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INTRODUCTION
A l’époque de la mondialisation, la motivation est un élément décisif de la
compétitivité des entreprises.
Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche
numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une
qualité de travail maximales. De ce fait, la motivation des hommes au travail représente un
facteur capital de la réussite des entreprises.
Mais d’abord, qu’est ce que la motivation ? Pour les entreprises il s’agit de la
performance, alors que pour les salariés, la motivation est synonyme de satisfaction au travail.
Or la performance fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au succès de
cette action. Elle se situe en aval de la motivation.
Et la satisfaction concerne les sentiments éprouvés par l’individu dans une situation concrète
de travail. C’est un indicateur de la motivation.
Outre le fait qu’elle vient du mot « motif » (motivus / movere), la motivation concerne
l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à agir » et l’étude du processus qui nous
« met en mouvement ».
La motivation au travail est l’ensemble des aspirations ou des attentes liées à l’emploi occupé
par un travailleur, liées chacune à un but, de nature matérielle ou psychologique, ayant
chacune une importance propre. Un sujet est motivé par un objet lorsqu’il perçoit que se
procurer cet objet est susceptible de satisfaire ses besoins.
Etre motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre,
persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. Les degrés de la motivation
dépendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec tous les autres
déterminants de la performance : aptitudes, personnalité, savoirs et compétences (levy-
leboyer, « la motivation dans l’entreprise : modèles et stratégies »).
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L’implication et la motivation du personnel ne peuvent être obtenues partout et
toujours par les mêmes moyens. Pourtant, pour un groupe international comme Valeo, il
importe de mettre en place des outils standards pour obtenir le meilleur de son personnel à
chaque endroit du globe, dans chacun de ses sites de production ; partout où Valeo est
représenté.
Convaincu que l’implication du personnel contribue à sa performance industrielle en
optimisant l’efficacité de ses équipes, Valeo fonctionne selon une méthode 5 axes et l’un
d’entre eux est l’axe IP (Implication du Personnel). Cet axe vise le développement du travail
en équipe, l’enrichissement des tâches par la responsabilisation des personnes et le
renforcement des compétences par la formation. Il encourage l’implication des personnes
dans le processus d’amélioration continue et favorise une information rapide et utile, et le
feedback. Et, bien entendu, il a pour objectif de reconnaître les compétences individuelles, de
même que la performance de l’équipe dans l’atteinte des objectifs communs.
Mais avant de rentrer plus en détail sur les modes de motivation mis en place par
Valeo Vision Belgique, il importe de voir les différents éléments théoriques qui permettent
une meilleure compréhension du concept de la motivation au travail. Nous allons tout d’abord
voir l’évolution de l’organisation du travail, puis les différentes théories qui permettent de
comprendre quels éléments sont à satisfaire ou non pour motiver les individus. A cela
s’ajoutera les préconisations d’ordre générale, prodiguées aux entreprises qui souhaitent
motiver son personnel.
C’est ensuite que nous verrons quels sont les outils utilisés par Valeo pour motiver son
personnel.
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I/ LE CADRE THÉORIQUE DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Avant de voir en détail les différentes théories fondées sur les besoins et la motivation,
il convient de s’intéresser à l’évolution de l’organisation du travail. Il importe, en effet,
d’avoir à l’esprit comment l’organisation de ce dernier a évolué dans le secteur automobile.
Ce n’est qu’ensuite que nous verrons quelques recommandations d’ordre général données aux
entreprises en vue d’obtenir la motivation de leur personnel.
A- Les différentes approches de l'organisation du travail
1. du taylorisme- fordisme…
L’organisation du travail avant la deuxième Révolution Industrielle était marquée par
une faible productivité et une croissance extensive (pour augmenter la production, on
augmente le nombre d’ouvriers, d’usines…). Lors de la deuxième Révolution Industrielle, les
ingénieurs étudient les moyens de rationaliser le travail des hommes face aux possibilités
accrues des machines.
Le français Henri Fayol propose une approche administrative de l’organisation du
travail. La solution pour rendre plus efficace le travail des ouvriers de son entreprise
sidérurgique repose sur un organigramme, afin que chacun sache ce qu’il doit faire. Ces
théories ont été peu appliquées.
L’ingénieur sidérurgique américain Taylor adopte une méthode expérimentale.
Regardant les ouvriers travailler, il constate des gestes inutiles et une perte de temps
importante. Il assigne ensuite à chaque ouvrier une série de gestes à accomplir, par exemple
serrer un boulon, et la meilleure façon de le faire : the one best way : c’est l’organisation
scientifique du travail (OST).
L’ouvrier devient le simple exécutant d’une action réduite par la parcellisation du travail, et
son travail est celui d’un automate dépossédé de toute participation à la réalisation du produit.
Le temps de formation des ouvriers est réduit ce qui permet de renouveler rapidement le
personnel. Le travail est abrutissant, d’autant plus que la tendance est aux cadences infernales.
La fatigue et la routine entraînent une multiplication des accidents du travail et de
l’absentéisme.
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Le taylorisme connaît son apogée de 1920 à 1950, appuyé par la standardisation des produits
(limitation du nombre de pièces différentes).
Henry F o r d s’inspire du taylorisme dans ses usines automobiles de Detroit.
Auparavant, les automobiles étaient fabriquées autour d’un châssis fixe. Ford observe dans les
abattoirs de Chicago la chaîne sur laquelle cheminent les bêtes. Dès 1913, il applique le
principe du travail à la chaîne dans ses usines. Les ouvriers ne se déplacent plus, le travail est
posté. Néanmoins, la hausse de la productivité n’est pas spectaculaire. Dans les années 1950,
on observe une uniformisation des produits, surtout en Amérique. C’est le résultat de la
standardisation. Par exemple, la Ford T n’est vendue qu’en noir. Ford pratique une politique
de hauts salaires : il paye ses ouvriers 5 $ alors qu’ailleurs ils étaient payés 3 $. Consacrant
une partie de ses profits aux salaires, il espère motiver les ouvriers. La politique des hauts
salaires doit favoriser la consommation de masse. Si l’OST augmente l’offre, les hauts
salaires augmentent la demande. Renault et Fiat développent rapidement ce modèle.
Pour résumer, l'organisation scientifique du travail (O.S.T.) repose sur :
- la rationalisation du travail (travail parcellisé, mouvements imposés par le bureau des
méthodes) ;
- la séparation nette des tâches d'exécution et des tâches intellectuelles ;
- un système de salaires motivants (fonction de la quantité produite).
Et Ford y ajouta le principe de la chaîne de production et poussa très loin le système
de la standardisation (Ford T).
Le taylorisme-fordisme, qui a permis la production de masse (et donc la
consommation de masse), comporte toutefois de nombreuses limites dues à la monotonie et au
peu d'intérêt que présentent les tâches d'exécution dans ce système.
Résultats : faible motivation, faible satisfaction des ouvriers et des employés au travail donc
mauvaise qualité des produits, absentéisme, rotation du personnel, accidents du travail,
nombreux conflits... Il est aujourd'hui considéré comme dépassé. Le système taylorien
apparaît en effet peu adapté pour répondre aux nouvelles aspirations du consommateur
(grande diversité des produits exigeant des entreprises une forte dose de flexibilité) et des
salariés (hausse du niveau moyen d'éducation).
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Le premier courant à mettre en lumière les effets pervers de l'O.S.T. fut le courant dit
des relations humaines, car il accorde, contrairement à Taylor, une place centrale à la
psychologie de l'individu et à ses relations avec le groupe. A la base de ce courant, on trouve
l'expérience menée par une équipe de psychosociologues dirigée par E.Mayo au sein d'un
atelier de la Western Electric (1924). Cette expérience montra notamment que le simple fait
de s'intéresser au personnel pouvait conduire celui-ci à accroître sa productivité. Elle montra
donc l'importance considérable des relations humaines sur l'efficacité du travail en groupe.
Elton Mayo a ainsi mis en évidence que la quantité et la qualité du travail réalisé dépendent
de la cohésion du groupe, de sa motivation et du style de commandement mis en oeuvre.
2. …au toyotisme
Dans l'industrie automobile, la production mondiale de véhicules a chuté de 39
millions en 1973 à moins de 35 millions en 1974. De nombreuses firmes ont commencé à
enregistrer des pertes. Avec l’usure du taylorisme-fordisme, la productivité stagne. Les
entreprises sont amenées à remplacer l’homme par la machine pour les tâches répétitives car
les robots deviennent de plus en plus performants.
Dans ce contexte, un constructeur avait de meilleures performances : Toyota. Les autres
entreprises se sont demandé pourquoi et elles ont découvert que la firme japonaise s'appuyait
sur un autre système de production que celui qui dominait à l'époque.
Au lieu d'appliquer le fordisme comme ses concurrentes, Toyota avait développé une
organisation particulière de la production qui la rendait plus efficace et donc plus performante.
Comme le fordisme était le produit des innovations inaugurées au début du siècle aux usines
Ford de Detroit, on a appelé ces nouvelles méthodes de travail le toyotisme.
