Draft 1 : Article «La mesure de la performance indexée à la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques

sénégalaises en vue d’une quête de légitimité»

Par Babacar Cissokho

1- La problématique

Les dirigeants d’entreprises publiques sont-ils responsables ou imputables des résultats de leur structure à l’image d’un entraineur de Football coachant une équipe. Après une victoire d’un coach, l’équipe est contente mais aussi les supporters de l’équipe, qu’en est- il des usagers de l’entreprise publique ? En quoi leur perception peut-il légitimer le dirigeant de l’entreprise publique ?

En quoi la rémunération de ces derniers peut-il influer les résultats de sa structure positivement ou négativement ? En quoi le jugement ou l’appréciation portée sur cette rémunération par les parties prenantes centrales de l’entreprise peut impacter le résultat voire la performance de l’entreprise ?

Comment ce lien Performance(Résultats) et Rémunération du Dirigeant peut fonder le jugement ou l’appréciation de la rémunération par les autres parties de l’entreprise par rapport à légitimité de ce dernier (Dirigeant d’entreprise publique).

Chacune de ces questions soulève des problématiques de gouvernance de l’entreprise publique ?

L’imputabilité des résultats aux dirigeants d’entreprises publiques dans le contexte sénégalais est difficile. Car le dirigeant de l’entreprise publique sénégalaise n’est pas aussi autonome dans ses choix que l’entraineur de Foot Ball.

Il est parfois choisi non parce qu’il est compétent mais plutôt parce qu’il est militant du parti au pouvoir et travaille au service du Parti au détriment de la satisfaction de l’usager. Les autres acteurs de la sphère politique interférent dans sa gestion comme l’illustre la figure ci-dessous

Dans la plupart des administrations publiques, le respect des règles prime sur l’initiative et

l’innovation. Les interférences des élus dans la gestion des structures publiques limitent les

dirigeants d’entreprises dans leur pouvoir décisionnel et d’autonomie comparée au cas du

coach avec son équipe de football.

L’applicabilité de la reddition des comptes devient ainsi difficile. L’entreprise publique est

pourvoyeuse de ressources par rapport à son ministère de tutelle qui en manque. Cet état de

fait favorise un contrôle moins exigeant de l’autorité supérieure sur l’entreprise publique.

Cette relation de dépendance non profitable à l’entreprise publique, de façon générale, ne

devrait-elle pas être revue ? Ce n’est pas le cas d’un coach avec son équipe, il ne souffre pas

de ce type de relation de dépendance ?

Cette difficulté d’imputation des résultats couplés à une rémunération du dirigeant

complétement détachée de la grille salariale interne de l’entreprise met les syndicats dans une

position défensive. Elle conduit parfois à la démotivation du personnel entrainant des résultats

moins satisfaisant.

Cette interférence des élus limite la liberté d’action du gestionnaire. Dans sa relation avec

l’élu, il est tenu par une certaine loyauté qui peut aller à l’encontre de la satisfaction de

l’usager, surtout dans le contexte sénégalais, voire ouest africain.

On note que l’élu intervient dans le choix du gestionnaire public en privilégiant les intérêts de

contrôle politique de sa localité, appelé dans le jargon politique « Entretenir sa base politique

par le biais des ressources publiques communes en s’accaparant d’une structure publique ».

Parfois, le dirigeant de la structure publique est nommé sur simple proposition d’un élu

politique sans se référer aux compétences. Quant au choix des entraineurs, il y a un processus

de sélection qui garantit au moins la compétence.

La feuille de route du gestionnaire public est la massification du parti au pouvoir. Sa loyauté

par rapport aux élus est mesurée par rapport à ce critère de massification de son parti. Cette

politisation de la sphère publique a été confirmée par Rouban (1998) qui constate de façon

empirique que la plupart des directeurs centraux dans les ministères, les préfets, les recteurs,

les présidents des entreprises publiques, etc., sont limogés en cas de changement de majorité.

De ce fait, les fonctionnaires deviennent en majorité des administrateurs politiques. Cette

situation ne favorise pas une meilleure efficacité et efficience de l’action publique.

C’est pourquoi l’instauration d’un management public centré sur l’usager nécessite un

bouleversement des mentalités et une cartographie nouvelle des relations entre élus et

dirigeants de structures publiques, sur la base du réadapté de Maltais et Mazouz (2004, P.85).

Ainsi, normalement, le dirigeant de l’entreprise publique devrait être jugé par l’élu politique

sur la base des résultats obtenus (cas rare au Sénégal et peut être dans la sous-région ouest

africaine ; à vérifier par les enquêtes). Ce fait expliquerait-il en partie les contreperformances

de nos Etats dans les politiques publiques et notre retard économique ?

