation du collaborateur.

b. Pour comprendre l'importance de la relation client

Affirmer que le client est important et qu'il faut lui apporter toute l'attention estévident. Tellement évident qu'on oublie d'en expliquer les raisons. Comme nous l'avons déjàindiqué, aujourd'hui, les entreprises se détournent de l'importance primordiale qu'ellesaccordaient au produit pour prêter davantage attention aux clients. Il est devenu tout aussi

important pour elles de fidéliser leurs clients que d'en chercher de nouveaux. Mais lescollaborateurs front office ont-ils seulement conscience de l'importance de la relation client?D'une façon générale, les salariés front office qui ne subissent pas d'incidence suite au départd'un client ne font pas même l'effort de le retenir en cas de mécontentement. Il faut lessensibiliser aux enjeux de la fidélisation et leur inculquer la valeur du client. Se sont desnotions simples, mais que les collaborateurs qui n'ont jamais étudié les bases du marketingignorent. Cette ignorance est fâcheuse car ils n'ont pas conscience qu'en ne faisant pas l'effort

de retenir les clients, ils contribuent à l'échec de l'entreprise.

En communiquant sur les stratégies et les objectifs de l'entreprise, en expliquant àchaque collaborateur comment il peut contribuer à sa réussite dans le cadre de son travail, lesentreprises motivent leurs salariés. Ils réalisent ainsi que la tâche qu'ils accomplissentquotidiennement s'inscrit dans un ensemble d'actions qui ont toute le même but, la réussite del'entreprise Les collaborateurs n'apprécient guère d'être considérés comme des pions sur un






connaître les motivations des salariés car ils seront convaincus de déjà les connaître. Un autreobstacle survient lorsque les collaborateurs ne sont guère communicants. Il appartient alors

aux managers de recueillir, lors de chaque échange, toutes les informations qui leurpermettront de déterminer ce qui pousse ces collaborateurs à agir et deviner les motivationsqui les animent.

Il ne faut cependant pas croire que la tâche est plus facile avec les collaborateurs quiaffirment ouvertement leurs motivations. En effet, il est difficile d'analyser, même avec delongues réflexions personnelles, les raisons profondes, inconscientes, qui nous poussent à

agir. Les managers ne doivent donc pas se contenter des affirmations de leurs collaborateurs,ils doivent s'assurer qu'elles correspondent vraiment à la réalité. Apprendre à connaître et

juger les collaborateurs, et plus précisément les motivations de ces derniers, n'est pas unequalité innée. Les seuls remèdes sont l'apprentissage et l'expérience. Les entreprises doiventdonc sensibiliser et former leurs managers à la question de la motivation. Lorsque cesmotivations individuelles seront identifiées, les managers devront adapter leur management àchaque individu et créer les conditions indispensables à la motivation.

2. Les conditions de la motivation

Le processus de motivation est déclenché par une série de conditions et n'est passeulement une caractéristique personnelle. Les managers ne motivent pas, à proprementparler, leurs collaborateurs mais créent les conditions dans lesquelles ces derniers pourronttrouver une réponse à leurs motivations Il n'existe pas une seule méthode pour créer les






finiront par s'exprimer mais dans des conditions que les managers ne maîtriseront pas. Celaleur permet, par ailleurs, d'enquêter sur les motivations de chaque collaborateur, de stimuler et

de détecter les éventuels motifs d'insatisfaction qui conduisent à la démotivation. Ils doiventaussi faire confiance à leurs collaborateurs. Tous les spécialistes de la psychologie du travails'accordent à dire qu'il n'y a pas de motivation sans confiance. Les collaborateurs doiventdisposer de leur propre espace d'action pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de la confiancede leur manager, sous forme d'objectifs clairs et réalistes.

