à QUESTIONS AUDACIEUSES RéPONSES INéDITES

RappoRt Scientifique2010-2011

à QUESTIONS AUDACIEUSES

RéPONSES INéDITES

DiScoveR

140 ans de formation entrepreneuriale

3

Mesdames, Messieurs,

En cette année 2012, je suis particulièrement heureux de partager avec vous le rapport scientifique de l’année académique 2010-2011. En effet, EMLYON Business School souffle cette année sa 140ème bougie. Depuis

140 ans, nous préparons des entrepreneurs pour le monde ; EMLYON est aujourd’hui l’une des business schools de référence en Europe.

Ce rapport scientifique est inhabituel dans sa construction. On attend d’un tel rapport qu’il recense et valorise l’ensemble des activités scientifiques de l’année. Cela a été le cas des rapports scientifiques antérieurs d’EMLYON. Les activités scientifiques de la Faculté sont régulièrement valorisées dans le cadre des Newsletters Recherche et d’autres communications ciblées. Et toutes les publications, listées par types et par auteurs, sont disponibles dans l’annexe du rapport scientifique (accessible sur notre site web www.em-lyon.com, rubrique Faculté & Recherche, sous-rubrique Publications).

Cette année, nous avons choisi de développer un rapport scientifique différent. Sélectif plutôt qu’exhaustif. Depuis de nombreuses années, EMLYON se positionne et revendique un leadership dans le champ du développement des compétences entrepreneuriales et internationales tout au long de la vie. Ce rapport entend montrer en quoi les travaux publiés au cours des deux dernières années (2009-2010 et 2010-2011) auront permis de fonder ce positionnement et cette revendication.

Bonne lecture à tous,

Tugrul AtamerDirecteur Général Délégué, Faculté et RechercheEMLYON Business School

PRéPARER DES ENTREPRENEURS POUR lE MONDE

Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3

la politique de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 5

Une recherche au service d’un positionnement et d’une ambition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 11

Institut Français de Gouvernement des Entreprises (I .F .G .E .) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 33

Organisations, Carrières et Nouvelles Elites (OCE) . . . . . . p 37

CEnter for Financial Risks Analysis (CEFRA) . . . . . . . . . . . . p 39

Doctorat et Ph .D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 41

librairie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 45

Financer la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 49

SOMMAIRE

4 5

EMLYON

RappORt SciENtifiquE 2010-2011

lA POlITIQUE DE REChERChE

Faut-il le rappeler, la Faculté a pour mission de créer des connaissances nouvelles, de développer des outils et des innovations pédagogiques, de diffuser les savoirs, produits sous forme de publications académiques et professionnelles, en face-à-face ou à distance, afin de favoriser l'apprentis-sage du management entrepreneurial et international tout au long de la vie. C’est par son activité scientifique que la Faculté est capable de remplir cette mission et, au-delà, de fournir aux entreprises partenaires des dispositifs précieux de veille et d'actualisation des connaissances.

Une recherche d’excellence

Chacune selon ses propres critères, les agences internationales d’accrédi-tation EQUIS et AACSB avaient, en 2009 et en 2010, souligné la qualité académique de la Faculté d’EMLYON. Mais paradoxalement, jamais les activités scientifiques de l’Ecole n’avaient été directement et explicite-ment évaluées. Pour cette raison, en 2010, EMLYON a sollicité l’Agence d’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (AERES), et EMLYON Recherche est ainsi devenue la première unité propre de recherche d’une Grande Ecole française de Management à être évaluée par l’AERES. L’AERES a qualifié le Laboratoire EMLYON Recherche d’unité de recherche « de taille significativement élevée » dans le paysage national, dont « le taux d’activité est soutenu », et dont « les publications couvrent un champ étendu de revues tant francophones (36%) qu’internationales (64%) de forte notoriété ». Par ailleurs, l’AERES a souligné la « pertinence des axes thématiques clés », le « volume et la qualité moyenne des revues de publication », la « qualité du leadership des groupes de recherche », et la « profondeur et l’étendue des liens avec les entreprises et l’ensemble des réseaux socio-économiques ». Enfin, l’AERES a souhaité sanctionner la qualité et l’ambition du projet scientifique de la note maximum A+.

Pour télécharger le rapport : http://www.aeres-evaluation.fr/Etablissements/EMLYON-Business-School

la Recherche est au cœur de la stratégie et des succès passés et présents d’EMlYON, et elle le restera . Valeur ajoutée capitale, elle fonde la légitimité et la notoriété internationale de l’Ecole

et nourrit les compétences de sa Faculté, au bénéfice des participants de ses programmes .

philippe MoninDoyen Associé à la Recherche

6 7

EMLYON


donc présenter aux participants de nos programmes un corps professo-ral qualifié dans toutes les disciplines constitutives du champ du management. Par conséquent, les professeurs d’EMLYON Recherche peuvent développer leurs travaux de recherche en dehors des centres de recherche, dans le cadre des disci-plines traditionnelles : marketing, finance, comptabilité, systèmes d’information, stratégie, etc. EMLYON Recherche se donne pour mission complémentaire de soutenir les recherches dans toutes

les disciplines constitutives du portefeuille de savoirs nécessaires à la réalisation de programmes géné-ralistes d’enseignement supérieur au management.

LeS pubLicationS en 2010-2011

Les tableaux ci-dessous présentent les statistiques de publication des travaux de recherche de l’année 2010-2011. A maints égards, l’année 2010-2011 est une nouvelle année remarquable pour EMLYON, notamment au

niveau des articles publiés dans les revues référées de rang A et B, les revues les plus sélectives au niveau international (voir Tableau 1 et liste des Revues Académiques EMLYON : http://www.em-lyon.com/france/faculte/recherche/publications/index.aspx). Le tableau 2 fournit une perspective historique plus longue. Il montre les progrès réalisés par rapport aux trois périodes quinquennales (1991-1996 ; 1997-2002 ; 2002-2007) sur la base desquelles EMLYON a été accrédité par EQUIS.

Le LaboRatoiRe eMLYon RecheRche

Le Laboratoire EMLYON Recherche est l’unité propre d’EMLYON Business School. Il se donne pour mission principale de soutenir les recherches qui supportent l’enseignement de compétences entrepreneuriales tournées vers l’action raisonnée au service de la transformation des institutions et des organisations, et le développement de capacités de réflexion critique, autonome et en conscience. Pour accomplir sa mission principale, EMLYON Recherche s’est doté de quatre centres de recherche qui déclinent, chacun selon un angle particulier, la ligne directrice d’EMLYON Business School : « Préparer des Entrepreneurs pour le Monde ».

• Le 1er axe porte sur l’étude des Processus Entrepreneuriaux. Au cours des dernières années, le Centre de Recherche en Entrepreneuriat a examiné cinq thèmes de recherche priori-taires : l’étude des processus de création d’activités innovantes ; l’entrepreneuriat organisationnel ; l’enseignement et l’évaluation de l’efficacité des programmes d’enseignement en entrepreneu-riat ; l’évaluation des politiques publiques en matière de création et reprise d’entreprise ; la dynamique des start-ups de forte croissance. Le Centre de Recherche en Entrepreneuriat est codirigé par Frédéric Delmar et Alain Fayolle.

• Le 2ème axe porte sur la gou-vernance comme analyse de la légitimité politique de l’entrepreneur. Quatre thèmes de recherche prioritaires font l’objet de travaux et de publica-tions ciblés : Cadres dirigeants vs. Dirigeants ; Actionnaires vs. Investisseurs ; Capital financier

vs. Capital humain ; Business vs. Société. Par son activité et le rayonnement de son Directeur Pierre-Yves Gomez, l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E.) est un acteur majeur de la recherche sur la gouvernance et la dirigeance en France.

• Le 3ème axe porte sur l’analyse politique et critique des organisations et du manage-ment. Le centre de recherche Organisations, Carrières et nouvelles Elites (OCE), dédié à l’analyse politique et critique des organisations et du management, a été créé en 2005. Trois thèmes de recherche ont fait l’objet de travaux et de publications ciblés : les évolutions des organisations et vécus individuels ; les processus politiques et le rôle des élites ; l’étude des dynamiques des marchés et des relations inter-organisationnelles. Organisations, Carrières et nouvelles Elites (OCE) est dirigé par Françoise Dany.

• Le 4ème axe, l’analyse (la reconsidération) du risque financier, est le sujet privilégié des chercheurs du CEntre for Financial Risks Analysis

(CEFRA), créé en 2007 et dirigé par Olivier Le Courtois. Le CEnter for Financial Risks Analysis souhaite stimuler les échanges entre finance d’entreprise, finance de marché, assurance et management du risque. Avec ce quatrième axe, EMLYON Recherche affiche deux convictions : la compré-hension et l’appréhension du risque (notamment le risque financier, mais pas uniquement) sont au cœur de la dynamique entrepreneuriale ; et la relation de l’entrepreneur au risque (notamment le risque financier, mais pas uniquement) varie selon les systèmes institutionnels. Par conséquent, la compréhension fine du risque est essentielle pour contribuer à l’agilité entrepreneuriale des étudiants et des participants des programmes d’EMLYON Business School.

EMLYON Recherche abrite également une proportion de chercheurs dont les travaux ne sont pas directement articulés au projet collectif. En effet, la politique d’EMLYON Recherche est in-dissociable du positionnement singulier de l’établissement EMLYON : celui d’une Grande Ecole généraliste. Nous devons

Types de publication 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 09-10 10-11

Articles Académiques Référés A&B 16 23 20 23 26 33 42 44 (3) Dont: Articles Rang A (1) 7 6 8 4 8 10 10 14 Dont: Articles Rang B (1) 9 17 12 19 18 23 22 30

Autres articles académiques référés 11 19 23 20 21 40 17 40 (3)

Articles publiés dans des revues non référées ou professionnelles 18 28 26 16 16 40 55 27

livres 8 13 10 12 12 15 12 13

Chapitres de livres 13 27 28 41 57 58 30 48

Sous-total 66 110 107 112 132 186 156 172

Présentations en Conférence 62 95 101 97 98 NC (2) NC (2) NC (2)

Working papers 14 13 15 15 5 10 13 6

Etudes de cas publiées 4 7 23 9 5 17 26 16

Total des publications 146 225 246 233 240 NC (2) NC (2) NC (2)

TABlEAU 1 – STATISTIQUES ANNUEllES DES PRODUCTIONS SCIENTIFIQUES 09 .2003 – 08 .2011

(1) Sur la base de la Classification EMLYON des revues académiques (dernière version 01.09.2009)

(2) Non Comptabilisées (non répertoriées dans les statistiques), Total > 100.

(3) Dont 50 articles référés inclus dans la liste CNRS Section Economie-Gestion, 2008

Types de publications Moyenne Moyenne Moyenne 1991-1996 1997-2002 2002-2007 07-08 08-09 09-10 10-11

Total Articles 14 .4 37 58 .6 63 113 114 111

livres 2 .2 8 11 .2 12 15 12 13

Chapitres de livres 11 .2 22 .5 27 .2 57 58 30 48

Total 27 .8 67 .5 97 132 186 156 172

TABlEAU 2 - COMPARAISON DES PRODUCTIONS SCIENTIFIQUES D’UNE PéRIODE à l’AUTRE

L’excellence académique réside dans la qualité intrinsèque des travaux publiés - non, cinq publications dans des revues référées 1* ne vaudront jamais une publication dans une revue référée 5* ! -, dans la cohérence des travaux publiés au service d’un positionne-ment singulier et dans un horizon qui ne peut être que décennal, dans la relative permanence des équipes d’enseignants-chercheurs - non, les enseignants-chercheurs ne sont pas des chasseurs de primes mobiles d’institutions en institutions ! ; en témoigne la grande stabilité des équipes qui incarnent et portent l’image d’EMLYON -, enfin dans l’impact que les travaux publiés ont sur le monde qui nous entoure et dans lequel l’ « organisationnel » se déploie.

une conception SinguLièRe De L’exceLLence

8 9

EMLYON


un fait MaRquant : L’aboutiSSeMent D’un pRoceSSuS De quaLification DoctoRaLe pouR une Dizaine De pRofeSSeuRS De La facuLté

A maints égards, l’année 2010-2011 aura été une année caractérisée par la continuité : recrutement et intégration d’une dizaine de pro-fesseurs, développement des centres de recherche existants, organisation de colloques de portée nationale ou internationale, prix et récom-penses de diverses natures. Un fait marquant mérite pourtant d’être mentionné au titre de cette année : la fin du processus de qualification doctorale pour une dizaine de professeurs de la Faculté.

Au début des années 2000, pour accompagner sa politique de

recherche, EMLYON, sous l’impul-sion du Doyen de la Faculté, Tugrul Atamer, avait initié une politique ambitieuse d’accompagnement de collègues fortement engagés dans l’institution, qui avaient contribué à son développement, mais qui, recrutés dans un autre contexte, n’avaient pas de quali-fication doctorale. Entre 2002 et 2006, une dizaine de professeurs expérimentés dans l’activité d’enseignement s’engageaient dans une démarche doctorale. Ils seraient soutenus par une politique de décharge d’enseignement et un suivi de professeurs membres du comité scientifique.

Après François Scheid, Emmanuelle Dontenwill, Rickie Moore et Philippe Portier les années précé-dentes, six collègues ont soutenu

leur thèse cette année : Brigitte Auriacombe, Frank Azimont, Marie-Josée Bernard, Pascale Berthier, Agathe Potel et Anne Tercinet.

Cette réussite collective témoigne de la pertinence des politiques incrémentales qui s’inscrivent dans la durée, et de la force des solida-rités interpersonnelles lorsqu’une forme de communauté de destin s’exprime - notamment dans les équipes marketing et manage-ment des ressources humaines / développement personnel. Car il a bien fallu que d’autres collègues se mobilisent, parfois plusieurs années consécutivement, pour suppléer celles et ceux qui étaient engagés dans l’aventure doctorale.

Brigitte Auriacombe a soutenu sa thèse de Doctorat en Sciences de gestion le 30 novembre 2010 à l’Université Paul Cézanne Aix-Marseille III et a obtenu la mention Très Honorable avec les

félicitations du jury. Sa thèse porte sur L’invocation de la garantie de service comme une modalité de régulation de la relation de service. Le jury était présidé par David Courpasson (EMLYON) et composé des professeurs Véronique Cova (Université Paul Cézanne), direc-trice de thèse, Valérie-Inès De La Ville (Université de Poitiers) et Muriel Jougleux (Université Paris-Est Marne-la-Vallée), rapporteurs, et Sylvie Llosa (Université Paul Cézanne).

Frank Azimont a soutenu le 17 novembre 2010 à l’Université de Lancaster sa thèse de Doctorat intitulée Valuation, Metrologies and Judgements: A Study of Market Practices. Cette thèse

a été conduite sous la direction de Geoff Easton (Lancaster University) et Lars Gunnar Mattson (Stockholm School of Economics).

Marie-Josée Bernard a soutenu sa thèse de Doctorat en Sciences de gestion le 25 octobre 2010 à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et a obtenu la mention Très Honorable avec les félicitations

du jury. Sa thèse a pour sujet L’apport du modèle de la Résilience dans la compréhension du déclenchement de l’acte d’entreprendre. Peut-on parler de résilience entrepreneuriale ? Le jury était composé des profes-seurs Louis Jacques Fillion (HEC Montreal), Michel Bernasconi (Skema Business School), Boualem Aliouat (Université de Nice), Sylvie Roussillon (EMLYON), Alain Asquin (Université Lyon 3) et Alain Fayolle (EMLYON), directeur de thèse.

Pascale Berthier a soutenu sa thèse de Doctorat en Sciences de gestion le 15 décembre 2010 à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et a obtenu la mention Très Honorable avec les félicitations

du jury. Sa thèse porte sur Le transfert de compétences au retour de mobilité internationale chez les cadres expatriés de haut niveau. Le jury était composé des professeurs Didier Retour, Professeur à l’Univer-sité Pierre Mendès France (Grenoble 2), décédé brutalement le samedi 11 décembre 2011 et auquel nous rendons hommage, Martine Brasseur, Professeur à l’Université Paris Descartes (Paris 5), Sylvie Roussillon, Professeur à EMLYON Business School, Yves-Frédéric Livian, Professeur à l’Univer-sité Jean Moulin (Lyon 3), Jean Pautrot, Président du conseil Magellan de la mobilité internationale et Alain Roger, Professeur à l’Université Jean Moulin (Lyon 3) et directeur de thèse.