Quant à la relation entre administrateurs (Hauts fonctionnaires de l’Etat) et élus, elle aussi est

empreinte de politique. En fait, ils sont choisis par les élus pour administrer les structures

publiques. Bien qu’ils soient de hauts fonctionnaires garant de la continuité de l’Etat, leur

coloration politique est déterminante dans leur désignation comme administrateur de sociétés.

Mais dans les faits, nous constatons souvent la nomination de présidents de conseil

d’administration de structures publiques qui ne sont pas des hauts fonctionnaires et n’ont

aucune compétence dans la compréhension des documents techniques et financiers fournis par

l’entreprise pour validation (à chiffrer après les enquêtes).

Ce sont souvent des gens qui sont rémunérés par l’entreprise publique au détriment de la

satisfaction de l’usager public. Ils n’apportent aucune plus-value à la structure et deviennent à

la longue des parasites du système public et de ses ressources.

La base de ce problème est politique. Le manque d’encadrement et de limitation des élus dans

leur pouvoir de nomination à des postes de responsabilité dans la sphère publique est aussi un

facteur aggravant. Cette remarque entraine des questionnements sur les critères objectifs ou

les bases légales de désignation d’administrateurs et de dirigeants de structures publiques par

les élus.

C’est à travers cette relation entre élus et administrateurs que l’Etat légitime et apporte ses

reformes, sa vision et les transformations souhaitées dans les structures publiques.

Mais pour ce faire, les élus doivent veiller à ce que la croix de transmission de leur vision soit

des gens capables d’assumer ce rôle. On remarque que dans la plupart des pays de la sous-

région ouest africaine et plus précisément au Sénégal, cet élément n’est pas bien pris en

compte si on se réfère à la qualification des présidents de conseils d’administration et des

gestionnaires des structures publiques. Ainsi, nous posons la question de savoir où se trouve

la volonté de l’Etat à satisfaire l’usager public, si déjà le choix des hommes devant conduire et

apporter les changements n’est pas fait selon les règles déontologiques de base, plus

précisément le respect du critère élémentaire qu’est la compétence. C’est ainsi qu’Edwars

(1998) définit le manager public comme « un professionnel de la gestion choisi pour sa

compétence non politique et sa capacité à atteindre ses résultats ».

Quant à la relation administrateur-gestionnaire public, elle est de deux ordres : la première est

une relation de négociation pour la mise à disposition des ressources en lien avec les objectifs

à atteindre ; la seconde est une relation de contrôle de l’utilisation des ressources.

Pour une optimisation de cette relation au bénéfice de l’usager public, il est nécessaire que les

administrateurs et les gestionnaires aient une maitrise parfaite du secteur d’action de la

structure publique. Pour ce faire, il faut veiller à l’évaluation des capacités des gestionnaires à

l’entrée, et mesurer leur habileté pendant l’exercice.

Ce changement de paradigme dans la gestion des structures publiques demande une certaine

adaptation des agents de l’administration s’ils n’y sont pas bien préparés.

C’est souvent le cas et nous observons une baisse de productivité, de l’engagement, car ils

sont désorientés par rapport aux nouvelles missions du secteur public. Le moral et la loyauté

pourraient aussi être affectés.

Ainsi, ce changement nécessite une préparation par la formation, des voyages d’études et du

soutien au plus haut niveau des autorités étatiques. La prise en compte de la dimension

ressources humaines est capitale car c’est cette dernière qui est au début et à la fin du

processus transformationnel exigé par le management public.

De ce fait, il est nécessaire de revoir les conditions de travail en les mettant en adéquation

avec les résultats demandés, en vue de canaliser les attitudes et comportements dans le bon

sens.

Ces aspects relatifs au management des ressources humaines ne sont pas souvent pris en

compte dans nos administrations et établissements publics en vue d’une meilleure

implémentation du management public. D’où la caractérisation préconisée de Mazouz et

Tremblay (2006) du gestionnaire public. « Il doit se soucier de la qualité de services aux

citoyens, d’une bonne utilisation des ressources et accepter l’imputabilité des résultats ».

Les bénéficiaires de ce service peuvent être qualifiés d’usagers, d’administrés et de clients.