Ils doivent enfin veiller à l'ambiance dans l'équipe. Les collaborateurs ne peuvent être

motivés dans un environnement négatif. Les managers devront donc agir sur les problèmessusceptibles de perturber le niveau de motivation de leur équipe et organiser des activitésfédératrices.Pour réussir dans cette entreprise difficile, les managers doivent avoir certaines qualités qui,bien que primordiales, ne seront pas suffisantes. Les sociétés devront aider ces managers enles formant, notamment en matière de communication. Elles devront ensuite s'assurer que lesmanagers maîtrisent réellement leur rôle de motivateur.

3. L'évaluation des managers

Quelques entreprises ont institué une évaluation à 360° pour les managers. C'est eneffet une démarche très sensée. Premièrement, les subordonnés sont les plus à même de jugerdu pouvoir motivateur de leur manager. Par ailleurs, dans les organisations décentralisées, leresponsable hiérarchique n'est pas en contact permanent avec le manager il ne peut donc






1. Le pouvoir motivant de la rémunération

Le salaire est souvent le premier élément que les employés indiquent dans lessondages relatifs à la motivation. Mais le salaire en lui-même n'est-il pas davantage un facteurde démotivation que de motivation ? Un salarié qui considère son salaire insuffisant seraassurément moins motivé à se dépasser dans son travail. Mais dans le cas contraire, un bonsalaire ne garantit pas la motivation et l'implication des salariés. Le pouvoir motivateur de larémunération réside en fait dans la différenciation. C'est davantage sa valeur subjective, lareconnaissance du travail accompli, qui est motivant au-delà de sa valeur financière. Pour

preuve, les salariés ont toujours tendance à comparer leur augmentation en fin d'année. Celaleur permet de se mesurer aux autres, de se situer dans le groupe et surtout d'en déduirel'appréciation que les managers ont de leur travail.

Les salariés motivés par leur travail tireront d'ailleurs plus de satisfaction d'uneaugmentation financièrement peu importante, si elle reste supérieure à celle de ses collègues,que d'une rémunération financièrement importante mais bien inférieure à celle des autres.

L'égalitarisme en matière de rémunération, souvent appliqué par les sociétés dans le passé parcrainte que le sentiment d'injustice ne démotive les salariés, s'est avéré contre-productif.L'égalitarisme a en fait pour conséquence de démotiver les meilleurs éléments et conduit à unnivellement par le bas : les meilleurs auront le sentiment qu'il est inutile de se surpasser car ilsseront gratifiés de la même façon que ceux qui se seront contentés de faire le minimumrequis. Une différenciation dans la rémunération de chaque collaborateur est donc






dernier et se considèreraient davantage comme les représentants des intérêts du client. Celapeut entraîner une sur-qualité, qui induit une sous-productivité, et des conflits avec leurs

managers qui eux restent garants des intérêts de l'entreprise. Au delà de la rémunération, uneautre source peut motiver les collaborateurs front office : l'intérêt du travail.

2. L'intérêt du travaille

Le travail n'est pas seulement un moyen de subvenir à ses besoins, mais également unmoyen de s'épanouir. Les collaborateurs sont motivés dans leur travail dès lors qu'ils

éprouvent de l'intérêt ou du plaisir à l'exercer. En ce qui concerne le personnel front office, lecœur de leur métier est le client. Il faut donc leur donner les moyens de créer une excellenterelation client.De plus en plus, les sociétés de services, surtout celles de grande taille, créent des centresd'appels pour gérer la relation client. La plupart d'entre elles ont institué l'anonymat : il n'y apas d'interlocuteur privilégié, l'appel d'un client peut être géré indifféremment par tout lesassistants. Par ailleurs, les différentes tâches sont souvent fractionnées par service (service

souscription, service facturation, service réclamation).