Mis au point par l’ingénieur Ohno (Toyota Japon), le toyotisme est composé d’un
ensemble de règles, de valeurs et de dispositifs organisationnels à savoir : « l'autonomation »,
« le just-in-time », « le travail en team », « le management by stress », « la flexibilité du
travailleur », « la sous-traitance » et « le management participatif ».Voyons plus en détail
chacun d’entre eux.
Le premier élément est l'autonomation.
Il s'agit d'un néologisme créé à partir d'automation et d'autonome. C'est la capacité d'une
machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème. Cela permet à l'ouvrier de ne pas
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surveiller constamment cette machine et donc de pouvoir travailler sur plusieurs machines.
C'est donc un instrument qui élève la productivité d'une façon très importante. Mais c'est
surtout valable pour les départements hautement mécanisés, notamment ceux qui fabriquent
les moteurs.
Le second élément est le just-in-time.
L’apparition de l’informatique a permis une meilleure gestion des stocks. Auparavant, les
pièces étaient commandées et mises en stock dans des entrepôts. Désormais, par la pratique
des flux tendus, la pièce commandée va être livrée sur le lieu de production quelques heures
avant son montage. Ceci permet un gain de temps et d’argent. Ce système comporte
néanmoins des risques : en cas de blocage des transports, les chaînes sont rapidement en
position de chômage technique. L’autre inconvénient est qu’il impose des coûts de stockage
importants aux fournisseurs.
Le just-in-time, c'est la fourniture des produits en nombre requis, au moment adéquat à
l'endroit exigé. En clair, c'est une gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme.
Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et
enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et à
mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants
nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de production est "tiré" par la demande.
Le troisième élément est le travail en "team" ou "teamwork".
Le fordisme était fondé sur une définition des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par
la vitesse à laquelle la production devait être réalisée. Toyota définit les tâches en groupe.
Cela veut dire que la rationalisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier travaille à une
voiture, mais sur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour réaliser les opérations
à la voiture. C'est ce principe de rationalisation qui est à la base de l'introduction du teamwork
chez Toyota.
Le teamwork signifie un contrôle accru de la direction sur le processus concret de production
effectué par les travailleurs. Ce contrôle s'effectue de trois manières:
1. par autodiscipline des membres du groupe; c'est-à-dire qu'il y a une intériorisation des
contraintes de production fixées par la direction chez chaque travailleur pour qu'il effectue sa
part de travail dans le groupe;
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2. par pression du groupe sur chacun des membres; si quelqu'un n'est pas assez productif, c'est
le groupe qui va le forcer à augmenter sa contribution, sous peine d'ostracisme ou même de
rejet du groupe;
3. par supervision des chefs de team et des contremaîtres japonais.
Le quatrième élément est le management by stress.
Le fordisme avait un moyen de pression extérieur pour augmenter la productivité: les
contremaîtres. Avec le toyotisme, ce poste change de fonction. La pression n'est plus
extériorisée, mais intériorisée à travers le travail en groupe. Cela se déroule en trois temps.
Primo, l'absence quasiment de stocks permet la transmission presque instantanée des
variations de la demande sur la chaîne de montage. L'adaptation des travailleurs doit être
permanente. Première source de stress.
Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour réaliser leurs
objectifs. De cette façon, la chasse aux "temps morts" est poursuivie assidûment par les
membres du team pour quand même parvenir à l'objectif assigné par la direction. Par
exemple, la direction donne neuf minutes et demie à un groupe de dix hommes, ce qui les
oblige à tenir, alors qu'ils sont surchargés de travail. Seconde source de stress.
Tertio, la pression du groupe impose à chaque membre de se dépenser au maximum, parce
que, sinon, ce sont les autres membres qui sont pénalisés. Troisième source de stress.
Le cinquième élément est la flexibilité du travailleur.
Comme la demande peut varier, il faut que les ouvriers adaptent quasi immédiatement la
production en fonction de la demande. Ainsi, les ouvriers au Japon travaillent souvent dix
heures par jour, huit heures normales et deux heures supplémentaires. Si la production baisse,
ces deux heures sont supprimées.
De plus, le salarié doit pouvoir effectuer différentes tâches, ce qui est entretenu par la rotation
des postes. Il devient "polyvalent. Ainsi il pourra exercer plusieurs fonctions dans l'entreprise
et être envoyé n'importe où, là où la direction l'exige.
Le sixième élément est la sous-traitance.
Toyota se concentre sur la conception des modèles, l'assemblage des voitures et la fabrication
de quelques pièces essentielles comme les moteurs. Le reste est sous-traité. Le but est double.
D'abord, il s'agit de profiter des conditions plus favorables de la main-d’œuvre chez les sous-
traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance sont effectivement plus bas, les
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heures de travail sont plus longues, et les salariés de la sous-traitance sont habituellement non
syndiqués. Cette situation est employée par Toyota pour exiger de ces sous-traitants des
baisses continuelles de prix.
Ensuite, Toyota s'adapte aux variations de la demande grâce à la sous-traitance. Elle a
construit une pyramide de sous-traitants, avec les fournisseurs les plus importants au-dessus et
les autres en dessous.
S'il y a une chute de la production, Toyota envoie ces salariés chez les sous-traitants de
premier rang. Ceux-ci font de même avec les sous-traitants de second ordre. Et c'est au bas de
l'échelle qu'on élimine des emplois. Toyota peut ainsi garantir l'"emploi à vie" à ses
travailleurs. (voir cours de M. GRIMALDI : « Management international des entreprises : le
modèle japonais »).
Le septième élément est le management participatif.
Celui-ci s'appuie au Japon sur trois événements.
D'abord, il y a eu l'élimination des syndicats radicaux dans les années 1940 et 1950. Ceux-ci
ont été remplacés par des organisations favorables aux arguments patronaux. Dans le cas de
Nissan, c'est la direction, elle-même, qui a créé la nouvelle organisation syndicale.
Ensuite, il y a eu le mouvement du contrôle de la qualité dans les années 1960. C'est à partir
de là que les constructeurs nippons ont encouragé leurs salariés à proposer des suggestions
pour améliorer la qualité de la productivité (ce qui veut dire en clair l'amélioration de la
productivité) et qu'ils ont obtenu des résultats.
Enfin, Toyota a développé un système de promotion interne permettant aux travailleurs de
s'élever dans la hiérarchie: les temporaires obtiennent des contrats à durée indéterminée, ceux-
ci deviennent chefs de team, puis contremaîtres, enfin passent cadres. Comme l'écrit René
Maury, interrogeant les grands patrons japonais: "Dans l'industrie automobile, par exemple,
un ouvrier de Toyota se moque complètement de la condition sociale de son homologue de
Mazda, de Honda ou de Nissan. Un ouvrier de Toyota n'appartient pas à la classe ouvrière,
mais à l'entreprise Toyota dont la prospérité conditionne son propre intérêt personnel et celui
de sa famille. A la limite, pensera-t-il, si les autres ouvriers sont malheureux, c'est tant mieux,
notre compétitivité n'en sera que meilleure".
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Pour information, le modèle du management participatif au Japon est la Sanpô. C'était
l'organisation des travailleurs à la fin des années 30 et durant la guerre. Elle réunissait
dirigeants, cadres et salariés et avait pour but de discuter des objectifs d'augmentation de la
productivité, exactement comme les cercles de qualité dans les années 60. La Sanpô avait été
créée par les autorités militaires du Japon pour mobiliser la population derrière leurs projets
d'expansion coloniale. Elle a été construite sur base des Arbeitsfronts des nazis en Allemagne.
L e Toyotisme tente d’éliminer les aspects négatifs du taylorisme en généralisant
l’usage des robots. L’investissement lourd que représentent les robots entraîne une réduction
des masses salariales. L’enrichissement des tâches proposé par Ohno est le contraire de la
parcellisation du travail tayloriste.
L’ouvrier est intégré au processus de fabrication : il participe aux cercles de qualité, où
ingénieurs et ouvriers travaillent en commun pour résoudre les problèmes qui se posent sur la
chaîne. Les ouvriers travaillent en équipe et ont la responsabilité de l’élaboration d’une partie
du produit. Cette responsabilisation permet de simplifier la hiérarchie.
Comprendre l’organisation du travail et son évolution, c’est mieux percevoir le
contexte dans lequel s’insère la question de la motivation du personnel. Cette question a
soulevé de nombreuses interrogations et a donné lieu à de nombreuses recherches et théories.
Voyons plus précisément lesquelles.
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B- Les théorie des besoins et des motivations
1. Le modèle hiérarchique de MASLOW
Ce modèle part du principe que l’ensemble de nos conduites serait guidé par la
satisfaction de besoins qui caractérisent tous les êtres humains. A. MASLOW (1908-1970) a
proposé en 1943 une classification pyramidale qui distingue cinq groupes de besoins :
1. Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)
2. Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions
extérieures)
3. Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
4. Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soi-
même)
5. Les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...)
Le postulat majeur de cette théorie est que les besoins supérieurs ne peuvent apparaître
que si les besoins inférieurs sont déjà satisfaits. Chaque besoin est motivant jusqu’à sa
satisfaction et cède alors son tour au besoin suivant, en allant vers le sommet de la pyramide.
Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant les
besoins fondamentaux. Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins
les plus élémentaires, et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situé plus bas.
Les besoins fondamentaux ont une priorité absolue sur tous les autres.
Toutefois, ce modèle ne permet pas d’expliquer comment se développe la motivation
au travail. Et il ne prend pas en compte les différences inter-individuelles. Cette approche est
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Besoins de réalisation
Besoins d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques Tranquilliser
Rassembler
Valoriser
Responsabiliser
Développer ses collaborateurs
La Pyramide des Besoins de Maslow Les Types de Comportements Managériaux
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critiquée par de nombreux psychologues et quasiment abandonnée par les chercheurs car les
travaux l'ont plutôt infirmée (observation d'une grève de faim etc.)
2. Le modèle "E R G" d’ALDERFER
Le nombre de besoins se limite à trois, E, R et G.
E pour Existence, l’ensemble des besoins matériels, y compris la sécurité.
R pour Relatedness, l’ensemble des besoins sociaux.
G pour Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses compétences.
Les trois besoins sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret (E) au
plus abstrait (G). Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il
n’est pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant. Tout individu
au travail, est supposé "se déplacer" sur cet axe dans les deux sens. Ce modèle ne permet pas
d’affirmer que certains besoins sont plus motivants que d’autres.
Tout comme le modèle de Maslow, cette théorie ne permet de savoir comment mesurer
la force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique de
motivation du personnel. Ces deux théories ne permettent pas l’étude de la motivation au
travail.
3. Le modèle des besoins manifestes de MURRAY
Ce modèle fonde lui aussi la motivation sur l’existence de besoins. Il est dû à Murray
et a été développé par Atkinson et McClelland. Dans cette théorie les moteurs de la
motivation se concentrent sur un petit nombre de besoins considérés comme acquis et pas
innés. En outre, elle admet la possibilité qu’un individu puisse être simultanément animé par
plusieurs besoins et qu’il existerait une sorte de "profil des besoins" susceptible d’évoluer au
fil des expériences.
Murray (1938) classifie les besoins de l'individu selon quatre dimensions : besoins
primaires et secondaires, selon leur origine physiologique ou non ; besoins positifs on
négatifs, suivant que l'individu est attiré ou repoussé par l'objet ; manifestes ou latents, selon
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que le besoin conduit à un comportement réel on imaginatif ; conscients ou inconscients,
selon que l'individu se livre à leur propos à une démarche introspective ou non.
Murray donne une liste de trente-sept besoins répartis dans ces différentes catégories.
Atkinson et McClelland ont considéré que seulement 4 d’entre eux étaient réellement
importants dans le cadre des comportements organisationnels :
le besoin de réussir, qui implique chez ceux qui en sont animés un fort désir d’assumer
des responsabilités, d’avoir un retour d’informations sur les résultats obtenus et
d’affronter des risques de difficulté moyenne.
le besoin d’affiliation, qui implique un fort désir d’être accepté par un groupe.
le besoin d’autonomie, implique le désir de travailler en conservant une certaine
maîtrise de son rythme sans être gêné par des règles trop contraignantes.
le besoin de pouvoir, concerne le désir d’influencer les autres, de les diriger et de
contrôler l’environnement extérieur.
Toutefois, il est très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins,
encore plus de démontrer que les formations destinées à les stimuler sont réellement efficaces.
4. La théorie X contre la théorie Y de MAC GREGOR
Douglas MAC GREGOR (1906-1964) est l'un des premiers à rejeter globalement les
techniques de management qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et
cela pour les raisons suivantes :
la théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du
tout adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale).
la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle
évolue (environnement économique et politique, concurrence ....).
les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes
(aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...).
la théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.
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Mac Gregor propose donc une théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les
postulats suivants :
il faut donner un travail intéressant à quelqu'un pour qu’il en trouve le goût de le faire ;
l'homme recherche la satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes ;
il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses ;
si l'exercice de responsabilités satisfait ses objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir,
argent...) il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité.
Surtout que l’entreprise utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et
d'imagination de ses salariés.
Mac Gregor oppose donc la théorie X, méthode de gestion classique du personnel
fondée sur l'idée que les individus sont par nature passifs, et la théorie Y, basée sur l'idée que
l'on peut aimer son travail et que, dans ces conditions, il suffit de faire coïncider les objectifs
d'un individu avec ceux de la firme pour obtenir de bons résultats.
Il a montré que le travail, par nature, n'est pas forcément désagréable : les entreprises doivent
considérer que l'homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs, de
prendre des responsabilités : le travail peut, dès lors, devenir une source d'accomplissement
personnel.
5. Le modèle bi-factoriel des satisfactions de HERZBERG
Herzberg a opposé d’un côté les sources de motivation et, de l’autre, les simples
remèdes à l’insatisfaction, d’où le nom de modèle bi-factoriel. Il sépare en effet les facteurs
"d'hygiène" (environnement) des facteurs de motivation proprement dit (accomplissement de
l'individu dans sa tâche, considération, utilisation des compétences, initiatives et
responsabilités, avancement).
Herzberg a élaboré sa théorie à partir des observations empiriques dans l’entreprise. Il a
notamment interrogé les travailleurs d’une façon directe afin de savoir quels événements les
avaient motivés et lesquels les ont rendus tristes.
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Il a découvert que les gens sont motivés:
par la reconnaissance reçue,
par la réalisation d’un objectif difficile,
par la possibilité de croissance personnelle,
par la nature du travail lui-même.
Pour F. Herzberg, les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont
différentes de celles qui conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce
que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
D'une façon générale, les facteurs de mécontentement sont surtout liés à
l'environnement et les facteurs de satisfaction sont ceux qui permettent un développement
personnel, une considération du travail accompli.
Herzberg a démontré scientifiquement que, pour motiver l'homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement. Pour cela, il convient, dans
l'organisation du travail, de procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus
intéressant et valorisant. Il faut, pour " enrichir " le travail, inclure dans celui-ci des facteurs
de motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
6. Le modèle de MINER : les motivations de "rôles"
La théorie de Miner est limitée aux motivations des cadres. Miner cherche à
déterminer dans quelles conditions il peut y avoir adéquation entre les rôles que souhaite jouer
l’individu et les rôles que l’organisation attend qu’il joue réellement.
Il identifie quatre types d’organisations en fonction de leur structure, de la manière dont elles
opèrent et des rôles qu’elles souhaitent voir jouer à leurs cadres et à leurs responsables. Il
distingue quatre formes organisationnelles : les organisations hiérarchiques, professionnelles,
entrepreneuriales et collectives. Chacune est caractérisée par un schéma motivationnel
différent, elles ont besoin d’avoir un personnel d’encadrement et des responsables qui
possèdent des motivations spécifiques et adaptées.
1. Dans les organisations hiérarchiques, l’encadrement joue un rôle central. Cinq
dimensions caractérisent les rôles requis par ce type d’organisation : une attitude
positive vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques, le désir de se trouver en compétition
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avec ses pairs, le désir de s’affirmer, le désir de se singulariser, une attitude favorable à
l’exécution des travaux routiniers.
2. Les organisations professionnelles rassemblent une majorité de personnel hautement
qualifié. Ce sont par exemples les organismes de recherche, les cabinets de
consultants. La formation et la qualification y jouent un rôle essentiel. Quatre désirs
sont décrits comme essentiel dans cette organisation : le désir de continuer à acquérir
des connaissances, le désir d’autonomie, le désir d’atteindre un statut élevé, le désir de
se rendre utile aux autres.
3. Les organisations entrepreunariales sont centrées sur le profit et la réussite de
l’entreprise. L’autonomie individuelle y a une importance accrue. Dans ce type
d’organisation on peut distinguer différentes sources de motivation : le désir de réussir
en tant qu’individu, le désir d’éviter les échecs, le désir d’innover, le désir de faire des
plans et d’anticiper le développement de ses initiatives.
4. Les organisations collectives sont définies par les notions de groupes et de consensus.
Cinq rôles motivent les personnes qui y travaillent : le désir d’affiliation, le désir
d’appartenir à un groupe de manière durable, le fait d’avoir des attitudes positives vis-
à-vis des autres membres du groupe, le désir d’avoir des relations de collaboration
efficaces, le désir de participer à la gestion démocratique et collective du groupe.
Miner a eu la volonté de montrer que des motivations différentes contribuent à la
réussite dans des organisations différentes. Au bilan, il n’y a pas, d’un côté, des individus
toujours motivés et, de l’autre, des individus qui ne le seraient pas, mais plutôt des situations
qui motivent les uns et pas les autres.
7. La typologie de RONEN
Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté d’établir une
liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail susceptibles d’être valorisés par
l’individu, pour ensuite en dégager de manière statistique les dimensions significatives.
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Il met en place un modèle avec deux axes factoriels, qui comportent d’une part les valeurs de
travail à orientation individuelle et collective, et d’autre part les valeurs de travail à
orientation matérielle et non-materielle.
