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8/12/2019 9-La Maitrise Des Risques Des Projets
1/49
La matrise des risques des projets
Frdric MARTIN
APSYS CASSIDIAN - EADS
8/12/2019 9-La Maitrise Des Risques Des Projets
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La matrise des risques des projets 2/49
Sommaire Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
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La matrise des risques des projets 3/49
Noublions jamais
Autres interprtations : Rien nest aussi facile quil semble Tout prend plus de temps quon ne croit Si quelque chose peut aller de travers, a ira de travers
If anything can go wrong, it will que lon peut traduire par :
Si un ennui a la moindre chance de se produire, il se produira
la loi de Murphy(ou du Comportement des objets inanims ou de lEmmerdement maximum)
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RISQUE
ACCEPTABLE
PROBABILITEFREQUENCEOCCURENCE
GRAVITE
RISQUEINACCEPTABLE
Notion de risque
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Matrice des Risques
acceptable inacceptable inacceptable inacceptable
acceptable acceptable inacceptable inacceptableacceptable acceptable acceptable inacceptable
acceptable acceptable acceptable acceptable
ngligeable grave critique catastrophique
probable
occasionnelrare
improbable
Niveau de risque
Gravit des consquences
Probabilit
FrquenceOccurrence
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Dmarche gnrale
Lorsquun risqueest identifi,
lorganisme doiten assurer la matrise
Identificationdes dangers
Estimationdu risque
valuationdu risque
Rductiondu risque
Acceptation
du risque ?
Risque
accept
Analysedu risque
Apprciationdu risque
Matrisedu risque
Oui
Non
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Sommaire Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
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La matrise des risques des projets 8/49
Enjeux du managementdes risques
La complexit dun projet : Gestion dun grand nombre dinterfaces Poids des contraintes
Recours des hypothses prospectives est susceptible de gnrer des remises en causessignificatives dont limpact doit tre formellementet continment valu afin de crer les conditionsappropries la prise de dcision
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Management des
risques projets actuellement (2/2) Inexistence dinformations explicites sur les risques,
constituant un handicap majeur se traduisant souventpar une mise devant le fait accompli, imposant de traiterle problme de faon urgente et rapide sans possibilitde prise de recul et de rflexion
Plus les risques sont dtects tardivement,plus leurs consquences peuvent tre graves et moinsles solutions mettre en uvre seront ngociables
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Les caractristiques des
risques des projets (1/2) Ses causes (gnralement caractrises par ce que lon
appelle un vnement )
Ses consquences :
Sur le projet en termes de qualit, cot, dlai, Sur lorganisme (atteinte limage, perte dinformations)
Sa Probabilit dapparition P
Sa Gravit G : mesure quantifie de ses consquences
Sa Criticit C (cest dire : le couple P x G)
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Les caractristiques des
risques des projets (2/2) Sa probabilit de dtection (signes prcurseurs)
Son statut : non-trait, trait, clos
Son tat : apparu, non-apparu
Sa priode active (priode pendant laquelle il est susceptibledapparatre)
Son pilote
Ses actions de traitement
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Dmarche suivre 1 Identification et caractrisation des risques
2 valuation et hirarchisation des risques
3 Traitement des risques
4 Suivi et contrle des risques 5 Capitalisation et documentation
Dmarche
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1. Identification et
caractrisation des risques 1re tape (1.1) :
Identification des risques
2me tape (1.2) :Analyse des causes des risques identifis
3me tape (1.3) :Analyse des incidences des risques identifis
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Approche fonctionnelle(1/2)
Lapproche fonctionnelle passe par une tude
prliminaire destine identifier : Le primtre du projet Les produits/donnes dentre et les fournisseurs
Les moyens mis en uvre (financiers, techniques, mainduvre, mthodes) Lenchanement des tches du projet Le produit, service ou objectifs du projet