Agathe Potel a soutenu sa thèse de Doctorat en Sciences de Gestion le 18 février 2011 à l’Université Paris 2-Panthéon-Assas. Sa thèse porte sur L’évolution du lien cadre-entreprise à

travers les trentas - Nature de l’échange et mode d’engage-ment. Le jury était composé des professeurs Jacques Rojot (Paris 2-Panthéon-Assas, Président), Frank Bournois et Véronique Chanut (Paris 2-Panthéon-Assas, co-directeurs de thèse), Aline Scouarnec (Caen, rapporteur), Maurice Thévenet (CNAM, rapporteur), Sylvie Roussillon (EMLYON, suffra-gante) et Birgit Fratzke-Weiss (EDF, suffragante).

Anne Tercinet a soutenu sa thèse de Doctorat en Droit, Spécialité Droit Privé, le 8 octobre 2010 à l’Université Jean Moulin Lyon 3, pour laquelle elle a obtenu la mention Très

Honorable avec les félicitations du jury. Cette thèse, intitulée La lutte contre les cartels internationaux : réflexion à l’aune du modèle américain, a été conduite sous la direction du Professeur Cyril Nourissat. Le jury était composé des professeurs Jacques Azema (Université Lyon 3), Georges Decocq (Université Paris XII), Sylvaine Poillot-Peruzzetto (Université Toulouse I) et François Souty (Université La Rochelle).

Six DocteuRS a L’honneuR

pRix De thèSe en entRepReneuRiat

Le prix de thèse FNEGE-Académie de l’Entrepreneuriat 2011 a été décerné à Wadid Lamine, pour sa thèse dirigée par Alain Fayolle (EMLYON Business School). Sa thèse est

intitulée Analyse socio-technique de la phase de survie-développement du projet de création d’entreprise innovante. Wadid Lamine est maintenant professeur assistant à l’ESC Troyes et chercheur associé au Centre de Recherche en Entrepreneuriat d’EMLYON.

pRix De thèSe en StRatégie

Le prix de thèse FNEGE-AIMS 2011 a été décerné à Pham Nguyen, dont la thèse a été co-dirigée par Tugrul Atamer (EMLYON Business School) et Alain-Charles Martinet

(Université Lyon 3). Sa thèse est intitulée Réexamen de la relation internationalisation-performance : une analyse tridimensionnelle. Après un post-doc à EMLYON, Pham Nguyen est maintenant professeur assistant à l’ESC Clermont-Ferrand.

10 11

EMLYON


1 innoveR2 financeR3 cRoÎtRe4 entRepRenDRe DanS L'oRganiSation5 entRepRenDRe DanS La Société6 éDuqueR7 outiLLeR et incubeR8 entRepRenDRe en contexteS9 entRepRenDRe inteRnationaLeMent10 "pouR" Le MonDe

UNE REChERChE AU SERVICE D’UN POSITIONNEMENT ET D’UNE AMBITION

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PRÉPARERDES ENTREPRENEURS

POUR LE MONDE

Ainsi que nous le rappelons p. 6, la recherche conduite à EMLYON a pour mission principale de supporter l’enseignement de compétences entrepre-neuriales tournées vers l’action raisonnée au service de la transformation des institutions et des organisations, et le développement de capacités de réflexion critique, autonome et en conscience. Pour accomplir cette mission, EMLYON Recherche s’est doté de quatre centres de recherche qui déclinent, chacun selon un angle particulier, la ligne directrice d’EMLYON Business School.

Parmi eux, le Centre de Recherche en Entrepreneuriat a joué un rôle majeur. Créé en 2005 par Alain Fayolle, il est aujourd’hui codirigé par Frédéric Delmar et Alain Fayolle. Il poursuit des travaux initiés depuis une quinzaine d’années à EMLYON, notamment au sein de la Chaire « Génération Entrepreneurs » puis de la Chaire « Rodolphe Mérieux », toutes deux financées par Alain Mérieux. Il pilote également l’étude internationale et comparative GEM (Global Entrepreneurship Monitor), dont EMLYON est le représentant en France. Enfin, il mobilise une partie des résultats, des activités et des réseaux issus de travaux et de projets antérieurs initiés au début des années 2000 par Alain Fayolle (1). Les équipes du Centre de Recherche en Entrepreneuriat s’appuient sur un ensemble de paradigmes, d’approches et de sensibilités variés pour approfondir la compréhension de toutes les facettes de l’activité entrepreneuriale dans les organisations.

Notre objectif, au travers de ce rapport, est de montrer en quoi les travaux réalisés au sein de l’Ecole contribuent à renforcer le positionnement stratégique d’EMlYON, « Préparer des entrepreneurs pour le monde », en consolidant ses « piliers » . Ils constituent autant de pistes de recherche pour les années à venir, et d’opportunités pour ceux qui sauront les détecter : les entrepreneurs académiques .

10 piLieRS De L’entRepReneuRiat à eMLYon

(1) En particulier, le thème de recherche « Etude des processus de création d’activités innovantes » poursuit et approfondit le projet scientifique qui avait permis la création de l’Equipe de Recherche Technologique (ERT) Entrepreneuriat et Processus d’Innovation (EPI). Cette ERT faisait l’objet d’un partenariat entre l’Université Pierre Mendès France (UPMF) de Grenoble et l’Institut National Polytechnique de Grenoble (INPG), et entretenait dès l’origine des relations scientifiques importantes avec le Centre d’Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG), unité mixte de recherche CNRS / UPMF, ce qui explique les liens actuels privilégiés entre certains chercheurs en entrepreneuriat d’EMLYON et ce laboratoire.

12 13

EMLYON


PIlIER 1: INNOVER


M . Silberzahn, après une vingtaine d’années d’expérience dans le secteur High-Tech comme entrepreneur récidiviste et dirigeant, vous avez récemment soutenu votre thèse de Doctorat à l’Ecole Polytechnique sur le domaine de l’innovation . le livre que vous venez de copublier avec votre collègue Walter Van Dyck adopte un ton assez différent des thèses habituelles .

Philippe Silberzahn : Oui, probablement ! L’ouvrage s’adresse en effet, et avant tout, aux praticiens de l’innovation. L’idée du livre est de présenter et commenter une série de cas très divers dont les praticiens peuvent s’inspirer pour développer leur propre approche, ou “style” d’innovation. Et nous n’avons pas voulu offrir de recette toute faite, simplement parce qu’il n’en n’existe pas en innovation.

Quelle est votre approche de l’innovation ?

Nous la définissons, à la suite de l’économiste de l’innovation Joseph Schumpeter, comme l’introduction d’un changement profitable adopté en pratique. Le changement peut concerner les produits et services, mais aussi les méthodes, les processus, les moyens. Le changement doit être profitable à son producteur comme à son consommateur, et il ne doit pas être gratuit, ce qui distingue l’innovateur de l’inventeur. Enfin le changement doit être adopté en pratique, ce qui illustre la dimension sociale de l’innovation. Il n’y a pas d’innovation réussie sans maîtrise de cette dimension sociale au cours de laquelle les utilisateurs adoptent, et souvent adaptent, l’innovation pour la faire leur. Une fois cette définition posée, le sujet reste entier : l’innovation est un défi pour les managers au quotidien. Et parce qu’il n’existe pas de méthode toute faite, elle est parfois assimilée

ENTRETIEN AVEC PhIlIPPE SIlBERzAhN

l’innovation est souvent associée à de nouveaux produits de haute technologie comme l’iPhone, Facebook, le voyage spatial ou le génie génétique . Mais l’innovation est bien plus que cela . l’économiste Joseph Schumpeter définissait l’innovation comme la reconnaissance d’opportunité pour un changement profitable adopté en pratique . Cela signifie trois choses : d’abord, l’innovation c’est aussi créer de nouveaux services, de nouveaux modèles économiques et de nouvelles façons de faire les choses . Ensuite, l’innovation doit être profitable à l’innovateur comme à son utilisateur . l’innovation n’est pas gratuite, c’est ce qui la distingue de l’invention . Enfin, l’innovation est fonda-mentalement un processus social . Ce qui compte, c’est la relation qui se crée entre l’innovateur et les utilisateurs . les grands innovateurs, de Thomas Edison au Baron Bich et à Steve Jobs, n’inventent pas seulement des produits, mais des organisations qui créent ces nouveaux produits, voire des industries qui leur donnent leur envol .

1à de la magie noire, ou de la chance. Nous montrons dans le livre qu’un peu de méthode, et surtout une vraie volonté d’essayer et d’apprendre de ses réussites et de ses échecs, est la clé de l’innovation réussie.

Plus concrètement ?

Beaucoup d’ouvrages sur l’innovation décrivent des entreprises emblématiques comme Apple, Facebook, ou 3M. Mais ces entreprises sont souvent tellement extraordinaires et lointaines qu’il n’est pas sûr qu’on puisse apprendre grand-chose de leur réussite. Nous avons donc souhaité trouver des “trésors cachés”, des entreprises dont on peut se sentir plus proches et qui vivent l’innovation au quotidien sans pour autant faire la

http://philippesilberzahn.com

a : Géopolitique, octobre-novembre-décembre 2011

b : l’héritage de Steve Jobs, les Echos ., 7 octobre 2011

Philippe Silberzahn Professeur d’entrepreneuriat- innovation à EMLYON

« Les innovations chez Apple ne résultent pas d’un éclair de génie, comme on le croit parfois. Steve Jobs a beaucoup réfléchi à l’organisation de sa société, à son management, aux processus de collaboration. Il a ainsi bâti une entreprise d’une redoutable efficacité, à tous les niveaux. C’est un point capital, et qui est encore peu documenté. En un sens, Steve Jobs est un designer de produits et de services, mais aussi d’entreprise. Ensuite, il y avait chez Steve Jobs un souci légendaire du détail, en particulier en matière de design. Il mettait des semaines à choisir la couleur d’un ordinateur. D’où venait cette capacité de Steve Jobs à innover ? Peut-être de son coté rebelle, un peu adolescent… Il a aussi fait des choses en apparence inutiles - étudier la calligraphie par exemple - qu’il a ensuite reliées les unes aux autres. Il a notamment intégré le design au vrai sens du terme - c’est-à-dire sa capacité à fusionner des univers différents. Ce qui lui a permis de redéfinir les règles du jeu en vigueur au profit d’Apple. »

D’où venait cette capacité de Steve Jobs à innover ? Peut-être de son côté rebelle, un peu adolescent...PHILIPPE SILBERzAHN

couverture des magazines. Nous n’avons pas été déçus ! Nous avons observé l’innovation dans des secteurs très variés et parfois peu communs : téléphonie mobile, réseaux informatiques, mais aussi poêles à frire, couettes de lit, programmes TV et coffrets cadeaux ! Certaines entreprises sont des multinationales, d’autres des PME, parfois des start-ups. Et j’aime particulièrement l’entretien que nous a accordé Billy Salha, directeur Europe pour BIC, qui explique l’approche employée par ce pionnier de la « démocratisation des produits » pour rester concurrentiel grâce à l’innovation.

Que faut-il finalement retenir de ces expériences d’innovation ?

Ce qui frappe, c’est la diversité des approches. Clairement, il n’y a pas une recette miracle pour réussir l’innovation. Si certains principes restent

valables, comme les ruptures technologiques, la banalisation, etc., nous observons que chaque entreprise développe son propre style d’innovation. Ce style n’apparaît pas du jour au lendemain, il résulte d’un cheminement au cours duquel l’entreprise affine son modèle en apprenant de ses expériences, réussies ou non. Par exemple, GreenPan a mis au point une poêle à frire écologique et n’a déterminé son modèle de distribution qu’après plusieurs essais. Enfin, nous observons l’équilibre difficile entre la créativité - nouvelles idées, nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux modes de fonctionnement ou d’organisation - et la discipline de toute organisation qui doit, in fine, produire des résultats. C’est l’importance de cet équilibr(ag)e qui donne le titre au livre : The Balancing Act of Innovation.

b

a

14 15

EMLYON


Paul Millier, vous venez de publier la 3ème édition de votre ouvrage intitulé Stratégie et marketing de l’innovation technologique - Créer les marchés de demain . Quels objectifs poursuivez-vous avec cet ouvrage ?

Cet ouvrage, et ceux qui ont précédé, répond à un objectif majeur : diffuser auprès du plus grand nombre, en premier lieu auprès d’étudiants de second et troisième cycle, les connaissances que j’accumule auprès de partenaires industriels depuis de nombreuses années sur le sujet de l’innovation technologique. Ces partenaires m’offrent la ressource la plus précieuse dont le chercheur-consultant que je suis puisse rêver : le terrain d’observation et la mise en œuvre.

Quels sont les messages clés de vos ouvrages respectifs ?

Pas de cosmétique ! Faire le marketing de l’innovation ne consiste pas à lire un livre de marketing de base et à en mettre une couche sur la nouveauté ! Cela s’appelle faire de la cosmétique. Or, le marketing de l’innovation est une véritable discipline à part. Elle a une philosophie, des principes, des règles et des méthodes, et peut-être, de manière plus fondamentale, un positionnement et un champ d’application spécifiques. Le risque est grand qu’en restant inconscient à cette différence, même l’expert en marketing passe entièrement à côté d’une réalité, masquée par les outils mêmes qu’il utilise pour analyser le marché et

agir envers lui. Le marketing de l’innovation est un monde moins balisé, plus mystérieux et plus paradoxal. Bref, Stratégie et marketing de l’innovation technologique appelle à explorer un monde nouveau pour innover.

Vos projets en cours portent sur le management de l’innovation . Comment ces travaux se positionnent-ils par rapport au marketing de l’innovation que vous décrivez dans votre livre ?

Pour innover il y a deux postures complémentaires et synergiques. La première consiste à se préoccuper de l’extérieur de l’entreprise pour y trouver les opportunités d’innovation en observant les clients, les marchés, la concurrence… C’est cela le marketing de l’innovation. Mais travailler sur des innovations qui entraînent hors de sa zone de confort est accompagné de son cortège de difficultés et de résistance au changement. Aussi, la deuxième posture pour innover va-t-elle consister à se préoccuper de l’intérieur de l’entreprise en mettant en place des équipes, des moyens, des procédures et des dispositifs pour innover efficacement. Et cela, c’est le management de l’innovation. Ce deuxième volet est nécessaire. En effet, ce n’est pas parce que l’issue de l’innovation est imprévisible qu’il faut se dispenser de manager les conditions de son émergence et de son développement. L’innovation, c’est 5% de créativité et 95% de rigueur, de méthode et de labeur.

ENTRETIEN AVEC PAUl MIllIER

Midler, Christophe & Silberzahn, Philippe. 2011. Comment l’apprentissage multi-projets peut-il contribuer à un modèle de développement entrepreneu-rial robuste? : Le cas de deux startups françaises. In Bloch, Alain & Morin Delerm, Sophie: Innovation et création d’entreprise, de l’idée à l’organisation: 247-260. Eska.

Scheid, François & Charue-Duboc, Florence. 2010. When customers design a new product architecture: the software case. International Journal of Project Organisation and Management, 2 (3):286-309.

Scheid, François & Charue-Duboc, Florence. 2011. Le rôle des lead users dans le processus d’inno-vation logicielle. Revue Française de Gestion, 37 (210):133-147.

AUTRES PUBlICATIONS

Ceux à qui les entreprises confient généralement la mission de créer des produits innovants, en l’occurence les ingénieurs, sont souvent les plus mal placés pour le faire. Ils ne pratiquent pas l’art de la conversation...PAUL MILLIER

François Scheid, votre ouvrage « Rôle des premiers clients dans la conception d’innovation radicale » reprend en grande partie les résultats de votre thèse de Doctorat, soutenue en 2009 au Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique . Vous avez conduit une recherche longitudinale en temps réel auprès de deux start-ups High-Tech dans le monde du logiciel . Quels auront été les principaux enseignements de ce protocole de recherche ?