Quatre quadrants ainsi définis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes :
matérialiste - individualiste,
matérialiste – collectiviste,
non matérialiste – collectiviste,
non matérialiste – individualiste.
Le regroupement autour de quatre quadrants, représente un schéma utile pour situer les
valeurs individuelles et décrire les valeurs collectives.
Le fait que les résultats des études de Ronen se reproduisent, malgré l’appartenance à des
pays et à des cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est possible de faire
une description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire.
Nous venons de voir le contexte dans lequel évolue les travailleurs et les différentes
théories sur la motivation du personnel. Voyons désormais comment onbtenir la motivation au
travail.
C- Obtenir la motivation au travail
1. Le processus de motivation
Le comportement humain peut être considéré comme la réaction (R) d'un organisme
(O) à certains stimuli (S). Schématiquement, cela peut se représenter comme suit:
Stimuli (S) - - - > 0rganisme (0) - - - > Réactions, Résultats (R)
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Dans son livre sur la crise des motivations, Claude LEVY-LEBOYER insiste sur les
trois mécanismes psychologiques en jeu dans le processus de motivation. Ce sont les
mécanismes de l’expectation, de l’instrumentalité et de la valence :
l’expectation : il faut que le sujet estime qu’il peut effectuer la performance exigée
pour obtenir l’objet motivant, et que les efforts nécessaires ne seront pas
disproportionnés par rapport aux rétributions obtenues.
l’instrumentalité : l’objet motivant désiré, recherché n’est qu’un moyen, «quelque
chose qui sert à parvenir à quelque fin ». Faire tel travail, réussir telle performance
motivent si on les perçoit comme un moyen d’obtenir la satisfaction d’un désir :
salaire, estime du supérieur ou des collègues, valorisation de soi, sentiment
d’accord avec des valeurs morales personnelles...
la valence : l’intensité de la motivation dépend de la valeur que le sujet attache
personnellement à ce que l’objet motivant lui permet d’obtenir.
Les stimuli qui exercent une influence sur l'organisme sont à la fois internes et
externes. Galbraith parle à ce propos du modèle d'influence : l'individu a le choix entre
différents comportements possibles. En matière de motivation, nous pouvons parler des
facteurs qui peuvent influencer la motivation.
L'individu doit lui-même opérer un choix parmi les différents comportements ou facteurs
d'influence. C'est ce que Galbraith appelle le modèle motivationnel. La motivation fait alors
référence à l'énergie fournie pour atteindre certains buts.
A la question de savoir ce qui pousse les individus à investir cette énergie, la littérature
spécialisée apporte des réponses divergentes. Comme nous l’avons vu, les théories des
besoins affirment que le moteur est constitué des besoins humains (le besoin de considération,
de réalisation de soi, etc.).
Mais d’autres théories mettent l'accent sur les processus cognitifs, en fonction desquels
l'individu opère un choix dans la diversité des comportements possibles: la théorie de l'équité
d'Adams, la théorie des attentes de Vroom, la théorie des objectifs de Locke, le modèle
perspectif constructiviste de De Moor.
17
Le processus motivationnel conduit à fournir certains efforts qui, à leur tour,
aboutissent à certains résultats. Ces résultats sont ou non récompensés, ce qui génère une
satisfaction ou une insatisfaction.
Il importe dès lors pour l’entreprise de savoir comment agir sur le stimulus (S) afin
d’obtenir la réponse souhaitée (R). Répondre à cette question c’est savoir comment motiver
son personnel pour obtenir de lui un comportement souhaité.
2. les techniques de motivation
Trois grandes familles de techniques de motivation sont mises en oeuvre dans les
entreprises, le choix d'une technique dépendant du type d'entreprise, des analyses de
motivation des salariés, ou des politiques de gestion des ressources humaines pratiquées dans
l'organisation.
Les techniques de stimulation
Stimuler signifie mobiliser les énergies des salariés autour d'un projet ou d'un objectif
précis. Les instruments de la stimulation sont multiples (jeux, concours, challenges ... ). Les
salariés obtenant les meilleurs résultats reçoivent des récompenses financières, des cadeaux
(ex: bons d'achat, voyage…) ou des récompenses honorifiques (trophées, diplômes,
inscriptions au tableau d'honneur …).
Les techniques d’animation
Issues des travaux du Mouvement des relations humaines, les techniques d'animation,
mises en oeuvre de façon continue, permettent d'impliquer les salariés dans le fonctionnement
et l'organisation de l'entreprise. Il s'agit d'améliorer le climat de travail, l'efficacité des
salariés, la cohésion des équipes.
Pour cela, les responsables de l'animation :
favorisent la participation des salariés aux réunions de travail, régulières ou
occasionnelles;
proposent aux salariés des plans de formation adaptés à leurs besoins;
18
obtiennent une délégation des pouvoirs de décision et de gestion, signe d'une
confiance réelle envers les salariés
Les techniques de mobilisation
Il s'agit d'obtenir des salariés une adhésion aux valeurs, à la finalité et aux objectifs de
l'entreprise. Les techniques mises en oeuvre concernent le long terme et conduisent au
développement de la culture d'entreprise ou à la participation des salariés à l'élaboration d'un
projet d'entreprise.
3. les impératifs pour l’entreprise
Adapter l’homme au travail :
Par une rationalisation du travail : analyse des tâches, des temps d’exécution
chronométrage, parcellisation des tâches (O.S.T.).
Par la rechercghe d’adéquation du profil de l’employé au profil du poste (par des
tests psychotechniques, par exemple).
Par la formation du personnel.
Adapter le travail à l'homme :
Par l’amélioration de l'environnement de travail : facteurs d’ambiance, ergonomie
(réorganisation des postes pour moins d’effort, plus de sécurité et d'efficacité).
Par l’amélioration du contenu du travail : élargissement des tâches (travail moins
parcellisé, plus varié et moins monotone), enrichissement des taches (donner un sens au
travail : préparation, contrôle de la machine par exemple), automatisation (réduit la pénibilité
du travail et augmente la valorisation de l'exécutant).
Par la mise en place d’une politique des ressources humaines : évaluer l’individu et le
groupe (psychométrie et sociométrie), gérer la communication descendante (hiérarchique par
le canal des représentants du personnel, de journaux d'entreprise...) et la communication
ascendante (services sociaux, enquêtes, boîtes à idées...)
Voyons désormais les méthodes appliquées par Valeo pour répondre à cet enjeux.
19
II/ LES MODES DE MOTIVATION À VALEO VISION BELGIQUE
Nous allons ici, en réponse aux éléments présentés dans la première partie, voir tout
d’abord l’organisation du travail à Valeo, puis nous verrons en détail la méthode Valeo pour
impliquer son personnel. Enfin, nous tenterons de définir la culture d’entreprise de Valeo et
nous finirons par ne présentation de tous les éléments informels qui jouent en faveur ou en
défaveur de l motivation du personnel à Valeo Vision Belgique.
A/ Une organisation humaine de la production
1. Principe d’organisation
Le principe de base de l’organisation de la production est de transférer la décision et
l’expertise au niveau de l’action. Le premier niveau d’action est celui de l’équipe autonome
de production (E.A.P.) qui est en contact direct avec le client interne ou externe et en dernier
ressort assure sa satisfaction.
Le schéma ci-dessous illustre ce principe et montre le rôle d’assistance des fonctions
support. Ces fonctions support appartiennent à l’U.A.P. (voir définition ci-après).
ORGANISATION DE BASE
FONCTIONS E.A.P. SUPPORT Assistance MISSION:
ASSURER: - COUTS
- QUALITE - DELAIS
POUR SATISFAIRE LES CLIENTS
CLIENT
20
- Niveaux hiérarchiques
L’organisation du site comporte 3 niveaux:
les Equipes Autonomes de Production (E.A.P.) managées par le Superviseur.
l’Unité Autonome de production (U.A.P.) managée par le Responsable d’U.A.P.
le Site de Production managé par le Directeur de Site. Il peut contenir plusieurs U.A.P.
- Organisation du site en équipes autonomes
Le schéma ci-dessous représente l’organisation du site en équipes autonomes :
DIRECTION SITE FONCTIONS
RESPONSABLE U.A.P. SUPPORT
FONCTIONS SUPPORT
SUPERVISEUR FONCTIONS
SUPPORT
EAP EAP
LIGNE DE PRODUIT
SITEL’organisation en équipes autonomes
2. Les niveaux d’actions
L’Equipe Autonome de Production.
a) Définition
C’est un ensemble de personnes (3 à 7 ) affectées à un moyen de production
sur une tranche horaire, et disposant des moyens et des compétences pour
satisfaire son client.
L’équipe doit avoir une réelle capacité à assurer sa mission, c’est-à-dire :
- réalisation des objectifs négociés.
21
- traitement des aléas.
- conduite de la démarche d’amélioration permanente.
b) Activités
- fabriquer.
- régler, changer de série.
- maintenance 1er et 2ème niveaux.
- assurer la qualité.
- assurer la sécurité.
- analyser les non-conformités.
- améliorer les procédés.
- ordonnancer, contrôler la gestion.