En se référant, aux six critères définis par Mazouz et Tremblay (2006) pour un meilleur

service aux usagers, nous sommes rendus compte après analyse que le contexte Sénégal ne

garantit pas l’effectivité de ces critères

1- « Mettre l’accent sur la pertinence des politiques / programmes publics et sur la

cohérence de leur mise en œuvre, plutôt que sur l’élaboration de politiques de

substitution et sur la restructuration permanente de l’appareil d’État. »

Ce critère exige la mise en place de politiques et d’actions publiques en phase avec les

préoccupations des usagers, et de veiller à leur mise en œuvre. Mais, il est important de souligner

que les dirigeants politiques, au moment d’exercer le pouvoir, sont tenus par les contingences

environnementales. En se référant à Derek A. Epp, John Lovett et Frank R. Baumgartner1 dans leur

article « Partisan Priorities and Public Budgeting (2014) », on note que la budgétisation des actions

publiques repose souvent plus sur le contexte que sur les priorités des électeurs ayant porté au

pouvoir le gouvernement en place. D’où la difficulté du respect du premier critère énoncé par Bachir

Mazouz. Celle-ci est accentuée aussi par les alternances au pouvoir qui pourraient également

modifier les lignes directrices de politiques publiques ; d’où le problème de cohérence et de mesure

des politiques publiques.

1 Epp, D. A., Lovett, J., & Baumgartner, F. R. (2014). Partisan Priorities and Public Budgeting.

doi:10.1177/1065912914550045

2- « Accorder plus d’attention à l’efficacité de l’État (régime politique) et à l’efficience

de l’appareil de l’État (structures de services), comme voies et moyens d’offre de

réponse aux besoins de la société, plutôt que de tout centrer sur les retombées

politiques à court terme (élus) ; ce qui veut dire se préoccuper davantage de la

participation à l’établissement des objectifs, à l’allocation optimale des ressources, à

l’évaluation comparée de la performance et au feedback des instances internes et

externes (communauté) ».

Ce deuxième critère exige au gouvernement de s’inscrire dans le long terme pour pouvoir bénéficier

des fruits de leur politique. Mais le plus souvent, ces-derniers, dans la majorité des cas, travaillent

pour le court terme à la satisfaction de besoins immédiats en vue des élections prochaines. On peut

citer actuellement le cas de la France avec François Hollande qui est en train d’entreprendre des

réformes en profondeur inscrites dans la durée et dont les effets ne peuvent être constatés que dans

le long terme. Cette situation entraine souvent des pertes d’élections et pourrait amener le

gouvernement en place à changer de cap pour satisfaire les sollicitations immédiates de son peuple.

Dans de pareils cas, les gouvernements sont dans une situation perplexe : continuer les réformes

pour l’intérêt général et futur du pays au prix de la perte des élections, ou bien gérer le court terme

tout en sachant qu’on crée des difficultés futures à son pays par rapport à ses pairs. En ce qui

concerne ce deuxième critère, nous faisons face à des difficultés d’applications liées à des

contingences politiques.

3- « Être plus comparable, par rapport à la sphère privée d’où provient la critique mais

aussi les comparaisons à l’offre de services de substitution, sans pour autant importer

tout de go toutes et chacune de ses pratiques, si nouvelles et prometteuses soient-

elles ».

Ce troisième critère suggère l’utilisation du managérialisme (transfert et utilisation des pratiques du

privé dans le public). En cela, le privé est souvent qualifié d’efficient au regard de l’exigence des

actionnaires. Ainsi, s’inspirer du privé reviendrait à utiliser les outils d’optimisation et de

rationalisation des ressources avec, à l’idée, de créer un profit appréciable. Dans le cas du public,

cette exigence de l’actionnaire n’est pas très visible et présente. Les autorités publiques ne

demandent pas des comptes aux structures publiques sur la question de la satisfaction de l’usager.

Ce transfert d’outils du privé vers le public peut sensiblement améliorer l’efficacité et l’efficience.

Mais il y a des contraintes notoires à cette mise en œuvre.

On peut citer la culture bureaucratique au niveau du public, la capacitation des agents du public aux

nouveaux outils de management, le manque de transparence dans le public, la difficulté de mesure

du profit social. On peut aussi dire que l’application de ce troisième critère exige des réformes en

profondeur dans la sphère publique.

4- « Généraliser l’imputabilité dans le système, et non pas la restreindre aux seuls

prestataires des services publics (fonctionnaires) quand les politiques de service leur

échappent totalement ou presque, pour incomber aux seuls décideurs (élus) ».