Si ce modèle présente indéniablement des avantages tels que, la disponibilité pourclient, le traitement rapide de l'appel, la flexibilité dans la gestion du temps de travail, ilprésente cependant des inconvénients importants, notamment sur la motivation descollaborateurs. Les collaborateurs finissent par avoir le sentiment de gérer davantage desappels ou des problèmes que des clients car il n'y a aucun suivi dans la relation Leur travail






constante évolution, pour des raisons personnelles (des changements dans la vie privée parexemple) et professionnelles (le sentiment de ne plus apprendre, entre autres, peut avoir

raison des collaborateurs les plus motivés). Que faire donc lorsqu'un salarié se démotive bienque toutes les conditions nécessaires à la motivation soient réunies et que plus aucuneméthode ne semble le faire " ré-agir " ?

D. Les solutions à envisager pour les collaborateurs démotivés

L'erreur majeur dans cette situation, pour l'entreprise, et le manager en particulier, est

d'occulter le problème en attendant que le collaborateur le résolve seul.Lorsqu'un manager a le sentiment qu'un collaborateur n'est plus motivé dans son poste detravail, il doit prendre l'initiative de s'entretenir avec lui de ce sujet en faisant preuve d'uneattitude ouverte et d'une écoute attentive. Cette entrevue a pour premier objectif de vérifierque son sentiment correspond à la réalité. Une baisse de performance peut avoir des causesautres que la démotivation et peuvent être passagères. Le manager devra alors faire preuved'empathie et de compréhension. Il sera peut-être amené à prendre des mesures provisoires

(allègement de la charge de travail par exemple) pour accompagner le collaborateur dans cepassage a vide et lui permettre de réagir rapidement. Cette entrevue permettra, en outre, aumanager de montrer de l'intérêt à son collaborateur et de renforcer ainsi son image.Si par contre le salarié reconnaît ne plus être motivé dans son poste et aspire à autre chose, illeur faut alors tenter de trouver ensemble une solution. Tout un éventail de solution est eneffet possible. Si le collaborateur fait preuve de qualités que l'entreprise apprécie et qui lui






engagements envers l'entreprise et les clients. Le salarié devra alors s'efforcer de trouver enlui-même de nouvelles motivations pour remplir ses objectifs. Si malgré cette initiative du

manager, le salarié ne change pas d'attitude, il faudra envisager des solutions plus drastiques.Une entreprise, et ses clients, ne peuvent être les souffre-douleur d'un salarié démotivé qui nesouhaite pas se remettre en cause. Il ne faut pas se contenter de le laisser à son poste en lesprivant de toute possibilité d'évolution ou en leur refusant des augmentations ou primes enguise de sanction. Il faut envisager d'autres mesures qui l'empêcheront de nuire au bonfonctionnement de l'équipe et de l'entreprise. Le licenciement peut alors être envisagé sil'attitude de ce dernier le justifie.

Certaines entreprises sont réfractaires au licenciement. Le licenciement est, certes, ladernière solution à laquelle il faut avoir recours car il peut avoir des conséquences néfastes surla motivation des autres salariés si ces derniers l'estime injustifié. Il ne faut pas créer un climatde terreur, de chasse aux sorcières sous peine de voir une équipe se liguer contre lemanagement. Il ne faut cependant pas bannir cette solution automatiquement. Le fait de nepas licencier un élément qui le mérite non seulement aux yeux de la direction mais également

aux yeux de l'équipe, peut avoir des conséquences tout aussi néfastes sur la motivation desautres salariés. Si une personne qui ne remplit pas les objectifs qui lui sont assignés n'est passanctionnée, cela démotive les autres salariés qui eux respectent leur engagement. Pire, celapeut créer des émules. Les salariés ne doivent pas avoir le sentiment que le pire qu'il puisseleur arriver est d'être " mis au placard " car c'est malheureusement une situation qui convienttrès bien à certaines personnes. Chaque partie doit prendre ses responsabilités.