- former et communiquer.
L’Unité Autonome de Production.
a) Définition
C’est une entité disposant de tous les moyens matériels et humains pour
satisfaire les clients sur une ligne de produits ou une famille de produits (par
exemple, injection ou découpe + assemblage d’un sous-ensemble + assemblage
final). L’entité peut être limitée au regroupement d’équipements correspondants à
une technologie (extrusion, injection, atelier d’usinage, etc...) et être le
fournisseur d’un client interne.
Une U.A.P. comprend au maximum 200 personnes. Elle contient les fonctions
support (process, logistique, maintenance, qualité, approvisionnement),
nécessaires aux E.A.P.
b) Activités
- auditer périodiquement la qualité.
- s’assurer que les non-conformités sont éliminées.
- assurer le contact Qualité Client.
- assurer le contact Logistique Client.
- assurer l’approvisionnement.
22
- définir le programme de production.
- améliorer les procédés.
- contrôler la gestion, former et communiquer.
3. Les acteurs en production
a) l’opérateur
L’opérateur est membre de l’Equipe Autonome de Production. Sa mission porte
essentiellement sur la production, la qualité et le participation à des actions d’amélioration.
Production et Qualité
Il assure la production au niveau de la Qualité et de la Productivité requis, en
respectant les règles de sécurité et d’hygiène, sur plusieurs postes de travail.
Il maîtrise plusieurs fonctions sur un même poste de travail, en relation avec son
degré de poly-compétence (auto-contrôle, maintenance, réglage, changement de
série).
Il contribue à la définition des modes opératoires.
Systèmes participatifs et communication
Il fait des propositions d’amélioration et s’implique dans leur réalisation.
Il participe à différents groupes de travail (5S, Hoshin, SMED, TPM, GRP, etc....).
Il transmet son savoir-faire aux opérateurs nouvellement affectés au poste de
travail.
Il informe le Team leader des problèmes existants ou potentiels qu’il détecte.
En tant que membre d’une équipe, il pratique l’entraide.
b) le team-leader
Sans rôle hiérarchique, mais reconnu par les membres de l’équipe
autonome (3 à 7 personnes maximum), il apporte une assistance à l’équipe pour
qu’elle atteigne ses objectifs. Son action porte principalement sur la qualité, la
production proprement dite, la formation des opérateurs et l’amélioration des
performances. Il n’y a qu’un seul leader par équipe.
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Qualité
Il assiste les opérateurs en cas d’« arrêt au premier défaut ».
Il pré-analyse les défauts fin de ligne.
Il vérifie le bon fonctionnement des dispositifs assurant l’auto-qualité :
- poka-yoke
- auto-contrôle par les opérateurs
- contrôle intégré aux machines
Il met à jour les indicateurs.
Il s’assure que les fiches de postes contiennent les procédures qualité adéquates
et validées.
24
Production
Il remplace, le cas échéant, certains opérateurs au cours de la journée sur une
courte durée.
Il prépare les changements de série en temps masqué/vient en renfort à chaque
changement.
Il met à jour les indicateurs.
Formation polyvalence
Il assure la formation des opérateurs nouvellement affectés aux postes de travail.
Il forme progressivement les membres de l’équipe aux autres postes de travail
jusqu'à ce qu’ils aient atteint les standards de qualité et de productivité.
Divers
Il participe si nécessaire à l’approvisionnement de la ligne.
Il anime la réunion de début ou de fin de poste.
Il facilite l’émergence et la réalisation des propositions d’amélioration.
Il assure la liaison avec les services supports lorsque les propositions
d’amélioration ne peuvent être traitées par l’E.A .P.
c) le superviseur
Le Superviseur est le premier responsable hiérarchique des opérateurs de
production. Il supervise 25 personnes au maximum. Ses responsabilités
concernent la performance des E.A.P. qui lui sont rattachées, la gestion du
personnel correspondant ainsi que l’hygiène, la sécurité et les conditions de
travail.
Performance
D’une manière globale, il déploie les objectifs qui lui sont fixés et met en œuvre
les moyens pour les atteindre. Pour cela, il :
- propose et suit les indicateurs de Qualité, Coût, Délais.
- assure la formation nécessaire et anime les différents groupes de travail
chargés d’améliorer les performances (GRP, Chantiers 5S, Hoshin continu,
TPM, etc ...).
25
- fait intervenir si nécessaire les techniciens support pour résoudre les
problèmes identifiés par les Equipes Autonomes.
- s’assure du traitement des propositions d’amélioration, fait appliquer les
procédures de travail et s’assure de leur mise à jour (plan de contrôle et de
surveillance, règles de travail, gammes de maintenance, etc...)
Gestion du personnel
Il anime la réunion mensuelle des différentes E.A.P.
Il encadre le personnel placé sous sa responsabilité, organise les congés,
équilibre les effectifs entre équipes, assure la discipline,...
Il propose les actions de formation du personnel, les évolutions de rémunération,
les promotions, les changements de fonction, les mutations,...
Il conduit les entretiens d’évaluation et d’évolution de carrière.
Il valorise et reconnaît les actions de progrès des E.A.P. dont il est responsable.
Hygiène sécurité et conditions de travail
Il est responsable de l’application des règles de sécurité.
Il anime la prévention des risques.
Dans le cas particulier du travail en équipe de nuit, le Superviseur,
responsable de plusieurs E.A.P. dans cette tranche horaire, assume ses
responsabilités en accord avec les superviseurs des équipes de jour.
4. Les départements administratifs
Composés d’employés et de cadres, ils regroupent un tiers des 660 membres du
personnel. Ils ont une fonction support à la production et sont au nombre de treize à savoir le
commerce, la finance, la logistique, l’informatique, la qualité, les méthodes, les achats, le
bureau d’études, le laboratoire, la réception, les expéditions, la sécurité et l’environnement, et
les ressources humaines et la formation.
26
27
B/ L’implication du personnel à Valeo
1. Présentation de l’axe Implication du Personnel
Mis en place dans tous les sites du Groupe, partout dans le monde, les 5 axes forment
un tout cohérent au service de la stratégie de Valeo : renforcer et maîtriser la croissance.
Toutes les composantes (voir annexe de présentation des 5 axes) sont interdépendantes.
Chacune ne peut donner sa pleine mesure et ne trouve sa justification qu’en liaison avec les
quatre autres. Et l’ensemble n’aurait aucune réalité sans l’implication des femmes et des
hommes qui composent Valeo.
En effet, le personnel forme le socle de Valeo. L’exigence croissante d’efficacité ne fait que
renforcer son caractère essentiel dans l’organisation. Ainsi, aucun des outils ou des techniques
du Système de Production Valeo ne peut fonctionner sans l’implication quotidienne des
équipes chargées de les appliquer, sur les lignes de production comme dans les services
techniques et administratifs.
La devise de l’axe IP (Implication du Personnel) est : « toujours plus de compétence,
toujours plus de motivation ». Pour obtenir ce résultat, il faut aller au delà de l’esprit d’équipe
et atteindre la performance d’équipe. Cela passe par différents élément tels que la mise en
place d’une organisation claire et connue des hommes, la solidarité entre chacun, la
circulation de l’information, l’adhésion à des objectifs clairs,…
Pour améliorer son efficacité, Valeo veut faire progresser conjointement :
les compétences au niveau de l’équipe et au niveau individuel
la motivation individuelle et l motivation collective, par une organisation et des
conditions de travail adaptées
un style relationnel clair, confiant et efficace, grâce à des outils et à des
méthodes de valorisation des idées et des informations.
la reconnaissance des résultat individuels et collectifs, par des niveaux et des
systèmes de rémunération motivants
la reconnaissance des potentiels d’évolution par la clarté des perspectives de
carrière
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2. les 10 principes de l’axe IP
promouvoir l’équipe
Valeo souhaite transférer le plus possible le pouvoir de décision et le savoir-faire, et
met alors en place des équipes autonomes et responsables. Chaque équipe doit pouvoir agir et
réagir. Pour être compétitive, l’équipe doit être solidaire. Les membres de l’équipe sont poly-
compétents et agissent ensemble.
Ainsi, dans l’équipe autonome de production, les poste de la ligne de montage sont
rapprochées pour permettre de communiquer, de réagir et de s’entraider, afin d’assurer la
régularité du flux et de produire le juste nécessaire.
De même, les équipes-projets (achat, commerce, production, études, marketing, qualité,
conception, méthode, finance, logistique, dessinateurs) sont réunies sur un plateau-projet qui
favorise la communication et la réactivité.
A noter que l’autonomie ne veut pas dire autogestion ou indépendance. L’équipe
autonome valorise la solidarité et les individus, mais elle a un cadre précis, une organisation
transparente, elle travaille pour des objectifs clairs, et toujours pour l’intérêt général de
l’entreprise.
responsabiliser les individus
Il n’y a pas d’autonomie performante sans pouvoir de décision ni compétence des
individus. Le développement de la polycompétence (capacité à maîtriser effectivement
plusieurs fonctions sur un poste de travail ou au sein d’une équipe) et de la polyvalence
(capacité à tenir des postes de travail différents en respectant pour chacun d’eux les standards
de qualité et de productivité) permet à chaque individu de renforcer ses aptitudes
personnelles, d’évoluer en fonction des besoins de l’entreprise et de participer au progrès.