L’intérêt principal de ma recherche vient de l’analyse en temps réel d’un processus d’innovation, de la conception de l’architecture produit à la mise en œuvre d’une innovation logicielle radicale, portée par deux éditeurs de logiciels. Ma position de chercheur a été construite progressivement, sur plusieurs années, auprès d’entreprises peu familières de la recherche en sciences de gestion car je n’ai pu accéder immédiatement à l’ensemble des acteurs (fournisseurs et clients). Mais cette limite devait être acceptée afin de pouvoir observer le processus d’innovation depuis son origine. Par ailleurs, la méthodologie que j’ai employée peut être qualifiée d’étude clinique, et s’inscrit dans une tradition de recherche en gestion qui voit des chercheurs s’engager dans des démarches d’intervention. Toutefois, mon travail montre que l’opposition observation/intervention doit être relativisée, car il est rare qu’un chercheur puisse accéder aux organisations sur une longue durée sans faire d’apport.

En quoi la prise en compte de la spécificité de l’industrie ‘logiciel’ modifie-t-elle notre compréhension des formes de l’innovation et de la conception ?

L’industrie du logiciel apparaît comme un champ d’application privilégié de ce que l’on appelle l’« innovation ouverte » (ou open innovation) et de l’« innovation par les utilisateurs » (ou user innovation). L’analyse des processus d’innovation logicielle permet donc de comprendre des phénomènes susceptibles de se généraliser à d’autres industries. La conception d’innovation logicielle radicale implique généralement différents fournisseurs, mais aussi leurs clients dans le cadre des premiers projets mettant en œuvre l’innovation. Mon travail de recherche a permis de décrire un processus de conception dans lequel les premiers clients jouent un rôle crucial mais limité. Je définis les différents rôles que ces clients, « catalyseurs » de ce processus, doivent assumer : « Architecte de l’innovation », « Gestionnaire de projet », « Utilisateur expert » et « Utilisateur classique ». Cela m’a conduit à enrichir la notion de lead user et à la rendre multidimensionnelle. D’un autre côté, seuls les fournisseurs apparaissent en mesure de développer certaines compétences indispensables à la réussite du processus de conception d’innovation radicale multi-acteurs. Un tel processus ne peut donc être assumé entièrement par un client ou un utilisateur, quel qu’il soit, ce qui contredit les tenants de la primauté de l’« innovation par les utilisateurs ».

ENTRETIEN AVEC FRANçOIS SChEID

Silberzahn, Philippe. 2010. Réforme du système de santé : la prescription de l’innovateur. Gérer et Comprendre, 102:93-95.

16 17

EMLYON


Groh, Alexander Peter & Gottschalg, Oliver. 2011. The effect of leverage on the cost of capital of US buyouts. Journal of Banking and Finance, 35 (8):2099-2110.

Groh, Alexander Peter & Liechtenstein, Heinrich von. 2011. The first step of the capital flow from institutions to entrepreneurs: the criteria for sorting venture capital funds. European Financial Management, 17 (3):532–559.

Groh, Alexander Peter & Liechtenstein, Heinrich von. 2011. Determinants for allocations to Central Eastern Europe venture capital and private equity limited partnerships. Venture Capital, 13 (2):175-194.

Groh, Alexander Peter & Lieser, Karsten. 2010. Heading down Route 66: How do the 66 investable real estate markets around the world measure up

PIlIER 2 : FINANCER

la recherche en finance entrepreneuriale porte sur les relations entre fournisseurs de capitaux et « firmes entrepreneuriales » (entrepreneurial ventures) . Elle ne se restreint pas uniquement au financement des entreprises dans leur première phase de cycle de vie, mais s’intéresse plutôt à l’accompagnement des start-ups de leur création à une certaine phase de maturité, que l’on peut définir comme « devenir rentable » . Durant cette période, les termes et conditions contractuels, les incitations des parties, les sources de financements, les conflits potentiels d’intérêts et l’évaluation empirique du succès ont des caractéristiques très particulières au regard de la théorie financière corporate . les échéances sont de long-terme, peu liquides, et les risques diffèrent substantiellement des échéances dans les activités établies . les engagements s’enracinent dans les relations étroites nouées entre les entrepreneurs et diverses parties prenantes finançant leurs activités . la finance entrepreneuriale traite des opérations complexes visant à aligner les intérêts des entrepreneurs et ceux des parties finançant leurs activités en développant des contrats et des outils appropriés . En améliorant la compréhension mutuelle des entrepreneurs et des apporteurs de capitaux, la recherche en finance entrepreneuriale joue un rôle central dans la dynamique de création de valeur par les entrepreneurs .

AUTRES PUBlICATIONS


2

ENTRETIEN AVEC AlExANDER GROh

Assessing Venture Capital Funding for Small and Medium-Sized Enterprises 1 of 5www.qfinance.com

Assessing Venture Capital Funding for Small and Medium-Sized Enterprisesby Alain Fayolle and Joseph LiPuma

Executive Summary• Entrepreneurs and small and medium-sized enterprise (SME) managers capitalize their firms with debt

equity investments, or a combination of both.• Equity investments such as venture capital can erode executive control but can enable access to the

investor’s knowledge, advice, and networks.• Venture capital can be provided by business angels, independent venture capital firms (IVCs1),

corporations, or universities.• The sources’ differing investment objectives, backgrounds, and control mechanisms deliver varying

levels of added value to the SME.• Companies seeking venture capital should select investors whose objectives, potential to add value,

and expectations of control mesh most closely with those of the entrepreneur.

IntroductionEntrepreneurs and SME managers face two key choices when financing their ventures: debt or equity. Debtin the form of personal loans (including credit cards) and bank loans, key sources for most nascent ventures,gives efficient incentives for managers to exert effort and allow entrepreneurs to maintain control. Theavailability and utility of debt vary significantly with economic conditions, which, in turn, will have an impacton the supply and cost of capital. To a lesser extent, entrepreneurs rely on equity financing,2 in which partiesexternal to a venture obtain partial ownership (and control) in exchange for financial capital, thus dilutingmanagers’ incentives to expend effort. Equity financing is particularly important for high-growth ventures,since the amount of debt financing available may not permit sufficiently rapid growth in volatile industries (forexample, technology). Objectives and incentives that are well aligned between investor and manager are themost efficient and facilitate additional value for the venture.

Venture CapitalVenture capital (VC) refers to independently managed, dedicated pools of capital which the providerschannel into equity or equity-linked investments in privately held, high-growth companies.3 Worldwide,more than $30 billion is invested annually as venture capital,4 with the most intensive use in the UnitedStates, Europe, and Israel (with $28 billion, $6 billion, and $.7 billion invested respectively in 2007).5 Venturecapital represents a bundle of productive, value-adding resources, comprising the human capital (knowledgeand experience) and social capital (network) of the venture capitalist—who oversees the investment—in addition to the financial capital. The value and productivity of these nonfinancial aspects of VC can besignificant, influencing a venture’s offering, geographic diversity, and growth. Venture capitalists can helpto professionalize a new venture through representation on the board of directors, executive recruiting, orby exerting rights of control (over, for example, cash flow and liquidation) in exchange for capital. Despitemodest levels of investment,6 venture capital-backed companies7 accounted for over ten million jobs and$1.8 trillion in revenue in the United States in 20038—approximately one-sixth of GDP.Venture capital can come from business angels, independent VC firms (IVCs), corporate venture capital(CVC) programs, and universities. The different ways in which these are funded, investments are managed,and partners are compensated (see Table 19) result in varying allocations of control rights between theinvestor and the venture. Angel investors, for example, rarely require representation on corporate boards,whereas IVCs generally do seek directorships. Investment objectives influence the nature of companies in

for institutional investors? The Institutional Real Estate Letter - Europe, 4 (10), 24-26.

Fayolle, Alain & LiPuma, Joseph. Assessing Venture Capital Funding for Small and Medium-Sized Enterprises, www.qfinance.com

Alexander Groh, avec vos collègues heinrich liechtenstein et Karsten lieser, vous présentez les résultats actualisés de votre Observatoire de l’attrait des pays pour les investisseurs, tant Venture Capital que Private Equity . Pouvez-vous nous indiquer l’origine de ce projet d’observatoire ?

Ce projet a démarré à IESE Business School en 2006 grâce à une étude pilote financée par l’Union Européenne. Sur la base des résultats de cette étude, nous avons étendu le dispositif. Depuis cette date, deux professeurs, un étudiant de doctorat et de nombreux assistants de recherche ont travaillé sur ce projet. Nous avons sélectionné plus de 300 séries de données chronologiques

de toutes sortes de fournisseurs, et inclus autant de pays que cela était possible - avec comme résultat plus de 200 000 données individuelles.

Quels objectifs poursuivez-vous ?

Les investisseurs, tant en Venture Capital qu’en Private Equity (VC/PE) poursuivent un objectif clé : accéder à des transactions avec des ratios risques / bénéfices satisfaisants. Ils considèrent leurs opportunités globalement, jettent souvent un œil aux régions émergentes, et focalisent souvent leur attention sur les critères suivants : activité économique (croissance du PIB, taux d’emploi, taux d’inflation) ; taille et liquidité

des marchés financiers; politique fiscale et taux de taxation; protection des investisseurs et gou-vernance d’entreprise; environnement humain et social (notamment politiques de marchés de l’emploi, taux de criminalité, etc.) ;

et opportunités et culture entrepreneuriale (capacité d’innovation, facilité de créer, et de développer dans les industries High-Tech, etc.). L’idée d’un index d’attrait des pays pour le Venture Capital et le Private Equity est de prendre en compte tous ces facteurs, dans tous les pays, et de déterminer les positionnements relatifs des

différents pays et/ou zones géographiques pour les investisseurs.

Il est possible de télécharger gratuitement The 2011 Annual of the Global Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index à l’adresse ci-dessous . Quels objectifs poursuivez-vous en prônant cette gratuité ?

Nous pensons que cet index est unique car il apporte de la transparence pour les marchés VC et PE, et nous espérons que les investisseurs apprécieront cette information à une échelle aussi vaste. Et les politiques sauront identifier les leviers pour accroître l’attrait de leur pays pour les investisseurs internationaux en capital-risque.

http://blog.iese.edu/vcpeindex/

18 19

EMLYON


3 PIlIER 3 : CROîTRE

Aujourd’hui, Frédéric Delmar est sans doute, avec ses compatriotes suédois Per Davidsson et Johan Wiklund, l’un des chercheurs les plus influents dans le domaine de la croissance des start-ups . En 2006, tous trois dressaient le bilan suivant : « En ce qui concerne les ‘facteurs influençant la croissance’, quelles que soient les formes d’entreprises et de contextes, nous dirions que la communauté scientifique est probablement allée aussi loin qu’elle le pouvait : un large ensemble de facteurs connus aux niveaux de l’individu, de la firme et de la communauté ont une influence, mais aucun facteur n’a d’influence dominante » (Davidsson, Delmar & Wiklund, 2006) .


Néanmoins, force est de recon-naître que cette vaste connaissance reste peu mobilisable tant par les chercheurs que par les praticiens car elle fournit des indications contradictoires du fait de la grande disparité des conceptions et contextes étudiés. Et Gilbert, McDougall & Audretsch (2006) de souligner dans leur revue de la littérature sur la croissance qu’une recherche focalisée sur les décisions stratégiques critiques a été négligée.

C’est sur la base de ces constats que des travaux importants sont actuellement conduits par Frédéric Delmar et ses collègues.

Delmar, Frédéric & Wennberg, Karl. 2010. Knowledge Intensive Entrepreneurship, The Birth, Growth and Demise of Entrepreneurial Firms, éditions Edward.

Dans cet ouvrage, Frédéric Delmar (EMLYON) et Karl Wennberg, Professeur à la Stockholm School of Economics, examinent pourquoi et comment les entreprises sont créées, développées et liquidées/ transmises par les entrepreneurs dans les économies à forte intensité de connaissance. Ils montrent que ces processus entrepreneuriaux sont fortement enchâssés dans un contexte éco-nomique et social qui façonne le processus par lequel des individus découvrent des opportunités entre-preneuriales, créent de nouvelles organisations, qui parfois croissent jusqu’à atteindre une taille tout à fait remarquable, mais la plupart du temps restent de taille modeste, et finissent par disparaître.

PUBlICATIONS

19Le World Entrepreneurship Forum, co-fondé par EMLYON et KPMG en 2008, rejoints en 2010 par Nanyang Technological University et Action Community for Entrepreneurship (Singapour) et en 2011 par le Grand Lyon et la Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon, réunit chaque année plusieurs centaines d’entrepreneurs, de fondateurs d’ONG, de politiques et d’académiques réunis par une conviction commune : l’entrepreneur est un créateur de richesse et de justice sociale.

White Paper

Entrepreneurship, A Driver for Innovation and Technology

Proceedings of the fourth World Entrepreneurship ForumSingapore 2-5 November 2011

a

b

ca : World Entrepreneurship Forum - White Paper 2010, p .17b : World Entrepreneurship Forum - White Paper 2010c : World Entrepreneurship Forum - White Paper 2011

Ces documents peuvent être téléchargés sur www .world-entrepreneurship-forum .com

20 21

EMlYON

RAPPORT SCIENTIFIQUE 2010-2011

4PIlIER 4 : ENTREPRENDRE DANS l’ORGANISATION

Par Entrepreneuriat Organisationnel (syn: Intrapreneuriat, Corporate Entrepreneurship, Corporate Venturing), nous entendons l’adoption d’un état d’esprit et de compétences basés sur l’innovation, la proactivité et la prise de risque au sein d’une organisation existante dans le but d’améliorer son fonctionnement interne ou de développer ses marchés . les travaux portent notamment sur l’orientation entrepreneuriale des organisations . Une riche littérature existe sur le sujet, mais les dimensions retenues par les différents auteurs pour mesurer l’orientation entrepreneuriale font l’objet de nombreux débats au sein de la communauté scientifique . Quelles dimensions doivent être retenues ? Comment peut-on les mesurer (quels indicateurs, quelles méthodes d’investigation, etc .) ? Ces questions sont notamment au cœur des travaux de Véronique Bouchard .

Fayolle, Alain. 2010. Organisation entrepreneuriale et orientation vers les opportunités : Un cadre intégrateur. Revue Française de Gestion, 36 (206):149-169.

Fayolle, Alain & Basso, Olivier. 2010. Entrepreneurial spirit and corporate entrepreneurship in large companies. International Journal of Entrepreneurship & Small Business, 10 (3): 307-323.

AUTRES PUBlICATIONS


ENTRETIEN AVEC VéRONIQUE BOUChARD

Véronique Bouchard, vous venez de publier Véronique Bouchard, comment définissez-vous l’intrapreneuriat ?

Il existe de multiples définitions. Pour faire simple, je dirais que l’intrapreneuriat consiste en l’adoption de pratiques et

de comportements entrepreneuriaux au sein d’organisations existantes. Personnellement, j’aime bien la définition de Sharma et Chrisman (1999) : « L’intrapreneuriat est le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou génère le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation ». Cette définition met l’accent sur le partenariat qui doit nécessairement s’établir entre l’individu et l’organisation et sans lequel la réussite est impossible.

Qu’est-ce qui différencie l’intrapreneur de l’entrepreneur ?

L’intrapreneur est « enchâssé » dans une organisation existante : cette organisation lui fournit des ressources et un filet de sécurité, mais elle l’oblige à « gérer les interfaces ». L’intrapreneur doit dépenser autant de temps et d’énergie à gérer l’environnement interne et ses chausse-trappes que l’environnement externe et ses incertitudes.

Quelle est l’importance de l’intrapreneuriat dans le contexte de crise qui est le nôtre ?