Les clients du projet (direct, final, services officiels,entreprises) et leurs exigences
1.1
1.21.3
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Approche fonctionnelle(2/2)
Une fois les exigences tablies, on met jourles risques induits par la non-satisfactionde ces exigences
1.1
1.21.3
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Dmarche systmatique (1/4)Situation Domaine Activit associe
dans loprationExemples
RISQUESEXTERNES
(vnementsextrieurs lopration)
Politique etStratgique
Dfinition du besoin amont volution du besoin
Juridique etrglementaire
Prise en compte des lois et desrglements
volutions rglementaires parrapport ltat initial
Politiqueindustrielle
Prise en compte de la politiquecommune
Partenaires imposs ou interditsPartenaires imposs avec main-duvre insuffisamment qualifie
Scurit Scurit des installations Malveillance
Financier Montages budgtaires etfinanciers
Amplitude budgtaire limite
Mdiatique Gestion de la confidentialitGestion de la communication
Opration freine par desprotestations
Techniqueexterne
Utilisation des moyenstechniques communs
Moyens techniques externesindisponibles
volutiontechnologique
Innovation mergence de nouvellestechnologies
1.1
1.21.3
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Dmarche systmatique (2/4)Situation Domaine Activit associe
dans loprationExemples
RISQUESINTERNES(vnementsdans leprocessusinterne lopration)
Management Mise en place de lorganisation- Dfinition des tches- Dfinition des responsabilits
- Dfinition des dlais- Dfinition des cots
Traitement partiel ou non dune tche, nonprise en compte des contraintes lies auplanning impliquant un non respect des dlais,
gels budgtaires
Gestion de linformationGestion de la connaissance, dusavoir-faire
Pertes dinformations
Gestion de la Sret deFonctionnement (SdF) Textes rglementaires partiellement prise encompte impliquant une remise en cause tardivedes choix techniques
Gestion des interfaces techniques(entre CdCF, entre STB desprestations identifies)
Limite des responsabilits indfinies entresous-systmesTraitement partiel dune interface
Expression du besoin technique Dfinition imprcise du primtre duneprestation, ou dun programme
Gestion de configuration Incohrence entre documents et produits
Social /organisa-tionnel
Formation / ressources humaines Indisponibilit des ressources qualifies
Organisation interne Dispersions gographiques, absence de gestiondes ressources
1.1
1.21.3
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Dmarche systmatique (3/4)Situation Domaine Activit associe
dans loprationExemples
RISQUESINTERNES
(vnementsdans leprocessusinterne delopration)
Technique enconception(faisabilit,dfinition,ralisation)
Activits de R & D Risque technologique (inconnues sur le savoirfaire)Inconnues concernant les produits tudis
Ordonnancement des tchestechniques
Erreur dapprciation sur lenchanement destches entranant retard et surcot
Gestion de linformationGestion de la connaissance, du
savoir-faire
Pertes dinformations
Tenue des performances, etdmonstrations associes
Point dur technologique
Tenue des objectifs de disponibilit,de scurit, de sret etdmonstrations associes
Point dur technologique
tudes dapprovisionnement, mise enplace des moyens de production
Mauvais planning approvisionnements, carencesous-traitant
tudes de conditionnement,
stockage, entreposage des produits
Saturation des aires dentreposage, moyens
logistique insuffisants
1.1
1.21.3
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Dmarche systmatique (4/4)Situation Domaine Activit associe
dans loprationExemples
RISQUES
INTERNES(vnementsdans leprocessusinterne delopration)
Technique
enconception(faisabilit,dfinition,ralisation)
Intgration des sous-
systmesDimensionnement et tudedes outillages et moyenstechniques
Erreur dapprciation impliquant unretard et un surcot dexploitation
tude concernant les tests,les essais et les contrles
Non-tenue dune performance causepar un test non ralis, trop coteux.Matriel non talonn
ExploitationetMaintenance
Mise en route du systme Mise en route non prpare impliquantdes retours pour rparation dpassantle cadre du contrat de maintenance
Service aprs vente
Maintien du niveau de scurit Incendie, lectrocution, explosion
1.1
1.21.3
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1.2Analyse des
causes des risques identifis Analyser les causes qui peuvent amener aux