Il est nécessaire pour permettre un fonctionnement réellement autonome de l’équipe.
En développant les compétences, l’entreprise peut compter sur un personnel apte à
remplir complètement sa fonction, et qui devient dès lors une force de proposition et
d’amélioration (simplification et optimisation des tâches).
29
Par la polyvalence, l’équipe devient flexible et peut s’adapter aux variation s de la
demande en mettant en œuvre les moyens adaptés (voir notamment l’annexe sur le « carré
magique »).
utiliser les outils de concertation
L’objectif est de permettre aux équipes de mesurer leurs performances, de se fixer des
objectifs de progrès et de définir des actions d’amélioration, pour que chacun puisse utiliser
au mieux le développement de l’autonomie et des compétences.
Les outils sont :
La réunion mensuelle. Outil de concertation et de décision, elle se tient au niveau
d’une équipe ou d’un groupe d’équipes autonomes. Elle a pour but d’analyser et de
commenter les résultats du mois, de recueillir et de discuter des propositions émises par les
participants et de décider concrètement des actions de progrès à mener.
Elle dure de une à deux heures, et donne lieu à l’élaboration d’un tableau de bord.
Le tableau de bord. Outil de pilotage commun aux différents participants à la réunion
mensuelle, il reprend des indicateurs clés pour mesurer le progrès. Il évalue la performance
économique de l’entité et sa contribution à la performance d’ensemble de Valeo.
développer l’écoute et l’attention au quotidien
Valeo revendique une réactivité permanente dans un esprit d’amélioration continue de
type Kaizen. Cela passe par la capitalisation des progrès successifs, en créant à chaque fois un
nouveau standard qui sert alors de base pour continuer sur la route de l’amélioration continue.
Pour l’attention au quotidien, des réunions de cinq minutes, à heure fixe, ont lieu tous
les jours pour favoriser le triptyque : écoute - décision - action. Cette réunion permet de
trouver ensemble des solutions, de prévenir les problèmes avant qu’ils n’apparaissent, et de
transmettre rapidement les consignes pour la journée à venir.
susciter des initiatives de progrès
Cela passe par la mise en place des PA. Il s’agit des Propositions d’Améliorations.
Simples, efficaces et nombreuses (le management encourage vivement le développement des
30
PA), les PA sont la mise par écrit d’idées très faciles à mettre en application, rapidement et
pour un coût modéré. Toute PA est évaluée et reçoit dans un délai très court (moins de 4 jours)
une réponse : acceptée ou refusée. Valeo vise un pourcentage de réalisation de 80 % (norme
Groupe).
Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut personnellement agir pour
faire progresser Valeo, c’est très motivant et joue fortement dans l’implication du personnel.
Les PA sont réalisées par l’équipe qui l’a émise, elle dispose pour cela d’une allocation
spécifique de ressources et de temps.
Elément motivant, la PA est également un indicateur du degré d’implication de chacun.
A cela s’ajoute la résolution de problème, à savoir les GRP et la méthode PDCA.
Les GRP: le but de ces groupes, qui peuvent être permanents ou temporaires,
est de trouver une solution à un problème clairement identifié en utilisant des méthodes
structurées de résolution de problèmes tels que PDCA.
La méthode PDCA: basée sur le principe de l’amélioration continue, la
méthode PDCA comprend 4 étapes:
Plan: planifier. Il s’agit de caractériser le problème, d’en analyser les causes et effets et
enfin de se fixer des objectifs.
Do: faire. Il s’agit de proposer des solutions, d’identifier la plus pertinente et de la
mettre en oeuvre.
Check: évaluer. Il s’agit de comparer les résultats aux objectifs.
Act: agir. Il s’agit d’établir un nouveau standard afin de consolider le résultat et de
prendre les initiatives nécessaires pour que le problème ne puisse réapparaître.
raccourcir les circuits d’information et de communication
Pour que le personnel soit impliqué, il lui faut de l’information. Et pour que
l’information parvienne de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus précise, il faut
utiliser des moyens adaptés à la nature de ce que l’on a besoin de transmettre.
Chez Valeo, la communication est essentiellement verbale (80% selon B. DUBOIS
responsable formation du personnel). Mais une autre partie de l’information est affichée.
Il existe trois sortes d’affichage :
31
L’affichage institutionnel a pour objet de donner une identité à Valeo. On y trouve en
effet les descriptifs du groupe. Cet affichage se trouve à l’entrée de l’établissement
puisque c’est à l’accueil que tout le monde passe, personnel s de l’entreprise et
visiteurs extérieurs.
L’affichage légal concerne les articles de lois, les conventions collectives, les
dernières informations concernant la législation sociale,…
L’affichage réglementaire concerne les notes de service transmises par les supérieurs
Ces deux modes d’affichage se situent à côté des vestiaires.
L’affichage opérationnel reprend les informations quotidiennes de l’entreprise ainsi
que les nouvelles instructions pour le travail. Les instructions doivent être affichées
dans le lieu de vie des travailleurs à savoir à leur poste de travail.
Des données mensuelles concernant la performance des travailleurs sont également
affichées mais dans la zone des superviseurs.
A noter que pour éviter l’encombrement rapide des panneaux d’affichage,
l’information est mise à jour quotidiennement par chaque équipe, en production comme
ailleurs.
avoir une structure hiérarchique simple
Une structure hiérarchique simplifiée permet un gain d’efficacité et la prise de
décisions au plus près du client. L’usine comprend quatre niveaux : l’équipe, le superviseur, le
responsable, et le Directeur du site.
Il en est de même dans les services administratifs : équipe, responsable, chef de service,
Directeur du site.
Le responsable hiérarchique se doit d’être un manager, un « dynamiseur ». Il délègue
un maximum de pouvoir, il crée les conditions de travail qui permettent un développement
conséquent de l’autonomie de son ou ses équipes, au service de la performance du Groupe.
Cela favorise la communication verticale (réduction des niveaux hiérarchique), et a
également pour objectif de faire circuler transversalement l’information, entre les métiers et
les fonctions.
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s’entraider
Pour cela chacun doit se sentir concerné par le travail des autres et apporter de l’aide
dès que le besoin s’en fait sentir.
Elle permet le bon fonctionnement de l’équipe et assure l’efficacité de l’organisation.
former pour accroître la compétence et l’autonomie
Pour être efficace, la formation doit être le plus possible synchronisée avec l’action
opérationnelle à laquelle elle est destinée. Un des objectifs est que toute personne participe au
moins une fois par an à une action de formation. Cet effort bénéficie à l’individu et à
l’organisation.
Valeo a mis en place de nombreuses formations que je vous invite à consulter en annexe.
A cela s’ajoute un parcours d’intégration vertical et transversal pour que l’individu
puisse se situer dans l’organisation, et maîtriser tous les outils mis à sa disposition par le
Groupe Valeo.
développer l’ergonomie et assurer la sécurité
La qualité de l’environnement de travail, son ergonomie, son organisation, sa sécurité,
sont autant d’éléments qui témoignent du respect dû aux individus. Ils jouent directement
dans la motivation du personnel au travail.
Par exemple, pour améliorer en continu l’environnement de travail, au bureau comme en
usine, Valeo a mis en lace une procédure en 5 points à respecter :
1. Trier l’inutile et le supprimer
2. Ranger chaque objet, chaque papier, à la bonne place
3. Nettoyer
4. « Fixer » le progrès (le résultat du rangement est la règle à appliquer)
5. Recommencer…
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Délégation de compétence, formation du personnel, autonomie, polyvalence,
polycompétence, réunions… Autant de facteurs qui visent à impliquer le personnel et à
obtenir son adhésion, sa motivation.
A cela s’ajoute des méthodes d’évaluations pour répondre à une problématique de taille :
comment gérer les individus et reconnaître leur implication ? Ce n’est pas une fin en soi de
stimuler le personnel, encore faut-il évaluer le degré de leur implication et adopter la bonne
politique (de récompense ou de sanction) à l’égard de chacun eut égard à sa contribution au
progrès de Valeo.
3. La gestion et la reconnaissance de l’implication du personnel
Évaluation et développement du personnel : des entretiens pour prendre du recul
L’entretien individuel d’évaluation à lieu une fois par an, entre une personne et son
responsable direct. Il s’agit de prendre le temps d’analyser les succès et les échecs,
pour en tirer expérience et envisager ensemble les moyens de progresser. Il permet une
mise au point sur les objectifs de l’année écoulée, et l’élaboration des objectifs futurs.
Mais il est important de savoir qu’à Valeo l’action individuelle s’inscrit toujours dans
un objectif d’équipe.