Accrue, sans l’ombre d’un doute. Nous ne sommes plus dans les années quatre-vingt, lorsque la priorité était la réduction des coûts. Les entreprises ont peu de gras, leurs processus sont optimisés, leurs activités sous-traitées et souvent délocalisées. C’est l’engagement du personnel et l’innovation à 360° qui vont permettre aux entreprises, dès lors qu’elles ont une situation financière saine, de limiter les dégâts, voire de sortir gagnantes de la crise. Les employés doivent être imaginatifs et mobilisés. Pour que leur créativité se transforme en quelque chose de tangible, il faut que ces employés soient guidés et soutenus par des dispositifs ad hoc et qu’ils soient, dans la mesure du possible, formés. La communication, la coopération, la prise de risque mesurée deviennent les maîtres mots. L’intrapreneuriat concrétise toutes ces valeurs.

le positionnement éditorial de votre ouvrage sous-entend que l’intrapreneuriat pourrait s’apprendre, notamment par la formation . Mais cette conviction est âprement discutée . . .

En effet. Fondamentalement, la formation a pour objectif de modifier les représentations des individus. Par conséquent, elle ne fera jamais de tous des intrapreneurs ! Par contre, elle peut susciter l’envie de se lancer dans l’aventure intrapreneuriale si une opportunité se présente, ou sensibiliser les cadres et les dirigeants aux besoins des intrapreneurs. La formation est souvent l’occasion pour chacun d’évaluer ses forces et ses faiblesses, les compétences de l’intrapreneur qu’il possède déjà et celles qui lui manquent. Enfin, n’oublions pas que la formation est un message d’en haut : la direction d’une entreprise qui finance une formation intensive en intrapreneuriat y croit forcément un peu...

A qui cet ouvrage s’adresse-t-il ?

Cet ouvrage formalise sept ans de recherches, de réflexions et d’échanges au sujet de l’intrapreneuriat avec mes étudiants - notamment expérimentés dans les programmes MBA - et les nombreux managers que j’ai formés - et qui à plus d’un titre m’ont également formée. Cet ouvrage leur retourne ce qu’ils m’ont appris. J’ai eu à cœur de rendre le sujet aussi accessible et concret que possible en m’appuyant sur une multitude de cas, en apportant des réponses à des questions pratiques, et en proposant plusieurs outils conceptuels originaux.

Fayolle, Alain, Basso, Olivier & Bouchard, Véronique. 2010. Special Issue: Corporate entre-preneurship: challenges and new perspectives. The International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 10 (4): 253-256.

DeS tRavaux RécoMpenSéSLe Grand Prix ADVANCIA 2010 du Livre

d’Entrepreneuriat a été décerné à Véronique Bouchard, professeur associé de management stratégique à EMLYON, pour son ouvrage : Intrapreneuriat,

Innovation et Croissance - Entreprendre dans l’entreprise, publié aux éditions Dunod.

Cet ouvrage offre des pistes pour la compréhen-sion du concept d’intrapreneuriat et pour la mise en œuvre d’attitudes et de pratiques entrepre-neuriales au sein d’organisations constituées. Le jury a salué ce premier livre publié sur l’intrapre-neuriat depuis longtemps.

SOCIAL ENTREPRENEURSHIP

Fayolle, Alain & Matlay, Harry. 2010. Handbook of Research on Social Entrepreneurship, Edward Elgar.

INSTITUTIONAL ENTREPRENEURSHIP

Marti-Lanuza, Ignasi & Coulombe, Caroline. 2009. When they do it: institutional entrepreneurship in two Québécois organiza-tions. The International Journal of Entrepreneurship and innovation, 10 (4): 267-277.

Croidieu, Grégoire & Monin, Philippe. 2010. Why effective entrepreneurial innovations sometimes fail to diffuse : identity-based interpretations of appropriateness in the Saint-Emilion, Languedoc, Piedmont and Golan Heights wine regions. In Sine, Wesley D & David, Robert J: Institutions and Entrepreneurship (Research in the Sociology of Work, Vol. 21): p. 287-328. Emerald Group Publishing Limited.

PUBlICATIONS

22 23

EMlYON


PIlIER 5 : ENTREPRENDRE DANS lA SOCIéTé

Un nombre croissant d’entrepreneurs – souvent appelés entrepreneurs sociaux – inventent des manières nouvelles et innovantes de servir les plus pauvres, en recombinant des ressources et des institutions . Dans les pays développés, ils déploient notamment leur imagination au services des exclus, et compensent ainsi – en partie – les failles croissantes des systèmes de protection sociale . Dans les contextes de pays en voie de développement, ces entrepreneurs sociaux - souvent également appelés entrepreneurs institutionnels - travaillent à la transformation des normes et des croyances, et des pratiques et des technologies, qui empêchent la participation des individus à la vie de leurs communautés . Ils travaillent également au renforcement d’institutions – alternatives ou nouvelles – qui accélèrent le dévelop-pement économique et social, et contribuent ainsi à aider les exclus à participer à l’économie de marché, et plus largement à la vie sociale .

5


Entrepreneurship in and around institutional voids: A case study fromBangladesh☆

Johanna Mair a,⁎,1, Ignasi Marti b,2

a IESE Business School, Av. Pearson, 21, 08034 Barcelona, Spainb EM Lyon, 23 Avenue de Collongue, 69130 Ecully, France

a r t i c l e i n f o a b s t r a c t

Article history:Received 11 April 2008Accepted 15 April 2008

Inmany developing countries those living in poverty are unable to participate inmarkets due tothe weakness or complete absence of supportive institutions. This study examines inmicrocosm such institutional voids and illustrates the activities of an entrepreneurial actor inrural Bangladesh aimed at addressing them. The findings enable us to better understand whyinstitutional voids originate and to unpack institutional processes in a setting characterized byextreme resource constraints and an institutional fabric that is rich but often at odds withmarket development. We depict the crafting of new institutional arrangements as an ongoingprocess of bricolage and unveil its political nature as well as its potentially negative consequences.

© 2008 Elsevier Inc. All rights reserved.

Keywords:Institutional entrepreneurshipInstitutional voidsBricolageDevelopmentSocial entrepreneurship

1. Executive summary

Viewed as specialized social structures and important exchange mechanisms, markets require specific institutions and rules inorder to come into existence and to function. As the World Bank reiterated in its 2002 World Development Report, buildinginstitutions that support the development of markets is of paramount importance to poor people's participation in them. Yet inmany developing countries those living in poverty are unable to participate in markets because of ‘institutional voids’ – situationswhere institutional arrangements that support markets are absent, weak, or fail to accomplish the role expected of them. Scholarsfrom different disciplines – economics, political science, and sociology — have started to explore how powerful actors withsufficient resources such as the state and/or business groups fill these institutional voids. The state or governments for example, dothis by regulation: enforcing property rights, contracts, governance structures and other methods of control. Where the state isweak, business groups often step in, encouraging self-regulation and other mechanisms of trust in order to help markets tofunction. Yet we know relatively little about where institutional voids come from and how less powerful actors address them.

In this paper we refine and extend our understanding of when, where and how institutional entrepreneurs act by analyzing theactivities of BRAC, an NGO in Bangladesh, in its effort to alleviate poverty and empower the poorest of the poor. By studying this type ofactor, an NGO operating under conditions of extreme resource constraints; and by choosing the context of Bangladesh, a country that isrich in traditions and informal institutionsbutpoor in institutions that characterizemodernmarket economies;weare able to enrichourunderstanding of the types of resources such actors deploy, what strategies they enact to deploy them and how theyworkwith existinginstitutions to help overcome the lack of market supporting ones. We see BRAC in this context as an “institutional entrepreneur”.

Journal of Business Venturing 24 (2009) 419–435

☆ We thank Christian Seelos, Kate Ganly, Marc Ventresca, two anonymous reviewers and Jared Harris for sharing ideas and providing inspiration and insights.The broader research project benefited from financial support from the European Academy of Business in Society (EABIS), the Anselmo Rubiralta Center forGlobalization and Strategy, the Center for Business in Society, and the IESE Platform for Strategy & Sustainability at IESE Business School.⁎ Corresponding author. Tel.: +34 93 253 4200; fax: +34 93 253 4343.

E-mail addresses: [email protected] (J. Mair), [email protected] (I. Marti).1 Authors are listed in alphabetical order.2 Tel.: +33 4 78 33 78 00; fax: +33 4 78 33 61 69.

0883-9026/$ – see front matter © 2008 Elsevier Inc. All rights reserved.doi:10.1016/j.jbusvent.2008.04.006

Contents lists available at ScienceDirect

Journal of Business Venturing

a

b

a : Marti-lanuza, Ignasi & Mair, Johanna . 2009 . entrepreneurship in and around institutional voids: a case study from bangladesh . Journal of Business Venturing, 24 (5): 419-435 .

b : Dubard Barbosa, Saulo & Marti-lanuza, Ignasi . 2009 . L’entrepreneuriat social . In Coster, Michel, Entrepreneuriat, p . 333-351, Pearson Education France .

Saulo Dubard barbosa

ignasi Marti Lanuza

Olivier Toutain a soutenu sa thèse de Doctorat en Sciences de gestion le

8 décembre 2010 à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et a obtenu la mention Très Honorable avec les félicitations du jury pour sa thèse intitulée Apprentissage expérientiel et métacognition dans l’éducation à l’entrepreneuriat. Le jury était composé des professeurs Karim Messeghem (Université Montpelliler 1), président, Martine Brasseur (Université Paris Descartes) et Bernard Surlemont (HEC, Université de Liège), rapporteurs, Alain Fayolle (EMLYON Business school), directeur de thèse, zied Guedri (EMLYON Business School), Alain Asquin (Université Jean Moulin Lyon 3), et Lux Duquenne (Expert consultant, Delphic Consulting), suffragants.

Verzat, Caroline, Byrne, Janice & Fayolle, Alain. 2009. Tangling with spaghetti: Pedagogical lessons from games. Academy of Management Learning & Education, 8 (3): 356-369.

Fayolle, Alain, Dubard Barbosa, Saulo, Marinho De Oliveira, Walter & Vidal Barbosa, Francisco. 2011. Perceptions culturelles et intention d’entreprendre : Une comparaison entre des étudiants brésiliens et français. Revue Internationale PME, 23 (2):9-41.

Kickul, Jill, Gundry, Lisa K., Barbosa, Saulo & Simms Shalei. 2010. One style does not fit all: The role of cognitive style in entrepreneurship education. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 9 (1): 36-57.

24 25

EMlYON


PIlIER 6 : EDUQUER

L’évaluation des actions de formation et des enseignements apparaît comme une question complexe car il existe différents types, niveaux et objectifs d’éva-luation. On peut chercher, par exemple, à évaluer la pertinence d’un programme (rapport des objectifs aux besoins et attentes de la société), sa cohérence (les contenus, ressources pédagogiques et autres moyens sont en phase avec les objectifs), son efficacité (les résultats montrent que les objectifs ont été atteints) et son efficience (les objectifs sont atteints en optimisant les ressources mobilisées). La mesure de l’efficacité des programmes de formation correspond certainement à l’une des problématiques d’évaluation parmi les plus étudiées en sciences de gestion. Mais dans le champ de l’entrepreneuriat, cette probléma-tique reste encore peu étudiée.

Dans les travaux conduits, et partant de ces constats préliminaires, il est

postulé que le rôle principal des formations en entrepreneuriat dans le milieu universitaire est d’accroître la prise de conscience et l’acceptation par les étudiants que la voie entrepreneuriale correspond à une option de carrière viable (Donckels, 1991). L’objectif des recherches est donc, dans un

premier temps, de tester l’impact d’actions de sensibilisation sur les attitudes, les perceptions et l’inten-tion d’entreprendre d’étudiants de l’enseignement supérieur. Des travaux empiriques sont en cours dans des universités américaines et scandinaves.

Mieux comprendre l’enseignement de l’entrepreneuriat et évaluer l’efficacité des programmes d’enseignement en entrepreneuriat sont des questions clés, sur lesquelles la visibilité internationale des travaux menés à EMlYON est importante . Ces derniers ont conduit des institutions comme l’OCDE ou le ministère de l’Enseignement supérieur suédois à nous demander d’intervenir en tant qu’experts sur plusieurs missions dans ce domaine . Janice Byrne et Alain Fayolle, avec l’appui de Caroline Verzat (Professeur à Novancia), ont travaillé, pour ne donner qu’un exemple de recherche, sur l’impact des pédagogies utilisant le jeu sur la constitution et le fonctionnement des groupes de travail d’étudiants (voir ci-contre) .

6


PUBlICATIONS

expérience avec des spaghettis menée auprès d’étudiants de l’ecole centrale de Lille

Fayolle, Alain. 2010. Handbook of Research in Entrepreneurship Education. Volume 3: International Perspectives, Edward Elgar.

PUBlICATIONS

26 27

EMlYON


PIlIER 7 : OUTIllER ET INCUBER

Le but des recherches réalisées dans ce domaine est donc de créer des outils permettant aux porteurs des projets de création d’activités innovantes, directement ou par l’intermédiaire de ceux qui les accompagnent, d’améliorer leur représentation des situations dans lesquelles ils sont engagés, des risques et des enjeux, de leur suggérer des voies susceptibles de rendre l’activité plus performante et plus cohérente avec leurs buts et compétences et d’éviter les échecs en diagnostiquant plus précocement les points faibles d’un projet.

Au sein de ce thème, les travaux sont réalisés en collaboration avec les acteurs impliqués, notamment le réseau RETIS - qui comprend les incubateurs publics - spécialisé dans l’accompagnement des projets de création d’entreprise innovante. Le travail doctoral de Wadid Lamine, par exemple, s’appuie sur les réseaux et les acteurs de l’accompagnement et vise à apporter des connaissances sur la manière dont les entrepreneurs construisent des alliances fondées sur l’intéressement des parties prenantes ou sur le contenu et la nature des apprentissages individuels propres à la création d’entreprise.

LE ROLE DES ECOSYSTEMES ENTREPRENEURIAUX

Levratto, Nadine & Torres, Olivier. 2011. Le classement européen des villes entrepreneuriales : méthode, résultats, portée. In Dokou, Gérard A Kokou : Territoires et entrepreneuriat : Les expériences des villes entrepreneu-riales : p. 93-114. L’Harmattan.

Maherault, Loïc, Torres, Olivier & Joyal, André. 2011. Les métropoles, berceau de l’entre-preneuriat ? : Une analyse à partir du classement européen des villes entrepreneuriales. In Carre, Denis & Levratto, Nadine : Les performances des territoires : Les politiques locales, remèdes au déclin industriel : p. 95-120.

Fayolle, Alain & Byrne, Janice. 2010. The entrepreneurship ecosystem of EMLYON Business School. In Fetters, Michael, Greene Patricia, Rice, Mark et al.: The development of university-based entrepreneurship ecosystems: p. 45-75, Edward Elgar.

LE RôLE DES INCUBATEURS

Fayolle, Alain, Ben, Salah Amira & Ben, Salah Imen. 2010. Efficacité des pépinières dans la création d’entreprise innovante : Cas de la Tunisie. Innovations, 33 (3):157-179.

Fayolle, Alain & Torres, Olivier. 2011. Science and techno-logy based entrepreneurship in France: Toward a regionalized neo-Colbertism. In Mian, Sarfraz: Science and Technology Based Regional Entrepreneurship: Global Experience in Policy and Program Development: p. 108-124. Edward Elgar.

Dans le domaine de la création d’entreprise innovante, la responsabilité de la conduite d’un projet incombe entièrement à l’entrepreneur ; il est le véritable auteur et le moteur de la création . Il ne peut donc pas confier aveuglément à des conseillers, aussi compétents qu’ils soient, la conduite de son projet . Ceci est encore plus vrai lorsque les composantes technologiques sont importantes car les conseillers peuvent ne pas posséder les compétences scientifiques et techniques nécessaires pour réellement comprendre l’économie du projet .