Ce quatrième critère demande l’élargissement de l’imputabilité des résultats aux décideurs, au lieu

de se limiter aux opérationnels. Cet élargissement est justifié par le fait que ce sont les décideurs qui

conçoivent les politiques et ils sont également les dépositaires des engagements électoraux. En ce

sens, ils ont une responsabilité dans l’insatisfaction des usagers. Les difficultés à la mise en place de

ce critère résident dans la clarification des rôles et tâches au niveau stratégique et opérationnel dans

les structures publiques et la définition des indicateurs de performance. On ne peut imputer un

échec ou un succès d’une action publique à un décideur si au préalable la ligne de base et la situation

désirée ou recherchée de l’action ne sont pas définies avec la cascade de niveau de responsabilité

pour la chaine de production du système public. Dans la plupart des cas, surtout en Afrique

subsaharienne, l’imputabilité d’une action publique est difficile à établir, de sa conception à sa mise

en œuvre.

5- « Centrer l’attention, et, partant de là, rendre l’imputabilité plus conséquente sur

les intrants (nature des ressources et qualité des compétences), sur

les processus (notamment la cadence et les modes de traitement mises à contribution),

tout autant que sur les outputs (services rendus) et les outcomes (impacts sur la

population), ainsi que l’environnement (la capacité économique et la condition sociale

et culturelle de la  communauté). »

Ce cinquième critère pose le débat sur la rationalisation des moyens et le rythme de traitement des

dossiers au sein du secteur public. Il s’intéresse tout aussi à l’atteinte des résultats opérationnels et

développementaux. La mise en application de ce critère nécessite des outils très pointus de suivi

pour déterminer le temps moyen de traitement d’un dossier, les coûts y afférent, et le résultat

obtenu en terme de satisfaction de l’usager. Il faut noter que les outils d’opérationnalisation de ce

critère ne sont pas disponibles dans les administrations publiques en Afrique subsaharienne. Ainsi, il

faudra d’abord penser à la mise en place des instruments de mesure du critère, avant sa prise en

compte dans le management public ouest africain. D’ailleurs, les indicateurs de mesure de la

satisfaction de l’usager sont difficiles à établir. L’appréciation du citoyen des actions publiques est

souvent biaisée car ce dernier ne dispose pas souvent de toutes les informations. Il n’a une

perception, en générale, que sur les services qui lui sont rendus directement. Ce fait est confirmé par

Alexander (2002) qui met en exergue que : « les nombreux sondages sur la satisfaction des usagers

de services publics ne nous apprennent souvent rien de concret, ni d’utile sur les attentes réelles des

citoyens en matière de justice par exemple. »

6- « Privilégier, là où cela s’impose, une approche public/privé dans la prestation des

services, de sorte que les services rendus par l’appareil public soient appréciés à raison

de leur valeur comparative réelle dans le marché (Halachmi et Holzer, 1993) ».

Ce sixième critère privilégie l’utilisation du marché pour apprécier la performance du secteur public.

L’essence même du secteur public est une réponse, là où le marché a failli. En ce sens, il ne vise pas

le profit mais doit optimiser l’utilisation des ressources.

De ce fait, faire appel aux privés pour réaliser certaines missions publiques dans une approche de

partenariat peut être une forme de raccourci pour utiliser l’expertise du secteur privé dans

l’exécution des missions, dans des délais plus courts. Cela aura l’avantage d’utiliser des organisations

à structuration légère, pour gagner du temps, qui vont se substituer à une administration souvent

très bureaucratique avec des régimes de conventions collectives qui ne tiennent pas compte de la

performance des individus. Mais cela aurait une conséquence sur le budget de l’Etat si celui-ci devait

utiliser son personnel pour ces missions publiques ; lequel personnel n’est pas souvent très qualifié,

habitué qu’il est aux lenteurs administratives. Dans ce cas de figure, l’Etat aura payé le service rendu

par le privé mais aura toujours à supporter les charges de son personnel.

L’application de ce critère est possible, mais il renchérit les coûts pour l’Etat dans un contexte où les

ressources financières sont rares.

En analysant les six critères de base de Mazouz et Tremblay (2006) dans le cadre du management

public, on arrive à la conclusion qu’aucun des critères n’est applicable présentement, à l’exception du

sixième critère, dans une certaine mesure au Sénégal, voire dans la sous-région ouest africaine. Cela

veut dire que notre façon de gérer, de manager les structures publiques, ne prend pas totalement en

compte l’optimisation de l’utilisation des ressources et la satisfaction de l’usager. C’est en ce sens

que nos administrations sont rigides, avec une suprématie des protocoles et règles en lieu et place

d’une flexibilité exigée par le management public.

De ces différents constats, il semble nécessaire que nos administrations et structures publiques

opèrent une mue pour pouvoir remplir les six critères de base nécessaires au management public et

dégagées par Mazouz et Tremblay (2006).