L’entretien de carrière permet de faire le point sur les compétences, d’expliquer les
choix, de rechercher les meilleures affectations par rapport aux motivations et aux
caractéristiques personnelles, et de programmer les formations nécessaires. Cet
entretien est basé sur l’auto-évaluation des compétences. Il vise l’élaboration d’un
programme d’actions réciproques à mener pour satisfaire les attentes du personnel et
les besoins de Valeo. Toutefois, il ne faut pas donner de faux espoirs au personnel car
la possibilité de progression est très limitée sur le site : les postes à hautes
responsabilités sont déjà pourvus.
Pour ces deux entretiens, la caractéristique commune c’est qu’ils sont préparés et
formalisés. Les problèmes abordés, les analyses, les commentaires et les conclusions sont
consignés dans un document et validés par les deux parties. Ce qui a pour grand intérêt de
montrer l’importance accordée aux attentes des individus, et à la volonté de Valeo d’instaurer
une relation gagnant-gagnant avec son personnel.
34
La politique salariale : compétence individuelle et performance d’équipe.
La rémunération d’un « Valeoman » et d’une « Valeowoman » comprend un salaire de
base, complété par un système de prime et d’intéressement.
Le salaire de base rémunère le niveau de compétences et de qualification du
collaborateur. Il évolue donc avec l’accroissement de la polyvalence et de la
polycompétence. Il prend également en compte la contribution apportée
individuellement à la performance du Groupe.
Les systèmes de primes et d’intéressement sont fonction des résultats effectivement
obtenus. Ils sont fondés sur des indicateurs de performance pour l’équipe et le Groupe.
Etant donné le caractère confidentiel, je n’ai pas eu accès aux fiches de paie mais je
suis en mesure d’indiquer que la rémunération à Valeo Vision Belgique est décomposé en trois
partie : les ouvriers (68% du site), les employés (21% du site), les cadres (11% du site).
Outre l’ancienneté, le « carré magique » influe sur le salaire des ouvriers par le biais
d’une prime horaire de 12 BEF soit désormais …€.
Pour les employés, il n’y a que l’ancienneté et le changement de poste (vers plus de
responsabilités) qui justifie une augmentation du salaire de base.
Pour les cadres, en plus de l’ancienneté, le niveau de responsabilités, et les résultats
obtenus par le service sont synonymes de rétribution.
En plus, les cadres reçoivent des tickets restaurants, et chaque chef de service a une voiture de
fonction banalisée (Renault Laguna, Citroën C5, Peugeot 806).
Chacun peut recevoir jusqu’à 13,90 mois de salaire car aux douze salaires mensuels,
s’ajoutent la prime de fin d’année (au prorata du nombre de mois prestés dans l’année :
4/12ème du salaire mensuel si on a travaillé 4 mois dans l’année, par exemple), et la prime de
vacances en juin (9/10ème du salaire mensuel).
Un des énormes problèmes à Valeo Vision Belgique c’est la grosse différence entre les
frontaliers (français en général) et les nationaux. Le fait d’avoir la nationalité française,
d’habiter du côté français à moins de 60 kilomètres de la frontière belge, et de travailler dans
une entreprise située en Belgique (également à moins de 60 kilomètres de la frontière
35
française), permet de bénéficier d’avantages fiscaux non négligeable car seulement 13% du
salaire brut sont retenus.
Alors que les Belges, en plus d’avoir un salaire bloqué depuis dix ans, sont imposés
mensuellement à plus de 50% sur leur salaire brut.
Cela crée des différences profondes entre salaires pour une même fonction, fondées
uniquement sur un critère de nationalité.
B/ Les autres facteurs de motivation à Valeo
1. La culture de l’entreprise
Bien qu’il ne soit pas toujours évident d’attribuer un type de culture à une entreprise,
j’ai essayé, par le biais de questions et d’observations, de définir celle qui incarne le plus
« Valeo Vision Belgique ». Je suis arrivé à la conclusion que la culture d’entreprise de « Valeo
Vision Belgique » s’apparente à un regroupement de deux modèles de culture, et pour cette
raison je la qualifie de mécaniste-participative.
Bien qu’à priori antagoniste, ces deux composantes reflètent le mieux la culture d’entreprise
du site. Pour justifier mes propos, voyons plus en détails se que recouvrent ces deux concepts.
Le modèle mécaniste est, d’une part, celui où la conception, la préparation du travail,
et le contenu des tâches à effectuer, sont définis par la hiérarchie.
Chez Valeo, tous les opérateurs travaillent en fonction de fiches d’instructions dictant très
précisément la façon dont le travail doit être accompli.
De plus, tout le personnel (ouvriers, employés, cadres) doit porter un tablier blanc. Chacun se
voit remettre un jeu de deux tabliers le jour de son arrivée ; à charge pour lui de s’assurer de
la propreté du tablier (collecte toutes les semaines par le service de nettoyage).
Les employés ne peuvent pas personnaliser leur bureau, puisque aucun objet personnel (photo
de famille, plante verte…) ne peut être exposé. Même une simple bouteille d’eau minérale ne
doit pas être visible, elle doit être rangée dans un tiroir. Tous les bureaux doivent être rangés
de la même façon. A portée de main doivent se trouver uniquement les documents qui seront
utilisés dans l’heure. Le reste doit être rangé et classé dans les armoires blanches situées le
long de chaque murs.
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Le tablier blanc, le bureau rangé, des zones de productions propres, un parcours fléché
des produits et des personnes dans le site de production, une définition précise des fonctions
de chacun, sont autant d’éléments qui ont pour principal effet de rendre les gens
impersonnels. Exceptés les badges, rien ne permet à première vue de différencier les
individus. Chacun est un « Valeoman », membre d’une équipe qui fonctionne selon les 5 axes
(voir ci-après), dans l’objectif de réaliser une croissance rentable du groupe et de satisfaire les
clients. Chacun, dans le cadre de sa fonction, utilise les méthodes et outils mis à disposition
par le groupe pour réaliser les objectifs du groupe. Cela met en pratique cette phrase dite à
chaque nouvel arrivant : « nul n’est indispensable, seul le groupe perdure ».
D’autre part, le modèle mécaniste se caractérise également par une procédure de
surveillance du travail très élaborée et destinée à contrôler le rendement.
Chez Valeo, l’absentéisme est une chose qui nuit fortement à la productivité. Le groupe a mis
en place un taux d’absentéisme « toléré » de 3% (c’est un pourcentage du nombre total
d’heures de travail que devrait effectuer normalement dans l’année l’ensemble du personnel
s’il n’y avait aucune absence). Or, il est de 5.6 % sur le site. Pour faire baisser ce taux, un
système de cotation a été mis en place. C’est-à-dire que lorsqu’une personne s’absente
« régulièrement », cela peut avoir des conséquences salariales (pénalités financières) voire
même entraîner le licenciement du salarié. En fait, toute absence engendre l’attribution de
points (plus ou moins selon que l’absence soit ou non justifiée). Une période de 3 mois sans
absence permet une réduction de 1 point.
La somme des points de chaque personne reflètent son absentéisme et peut engendrer un
licenciement en cas de déplacement d’un plafond (ces données sont confidentielles, seul le
mécanisme peut être expliqué).
Le modèle participatif est celui où le personnel se tutoie et où l’information circule
facilement entre les différents membres du personnel. Chez Valeo, le personnel se tutoie et
utilise le prénom plutôt que Monsieur ou Madame. Seul le Directeur Général est vouvoyé.
Ceci donne une teinte « amicale » aux relations entre les individus, ce qui vient compenser en
partie le côté impersonnel vue précédemment. Et de son côté, l’autorité du Directeur Général
est accentuée par cette différenciation.
Autre caractéristique du modèle participatif, le fonctionnement en îlots à l’intérieur desquels
des groupes de travailleurs se chargent d’effectuer un travail dont ils assument
personnellement la responsabilité. Ceci est totalement identifiable chez Valeo où le travail est
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réparti entre divers équipes autonomes et responsables (groupes de projet, groupes de
production, groupes de résolution de problèmes…).
La participation est également une valeur importante chez Valeo car l’entreprise compte sur
tout le monde pour évoluer. Chacun a la possibilité de faire des propositions d’améliorations
(PA) qui répondent à une seule devise : « la bonne PA est celle qui apporte de l’efficience à
mon quotidien ».
En ce qui concerne les événements que Valeo fête avec son personnel, ceux-ci se réduisent à
un seul : il s’agit de la Saint Eloi, fêtée le dernier vendredi de novembre.
2. la communication : un outil organisationnel de motivation
En interne, en plus des différentes catégories d’affichages expliquées précédemment,
Valeo utilise des « FLASH INFOS » qui informe, chaque semaine, sur les visites clients ou
sur les audits en cours. Et se terminent à chaque fois par un message tel que « Valeo souhaite
une bonne Saint Nicolas à vos enfants », ou encore « Bienvenue à X et Y, nouveaux
Valeoman/woman, au service qualité ».
Cela donne une note d’ambiance, et chacun est informé comme tout le monde des visites, ou
des nouvelles arrivées de personnel.
A cela s’ajoute la diffusion tous les mois d’un journal du site, uniquement accessible
sur le réseau intranet. Ce journal, intitulé « TOP DOWN » ne peut pas être affiché dans la
mesure où il reprend certaines informations sur les clients et sur les nouveaux projets. Il est
mis à jour après chaque réunion cadre.