Le salarié doit, de son côté, prendre conscience que cette situation n'est satisfaisante nipour lui, ni pour l'entreprise. Il sera alors en position de prendre acte de son insatisfaction et

sera amené à envisager d'autres solutions. Il est souvent constaté que les salariés réfléchissentsérieusement aux alternatives s'ils ont conscience que des solutions existent. Il fautresponsabiliser le salarié qui ne peut indéfiniment reprocher ses propres turpitudes au "système " ou à la société qui l'emploie.

CONCLUSION

Nous avons vu que le processus de motivation est un processus complexe. Noussavons déjà beaucoup sur le sujet mais il reste encore beaucoup à apprendre. Cetteproblématique doit donc rester dans l'esprit des directions de ressources humaines qui devrontconstamment mesurer l'efficacité de leurs méthodes de motivation et les remettre en question.Il n'est pas excessif d'affirmer que la motivation du personnel, et plus particulièrement la

motivation du personnel front office, doit être un des objectifs que les sociétés de servicesdoivent s'efforcer d'atteindre. Ce n'est qu'à ce prix qu'elles pourront atteindre d'autresobjectifs, tel que la fidélisation de leur clientèle, et qu'elles pourront prospérer.

V. Le coaching : une nouvelle approche de gestion des compétences

Définition






A. Le coaching, pourquoi ?

Nous traversons une période de profonde mutation (modification des valeurs relatives

au travail et aux relations hiérarchiques, changements des attentes des interlocuteurs,

nouvelles technologies de l'information et de la communication, mondialisation, évolutions

culturelles, …). Les anciennes façons de faire ne produisent plus les résultats escomptés, lessimples apports de connaissances ne suffisent pas à générer les adaptations nécessaires. Lecoaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares supports efficaces dans ce contexte.Les objectifs que peuvent lui être assignés, sont notamment les suivants :

Accompagner les responsables dans :

• Leur prise de fonction, leur évolution, et leur adaptation aux changements del'environnement économique et social

• L'acquisition de nouvelles compétences et le développement de leurs performances

• Le management de leurs collaborateurs et de leurs équipes• La résolution de difficultés relationnelles et organisationnelles• La préparation d'une intervention décisive

(assemblée générale, meeting du personnel, interview, décision à prendre, …)

Accompagner les équipes dans :



C S P J Ï




C. Le coaching, comment ?

Le principe du coaching étant d'aider le "coaché" à élaborer lui-même ses propres

solutions, l'essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face à face, basés surl'utilisation des méthodes d'écoute active (écoute, questionnements, reformulations).

Le coach va notamment mettre en évidence les points qui méritent attention. Il va ainsiaider son client à détecter les " zones d'ombre ", à affiner ses analyses, à entrevoir denouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes. Il complétera ces réflexions

par des apports didactiques, des méthodes et des outils.

En fonction des besoins détectés, et en accord avec le client, le coach pourra : recourirà des interviews internes ou externes, l'accompagner lors d'entretiens ou de réunions,l'entraîner par des simulations (prises de parole en public, entretiens, ...), assurer un suivitéléphonique.

Confidentialité : L'efficacité de la méthode, exige du coach un engagement de confidentialité absolue sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas où une restitution à un tiers

est prévue (par exemple auprès de la hiérarchie), son contenu est déterminé avec l'accord

express du " coaché ". Si la restitution se fait par écrit, elle lui est soumise pour approbation.

Si elle se fait oralement, elle a lieu en sa présence.

D. Le coaching, par qui ?



C S P J Ï




• La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets• L'apport de connaissances, de méthodes et d'outils adaptés aux besoins• L'aide à la mise en œuvre des évolutions

1. La prise de recul

Lever le nez du guidon. S'arrêter pour prendre du recul et réfléchir sur les situations,les évolutions, les projets. Cette attitude est essentielle si l'on veut avoir une hauteur de vuesuffisante pour aborder le présent et l'avenir avec lucidité et efficaciÿÿ. Cependant, absorbépar les pfioccupations quotidiennes, les enjeux pressants, les dossÿÿid prenants, il est trèsdifficile, seul, de se contraindre à bloquer le temps nécessaire, et surtout de trouver ladisponibilité d'esprit indispensable. Le coaching permet de mobiliser un temps pour cetteréflexion, et de bénéficier de la présence d'un interlocuteur qui va assurer le maintien de laconcentration sur le sujet à traiter.