7


93 AVENUE DU PROGRES69681 CHASSIEU CEDEX - 04 72 22 23 23

14 JUIN 11Parution irrégulière

Surface approx. (cm²) : 398N° de page : 11

Page 1/1

LYON183292268200507/GGF/ALA/2

Eléments de recherche : EM LYON ou Ecole de Management de Lyon ou EMLYON Business School ou EML Executive Development ou SUP DECO LYON ou ESC LYON ou Ecole de Commerce de Lyon ou Ecole Supérieure de Commerce de Lyon (69) : toutes citations

Cinq tendances à exploreravant de lancer son businessTendances. Michel Coster, directeur de l'incubateur de THM Lyon, lance cinq pistes de réflexion

• L'innovation d'usageS'il rappelle qu'un projet doit,avant tout, rencontrer un marché,Michel Coster, directeur de l'incu-bateur de l'EM Lyon, est convaincuque les innovations d'usage héri-tées des nouvelles technologiesméritent toute l'attention des créa-teurs d'entreprises.Au premier chef : la santé - et levieillissement de la population -,puisque devrait naître, dans lesprochaines années, « une nouvellechaîne de valeurs dans l'industriehospitalière ». Si celle-ci s'accom-pagne d'un nouveau modèle definancement, « la façon d'exercerles soins vivra une vraie révolu-tion ».Télésanté, livraison de médica-ments à domicile... Le businessmodel dépendra du nouveau sys-tème de santé et du financementde la sécurité sociale, et sera fondésur les problématiques de diminu-tion des coûts des soins ou encore

sur une probable réduction desinterventions humaines in situ.Le matériel médical ne devrait pasêtre en reste puisque tout concor-de pour que les personnes âgéessoient hospitalisées à domicile.Michel Coster cite par exemple lematelas pour lutter contre lesjambes lourdes.• L'efficacité énergétiquePour Michel Coster, c'est un cré-neau qui se révèle « de plus en pluspointu » puisque « Ie bâtiment esten train d'être totalement repen-sé».Des capteurs de sensibilité desbesoins énergétiques jusqu'auxsystèmes de mesures performants,les innovations en la matière con-cernent les bâtiments industrielset la construction de maisons indi-viduelles.Michel Coster voit poindre l'avène-ment de la domotique qui intègredes solutions intelligentes.

• Le servicingLe professeur d'entrepreneuriatestime que les sous-segmentationsde services de servicing (entretienau sens large) à la personne ont debeaux jours devant elles, tant dansles entreprises que pour les parti-culiers.Les conciergeries pour les particu-liers pourraient fleurir « car cesderniers vont, à l'avenir, gérer leurtemps beaucoup plus finement ».Il cite en exemple un projet desimplification des formalités post-mortem. Si aujourd'hui, les con-ciergeries sont généralistes, àl'avenir, elles pourraient être plussegmentées. « En France, noussommes en retard. » Le servicingsera sans doute décliné pour leportage des repas, la lutte contre lamaladie d'Alzheimer,• Le foodingTout ce qui tourne autour de l'ali-mentation constitue, selon Michel

Coster, « un gisement de créationde valeurs ». Agriculture raisonnée,bio, santé, goût... Il y a, selon lui,« encore beaucoup de choses àorganiser » Tant en ce qui concer-ne les produits - certains sontencore inexploités -, que dans lescircuits de distribution, fl croit parexemple au développement de jar-dins dè ville en suspension.• Le handcraftLa tendance qui vient d'outre-At-lantique veut que les particuliersrestaurent, réparent de leurs pro-pres mains, se réapproprient leurmobilier, développent leur inté-rieur. Un aspect économique, ludi-que sur lequel des c réa teur sd'entreprises surfent aujourd'hui.Faire soi-même des choses, c'estfaire de la mécanique dans ungarage avec un coach mécanicien,c'est préparer des mets succulentsavec un cuisinier.

Franck Bensaid

CommenfTalre « germer » l'idée

éatif à l'écoute des atten-tes et des besoins des con-sommateurs et des clients »

La créativité n'est pas réservée à uneélite de personnes touchées par la« grâce » de l'innovation. Nombred'idées d'affaires naissent d'uneobservation fine de son environne-ment.» Être à l'écouteL'entrepreneur est un créatif àl'écoute des attentes et des besoinsdes consommateurs et des clients.Ses idées trouvent leur origine dansdiverses sources : expérience passée,relations amicales ou professionnel-les, rencontres « improbables », per-cées technologiques, reproductionde concepts existants sur des mar-chés internationaux, pratique d'un

loisir ou d'un sport, étude proactived'un marché, etc.» De l'idée à la réalitéII s'agit de confronter son idée et sonprojet à la réalité afin d'évaluer sa fai-sabilité et de construire une offre surla base dc l'expérimentation, ll estprimordial de savoir identifier lespersonnes et institutions aptes àfournir une information qualifiée surl'idée et le projet : clients et partenai-res potentiels, experts du secteurd'activité, structures d'accompagne-ment spécialisées, etc. Une bonneintroduction dans les réseaux, le sou-tien d'un « parrain » réfèrent accélè-rent souvent la mise en relation avec

ces contacts clés.

» L'interaction avec l'envi-ronnementL'entrepreneur fait évoluer son idéeet son positionnement personnel enfonction de l'influence de ces nou-veaux acteurs et de ses propres repré-sentations. Ces dernières serontd'ailleurs modifiées par une évolu-tion récente de ses connaissances etexpériences de l'entrepreneuriat.Cette mutation est marquée par unesuccession d'avancées et de retoursen arrière. Le processus n'est paslinéaire mais évolutif. Tout ce ques-tionnement nourrira, in fine, la déci-sion de créer ou pas.

a : le Progrès - 13 octobre 2010b : le Progrès - 4 janvier 2011c : le Progrès - 14 juin 2011

a

c

b

28 29

EMlYON


PIlIER 8 : ENTREPRENDRE EN CONTExTES

L’entRepReneuRiat hYbRiDe

La recherche en entrepreneuriat a examiné la décision de démarrer une activité entrepreneuriale comme un choix dichotomique, entre entrée ou non, entre revenu entepreneurial ou revenu d’une activité salariée. Cette vision d’un phénomène de « tout ou rien » contraste fortement avec l’évidence que chacun peut contempler dans son environnement : une propor-tion importante d’entrepreneurs démarrent leurs activités tout en continuant simulta-nément une activité salariée. Curieusement, l’entrepreneur hybride a été très peu étudié, et c’est un travail à la fois théorique

et empirique sur les motivations et conséquences de l’entrepreneuriat hybride qu’a salué Management Science, revue des plus prestigieuses au niveau international.

Folta, Timothy, Delmar, Frédéric & Wennberg Karl. 2010. Hybrid entrepreneurship. Management Science, 56 (2): 253-269.

L’entRepReneuR-RepReneuR

Le 12 juillet 2010, Salma Fattoum-Chebbah a soutenu sa thèse de Doctorat en

sciences de gestion à l’Université

Jean-Moulin Lyon 3, et a obtenu la mention Très Honorable avec les félicitations du jury pour son travail intitulé L’intégration du successeur dans les entreprises familiales françaises non cotées : Le rôle du prédécesseur. Le jury était composé des Professeurs Boualem Aliouat (Université Nice-Sofia Antipolis) et Didier Chabaud (Université de Cergy-Pontoise), rapporteurs, Philippe Very (EDHEC Nice), suffragant, Alain Fayolle (EMLYON), directeur de thèse, et Alain Asquin (Université Jean Moulin Lyon 3), Président du jury.

les contextes dans lesquels le phénomène entrepreneurial se déploie sont d’une très grande variété . les chercheurs d’EMlYON ont examiné une multitude de contextes singuliers : entrepreneuriat hybride, entrepreneuriat familial, dynamiques successorales, résilience entrepreneuriale, etc .

8


http://emlyon.blog.capital.fr/index.php?action=article&id_article=430034

L’entRepReneuRiat ethnique, ReLigieux et/ou coMMunautaiRe

L’entrepreneuriat ethnique, religieux et/ou communautaire reste largement un impensé. Quelques travaux pionniers commencent à être publiés, et ils portent en premier lieu sur l’entre-preneuriat musulman, en second lieu sur l’entrepreneuriat d’origine maghrébine.

Fayolle, Alain & Nekka, Hadj. 2010. Muslim entrepreneurs in France. In Dana, Leo Paul: Entrepreneurship and Religion: p. 296-310, Edward Elgar.

Fayolle, Alain & Nekka, Hadj. 2009. L’enseignement de l’entrepreneuriat aux minorités ethniques. Le cas des entrepre-neurs d’origine maghrébine. In Messeghem, Karim, Bories-Azeau, Isabelle & Noguera, Florence : GRH, PME, transmission de nouvelles perspectives : Mélanges en l’honneur du professeur Henri Mahé de Boislandelle: p. 293-316, EMS.

Fayolle, Alain & Nekka, Hadj. 2010. Entrepreneurship education and ethnic minori-ties: the case of North African entrepreneurs in France. In

Fayolle, Alain: Handbook of Research in Entrepreneurship Education. Volume 3: International Perspectives: p. 166-182. Edward Elgar.

La RéSiLience entRepReneuRiaLe

Bernard, Marie-Josée. 2011. Le talent «résilience» : Quand une épreuve donne du sens à toute une vie. Revue interna-tionale de psychosociologie, XVII (41):107-118.

30 31

EMlYON


PIlIER 9 : ENTREPRENDRE INTERNATIONAlEMENT . . .

Si l’entrepreneur joue un rôle majeur dans la société moderne en influençant son développement, il est également admis que la société façonne ses actions et conditionne son émergence . Certains ont étudié les sociétés dans lesquelles l’entrepreneuriat a un degré de légitimité élevé (Etzioni, 1987), d’autres l’influence qu’une culture favorable peut avoir sur les caractéristiques psychologiques et les valeurs individuelles des entrepreneurs potentiels (Davidsson & Wicklund, 1997), d’autres enfin, l’influence de différentes cultures nationales sur le phénomène entrepreneurial (hayton, George & zahra, 2002) . Mais les travaux empiriques existants restent parcellaires, et leurs limites méthodologiques assez élevées .

9


Fayolle, Alain & Todorov, Kiril. 2011. European Entrepreneurship in the Globalizing Economy. Edward Elgar. 256 pages.

Borch, Odd Jarl, Fayolle, Alain, Kyro, Paula & Ljunggren, Elisabeth. 2011. Entrepreneurship research in Europe: Evolving concepts and processes. Edward Elgar. 288 pages.

AUTRES PUBlICATIONS

Plusieurs chercheurs d’EMLYON ont entrepris d’examiner la relation entre perceptions culturelles et intentions d’entreprendre, en s’appuyant sur des échantillons représentatifs d’étudiants de diffé-rents pays engagés dans leurs études supérieures.

Dubard Barbosa, Saulo, Marinho de Oliveira, Walter, Fayolle, Alain &

Vidal Barbosa, Francisco. 2011. Perceptions culturelles et intention d’entreprendre : Une comparaison entre des étudiants brésiliens et français. Revue Internationale PME, 23(2): 9-41.

Dans cette étude, les auteurs complètent les travaux existants qui s’intéressent à l’influence de la culture nationale sur l’entre-preneuriat. Plus précisément, ils présentent une recherche empirique visant à cerner l’impact de diffé-rentes dimensions de la culture sur l’intention d’entreprendre. Différemment des recherches anté-rieures, ils utilisent un instrument de mesure créé spécifiquement pour

appréhender la culture entrepre-neuriale d’une région ou d’un pays, le questionnaire C-ENT (Culture of Entrepreneurship), développé par Stephan (2007). Ils proposent ainsi un modèle théorique qui détaille des dimensions de la culture beaucoup plus proches du comportement entrepreneurial que les recherches antérieures l’ont fait. Et ils présentent un premier test empirique de ce modèle en se focalisant sur deux pays assez particuliers en ce qui concerne leurs niveaux d’intention entre-preneuriale, à savoir le Brésil et la France. Les résultats sont cohérents avec les rapports du Global Entrepreneurship Monitor, dans le sens où les étudiants brésiliens de l’échantillon présentent globalement un niveau d’intention entrepre-neuriale supérieur à la moyenne des étudiants français. Cela dit, les résultats indiquent aussi une absence relative d’effets directs de la culture sur l’intention d’entreprendre, ce qui ouvre plusieurs voies de recherche pour l’avenir.

PIlIER 10 : . . .“POUR” lE MONDE

Cette reflexion sur l’éthique personnelle de l’entrepreneur dans des éthos - ou systèmes instution-nels - variés est conduite depuis plusieurs années par un groupes de chercheurs qui examinent les questions de la durabilité du développement, du sentiment de justice au travail, et des postures déontologiques et éthiques.

Le chapitre français du réseau EBEN (European Business Ethics Network), EBEN France, a vu le jour en 2006. Son objectif principal est de promouvoir la prise en compte de la dimension éthique dans les activités des entreprises, de stimuler la recherche et de favoriser le développement de programmes d’enseignement et de formation en éthique du management des entre-prises, en particulier au sein des écoles de gestion et d’ingénieurs.

Les entreprises incluent désormais dans leurs critères de décision économique un volet « éthique », ceci traduisant le fait que leur légitimité dans les sociétés civiles dépend de plus en plus des valeurs morales affichées et mises en œuvre. La montée des enjeux éthiques, dans le monde contemporain, traduit l’importance grandissante des contre-effets vérifiés de la crois-sance ou des crises économiques,

principalement sur les plans social (chômage, précarité...) et environnemental (déchets, réchauf-fement climatique...). Le domaine d’intervention d’EBEN France est celui de l’enseignement supérieur, qui prépare les futurs ou actuels cadres des entreprises à affronter ces enjeux, mais il concerne aussi les entreprises en direct, qui ont besoin

de supports de réflexion et d’animation pour avancer dans leurs politiques déontologiques. Fred SEIDEL, professeur à EMLYON, exerce la fonction de Président de

l’association et Jean-Paul FLIPO, professeur émérite à EMLYON, est en charge de la communication d’EBEN France.

“Pour” n’est, évidemment, pas anodin . . . les affaires sont avant tout une activité humaine, menée par et pour des individus . C’est pourquoi notre vision des entrepreneurs d’aujourd’hui est celle de leaders qui savent distribuer équitablement la valeur qu’ils ont créée, fondent leurs actes sur un cadre éthique et prennent en compte l’impact de leurs décisions sur l’ensemble de leurs parties prenantes, l’environnement et la société . En somme, des leaders socialement engagés et responsables .

10

Flipo, Jean-Paul & Seidel, Fred. 2010. 20 ans de recherche en éthique marketing : Une revue comparée de littérature francophone et internationale. Revue Française de Gestion, 36 (207):47-61.

Nadisic, Thierry & Steiner, Dirk D. 2010. Le management juste des ressources humaines à l’international : universalité ou spécificités culturelles ? Revue de l’Organisation Responsable, 5 (2):59-75.

Dontenwill, Emmanuelle. 2011. Le développement durable dans l’entreprise :

Des conflits d’intérêts à dépasser. In Reynaud, Emmanuelle : Stratégies d’entreprise en déve-lop-pement durable : 107-126. L’Harmattan.

PUBlICATIONS

32 33

EMLYON


INSTITUT FRANçAIS DE GOUVERNEMENT DES ENTREPRISES (I .F .G .E .)

pieRRe-YveS goMez éLu pRéSiDent De La Société fRançaiSe De ManageMent

Cette “association savante” réunit les principaux chercheurs français universitaires ou issus des Grandes Ecoles et a pour vocation de promouvoir la réflexion et la discussion sur les théories et les pratiques de management. L’élection de Pierre-Yves Gomez manifeste l’intérêt de ses pairs pour un chercheur très engagé dans les débats théoriques, notamment sur la gouver-nance d’entreprise et l’évolution de l’entreprise par rapport à la société, mais aussi pour sa forte implication dans le débat public et ses interventions dans les médias.