Ce journal comprend quatre indicateurs : Q : qualité ; C : coûts ; D : délai ; M : motivation.
Cette dernière catégorie reprend tous les aspects concernant les hommes et les femmes de
Valeo.
La communication externe, élaborée et véhiculée par le siège du Groupe Valeo,
permet à chacun de s’intégrer dans un tout : nous faisons partie du personnel de l’usine Valeo
Vision Belgique, et nous appartenons au Groupe Valeo.
Sur le réseau intranet Valeo, il existe un accès aux revues de presse qui regroupent l’ensemble
des articles concernant de près ou de loin le Groupe Valeo. A cela s’ajoute le site internet
(www.valeo.com) et la revue « Valeo INFO » (rubriques : éditorial du PDG, actualités du
Groupe Valeo, gros plan sur des sites, les nouveaux modèles, la technologie, les compétences,
les bonnes pratiques, un dossier thématique).
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3. Le rôle du supérieur hiérarchique
Chaque supérieur hiérarchique joue un rôle important dans la motivation du personnel.
Tout d’abord, il lui faut être irréprochable dans sa connaissance des composantes du métier ;
c’est l’aspect cognitif.
Ensuite, il lui faut être accepté par ses subordonnés. Son autorité ne doit pas être contestée en
raison d’une incompatibilité d’humeur avec les membres de l’équipe de son service. Il est
important, pour la motivation au travail, que le « courant passe » entre les personnes ;
c’est l’aspect affectif.
A noter que les cadres Valeo appliquent le management dit de la théorie des alliés. Il
s’agit d’une adaptation du style de management selon le comportement des individus placés
sous son autorité hiérarchique. Je vous invite à voir plus en détail cette méthode de
management en annexe.
4. Les éléments informels
Plusieurs éléments informels jouent un rôle important dans la motivation du personnel
de Valeo Vision Belgique.
Ainsi, les horaires de travail (outre le travail en 3x8 pour les ouvriers) sont
intéressantes (08h00-12h15 ;13h00-16h45) pour les employés et leurs permettent d’avoir une
vie privée. Les cadres, eux, ont pour unique obligation de faire 42 heures par semaine. Cette
flexibilité et le fait de ne pas devoir pointer (les ouvriers et les employés doivent pointer)
permettent également d’avoir une vie après la journée passée à Valeo.
Ensuite, le fait pour les cadres et employés de pouvoir prendre leur pause comme ils
veulent, quand ils le veulent, apporte une liberté dans l’organisation de son rythme de travail.
L’essentiel étant de réaliser les objectifs du Groupe Valeo.
Sont ainsi mis à disposition une machine à café et un distributeur de boissons fraîche (payant),
une zone fumeur et quelques bancs au cœur du bâtiment administratif.
Pour les ouvriers, qui prennent leur pause d’un quart d’heure quand la sonnerie retentie,
quatre zones de repos sont aménagées (machine à café et distributeur de boissons fraîche, coin
fumeur, chaises) et sont répartis équitablement dans l’usine.
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De plus, les superviseurs, les employés, et les cadres ont accès à l’intranet, à une
boîte aux lettres e-mail et à Internet, ce qui leur permet de communiquer en interne mais
aussi avec l’extérieur. En plus de pouvoir recevoir des mails professionnels, cela permet
également de communiquer avec l’extérieur (exemple : recevoir des mails humoristiques
favorables à la décompression du personnel). Par exemple, c’est en recourant à ce mode de
communication (payé par l’entreprise) qu’un de mes jeunes collègues communique avec ses
parents situés à Madagascar.
A cela s’ajoute l’attribution d’un téléphone portable à tous les superviseurs, employés
et cadres. Il permet de communiquer à la fois en interne et avec l’extérieur de l’entreprise,
même à l’étranger. En plus du rôle joué par cet objet dans la société d’aujourd’hui, il donne le
sentiment que Valeo accorde une réelle confiance et importance à ceux qui en possède un.
En plus d’être une fenêtre ouverte sur l’extérieur, ces outils de communication sont des
« petits plus » dans l’exercice quotidien de sa profession.
Au niveau structurel, les locaux ont été refait à neuf il y a peu (deux ans) et le
mobilier de bureau est neuf (acquisition en juillet 2001). Un parking juste à côté du site est
aussi mis à la disposition de tout le personnel (à noter que le personnel de direction et les
visiteurs se garent face à l’usine). Les couleurs dans tout le site sont le blanc et le vert,
excepté pour les chaises de bureau qui sont de couleur bleue. Ce choix des couleurs
s’expliquent facilement : le blanc et le vert sont les couleurs officielles du Groupe Valeo ;
certains parlent alors de « l’univers et blanc de Valeo ».
Enfin, le restaurant du personnel s’appelle le Pays Vert (géré par Sodexho), et il est
accessible à tout le personnel Valeo. Les prix des plats sont pris en charge à 50 % par
l’entreprise. Dans un cadre convivial, à proximité du site, des plats chauds et équilibrés sont
proposés du lundi au vendredi. Un service rapide et de qualité, pour un prix modéré, voilà de
quoi motiver.
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CONCLUSION
Dans un premier temps, il m’a semblé indispensable de montrer l’évolution de
l’organisation du travail dans le secteur automobile puisque c’est dans ce secteur que s’inscrit
l’activité de Valeo vision Belgique, et cela permet de comprendre le contexte dans lequel
évolue les travailleurs aujourd’hui.
Ensuite, nous avons passé en revu les théories de la motivation basées sur les besoins pour
mettre en évidence la multitude des recherches effectuées et les difficultés à cerner toutes les
composantes du concept.
Puis, nous avons fini le tour d’horizon théorique en présentant de manière générale comment
une entreprise peut motiver son personnel. On s’aperçoit ainsi qu’en manière de motivation,
on ne peut pas vraiment dire que l’entreprise motive son personnel, mais plutôt qu’elle met en
place un ensemble de facteurs motivants.
Et la deuxième partie avait pour objet de montrer la méthode Valeo de motivation du
personnel. On constate ainsi que l’implication du personnel est la base des 5 axes, stratégie
mise en place en vue d’obtenir la satisfaction de ses clients. Dès lors, on prend conscience que
Valeo a élaboré plusieurs outils en vue d’obtenir le meilleur de son personnel, auxquels
s’ajoutent d’autres facteurs de motivation plus ou moins formels, dans le cadre d’une relation
qui se veut gagnant-gagnant.
Deux facteurs sont toujours cités par les 20 membres du personnel, toutes catégories
confondues, que j’ai interrogé. Il s’agit de l’ambiance sur le lieu de travail et de l’aspect
formateur. En effet, à Valeo, le tutoiement et les relations cordiales contribuent à un certain
bien être, accentué par la chaleur humaine des Wallons (la Belgique est, je vous le rappelle,
une fédération regroupant deux parties – la Flandre et la Wallonie ; Bruxelles étant neutre).
De plus, Valeo axe sa politique ressources humaines sur les formations et la mise à disposition
des moyens les plus performant pour travailler. C’est dès lors très formateur et très motivant
de travailler dans un environnement à la pointe du progrès dans tous les domaines.
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Toutefois, il semble évident que le site ne sait pas fidéliser son personnel cadre
contrairement aux ouvriers et aux employés (il n’est pas rare de rencontrer des personnes
ayant plus de 20 ans de carrière). Un « turn over » important existe pour cette catégorie du
personnel car les salaires correspondent au minimum légal (réévalué tous les deux ans) et que
les perspectives d’évolutions de carrière sont restreintes.
Valeo n’est donc qu’une étape pour de jeunes diplômés en quête d’expériences
professionnelles formatrices et reconnues dans le monde professionnel.
Et la relation gagnant-gagnant semble quelque peu s’effriter suite à la non distribution
du « kit uros » par la Direction à son personnel. Ce kit, d’une valeur de , avait pour avantage,
en plus de faire plaisir au personnel, d’être déductible à 100% des charges payées par
l’entreprise. Toutes les entreprises de la zone commerciale de Meslin-l’Evêque l’ont distribué
à leur personnel, pas Valeo. Cela laisse perplexe les Valeomen et Valeowomen face à l’arrivée
du nouveau Directeur Général (novembre 2001) qui semble avoir des méthodes de
management destinées à obtenir le maximum de chacun sans contreparties motivantes.
D’autant plus qu’en l’espèce, ce geste de l’entreprise ne coûtait rien.
Enfin, à mes yeux, Valeo standardise tout. Du produit à l’individu, tout est défini
précisément (procédures, définitions de poste…). Cela a tendance à conditionner l’individu et
à l’enfermer dans un système où la prise d’initiatives n’est pas la bienvenue. Il faut suivre à la
lettre le cadre dans lequel nous devons agir ou rechercher si une procédure se rapproche de
l’idée que l’on souhaite appliquer, sous peine d’un rappel à l’ordre rapide par la hiérarchie.
Cela donne l’impression désagréable que l’entreprise met en place des outils pour contrôler
les activités de chacun et non pas pour impliquer son personnel.
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