2. L'apport d'un éclairage extérieur neutre

Le coach apporte un éclairage extérieur qui présente l'avantage d'être absolumentneutre. En effet, le coach n'est pas impliqué dans les relations professionnelles et personnellesde son client. Il n'a pas d'a priori, car il n'existe pas de passé commun. Le coach n'a aucunenjeu dans la relation, hormis celui de faire progresser son client. Ce regard neutre, objectif,bienveillant, constitue un atout extrêmement rare. Il permet de disposer d'un nouveau point devue sur les situations, dégagé des automatismes habituels, et de l'éclairage forcément biaisé de



C S SO P S J Ï




pour élaborer leur mise en œuvre. Ceci confère une efficacité maximum au temps qui y estconsacré.

5. L'aide à la mise en œuvre des évolutions

Dans cet aspect, le rôle du coach professionnel rejoint celui du coach sportif quis'emploie à développer les performances de son "champion", en favorisant l'optimisation deson potentiel. Il va aider son client à détecter les voies de progrès à explorer, en facilitant laprise de conscience des freins à débloquer et des obstacles à surmonter. Il l'accompagnera

ensuite dans la détermination d'objectifs et de plans d'action adaptés. Puis il assurera le suivide leur mise en œuvre (évaluations, correctifs, soutien…







PARTIE 4:







I. Présentation de l’hôtel SOFITEL Palais Jamaï :

A. Présentation générale :

« PALAIS JAMAI HÔTEL » est un établissement hôtelier qui appartient à l’ONCF,pris en gestion par le groupe Accor dans la catégorie des Sofitel « 5 ETOILLES CLASS A».

Le gestionnaire c’est RISMA MAROC SA.

Cependant, Le « Sofitel Palais Jamaï », authentique palais princier bâti en 1879, a étéentièrement rénové en 1999. Entouré de magnifiques jardins andalous, il offre repos etévasion dans un décor somptueux. Situé à l'intérieur des anciens remparts, il domine lamédina de Fès, classée Patrimoine Universel par l'Unesco.123 chambres et 19 suites.Spécialités marocaines, françaises et internationales dans ses 3 restaurants. Piano bar, 5 salles

de réunions jusqu'à 200 pers. Piscine, tennis, sauna, centre de remise en forme. Golf àproximité.

L’historique de l’hôtel

Ce palace construit en 1879 dans le plus pur style arabo-mauresque, fût la demeure du







Fiche technique de l’hôtel

L’hôtel est situé au nord-est de Fès, juste à côté de Bab Guissa (porte de la médina).

Sofitel Palais Jamai Fès

Code hôtel

Adresse

Ville

Pays

Tel

Fax

E-mail

Directeur de l'hôtel

2141

Bab Guissa

30000 FES

Maroc

(+212)35/634331

(+212)35/635096

[email protected]

M. Denis de SCHREVEL




mailto:[email protected]

mailto:[email protected]




HEBERGEMENT :

• 123 chambres dont 19 suites• 220/240 V AC

• Air conditionné• Coffre-fort• Mini bar• Télévision par satellite/câble• WIFI Internet sans fil• Ligne haut débit

Equipements dans la salle de bain :

• Baignoire• Sèche-cheveux dans la S. de bain

Services en chambre :

• Plats chauds• Snacks froids• Horaires d'ouverture la semaine : 24 Heurs

1 bar(s) :







Type de cuisine : BarbecueMenu enfants

• AL FASSIA : Le restaurant au décor traditionnel marocain, datant de 1879, propose

une cuisine marocaine raffinée, sur fond d'orchestre andalou avec une danseuse duventre.