Ainsi, le management public exige de nouvelles façons de faire, de nouvelles compétences, de

nouveaux rôles et de nouvelles fonctions, d’où la préconisation par Alain Charles Martinet et Hocine

Cherhabil2 de revoir le profil du fonctionnaire.

Ce nouveau profil en adéquation avec les exigences du management public va nécessiter des

formations sur les aptitudes professionnelles et les qualités individuelles, en vue de faire passer le

gestionnaire public de gardien des processus au serviteur des usagers et responsable des résultats

opérationnels et développementaux.

Cette exigence de résultats par le management public a aussi été développée par Pascal Gaudron3 qui

préconise un changement du rôle du directeur qui passe de l’encadrement par les règles à celui de

l’efficience stratégique de marché. C’est-à-dire que le directeur d’une structure publique sera évalué

sur l’atteinte des objectifs de satisfaction des usagers et de la finalité de sa structure. Le tableau ci-

après explique le changement de paradigme opéré dans les différentes fonctions de l’entreprise par

l’introduction du management public

2 Mazouz, B. (2008). Le métier de gestionnaire public à l’aube de la gestion par résultats : Nouveaux rôles -

Nouvelles fonctions - Nouveaux profils. Presses de l’Université du Québec (p. 68). Presses de l’Université du

Québec.3 Mazouz, B. (2008). Le métier de gestionnaire public à l’aube de la gestion par résultats : Nouveaux rôles -

Nouvelles fonctions - Nouveaux profils. Presses de l’Université du Québec (p. 68). Presses de l’Université du

Québec.

La ressource humaine étant centrale dans le processus de livraison d’un service de qualité à

l’usager, il est important de s’intéresser au travail et aux perceptions des agents publics.

Dans ce cadre, les conclusions des recherches sur l’éthique au travail d’Emery et Wyser

(2006) ont montré que cette qualité chez le travailleur de la fonction publique permet de

compenser la dissonance existante entre les moyens à disposition et le travail à fournir.

Cela veut dire que les politiques devraient développer, au niveau de l’agent, la culture de

l’éthique au travail. Mais cela exige des changements fondamentaux dans la conduite des

affaires publiques du plus haut au plus bas niveau.

Qu’est ce qui peut amener un fonctionnaire à avoir l’éthique au travail, gage d’une

performance ? Un élément de base fondamental est le sentiment de patriotisme. Ce sentiment

est renforcé ou détérioré en fonction de la légitimité des dirigeants et de la façon dont les

affaires publiques sont conduites.

L’impunité, la corruption, le sectarisme, la dilapidation des fonds publics, les écarts

importants de rémunération entre échelons, entrainent souvent une démotivation de l’agent

public et une perte de l’éthique au travail.

Par ailleurs, « leur perception au point de vue synchronique (comparatif avec les contextes

politico-administratif différents), diachronique (en fonction des différentes réformes

entreprises) et en fonction des indicateurs objectifs de performance, influent sur la motivation

et l’éthique au travail ».

Dans le premier cas, un agent se comparant avec un autre de même rang d’un pays voisin

peut, sur cette base, trouver une motivation ou une démotivation à mieux travailler pour sa

structure.

Pour le second cas, l’appréciation péjorative et l’incompréhension des différentes réformes

peut entrainer, chez l’agent, des sentiments de rejet et de non-participation effective aux

actions de l’Etat.

Dans le troisième cas, la culture de la mesure de la performance, n’étant pas souvent ancrée

dans la plupart de nos administrations publiques, entraine souvent des bouleversements. Ces

derniers, très stigmatiques, peuvent créer une démotivation au travail.

On peut retenir que les relations entre élus, hauts fonctionnaires et dirigeants d’entreprises

publiques sont souvent assujetties à des pressions politiques. Ces dernières peuvent

compromettre la satisfaction de l’usager.

D’autres aspects comme la motivation, l’éthique, les modes de désignation des dirigeants, les

conditions de travail peuvent aussi affecter l’atteinte des résultats. Qu’en est-il de l’entreprise

publique sénégalaise ?

Alors nous chercherons à travers notre article à démontrer comment la gouvernance de

l’entreprise publique dans le contexte sénégalais peut compromettre l’atteinte des résultats

voir la satisfaction de l’usager public et remettre en question la légitimité de la rémunération

du dirigeant d’entreprise publique sénégalaise.

2- Les concepts mobilisés

2-1-La rémunération

La rémunération a toujours été et reste au centre des préoccupations des différentes parties

prenantes de l’entreprise que sont principalement les actionnaires, les dirigeants et les salariés.