DeS cheRcheuRS RécoMpenSéS

Asma Fattoum, étudiante en Ph.D. et chercheur au sein de l’I.F.G.E., a obtenu le prix du meilleur papier lors du Doctoral Consortium “Strategy, Entrepreneurship, Innovation” (SEI), qui a eu lieu dans les locaux d’HEC Paris du 7 au 9 octobre 2011. Ce consortium a été récemment créé par cinq

Fondé en septembre 2002 et dirigé par Pierre-Yves Gomez, l’I .F .G .E est devenu un centre de recherche de référence sur les questions de

gouvernance (voir www .ifge .eu) . l’année 2010-2011 aura été marquée par la reconnaissance nationale et internationale des activités scientifiques, de formation, et des actions dans la société civile . En témoignent les divers prix et récompenses accumulés par certains chercheurs de l’Institut . Par sa présence simultanée dans les trois arènes académique, pédagogique et sociale, l’I .F .G .E . illustre les caractéristiques d’un Institut à EMlYON .

34 35

EMLYON


a : Alternatives Economiques n°305, septembre 2011b : Analyse Financière n°40, juillet-août-septembre 2011 - Société Française des Analystes Financiers – Revue Analyse Financière - 24 rue

de Penthièvre - 75008 Paris - Tél : 01 56 43 43 10 - Sites internet : www .sfaf .com - www .revueanalyse financiere .comc : le Monde Economie, 13 septembre 2011 d : www .ifge-online .orge : le Monde Economie, 19 octobre 2010

La moitié des entreprises qui connaissent des difficultés ou disparaissent pâtissent de graves dysfonctionnements de leur gouvernance. Il faut prendre conscience de cette réalité du monde des affaires.PIERRE-YVES GOMEz

The Role of Nominating Committees andDirector Reputation in Shaping the LaborMarket for Directors: An Empirical Assessment

Aurélien Eminet* and Zied Guedri

ABSTRACT

Manuscript Type: EmpiricalResearch Question/Issue: Do the presence and independence of nominating committees within boards of directors affectthe extent of rewards and sanctions provided by the labor market to directors with a reputation for being active inmonitoring management?corg_814 557..574

Research Findings/Insights: Results drawn from a longitudinal sample of directors sitting on the board of 200 public Frenchfirms suggest that the stronger a director’s reputation for being active in increasing control over management, the larger thenumber of his or her subsequent appointments to (1) boards with a nominating committee; (2) to boards with a nominatingcommittee that excludes the CEO; and (3) to boards with a nominating committee dominated by non-executive directors. Incontrast, we found that a director’s reputation of being active in increasing control over management does not impact thenumber of his or her subsequent appointments (1) to boards without a nominating committee; (2) to boards with a nominatingcommittee that includes the CEO; and (3) to boards with a nominating committee dominated by executive directors.Theoretical/Academic Implications: This study shows that the outcome of the power struggle between the CEO andincumbent directors during the candidate selection process determines the profile of directors who will ultimately obtain theboard appointment. On the one hand, independent nominating committees are likely to reduce the influence of CEOs overthe process of a director’s appointment, and therefore are likely to increase the recruitment of directors with reputations forbeing active in exercising control over managers. On the other hand, nonexistence of nominating committees or presence ofweak nominating committees under the influence of the CEO decouple directors’ reputations for being active in controllingmanagement from the likelihood of obtaining new appointments.Practitioner/Policy Implications: This study offers insights to policy makers interested in increasing the efficiency of thelabor market for directors. More specifically, it highlights the conditions under which directors with a reputation of beingactive in increasing control over management are likely to be rewarded by the labor market for directors. These conditionsinclude (1) the creation of a nominating committee; (2) exclusion of the CEO from this committee; and (3) domination of thiscommittee by outside directors.

Keywords: Corporate Governance, Nominating Committee, Director Reputation, France, Labor Market for Directors

INTRODUCTION

A rich stream of research in organization theory and thesociology of corporate elites has challenged the per-

spective suggesting that directors who exercise their moni-toring duty with due diligence are rewarded by the marketfor directors while those who do not accomplish this duty

appropriately are sanctioned by the market. Indeed, severalempirical studies have shown that powerful individualCEOs influence the director selection process by pushing forthe appointment of directors who are less likely to challengetheir decisions and by denying nomination or reelection ofdirectors who are likely to do so (Lorsch & MacIver, 1989;Shivdasani & Yermack, 1999; Zajac & Westphal, 1996). SuchCEOs also facilitate the appointment of directors havingsimilar sociological and demographic characteristics asthemselves; since these directors are likely to exercise lessstringent control (Westphal & Zajac, 1995). Moreover,

*Address for correspondence: Catholic University of Lyon – ESDES, 23 Place Carnot,69002 Lyon, France. Tel: +33 4 72 32 50 48; Fax: +33 4 72 32 51 58; E-mail [email protected]

557

Corporate Governance: An International Review, 2010, 18(6): 557–574

© 2010 Blackwell Publishing Ltddoi:10.1111/j.1467-8683.2010.00814.x

80 BOULEVARD AUGUSTE-BLANQUI75707 PARIS CEDEX 13 - 01 57 28 20 00

13 SEPT 11Hebdomadaire Paris


Page 1/1

LYON189868939200509/GTG/OTO/1


Entreprise Pierre-Yves GomezSteve Jobs, un patron « maternaliste »

L'annonce, le 24 août,du depart du PDGd'Apple, Steve )obs, a

produit une spectaculaire emolion, au point que les traders ontfait chuter son cours de Bourse de7%, avant de se reprendre La question rationnelle qui prétendaitjustifier l'intense théâtralisationde cette annonce était de savoir sil'entreprise allait survivre audépart de son fondateur

On peut s'étonner qu'une tellequestion se pose pour une entre-pose aussi florissante qu'Apple,qui emploie plus de 45 ooo sala-riés et réalise 45 milliards d'eurosde chiffre d'affaires Dire cela, cen'est pas ruer le genie créatif de Ste-ve Jobs ou ses qualites entrepre-neunales, maîs prendre acte que,par définition, une entrepnse créedes routines orgarusationnelles,des capacités d'innovation et depnse dè décisions qui démulti-plient la force physique et intellectuelle de ['entrepreneur initialApple en est un exemple remarquable, avec ses milliers d'ingé-nieurs et ses innovations permanentes et révolutionnaires Sigénie entrepreneunal il y a, celuidè Steve Jobs est d'avoir crée uneorganisation efficace pour déve-lopper et étendre ses propres ideesde produits et en inventer de nou-veaux Un entrepreneur réussitdès lors qu'il a transmis a son orgamsation son energie créatrice, desorte que celle-ci la réalise et la

dépasse C'est à cette aune qu'ilfaut mesurer le réel succès dè Jobs

Pourtant, l'émotion qui aaccompagne son départ n'étaitpas si irrationnelle, car elle expnmalt un autre aspect de la réussited'Apple, que l'on pourrait quali-fier d'« entrepnse maternaliste »

Jadis, le paternalisme propo-sait de gouverner les entreprisesde manière à assurer une sécuritésociale et personnelle des salariésconsidérés comme fragiles L'auto-rité du dirigeant, de type paternel,exigeait l'obéissance à l'ordre éco-nomique et aux règles commu-nes, compensée par l'assistance etla protection dont bénéficiaientles employes fidèles

Communauté bienveillanteAvec révolution de la famille, le

paternalisme s'est mué en maternalisme La sympathie envers l'entrepnse se construit toujours enréponse à son attention aux fragi-lités, ce que l'américain appelle le« care », théorisé en 1982 par CarolGilligan et traduit en français en2008 (Une voix différente Pourune éthique du care, Flammarion)Pour l'entreprise maternaliste, le« care » se traduit par une sollicitu-de particulière pour le client L'at-tention ne consiste donc pas seule-ment à inventer des produits etservices repondant a ses besoins,maîs a créer pour lui une communauté bienveillante grâce à des ser-vices agréables et protecteurs

Telle est l'ambition de Face-book, de Google et d'Apple Sesproduits ont rendu confortable etfluide l'utilisation de l'ordinateur,du téléphone ou du livre Plusencore, Apple a cree ses magasinsspécifiques (les Apple Stores), sesjournaux dédiés, ses associationsd'utilisateurs (les « Mac Users »),son réseau de musique (i-Tunes),ses grand messes (les « MacEvents »), des clubs de rencontreset de loisirs pour ses clientsL'identité communautaire va jus-qu'à proposer a ceux-ci de déve-lopper et de vendre à Apple lesapplications qu'ils utilisent

Si Max Weber (1864-1920)voyait dans les sectes protestantes les ferments actifs de l'émer-gence du capitalisme mdustnel(L'Ethiqueprotestante et /'espritdu capitalisme, 1904-1905), ladynamique du capitalisme postindustnel pourrait étre le fait descommunautés engendrées par lesentreprises matemalistes

Le dirigeant d'une telle entrepnse est l'icône maternelle de l'en-semble II n'est donc pas si étrange que son départ engendre, dansle monde de ses clients enfants,un saisissement affectif apparem-ment disproportionné •

Pierre-Yves Gomez, professeurà I EM Lyon est directeur de l'Institutfrançais de gouvernement desentreprises et president de la Societefrançaise de management

28 RUE DU SENTIER75002 PARIS - 01 44 88 28 90

SEPT 11Mensuel

OJD : 106144


Page 1/1

LYON182329729200507/GMA/ARL/2


IIQUiPierre-Yves Gomez, professeur a l'EM Lyon et directeur de l'IFGE

fl Ht la représentation des salariés ?

Une loi de 2009 impose aux entreprisesque la parité au sein des conseils

d'administration soit réalisée d'ici à 2016.Le texte prévoit la nullité des mandatsd'administrateurs si le conseilne comporte pas au moins40 % de femmes. La popula-tion des administrateurs desociété, composée aujourd'huià 88 % d'hommes, va donc serenouveler considérablement.Devons-nous en attendre unerévolution des mœurs dans lesaffaires ? C'est peu probable.

Le vote et la réception de laloi ont été trop consensuelspour qu'un soupçon ne viennetroubler la bonne conscience.Bien sûr, personne ne s'oppose à uneégale représentation des hommes et desfemmes au sommet des entreprises qui

Les entreprisesseront gouvernéespar des hommeset des femmesdont la trajectoiresociale etculturelle serala même quecelle des hommesd'aujourd'hui

Delphine Amault, membre du ÇA de LVMH.Les épouses et les membres de la famille despropriétaires sont les premières nouvelles recruesféminines des conseils d'administration.

emploient, désormais, autant les unsque les autres. Lorsqu'on observe lesévolutions récentes au sein des conseilsd'administration, on peut craindre ce-

pendant que cette réformefacilite plutôt la poursuitedes pratiques actuelles en enrenforçant la légitimité.

Le nombre d'administra-trices augmente certes déjà,mais qui sont les nouvellesrecrues ? Un premier cercleest composé d'épousesd'hommes politiques, dedirigeants ou de membresde familles propriétaires. Unsecond est formé de quelquessuperwomen énarques ou

cadres supérieures surdiplômées avec,le plus souvent, une forte expérience àl'étranger. Les conseils offrent désormaisun débouché prestigieux et (au moinspour les grandes entreprises) rémuné-rateur au petit monde des femmes depouvoir, très courtisé par les chasseursde têtes et autres spécialistes du recru-tement haut de gamme.

Les mécanismes de reproduction so-ciale étant particulièrement puissantsdans notre pays, il est à prévoir qu'en2016, les entreprises seront gouvernéespar des hommes et des femmes dontla trajectoire sociale et culturelle seraidentique à celle des hommes d'au-jourd'hui : l'accession de femmes auxconseils confirmera plutôt la survalo-risation excessive de certaines catégo-ries sociales.

La révolution indispensable desmœurs économiques risque donc de sefaire attendre. Cette réforme pourraitnotamment faire oublier une autre exi-gence de justice, plus ancienne encore :la représentation équilibrée des partiesprenantes de l'entreprise, et en particu-lier celle des salariés, dans les conseilsd'administration. Cette question, poséedepuis des décennies, n'a - elle - jamaisfait consensus et encore moins débou-ché sur une loi. Il

E

JuilleT aOûT sePTembre 2011 analyse Financière n° 40

57Focus MétiersconsoliDation Des Marchés à qui a proFité la Financiarisation ?

pierre-yVes goMeZ, proFesseur De strategie à l’école De ManageMent De lyon. économiste, docteur en gestion, il a été professeur invité puis chercheur associé à la london business School. il dirige l’institut français de gouvernement des entreprises/em lyon. il est l’auteur de nombreux ouvrages dont le plus récent est, avec Harry Korine, L’Entreprise dans la démocratie, de boeck, 2009 (publié en anglais, chez cambridge university Press, 2008). coordinateur de Confiance, entreprise et société (ed. eska, 1995, trad. anglaise macmillan, 1996), il a publié de nombreux articles académiques. il intervient régulièrement dans les médias et tient une chronique mensuelle dans Le Monde. il a rédigé le Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises et participé à l’élaboration du code de gouvernance des entreprises moyennes cotées. Pierre-yves Gomez est coauteur de l’article « Gouvernance et entreprises côtées » (revue Analyse Financière n°37, octobre 2010).

apar un jeu spéculatif intense sur ces titres. il est aisé, mais erroné, d’accu-ser la seule cupidité des acteurs, car c’est la logique de la financiarisation qui conduit à la spéculation. en effet, il faut que l’argent « tourne » dans un cercle limité et il tourne de plus en plus vite à mesure que l’épargne gérée par les fonds augmente. il en est résulté une multiplication des produits d’intermédiation financière et une déconnexion croissante des marchés financiers et de l’économie réelle. en 2007, on estimait que 60 % des fonds dans le monde étaient de type spéculatif. la bourse est devenue un casino avant d’être un lieu de finan-cement. comme l’a montré le rapport

près plus de vingt ans de financiari-sation, il est néces-saire d’évaluer ses effets réels sur les

entreprises. au milieu des années 1980, les big-bangs des bourses avaient pour intention de faciliter le financement du plus grand nombre de sociétés par le haut de bilan. il s’agissait de diminuer les coûts d’in-termédiation bancaire et de restructu-rer le passif des entreprises en facili-tant les opérations directes en capital, et donc les leviers d’endettement. Peut-on dire que les objectifs de la financiarisation ont été atteints ?

Une concentration dU financeMent sUr les entreprises géanteson estime qu’en 2011, 95 % des opérations sur le marché concernent les 100 premières entreprises fran-çaises. au niveau européen, le mar-ché actif comprend 2 500 entrepri-ses, dont 550 sont des très grandes sociétés sur lesquelles s’investissent

90 % des portefeuilles des fonds. la financiarisation a donc eu pour prin-cipal effet d’accroître les moyens des grandes entreprises.ce résultat était inévitable. en effet, les gestionnaires de fonds sont rede-vables de l’épargne qu’ils gèrent pour le compte des ménages. cela suppose, d’une part, que leurs por-tefeuilles restent liquides et, d’autre part, que le risque pris sur une entre-prise en portefeuille ne soit pas excessif. ces deux contraintes ont joué pour orienter l’épargne vers le capital des plus grandes entreprises, qui assuraient une forte liquidité de leurs titres et dont la taille limitait le risque d’emprise de l’investisseur. ainsi, plus la capitalisation boursière d’une entreprise s’accroissait, plus elle devenait attractive pour les fonds, ce qui avait pour effet… d’accroître sa capitalisation boursière. le phé-nomène s’est amplifié à mesure que les fonds eux-mêmes grossissaient : leur taille augmentait le risque d’em-prise sur le capital de sociétés trop petites et les orientait donc vers les grandes sociétés. on a ainsi assisté

à une surcapitalisation considéra-ble et durable de grandes entrepri-ses : la financiarisation a bouleversé le capitalisme en faisant naître des géants globaux distançant la masse des entreprises nationales. en sens inverse, il en est résulté une atonie croissante des compartiments du marché qui accueillent les entrepri-ses moyennes et petites. moins du cinquième des entreprises françaises potentiellement cotables sont intro-duites en bourse. elles ne constituent que 5 % de la capitalisation bour-sière, bien qu’elles représentent 90 % des 800 sociétés cotées. on peut aujourd’hui estimer que 20 % d’en-tre elles n’ont même aucun avantage à être cotées, ce qui témoigne d’un évident échec de la financiarisation telle qu’elle était imaginée dans les années 1980.

casino oU lieU de financeMent ?comme l’essentiel de l’épargne des ménages captée par les fonds est investi sur un petit nombre de titres, la liquidité du marché est assurée

À qui a profité la financiarisation ?la financiarisation devait permettre l’ouverture des marchés à un grand nombre d’entreprises. les objectifs sont-ils atteints ? Pierre-yves Gomez,professeur de stratégie, et caroline Weber, directrice de middlenext, dressent un bilan sévère de vingt ans de financiarisation.