• TerrasseAir conditionnéEspace Non FumeurAnimations thématiquesJours de fermeture : midi : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi,

DimancheHeures d'ouverture : 19:30-00:00Type de cuisine : Gastronomique

Services dans l'hôtel :

• Langues parlées à l'hôtel: Anglais Espagnol Français• WIFI Internet sans fil• Bagagiste• Coffre-fort à la réception• Concierge• Nettoyage à sec / Repassage• Animal accepté• Bureau de Change/Devises







• WIFI Internet sans fil• Centre d'affaires avec aide• Centre d'affaires libre service• Connexion internet• Copieur /imprimante disponible• Fax• Fax local gratuit• Location de téléphone portable• Possibilité de location de PC• Service de secrétariat• Traduction / traducteur

Services Affaires dans la chambre :

• WIFI Internet sans fil• Fax• Ligne haut débit

Activités et événements dans l'hôtel :

• Détente et remise en forme• Bains type "Jacuzzi"• Centre de remise en forme• Hammam







a. Organisation du service « contrôle F&B » :

Il revit d’une grande importance au sein d’un établissement hôtelier, car il veille aumaintien et à l’application des procédures de contrôle, la vérification des résultats qui sonttransmis au directeur générale.

ROLE :

• Le contrôleur se trouve en liaison directe avec tous les services de l’établissement

ainsi qu’avec la direction, il permet à ce dernier de connaître à tout moment la situation exactedes achats, des stocks et des ventes.

• La tenue de suivre les matières premières depuis l’achat jusqu'à la vente.

• L’établissement des rapports journaliers en indiquant toutes les informationsnécessaires concernant toutes les opérations principales qui s’exercent au sein del’établissement à transmettre à la direction et à tous les services qui se lient avec le contrôle.






CAS U SOFIT PA AIS JAMAÏ

Place dans l’organigramme

Directeur Général

Directeur Administratif etFinancier

Directeur des

Achats

Contrôleur

général

Chef

C t bl

Assistant






II. Démarche du contrôle F&B au SOFITEL Palais Jamaï :A. Fonctions et interrelations :

• Les Achats :

Vérification de la bonne conformité des achats avec les conditions de qualité requise etle contrôle quantitati des marchandises livrées à l’économat et à la cuisine.

• Le Stock :

Le contrôleur peut effectuer un contrôle chiffré des entrées et sorties de marchandiseset par conséquent contrôler le stock théoriquement.

• Les Marchandises :

1. Les entrées :

Il reçoit les Marchandise , et veille à ce que la quantité et la qualité livréecorrespondant aux références portées sur le bon de commande préalablement établie etvérifier le bon d’entrée ,bon de livraison et les transmis à la saisie sur Hotix .






Et c’est à ce niveau là que le contrôleur établit un rapport de rapprochement par sondage (30%) des factures aux bons de commande (points de ventes), ce rapport doit être signé par lecontrôleur, le responsable restauration et le directeur général.

le contrôle des offerts et remises

Dans ce contrôle le contrôleur est appeler à vérifier si les offerts et les remises sont justifierou pas, par le fait de regrouper les bons de commande (points de ventes) et les factures danslesquelles sont mentionner les offerts et les remises, chaque bon de commande et chaque

facture doit portée une signature ou un emprunt justificatif de bénéficière ou de donneurd’ordre d’une telle ou telle remise.

Le contrôle des séquentialités

L’objectif de ce contrôle c’est de lutter contre l’ambiguïté et la perte des bons de commandes(points de ventes) ;

Pour cela le contrôleur doit établir un rapport pour surveiller le retrait des cahiers de bon decommandes (points de ventes), ce rapport doit contenir un enregistrement de la date de retraitdu cahier, les numéros par ordre des bons de ce cahier ainsi que le nom de tireur de cahier.