Adam Smith fut le premier à proposer une théorie relationnelle entre le travail et la compensation

sous forme de rémunération. Il la caractérise comme un avantage résultant d’un échange que le

travailleur procure à l’employeur (Mahoney, 1979 ; Smith, 1776/1976). Cette compensation concerne

l’aspect pécuniaire.

Thomas Aquin, en le complétant, la définit comme une occupation rémunérée à laquelle on se livre

pour gagner sa vie (Somme théologique, 1265, question 187, article 3.329, rapporté par Sandrine

Frémeaux et Christine Noél 2011).

L’article 23 de la Déclaration universelle des Droits de l’Homme en parle comme suit : « quiconque

travaille a droit à une rémunération équitable et satisfaisante lui assurant ainsi qu’à sa famille une

existence conforme à la dignité humaine et complétée, s’il y a lieu, par tous autres moyens de

protection sociale ».

Mais cette notion de travail contre salaire a été élargie à un ensemble d’avantages en sus de celui

pécuniaire en contrepartie de la contribution du travail de l’employé (Bloom, 1995 ; Cappelli &

Rogovsky, 1994 ; Gerhart & Milkovich, 1993 ; Tsui, Pearce, Porter, & Hite, 1995).

Cet élargissement de la notion de salaire a permis d’améliorer les relations entre actionnaires,

dirigeants et salariés en termes d’amélioration de la performance et de diversification des avantages

accordés au salarié. Mais il interpelle également sur la lancinante question de la fixation du niveau de

la rémunération en lien avec les résultats attendus.

Frémeaux Sandrine et Noël Christine (2011), en se basant sur les réflexions de Thomas d’Aquin,

considèrent que l’employeur et le salarié peuvent librement définir le prix du salaire. Mais ils

précisent que le salaire ne doit pas être insuffisant à faire subsister le salarié et sa famille.

2-2-La rémunération des dirigeants

Par rapport à la rémunération des dirigeants, Frémeaux Sandrine et Noël Christine (2011 ont

préconisé l’intervention de l’Etat pour corriger les distorsions des rémunérations de certains

dirigeants et salariés. Mais malgré cette intervention de l’Etat, ils sont arrivés à la conclusion que la

politique de plafonnement des salaires des dirigeants est insuffisante. Cette dernière est un acte qui

moralise les rémunérations mais ne garantit pas l’équité au niveau des différents échelons. Ils

recommandent des actions en amont des politiques de rémunération.

St-onge, S. Magnan, M. & Montr, H. E. C. (2008), dans leur article « La rémunération des dirigeants :

mythes et recommandations » abondent dans le même sens. Ils précisent que la rémunération n’est

plus une question de gouvernance des entreprises, mais concerne la société toute entière. Ils

estiment que l’écart entre les salariés les mieux payés et les travailleurs du bas de l’échelle ne cesse

de se creuser, d’où l’intérêt du grand public pour la rémunération des dirigeants.

Cet intérêt est relayé par la presse et la télévision en ce qui concerne les rémunérations jugées

amorales ; une situation qui a suscité beaucoup de polémiques. La remise en question par l’opinion

publique de certaines rémunérations des dirigeants d’entreprises publiques comme privées

démontre tout l’enjeu de la problématique de la rémunération de ces dernières. Les réponses

apportées par les pouvoirs publics en sont une confirmation.

On peut l’illustrer avec les cas ci-dessous :

- Les salaires distribués par les entreprises leaders représentent jusqu’à 1 500 fois le SMIC (Le

Monde 5 & 6 décembre 2004) à l’exception du Japon où l’écart est de 1 à 20.

- Le journal des Finances (du 14 au 20 juin 2003) affirme que les résultats des sociétés du CAC

40(cotation assistée en continu), qui affichaient en 2002 des pertes cumulées importantes,

ont vu paradoxalement les revenus des dirigeants de la moitié de ces mêmes sociétés

augmenter de 13% la même année.