La question de L’indéPendance et de L’efficacité des PoLitiques de financeMent réGionaLes et nationaLes se Pose désorMais de Manière cruciaLe.

PIERRE-YVES GoMEz CARolINE WEBERauteur

a b

c

d e

business schools européennes (HEC Paris, London Business School, Copenhagen Business School, Bocconi University et Imperial College). Asma Fattoum a obtenu le premier prix pour l’excellence de ses travaux de recherche et ce parmi une vingtaine de doctorants venant des plus prestigieuses universités américaines et européennes.

Zied Guedri, professeur à EMLYON, chercheur à l’I.F.G.E., et Aurélien Eminet,

professeur à l’ESDES, chercheur associé à l’I.F.G.E., ont reçu le prix du meilleur article 2010 dans la revue académique « Corporate Governance: An International Review ». Leur article s’intitule The Role of Nominating Committees and Director Reputation in Shaping the Labor Market for Directors. La revue CGIR est une publication américaine de renommée interna-tionale spécialisée en gouvernement des entreprises. Son comité de rédaction a reçu 400 articles en 2010, dont seulement 38 ont été retenus pour publication. L’article primé s’intéresse au rôle des comités de nomination au sein des conseils d’administration, et par conséquent à son impact sur leur composition et le « marché » des administrateurs. Il s’agit d’un des premiers articles de recherche publiés à ce jour sur ce thème. L’étude a porté sur 200 entreprises cotées en France sur la période 2001/2004.

Un outil e-learning innovant déve-loppé par l’I .F .G .E . : « Corporatia » est destiné à la fois aux acteurs du gouvernement des entreprises et aux participants des différents programmes d’études proposés à EMlYON .

© 2010 Blackwell Publishing ltd

asma fattoum recevant son prix dans les locaux d’hec.

36 37

EMLYON


ORGANISATIONS, CARRIERES ET NOUVEllES ElITES (OCE)

L’année 2010-2011 aura été marquée par la publication d’articles de référence dans le champ du management critique, et par la publication de la traduction, chez Palgrave MacMillan, du best-seller coécrit par David Courpasson (EMLYON) et Jean-Claude Thoenig, Directeur de recherche émérite au CNRS affecté au laboratoire Dauphine Recherche en Management à l’université Paris-Dauphine : Quand les cadres se rebellent / When managers rebel.

David Courpasson, Doyen Associé à la Recherche d’EMLYON Business School entre septembre 2005 et août 2008, est depuis cette date Editor in Chief d’Orga-nization Studies. Son ouvrage (coécrit avec Jean-Claude Thoenig), Quand les Cadres se Rebellent (2008), a reçu trois prix nationaux en 2009 : le Stylo d’Or

(récompensant le meilleur livre de l’année selon l’Association Nationale des DRH - ANDRH), le prix Mutation et Travail, et le Prix du livre RH 2009 Le Monde/Sciences Po. Il est fréquemment sollicité pour participer à des tables-rondes, ou à des ouvrages sur la théorie politique et critique.

Créé en 2005 et dirigé par Françoise Dany, Professeur de Management des Ressources humaines, OCE regroupe

des chercheurs de toutes disciplines animés par deux motivations : produire de nouveaux savoirs pour compléter les visions normatives et iréniques du management et des organisations ; et développer des coopérations traversant l’ensemble de la Faculté pour enrichir d’une diversité de regards la connaissance et la compréhension des dynamiques organisationnelles .

Courpasson, David & Thoenig, Jean-Claude. 2010. When managers rebel. Palgrave Macmillan. 181 pages.

Dany, Françoise, Louvel, Severine & Valette, Annick. 2011. Academic careers: The limits of the « boundaryless approach » and the power of promotion scripts. Human Relations, 64 (7):971-996.

Courpasson, David & Golsorkhi, Damon. 2011. Power and Resistance: Variations on « what’s going on politically in and around organizations? ». M@n@gement, 14 (1):1-46.

PUBlICATIONS

38 39

EMLYON


CENTRE FOR FINANCIAl RISKS ANAlYSIS (CEFRA)

Le CEFRA développe quatre axes de recherche : les modèles d’évalua-tion d’actifs financiers simples ou dérivés et de contrats d’assurance-vie, et l’équilibre général des marchés en présence de produits dérivés ; le mana-gement des risques financiers extrêmes ; la faillite des organisations ; les politiques de bonus et de compensation, et politiques de surveillance et de contrôle des organisations.

L’année 2010-2011 aura été marquée par la publication d’une série de travaux importants dans les revues de référence du champ, et le début de l’année 2012 par celle d’un véritable ouvrage de référence :

Fondé en 2007 et dirigé par Olivier le Courtois, Professeur de Finance, le CEntre for Financial Risks Analysis (CEFRA) a pour

ambition de combler les failles dans le champ de l’industrie du risque, en favorisant le développement de convergence et de nouvelles perspectives de recherche dans les domaines de la finance, de l’assurance et du management du risque .

Quittard-Pinon, François & Randrianarivony, Rivo. 2010. Exchange options when one underlying price can jump. Finance, 31 (3):33-53.

Quittard-Pinon, François & Randrianarivony, Rivo. 2011. Impacts of Jumps and Stochastic Interest Rates on the Fair Costs of Guaranteed Minimum Death Benefit Contracts. Geneva Risk and Insurance Review, 36 (1):51-73.

Malevergne, Yannick & Rey, Beatrice. 2010. Preserving preference rankings under non-financial background risk. Journal of the Operational Research Society, 61 (8): 1302-1309.

Bernard, Carole, Le Courtois, Olivier & Quittard-Pinon, François. 2010. Protection of a company issuing a certain class of parti-cipating policies in a complete market framework. North American Actuarial Journal, 14 (1): 131-149.

PUBlICATIONS

Avec la crise de 2007, la gestion des risques est devenue prédominante au sein des banques comme de la finance académique.OLIVIER LE COURTOIS

40 41

EMLYON


DOCTORAT ET Ph .D . EMlYON BUSINESS SChOOl

Le pRogRaMMe DoctoRaL

EMLYON est active dans la formation doctorale en partenariat avec des universités françaises. Ainsi, la vingtaine de professeurs HDR (habilités à diriger des recherches) de l’Ecole encadrent une trentaine de doctorants en sciences de gestion, en sciences économiques et en sociologie auprès de divers partenaires universitaires (Lyon 3, Dauphine, Grenoble, etc.).

Le pRogRaMMe De ph.D. en ManageMent

Pour répondre à la demande croissante de titulaires du Ph.D. au niveau international, EMLYON Business School a lancé son propre programme Ph.D. en septembre 2006. Les étudiants intéressés par ce programme se destinent à une carrière d’enseignant-chercheur de haut niveau, souvent dans des universités étrangères.

La structure du programme reflète les objectifs de former les étudiants à la recherche mais aussi à l’enseignement, en mixant l’étude et la pratique. Le programme est entièrement délivré en anglais, par des enseignants de réputation internationale. Il dure quatre ans, les deux premières années concentrant l’essentiel des cours et séminaires. Les étudiants travaillent étroitement avec les enseignants sur des projets de recherche avant de se focaliser sur leur thèse. Les domaines de spécialisation couvrent différents

la politique de formation doctorale d‘EMlYON s’appuie sur deux dispositifs complémentaires de formation des enseignants-chercheurs : une participation forte et continue dans la formation doctorale francophone en partenariat avec des universités françaises et étrangères, et le

Programme de Ph .D . en Management, délivré entièrement en anglais et répondant aux plus hauts standards internationaux .

bernard forgues Professeur de Théorie des Organi-sations Directeur des pro-grammes Doctorat et Ph .D .

42 43

EMLYON


domaines du management : théorie des organisations, entrepreneuriat, management stratégique, manage-ment international, etc.

En première année, les étudiants apprennent à conduire un projet de recherche, tant en suivant des cours de méthodologie que par apprentissage avec un membre du corps professoral (« supervised research practice »). Ils étudient également les disciplines fondamentales sur lesquelles le management repose. Durant la seconde année, les étudiants suivent des séminaires et des cours de méthodologie avancés.

Les étudiants ne sont autorisés à continuer au-delà de la deuxième année que s’ils ont validé l’ensemble des cours. De « Ph.D. students », ils deviennent alors « Ph.D. candidates » et entrent dans la troisième année du programme. Durant les deux années qui restent, les étudiants se focalisent presque intégralement sur leur thèse. Ils commencent par définir un sujet de recherche avec l’aide des enseignants et choisissent un directeur de thèse. Ils testent alors leur projet de thèse lors d’un séminaire résidentiel tenu à Chamonix. Les étudiants du programme de Ph.D. d’EMLYON et leurs enseignants y sont rejoints par des collègues d’autres uni-versités du monde entier (sur invitation) pour discuter et former des liens durables, le tout en un lieu magnifique. Ils forment ensuite un comité de thèse composé d’au moins trois membres (dont au moins deux d’EMLYON et au

moins un d’ailleurs). Ils soutiennent leur proposition de thèse devant leur comité et le directeur du programme, généralement en mars de la troisième année. Quand cette proposition a été acceptée, ils travaillent sur leur thèse à temps plein. La thèse est soutenue à la fin de la quatrième année.

Tout au long des quatre années du programme, des ateliers et des présentations de recherche par des professeurs ont lieu sur le campus. Les étudiants du Ph.D. y participent activement, développant ainsi leurs connais-sances de la manière de conduire et présenter une recherche. Ainsi, ils ont pu récemment bénéficier de la présence de visiteurs exceptionnels tels Stewart Clegg, Robert David, Tim Folta, Michael Lubatkin, Steve Maguire, Scott Shane, Silviya Svejenova, Mike Wright ou encore Shaker zahra. Des spécia-listes viennent également former les étudiants à l’utilisation de logiciels de recherche (STATA, NVivo, zotero). Enfin, les étudiants doivent participer à des confé-rences académiques comme EGOS ou AoM, et soumettre des articles aux meilleures revues académiques du champ.

Le programme de Ph.D. d’EMLYON est volontairement limité en taille (à une vingtaine d’étudiants), de sorte que les étudiants bénéficient de deux avantages majeurs. Tout d’abord, ceci permet de meilleures et plus fréquentes interactions :

tout se passe en face-à-face. Les étudiants rencontrent, interagissent et travaillent étroitement avec les enseignants-chercheurs et avec les autres étudiants de Ph.D. sur une base quotidienne. Ceci est perçu comme essentiel au développement académique. Par ailleurs, une taille réduite permet de rester focalisé. Les seuls domaines de spécialisation du programme sont le management et l’entrepreneuriat. Ceci présente l’avantage d’un partage des mêmes centres d’intérêt entre étudiants et enseignants.

Le programme est très internatio-nal, aucun pays n’ayant plus de 12% de ressortissants parmi les étudiants, qui viennent de dix-neuf pays dif-férents (trois Chinois, trois Français, deux Allemands, deux Américains, deux Irlandais, un Argentin, un Brésilien, un Canadien, un Grec, un Indien, un Italien, un Coréen, un Libanais, un Marocain, un Syrien, un Thaïlandais, un Tunisien, un Ukrainien et un zimbabwéen). En conséquence, il va sans dire que l’intégralité du programme a lieu en anglais. Chaque année, les cinq meilleurs étudiants admis reçoivent une bourse couvrant leurs frais ainsi qu’un salaire compétitif.

Le programme étant très récent (il n’a été lancé qu’en septembre 2006), trois étudiants seulement ont pour l’instant soutenu leur thèse. Olga Bruyaka est assistant professor à Virginia Tech University aux Etats-Unis, Grégoire Croidieu et Christelle Tornikoski sont tous deux professeurs assistants à Grenoble School of Management (GEM). Narjisse Lassas-Clerc est déjà en poste à HEG Genève. Plusieurs autres étudiants doivent soutenir en 2012. Certains sont d’ores et déjà recrutés. Il est à noter qu’EMLYON a pour politique de ne jamais recruter ses propres étudiants.

Christelle Tornikoski a soutenu sa thèse de Ph.D. intitulée Expatriate Compensation: A Total Reward Perspective le 29 juin 2011. Sa thèse, composée de quatre articles, s’intéresse

à la rémunération des expatriés, en adoptant la perspective individuelle de ces derniers. Le premier article expose un modèle théorique encastrant la rémunération dans la relation d’emploi et l’environ-nement international de l’expatriation. Le deuxième propose un test empirique de la relation entre le contrat psychologique des expatriés, leur perception de leur rémunération et leur engagement affectif

envers leur entreprise. Cette relation est affinée dans un troisième article par l’ajout de la perception que les expatriés ont des obligations de leur employeur comme variable modératrice. Enfin, le quatrième article utilise des données d’interviews pour mieux comprendre les déterminants des choix de carrière des expatriés. Le jury était composé de Françoise Dany (EMLYON, main advisor), zied Guedri (EMLYON, internal examiner), Jean-Luc Cerdin (ESSEC, external examiner) et Denise Rousseau (Carnegie-Mellon University, external examiner). Christelle est maintenant professeur assistant à l’Ecole de Management de Grenoble (GEM).

DeRnièRe thèSe De ph.D. Soutenue

Comme chaque année, le programme de Ph.D. a organisé son séminaire résidentiel à Chamonix. Nous avons eu le plaisir d’accueillir des participants d’HEC Paris, d’Imperial College (Grande-Bretagne), de l’Université d’Uppsala (Suède), de l’Uni-versité de Lugano (Suisse) et de LUISS (Italie). Le séminaire est organisé par Frédéric Delmar (co-directeur du Centre de Recherche en Entrepreneuriat d’EMLYON) et Bernard Forgues, directeur du programme de Ph.D.

SéMinaiRe RéSiDentieL à chaMonix pouR LeS étuDiantS ph.D. De 3èMe année

44 45

EMLYON


lIBRAIRIE

DEUx OUVRAGES à l’AFFIChE

Thierry Picq, vous venez de publier la 3ème édition de votre ouvrage intitulé Manager une équipe Projet - Pilotage, enjeux, performance . Quels objectifs poursuiviez-vous avec cet ouvrage?

Avec Manager une équipe Projet, je poursuis un objectif simple : diffuser auprès d’une cible de lecteurs volontairement très large des clés de compréhension et d’action utiles à tous les acteurs en situation de travail collaboratif au sein d’une équipe, quel que soit le contexte. Si Manager

une équipe Projet s’appuie sur de nombreux cas emblématiques et connus pour proposer des clés de compréhension et d’action générales, il s’appuie aussi sur mes propres travaux de recherche.

Quels sont les messages clés de cet ouvrage ?

Les projets envahissent tous les contextes et leur succès dépend de leur management dans trois dimensions : savoir diversifier les stratégies d’action ; savoir construire et enrôler un réseau d’alliés et une dynamique sociale autour du projet ; enfin, savoir gérer les équilibres.

Vos projets en cours portent sur les équipes projets en milieux inhabituels (extrêmes), etc . Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?

En effet, il s’agit d’un programme de recherches que Tessa Melkoninan et moi avons mené dans un milieu hors du commun, les Forces Spéciales commandos de l’armée française. Nous souhaitions mieux comprendre quels étaient les facteurs clés de succès d’équipes commandos, composées d’individus hautement spécialisés et qui doivent vite et bien apprendre à agir ensemble en toute autonomie dans un contexte à haut risque, avec des enjeux de vie ou de mort. Au-delà des mécanismes propres aux dynamiques d’équipes, nous avons mis en évidence le rôle des dispositifs organisationnels (sélection, gestion des carrières, développement des compétences, apprentissage organisationnel…) dans un contexte où les forces spéciales doivent réussir à mener dans la durée des opérations à chaque fois particulières, mais toujours dangereuses.

les Professeurs d’EMlYON Business School ont publié 13 ouvrages au cours de l’année 2010-2011, dans des domaines aussi variés que l’open innovation, le rôle de la justice et des émotions dans la prise de décision des dirigeants, l’entrepreneuriat, la sociologie de la résistance ou le management d’équipes .