1. Les tableaux de bord de gestion en restauration :

Le T B est un instrument par lequel le contrôleur F&B procède à la comparaison entre






Tableau de bord – département Restauration, « SOFITEL Palais Jamaï »

Restauration Objectif Réalisémois

Ecart Annéeprécédente

Service montants % montants % montants % montants %

CA HT total

CA HT nourriture

CA HT boissonsNombre de couverts total

Nombre couverts congrèset séminaires

Nombre couverts groupes

Nombre couvertsindividuelsRecette moyenne parcouvertCoût direct achats

Salaires et charges

Petit matérield’exploitationM di






Ces fiches techniques sont mises à jour par le contrôleur le plus souvent possible, pourqu’elles ne perdent pas de leurs crédibilités lors du calcul du coût théorique. Les mises à jourse font au niveau des prix, mais parfois au niveau des quantités si un réajustement estnécessaire.

L’utilisation du système de gestion informatisé « HOTIX » permet la mise à jour desfiches techniques de fabrication après chaque livraison de marchandises. La valorisation desarticles se fait généralement sur la base du coût moyen pondéré.

B.

Test de rendement du coût nourriture et boissons

Parmi les principaux ratios utilisés a l’hôtel sofitel palais jamai, le test de rendementdu coût nourriture et boissons :

1. Test du rendement du coût nourriture

Appelé aussi le « food cost » il est calculé de la façon suivante :

A la fin de chaque mois, le contrôleur F&B est tenu a faire un inventaire au niveaudes stocks économat, cuisine international, cuisine marocaine, le stock nourriture bar et lestock mini bar afin de connaître le stock nourriture initial, en additionne les achats du moispour avoir la consommation brute du mois. En divisant le montant de la consommation brutedu mois sur le chiffre d’affaires hors taxes du même mois, on obtient le coût nourriture brut






la consommation nette :

560 892.58-169 933,35 = 33,13 %

1 327 649.00

2. Le test du rendement du coût boisson

la consommation brute

-

prélèvement direction

=

la consommation nette






C. Test de rendement par point de vente

1. Point de vente de nourriture

Le contrôleur a une mission de ventiler le coût nourriture par point de vente afin dedétecter le point qui présente le coût le plus élevé et de prendre les mesures correctivesnécessaires.

Cette ventilation se fait comme suit :

Dans un tableaux qui regroupe les différents point de production nourriture de l’hôtel :cuisine international ; cuisine marocaine ; nourriture mini bar ; nourriture bar, le contrôleurprocède à la ventilation des stocks et des achats du mois.

Ayant la consommation brute de chaque point de vente, on divise sur le chiffred’affaire du mois de chaque point, de cette façon, il obtient le coût nourriture brut.

Pour déterminer le coût nourriture net de chaque point de vente, il déduit les

consommations internes, c’est-à-dire les prélèvements de direction et il obtient le coûtnourriture net.

2. Point de vente de boisson

Pour le coût de boisson, il suit la même méthode que le coût nourriture sauf que les stocksinventoriés, dans ce cas, sont les suivants :






A l’hôtel « sofitel palais jamai » la direction des ressources humaine procède àdifférents outils de gestion afin de déterminer les charges du personnel et mieux les contrôler.

1. Les ratios

a. productivité horaire

PRODUCTIVITE HORAIRE =CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXESNOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES






MASSE SALARIALE x 100 = %CHIFFRE D’AFFAIRE HORS TAXES

• Le même ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs précédents :

COUT MOYEN HORAIREDUPERSONNEL

= %PRODUCTIVITE HORAIRE

B. la motivation du personnel a « l’hôtel palais jamai »

Le meilleur employé de l’année et le meilleur employé du mois sont les principauxinstruments de la motivation du personnel à l’hôtel sofitel palais jamai. Ces prix secaractérisent par une rémunération ; une attestation signée par le directeur général du groupeAccor Maroc et la publication dans la revue Accor qui expose les faits marquants.