- Le cas Michael Ovitz aux USA : il a été dirigeant de Walt Disney entre août 1995 et décembre

1996 et a perçu lors de son départ 130 millions de dollars américains. (Source : cour suprême

Delaware 906 A.2d 27 (2006))

- Le cas Richard Grasso : ancien Président du Conseil d’Administration de New York Stock

Exchange (NYSE), il a bénéficié d’une rémunération de 187 millions de dollars et a fait l’objet

d’une poursuite judiciaire ordonnée par le Procureur général de l’Etat de New York. Il a été

condamné à rembourser au moins 100 millions de dollars à NYSE, car une rémunération au

niveau d’une société publique ne doit pas dépasser un certain niveau. (Source : cour

suprême New York Slip Copy, 2006 WL 3016952)

- Le cas de l’ex PDG de l’Oréal qui est devenu le retraité le mieux payé de France avec une

pension annuelle de 3,4 millions d’euros. (Source : CREG - La rémunération des dirigeants

français 2009)

- Le cas Daniel Bernard, PDG de Carrefour, avait déclenché des contestations de l’opinion en

s’octroyant des goldens parachutes de 40 millions d’euros. (Source : CREG - La rémunération

des dirigeants français 2009)

- Le PDG d’ALCATEL est parti avec 5,6 millions d’euros d’indemnités malgré un cours en bourse

en chute libre de 35%. (Source : CREG - La rémunération des dirigeants français 2009)

- Le cas Amadou Kane Diallo au Sénégal, ancien Directeur général du COSEC (Conseil

sénégalais des Chargeurs, entreprise publique sénégalaise), qui a tenu les propos suivants :

« Un golden parachute qui me revenait si je devais partir après des années de bons et loyaux

services, on devrait me payer une certaine somme pour que je ne tombe pas dans la dèche. »

(Source : Journal Walfadjiri au Sénégal, 4 mai 2011)

Selon, Marie-Hélène Vigliano (2002) dixit : «Indépendamment de cet intérêt du grand public, la

rémunération des dirigeants a retenu l’attention des chercheurs dans de nombreux domaines :

Economie, Ressources humaines, Comptabilité, Finance et Management.(O’Reilly, Main et Crystal,

1988 ; Main et Johnston, 1993).

Il a été relevé par Barkema et Gomez-Mejia (1998) « plus de 300 recherches sur la rémunération des

dirigeants dont la plupart sont anglo-saxonne. »

Cette rémunération des dirigeants est considérée par la plupart des auteurs comme un moyen

d’aligner les intérêts du dirigeant à celui de l’actionnaire (cas surtout de l’entreprise privée).

St-onge, S. Magnan, M. & Montr, H. E. C. (2008) ont pu mettre en évidence les questions essentielles

autour de la notion de rémunération des dirigeants sous le vocable de 7 mythes (voir tableau 1 ci-

dessous).

Tableau 1 Mythes en matière de rémunération des dirigeants

Source : St-onge, S. Magnan, M. & Montr, H. E. C. (2008)

Dans le cadre de l’entreprise publique, la rémunération des dirigeants est considérée comme une

contrepartie pour l’atteinte d’un certain nombre d’objectifs. La documentation sur la question de la

rémunération des dirigeants concerne surtout les entreprises privées. Elle a fait l’objet de nombreux

travaux. Par exemple aux Etats-Unis, ces questions sont traitées depuis longtemps. Parmi les

principaux travaux, on peut citer : Berles et Means (1932), Vance (1964 / 1983), Burt (1983), Waldo

(1985), Anderson et Anthony (1986), Lorsch et Maclver (1989), Carver (1990), Demb et Neubauer

(1992), Coulson – Thomas 1993, Charkham (1994), Jensen et Meckling (1976), Fama (1980), Fama et

Jensen (1983).

En France, on peut citer : Charreaux et Pitol-Belin (1990), Cosh et Hughes (1987 et 1989) en Grande

Bretagne.

Il faut souligner que la plupart des travaux sur la rémunération des dirigeants se sont intéressés aux

modes, à la composition et aux variables explicatives de rémunération pour une meilleure

performance. Ils avaient une orientation économique. Mais face à l’exigence des parties prenantes,

l’orientation sociale tend à prendre de la place, et est devenue le leitmotiv des entreprises sous le

vocable RSE (Responsabilité sociale et environnementale).

Ainsi, certains auteurs ont mis en évidence des écarts importants entre la rémunération des

dirigeants et celle des employés dans le cadre de la gouvernance.

Crystal (1991) indique que l’écart de rémunération entre les dirigeants et le travailleur du bas de

l’échelle se situe entre 120-150 aux USA, 20-30 en Europe, 15-20 au Japon, surtout dans les

structures privées. Il souligne que dans certains pays, des politiques publiques essaient de réguler ces

salaires jugés excessifs.

David Callahan (2004) explique qu’en 1965, le salaire des directeurs généraux était en moyenne 50

fois plus élevé que celui du travailleur du bas de l’échelle. Aujourd’hui, ce chiffre a quintuplé et pose

la question de justice et d’équité dans les organisations privées et publiques. Une étude de Siegel et

Hambrick en 2005, confirme l’existence de disparités importantes de rémunération au sein de

l’équipe de direction. Ceci a un effet négatif sur la performance financière de l’organisation.