46 47

EMLYON


OUVRAGES PUBlIéS EN 2010-2011Thierry Nadisic, vos travaux récents ont porté sur les perceptions de justice et d’injustice au travail . Plus généralement, les travaux sur ce thème sont légion . En quoi votre ouvrage apporte-il des éclairages nouveaux ?

Dans cet ouvrage, nous montrons que les perceptions de justice et d’injustice, et leurs conséquences respectivement favorables et néfastes, sont fortement influencées par les affects (les émotions et l’humeur). Jusqu’ici, les chercheurs suggéraient que les perceptions de justice et d’injustice relevaient principalement d’un travail cognitif. En reliant deux champs de recherche en plein essor, le champ de la justice sociale et le champ des émotions, nous ouvrons des perspectives nouvelles pour la recherche mais surtout pour la compréhension des déterminants des comportements au travail, et donc pour un management plus humain et efficace.

Très concrètement, pouvez-vous présenter quelques résultats empiriques ?

Oui ! Car cet ouvrage donne une large place à la description et à l’explication de situations organisationnelles. Je citerai quelques exemples parmi d’autres. Nous expliquons par exemple que le sentiment d’injustice a autant d’impact sur la manière dont on se comporte au travail car il produit des émotions puissantes comme la colère, le dégoût, la peur ou la honte. C’est ce cocktail d’émotions qui explique qu’un individu peut réagir de façon apparemment irrationnelle à une injustice perçue, par exemple en sabotant son entreprise ou en se retrouvant en situation d’épuisement psychologique. Nous montrons aussi que certaines personnes dont l’affectivité est très intense réagissent plus fortement à l’injustice que d’autres dont l’affectivité est moins intense, mais si (et seulement si) l’organisation dans laquelle ils se trouvent manque de structure et de rationalité. En bref, les individus très affectifs ne « pètent davantage les plombs » que les autres suite à une injustice que dans les contextes très incertains. Nous avons aussi observé que les sentiments d’injustice sont très contagieux. Dans le cadre de certaines fusions & acquisitions, les

nouveaux venus ressentent très vite les mêmes sentiments que les anciens sans qu’ils aient eux-mêmes vécu les événements à l’origine de ces sentiments d’injustice.

Vos analyses vous conduisent aussi à examiner des comportements moins étudiés comme la vengeance et les représailles au travail, ou l’influence de la peur sur la prise de décision . . .

Oui, la combinaison des sentiments de justice/injustice et des émotions conduit à des situations moins étudiées, bien que très répandues. Par exemple, on a observé que la vengeance - considérée comme la réparation d’une injustice perçue - est une réaction habituelle et tout à fait morale aux yeux des salariés. Qui seraient d’ailleurs plus enclins à punir un coupable qu’à secourir un innocent... En cela, notre programmation génétique serait proche de celle de nos cousins les singes capucins, qui vise à l’éviction des tricheurs et la survie de l’espèce. En conséquence de quoi, les petits comportements de représailles au quotidien sont incroyablement variés et nombreux au travail. Nous insistons aussi sur le caractère explicatif inconscient des sentiments de justice : leur fort pouvoir explicatif des comportements est souvent lié à des phénomènes affectifs automatiques non conscients ressentis avant de juger des événements qui nous touchent. Un individu qui ressent de la colère pour une raison tout à fait indépendante de l’événement qui l’a touché sera plus tenté de penser qu’il a été traité injustement - même si ce n’est pas le cas - qu’un individu qui n’a pas ressenti de colère avant l’événement. Et des expériences menées par exemple sur des juges professionnels ont montré que leur verdict est fortement plus sévère lorsqu’ils ressentent de la peur avant le jugement.

Un dernier mot ?

Réhabiliter le rôle et l’étude des émotions en contexte organisationnel pourrait permettre à bien des entreprises – et nous pensons en premier lieu aux personnes en situation de créer de nouvelles structures ou de management de terrain - sinon d’éviter toujours, du moins de mieux prévoir, limiter et maîtriser les perceptions d’injustice et leurs conséquences négatives...

Borch, Odd Jarl, Fayolle, Alain, Kyro, Paula & Ljunggren, Elisabeth. 2011. Entrepreneurship research in Europe: Evolving concepts and processes. Edward Elgar. 288 pages.

Courpasson, David & Thoenig, Jean-Claude. 2010. When managers rebel. Palgrave Macmillan. 181 pages.

Cropanzano, Russell, Stein, Jordan H. & Nadisic, Thierry. 2010. Social justice and the experience of emotion. Routledge. 340 pages.

Fayolle, Alain. 2010. Handbook of Research in Entrepreneurship Education. Volume 3: International Perspectives. Edward Elgar. 321 pages.

Fayolle, Alain & Matlay, Harry. 2011. Handbook of Research on Social Entrepreneurship. Edward Elgar. 352 pages.

Fayolle, Alain & Todorov, Kiril. 2011. European Entrepreneurship in the Globalizing Economy. Edward Elgar. 256 pages.

Giraud, Laurent & Fichet, Hugues. 2011. Information flow in pro-ject-based companies: How the information flow is processed in project-based companies compared to others and how it affects strategic drift. LAP, Lambert Academic Publishing. 66 pages.

Liechtenstein, Heinrich von, Groh, Alexander Peter & Lieser, Karsten. 2011. The global venture capital and private equity country attractiveness index: 2011 Annual. IESE Insight. 249 pages.

Millier, Paul. 2011. Stratégie et marketing de l’innovation tech-nologique : Créer les marchés de demain. Dunod. 273 pages.

Picq, Thierry. 2011. Manager une équipe projet : Pilotage Enjeux Performance. Dunod. 221 pages.

Picq, Thierry & Hommes, Performances. 2011. Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entre-prises. APEC. 6 pages.

Rebeyrol, Vincent & Schoenberg, Eve. 2011. Managers, maîtrisez vos risques juridiques ! Et dépassez vos idées reçues sur le droit. Pearson Education. 228 pages.

Silberzahn, Philippe & Van Dyck, Walter. 2011. The balancing act of innovation. Lannoo. 356 pages.

48 49

EMLYON


FINANCER lA REChERChE

Quatre chaires étaient actives en 2010-2011, et deux nouvelles chaires ont été signées postérieurement à septembre 2011 : la Chaire VOLVO IT (rep. RENAULT TRUCKS) sur Capitalisation des Connaissance - Interaction - Collaboration, le 19 décembre 2011 ; et la Chaire Conjointe EMLYON - Ecole Centrale de Lyon avec ECO-EMBALLAGES sur le Recyclage, le 10 février 2012.

La chaiRe viLLe De LYon – gRanD LYon

Instituée en janvier 2006 suite à une délibération favorable du Conseil Municipal de la Ville de Lyon, cette chaire a pour titulaire depuis son origine Robert Revat, Professeur de Marketing et Etudes. Au terme des trois premières années, la Chaire Ville de Lyon a été reconduite en 2009 pour une nouvelle durée de trois

ans et le Grand Lyon a rejoint le projet. La Chaire Ville de Lyon – Grand Lyon poursuit un double objectif. D’une part, elle cherche à faire apprécier l’attractivité et l’intérêt que peuvent présenter les carrières dans le secteur public local, notamment par des expériences conduites sur le terrain. Ce faisant, elle cherche aussi à améliorer l’employabilité des diplômés d’EMLYON en répondant à la demande des étudiants pour des débouchés dans les entreprises qui travaillent pour les Collectivités locales. En retour, les expériences conduites sur le terrain permettent à la Ville de Lyon de bénéficier d’éléments d’expertise, notamment dans les fonctions de mana-gement, d’achat et de stratégie dont dispose EMLYON et qui pourraient être utiles à ses services et, cela, dans le plein respect des valeurs du service public. D’autre part, cette chaire permet de développer et de formaliser des connaissances nouvelles – cas, rapports d’expertise, etc. – qui supportent l’élaboration de cours et séminaires nouveaux à destination d’organisations dont la professionnalisation a été spectaculaire au cours de la dernière décennie.

Des relations étroites entre EMlYON et son territoire sont décisives pour développer des connaissances nouvelles rapidement transférables vers les participants des programmes d’EMlYON et vers les entreprises, et le dispositif de chaire est attractif à plusieurs titres .

eric brac de la pérrière, Directeur général d’eco-emballages,lors de la signature de la chaire Recyclage,le 10 février 2012

50 51

EMLYON


La chaiRe cegiD

Cette chaire a été signée en septembre 2008 pour une durée de trois ans. Pilotée par François Scheid, puis par Lee Schlenker, elle a développé des travaux conjoints sur trois sujets :

• La coopération entre éditeurs et fournisseurs de contenu dans le cadre du modèle Software as a Service (SaaS) et de ses futures évolutions ;

• Le passage d’un modèle de progiciels applicatifs à un modèle de services web orientés métier ;

• Les users groups, ou comment générer des flux d’innovation réguliers en s’appuyant sur des clients utilisateurs, notamment les utilisateurs pionniers (lead users) et les « communautés d’utilisateurs ».

La chaiRe De RecheRche cgi SuR L’inteRMéDiation

Cette chaire, dont la titulaire est Catherine Rey-Pardo, Professeur de Marketing B to B, est le résultat d’une réflexion de fonds engagée début 2009 par la Confédération Française du Commerce

Interentreprises (CGI) sur la transformation des métiers traditionnels des intermédiaires. Les discussions engagées avec MM. Bernard Manhes, Président de la CGI, et Hugues Pouzin, Directeur Général de la CGI, ont abouti à la signature d’une chaire de recherche tri-annuelle regroupant autour d’un même enjeu les

professionnels du commerce interentreprises et les chercheurs du Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique (CRET-LOG) et d’EMLYON Business School. Cet enjeu porte sur les processus d’innovation dans l’intermédiation, ce dernier terme étant utilisé pour désigner de façon générale les phénomènes qui se font jour entre fournisseurs, intermédiaires et clients professionnels, et étant préféré aux termes de grossistes ou de relations B to B.

La première année (2010) a été consacrée à l’état de l’art en matière d’intermédiation et à l’esquisse de modèles théoriques. Les chercheurs de la Chaire ont notamment animé les deux tables rondes de la 2ème Université d’été de la CGI, organisée à Marseille du 7 au 9 juillet 2010, et présenté l’état de l’art sur deux sujets clés : innova-tions logistiques et avantages concurrentiels d’une part, innovation dans la fonction d’intermédiation et impacts sur la chaîne de valeur d’autre part. Ces deux tables rondes ont été relayées par une dizaine d’ateliers et la dernière publication de la CGI (B to B Perspectives) reprend les principales conclusions. Les chercheurs de la table ronde ont également présenté plusieurs modèles théoriques préliminaires lors du Comité d’Orientation Stratégique de la Chaire, le 16 décembre 2010 à Lyon. Sophie Michel, Assistante de Recherche à EMLYON et doctorante, a présenté une approche contextualiste de l’évolution des grossistes des années 60 à nos jours et proposé des pistes d’analyse empirique. Laurent Giraud, également Assistant de Recherche à EMLYON et doctorant, a abordé la question peu examinée des ressources humaines commerciales et marketing dans la perspective d’une modernisation de l’activité d’intermé-diation B to B. La seconde année (2011) a été consacrée aux travaux empiriques.

La chaiRe caiSSe D’epaRgne Rhône-aLpeS

Les relations avec la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes sont anciennes. Une première Chaire Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, centrée sur les Pratiques financières des entreprises en croissance, avait été signée le 1er juillet 2008, pour une durée de trois ans, et avait comme titulaire Antonio Salvi, Professeur de Corporate Finance (voir Rapport Scientifique Annuel 2008-2009, p.40). Cette chaire avait pour objectif d’approfondir la connaissance dans quatre domaines : le financement et l’évaluation des PME en croissance ; le financement et la gouvernance des firmes patrimoniales ; la création et la mesure de la valeur des entreprises non cotées ; et l’évaluation, la transmission et les montages de reprise (LBO). Cette première chaire a permis de développer de nombreux cas pédagogiques et chapitres d’ouvrages, et un ouvrage de référence dans le champ de la Finance Corporate.

En 2011, la direction générale de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes a formalisé un nouveau plan stratégique, et a invité EMLYON à engager des travaux de fonds sur un thème peu connu, peu étudié, et pourtant constitutif de l’identité des banques coopératives : le rôle, les missions, et l’animation du sociétariat de ces banques. La Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, représentée par Mme Sophie Sabran, Directeur des Affaires Générales et Institutionnelles, et EMLYON, représentée par Marie-

Claire Loison, Professeure Assistant en Comptabilité - Contrôle - Audit et experte de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, et Bernard Laurent, Professeur d’Economie, ont défini les objectifs de la Chaire de Recherche destinée à développer des connaissances et expertises autour de trois axes : l’étude comparative des modes de gouvernance et d’anima-tion du sociétariat dans le secteur

coopératif ; l’étude plus spécifique sur la gouvernance de la CERA et sa politique d’animation du sociétariat (actuelle et souhaitée) ; enfin, l’étude des pratiques de RSE de la CERA - et du secteur coopératif en général. Cette nouvelle Chaire pluriannuelle sur l’Animation du Sociétariat prend donc la suite de la précédente.

La chaiRe toupaRgeL

Le 4 décembre 2010, EMLYON et TOUPARGEL créaient la Chaire TOUPARGEL Entreprendre dans la distribution à domicile.

Cette chaire poursuit trois objectifs généraux, véritables sujets de réflexion pour EMLYON :

• Connaître, formaliser et diffuser les spécificités des pratiques entrepreneuriales dans les entreprises de service à forte dimension logistique ;

• Travailler sur les nouvelles formes de distribution liées à l’avènement d’une économie numérique qui bouleverse les cadres traditionnels de mise en marché ;

• Et plus généralement, promouvoir et valoriser les entrepreneurs et les entreprises qui créent de la richesse tout en contribuant au développement harmonieux de la société.

Les deux Professeurs co-titu-laires de la Chaire sont Philippe Monin, Professeur de Management Stratégique et Doyen Associé à la Recherche, et Yacine Rekik, Professeur Associé de Supply Chain Management. Ils encadrent respec-tivement Camille Pfeffer - chargée de recherche en management des ressources humaines et conduite du changement stratégique-, et Benham

Merzapour, docteur en génie industriel de l’INSA LYON et post-doc au sein de la Chaire, avec lequel Yacine Rekik développe des modèles d’optimisation de service de distribution à domicile permettant d’assurer des livraisons à faible coût en utilisant des moyens logistiques doux.

2ème Université d’été de la CGI

Nous espérons que vous avez pris plaisir à parcourir notre Rapport Scientifique 2010-2011 et vous proposons de compléter ce panorama sur www.em-lyon.com

eMLYon buSineSS SchooLeuRopean caMpuS

23 Avenue Guy de Collongue 69134 Ecully Cedex

FRANCETél . : +33 4 78 33 78 00 ; Fax : +33 4 78 33 61 69

info@em-lyon .com ; www .em-lyon .com

aSian caMpuSEast China Normal University

Global Education Center3663, zhongshan Rd North

Shanghai 200062ChINA

Tél . : +86 21 6260 8160 ext . 803 ; Fax : +86 21 6260 8171info@em-lyon .com .cn ; www .em-lyon .com .cn

Crédits

EMlYON Business School - Mai 2012 - Document non contractuel - Toutes les marques citées sont déposées -

les articles sont reproduits avec l’autorisation des éditeurs et des médias -

Photos : Jean-Claude Dortmann, henri Granjean, Martine leroy, Philippe Schuller, Christelle Viviant, John Wildgoose - Code CORP25/12 .

RappoRt Scientifique2010-2011

Documents

à QUESTIONS AUDACIEUSES RéPONSES INéDITES