diffrents risques prcdemment identifis etajouter partir de ces causes de nouveaux risquesqui pourraient en dcouler par ailleurs
C A
S
E
U
S
1.1
1.2
1.3
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2. valuation et hirarchisationdes risques
Tri des risques limination des risques non-fonds pour le projet Traitement des risques rels pour le projet
susceptibles daffecter le droulement du
projet et qui demandent un suivi particulier
Quantification des risques
Risques acceptables Risques inacceptables RISQUE
INACCEPTABLE
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Exempledchelles
Gravit
1. -- Insignifiantou ngligeable
2. - Marginalou grave
3. + Critiqueou trs grave
4. ++ Catastrophique
Probabilit
1. -- Improbable
2. - Rare
3. + Occasionnel
4. ++ Probable
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Association du niveau de Gravit
et de la Probabilit doccurrence CRITICITE DU RISQUE
Selon son niveau de Criticit, un risque sera acceptableou inacceptable : Les risques aux consquences plutt ngligeables et
se produisant de manire improbable sont acceptables Les risques aux consquences les plus graves et se
produisant le plus frquemment sont inacceptables
Criticit du risque
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3. Traitement des risques
Le traitement des risques consiste liminer les
risques inacceptables : En affectant un pilote chaque risque En rduisant la Criticit du risque :
En limitant la Gravit des consquences(mesures de protection)
En limitant la Probabilit dapparition(mesures de prvention)
En supprimant les causes ou en les partageant En acceptant ventuellement le risque si son traitementest trop difficile mettre en uvre (cot, dlais)
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Rduction - Acceptation Transfert ou Partage
La Rduction de la criticit consiste diminuer laprobabilit doccurrence et/ou son impact
Le Transfert ou le Partage de la criticit consiste en transfrer ou en partager laresponsabilit avec un tiers
LAcceptation (avec surveillance)consiste considrer le risquecomme acceptable sil esttrs difficile de lliminer
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4. Suivi et contrle
des risques Le suivi rgulier des risques est ncessaire
car lexposition du projet aux risques estamene changer : Les risques inacceptables traits disparaissent en
tant que risques pour le projet Lavancement du projet peut faire apparatre de
nouveaux risques pour le projet Des risques faibles peuvent devenir dangereux sils
nont pas t matriss auparavant Le niveau de criticit de certains risques peut voluer enfonction des mesures prises pour traiter dautres risques
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Suivi et contrle des risques
Il faut continuellement surveiller les risques en
effectuant une mise jour rgulire des risques : Identifis Traits
Matriss
Il faut sassurer que le suivi et le contrle
sont effectus correctement par : Une rvaluation des criticits Un contrle de lapplication des actions de matrise Une apprciation de lefficacit des actions engages
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5. Capitalisation et
documentation Le management des risques est associ la mise
en place dune documentation rigoureuse pour : Lamlioration continue des actions de
matrise des risques Lenrichissement des connaissancessur les risques
La traabilit des risques rencontrs,
des actions engages et des rsultats obtenus Le transfert des comptences et des savoirsfaire acquis pour les projets ultrieures
Amliorationcontinue
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Capitalisation et documentation
La documentation peut se dcomposer en :
Un Plan de Management des Risques Un Dossier de Management des Risques Un Registre des Situations Dangereuses :
Journal des risques mis jour de manire
continue et qui rend compte de la gestioncomplte des risques sur le projet :identification, valuation, traitement et suivi
La documentation doit continuellement tre mise jour et enrichie pour une matrise complte duprojet et de ses risques
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Risk Manager (1/4)
Dans certains organismes ou entreprises, en
particulier lorsquils sont dotes dun systme demanagement des risques, la dmarche demanagement des risques est parfois pilote par
une personne dont cest la seule mission sur leprojet : il sagit du Risk Manager
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Risk Manager (2/4)