Les employés âgés plus de 40 ans ont la possibilité de participer au tirage au sort du






Accompagner les équipes dans :

• Leur constitution, le renforcement de leur cohésion, l'amélioration de leurfonctionnement

• Leur adaptation aux évolutions internes et externes• La résolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels

Accompagner des personnes, à titre individuel, dans :

• Le développement de leurs potentialités• Leur réflexion sur leur évolution professionnelle• La résolution de difficultés

Enfin, après cette étude appliquée sur le sofitel palais jamai parmi les suggestions que je

peux adresser aux responsables, il y a: • L’élaboration des tableaux de bord plus détaillés avec des indicateurs véridiques et

pertinents.

• Les méthodes du travail doivent être effectuées conformément aux dispositions légales

et aux règlements internes du groupe Accor






CONCLUSION GENERAL

Le management des équipes et la bonne maîtrise des coûts intègre aujourd’hui lasatisfaction des clients, des ressources humaines et des actionnaires, il est devenus uneimpérative majeur pour être concurrentiel surtout dans un environnement où seules, lesentreprises performantes gagneront le terrain.

Optimiser le rendement du département restauration dans les entreprises hôtelières est

un défi que les responsables surmontent à condition de le vouloir et d’y croire.

Certes, dans la restauration, le contrôle F&B permet la réalisation d’une bonnemaîtrise des coût mais cela ne constitue qu’un seul maillon dans la chaîne d’optimisation durendement, car cette dernière ne se limite pas à ce niveau, mais penser aussi à la valeurajoutée que crée une bonne équipe, motivée et ayant le sens d’appartenance à l’entreprise.






SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES

• « Le restaurant : théorie et pratique » tome 2 ; Edition J.LANORE.

• « Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes », OCTAVE GELINIER. leséditions d’organisation.

• « Gestion du personnel » MICHEL DEGUY. Edition BPI.

• « Gestion de la restauration, approche du F&B », MICHEL ROCHATE.

• « Précis de gestion : Contrôle F&B en restauration » F.JOUVET ; Edition JACQUES

LANORE.

COURS

• Cours de MR Ahmed NAIM ; management de la restauration






WEBOGRAPHIE

• INTER@CCOR (réseau interne du groupe ACCOR)

• http://www.wikipedia.org• http://www.goal-setting-guide.com/motivation-theory.html

• http://tip.psychology.org/skinner.html

http://www.wikipedia/

http://www.goal-setting-guide.com/motivation-theory.html


http://tip.psychology.org/skinner.html

http://tip.psychology.org/skinner.html


http://www.wikipedia/





SOFITEL PALA IS JAMAI

RENDEMENT PAR SERVICE



MOIS DE FEVRIER 2007

CUISINE

INTERNATIONALE

CUISINE

MAROCAIN

NOURRITURE

MINI BAR

NOURRITURE

BAR

TOTAL

NOURRITURE

C.A TTC 1074694,00 213215,00 5840,00 33900,00 1327649,00

C.A HT 976994,55 193831,82 5309,09 30818,18 1206953,64

STOCK DEBUT 108759,80 2390,81 4340,94 352,22 115843,77

Prélèvement Economat 83001,46 5591,14 1376,58 2394,26 92363,44

Achats 317707,71 61297,89 0,00 2580,00 381585,60

STOCK FIN 121411,33 2182,80 4221,16 295,54 128110,83

COSOMMATION BRUTE 388057,64 67097,04 1496,36 5030,94 461681,98

FOOD COST BRUT 40% 34,62% 28% 16% 38%

Gratuitées 59057,09 1 723,36 65,35 936,95 61782,75

COSOMMATION NETTE 329000,55 65373,68 1431,01 4093,99 399899,23

FOOD COST NET 34% 34% 27% 13% 33,13%

RENDEMENT PAR SERVICE

NOURRITURE

Documents

6d67aed4f75d07121ee4374dad7c24df Diagnostic Des Pratiques Du Controle f