Le Risk Manager peut intervenir, toutes les
tapes de lanalyse pour :
Former et sensibiliser les acteurs
Participer ou conduire les analyses Proposer un plan daction Mettre en place le suivi documentaire Suivre les actions de matrise des risques
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Risk Manager (3/4)
Lorganisme ou lentreprise qui conduit un ensembledoprations peut se doter dun Systme deManagement des Risques (SMR) pour :
Communiquer la politique de management des risques
Dfinir les rgles et procdures Organiser et mettre en uvre la traabilit
Remarque : Systme de Management des Risques (SMR) dumme type quun SMQ (Systme de Management de la Qualit),SMS (Systme de Management de la Scurit)
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Risk Manager (4/4)
Un Systme de Management des Risques
(SMR) peut tre document en trois parties : Manuel de Management des Risques
(MMR) applicable lensemble desprojets de lorganisme ou delentreprise
Plan de Management des risques
spcifique chaque projet Ensemble denregistrementsdes informations
SMR
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
A l P li i i d Ri
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Analyse Prliminaire des Risques
(APR) LAnalyse Prliminaire des Risques peut tre utilise pour
raliser les tapes suivantes du management des risques : Identification et caractrisation des risques valuation et hirarchisation des risques Traitement des risques
Cette mthode peut sappliquer sur diffrents types derisques correspondants diffrents types dactivits : Gestion dune opration / projet
Exploitation dun produit / systme Gestion dune entreprise / organisme
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Exemplede tableau simple
La hirarchisation est tablie en fonctionde la CRITICITE (C = Frquence x Gravit)hormis pour des tudes amonts ou elle peut
uniquement tre tablie en fonction de la GRAVITE
REP. CAUSES EFFETS F G CAMELIORA-
TIONSRISQUES
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ExempleAPR projet
Risques Causes Effets F G CActions dematrise des
risques
Manque de picesde rechange :Problme deproductivit /Retards
possibles /Risquescontractuels
3 3 9 Utilisation dunlogiciel deplanification
Ralisation
danalyse dutype SLI(SoutienLogistiqueIntgr)
Planificationincorrectedes achats despices de rechange
Spcificationincorrectedes besoinsen rechangeslors des tudes
Travail danslurgence auquotidien
Trop de pices /
Manque gagner /Risques financiers
3 2 6
Exemple: APR produit / systme
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Exemple:APR produit / systme
NAccidentpotentiel
Situationdangereuse
Causes GMesure de prvention du
risqueRsolution
1 Collisionentre deuxtramways enservicecommercial
Un parcoursautoris tort
Le systme designalisationautorise unparcours alorsque toutes lesconditions ne
sont pas runies(Erreur despcification oude conception dusystme designalisation)
4 tudier lesdysfonctionnementspouvant conduire le systmede signalisation autoriserle signal alors que toutesles conditions ne sont
pas runiesMettre en place desprogrammes dessais afinde vrifier que le systmede signalisation ne donnepas dautorisation tort
Vrifier que le niveau descurit concernantlautorisation de parcoursest maintenu dans le temps
Registre dessituationsdangereuses
Programmes
dessais
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
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La matrise des risques est une phase dun projet qui se drouletout au long du cycle de vie
Son objectif principal est de concevoir des systmes -installations qui offrent un niveau de scurit satisfaisantpour lutilisation qui en est faite
Les objectifs pour le chef de projet sont plus larges :- Matrise des cots associs au projet
- Matrise des dlais du projet- Maintien des objectifs initiaux- Satisfaction des exigences de dpart
Conclusion (1/3)
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Conclusion (2/3)Manager un projet implique de se confronter de nombreux
risques, mais grer et matriser ces risques permet au finaldavoir affronter beaucoup moins de problmes que ceuxauxquels on aurait pu tre soumis en labsence de politique degestion clairement dfinie
La gestion des risques est un des aspects majeurs de lagestion de projet dont la prise en charge doit tre faite
de manire efficace par le chef de projet lui-mme
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