Swanson et Orlitzky (2006), dans une autre recherche, ont montré que plus les dirigeants sont

demandeurs d’une rémunération très élevée, moins ils sont épris de valeurs d’éthique dans leur prise

de décision aussi bien dans le public que le privé.

Le constat sur le niveau élevé des écarts entre la rémunération des dirigeants et celle des employés

est réel. Ce fait est devenu central sous le rapport de l’équité et de la légitimité.

Wade et al. en 2006, affirment dans le même ordre d’idée que les employés tiennent compte de la

rémunération et des comportements des dirigeants pour évaluer l’équité de leur rémunération. Cela

détermine leur comportement au travail. Cette situation révèle que les écarts peuvent être tolérés

par certaines parties prenantes sous certaines conditions ; ce qui concerne le plus souvent les

dirigeants qui bénéficient de la confiance de leurs employés et qui se soucient du niveau d’écart

entre les rémunérations.

P. DRUCKER (2012 cité par Ahmed Koudri dans rémunération du premier dirigeant et gouvernance

des entreprises publiques en Algérie) estimait que le rapport entre le salaire le plus bas de l’échelle

et celui du PDG devrait se situer entre 1 et 25.

Aux Etats-Unis, cet éventail a tendance à s’élargir : de 1 à 40 en 1980, il se situe de 1 à 85 en 1990

pour atteindre des proportions inimaginables de 1 à 400 en l’an 2000.

James March (1984) considérait que : « la rémunération des dirigeants devrait être raisonnable,

justifiée, et appropriée aux circonstances du travail, en vue de satisfaire les actionnaires et préserver

le système de légitimité de l’entreprise ».

Cette assertion pose les prémisses de la base de réflexion sur l’équité et la légitimité de la

rémunération du dirigeant de façon générale. Dans le cadre de la philosophie thomiste, un écart de

rémunération est juste si le dirigeant a du talent ou est performant. Ainsi, il se réfère à la

compétence et au résultat du dirigeant pour justifier un certain niveau de rémunération. Pour le

domaine du sport, pour le cas du foot-ball, ce principe est bien respecté pour les entraineurs. Ils sont

choisis pour leurs compétences, leur rémunération varie en fonction des résultats, et si les résultats

ne sont pas là, ils sont libérés.

C’est pourquoi une déconnexion entre l’évolution des salaires des dirigeants et les performances

économiques et financières peut avoir plusieurs conséquences : des actionnaires exaspérés, des

salariés mécontents, une opinion négative sur la rémunération du dirigeant. Cette situation remet en

surface la question de justice sociale sur les écarts de rémunération.

Cette dernière (justesse des écarts de rémunération) ne cesse de prendre de l’importance dans les

politiques de rémunération. Déjà, le romain Publicola proposait un écart maximal de 12 entre la

superficie du terrain dévolu au citoyen de base et celle accordée au sénateur.

Au début du 20ème siècle, le banquier J.P Morgan définissait l’écart maximal légitime entre les

rémunérations dans une même entreprise de 1 à 20. Aujourd’hui, dans les multinationales, les écarts

de salaire peuvent aller de 1 à 1 000. Alors, faut-il plaider pour une réduction des écarts de

rémunération ? On note déjà que les sociétés anglo-saxonnes sont moins sensibles aux écarts de

richesse que les pays scandinaves et latins.

- Aux USA, Obama et son secrétaire au Trésor Timothy Geithner annoncent que les sociétés

recevant une assistance exceptionnelle ne pourraient pas verser plus de 500 000 dollars par

an à leurs dirigeants (publié le 4 février 2009 par Indexnet).

- En France, F. Hollande plafonne les salaires des dirigeants à 450 000 euros brut / an par

Décret n° 2012-915 du 26 juillet 2012.

- Au Sénégal, le décret 2012-1314 du 16/11/2012 du Président Macky Sall plafonne et organise

la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques.

De plus, en termes d’exemple, on observe qu’un facteur 11 est l’écart maximal des salaires (primes

incluses) existant déjà dans la fonction publique française.

Donc, toute politique de rémunération doit effectivement prendre en compte un écart optimal,

équitable et juste, en vue d’asseoir une activité durable dans un climat social apaisé. Cela devrait

conduire à mettre sous surveillance la rémunération des dirigeants pour avoir un écart raisonnable.

Cette notion d’écart raisonnable renvoie à la question de justice, d’équité et de légitimité de la

rémunération des dirigeants. C’est la légitimité qui définit les normes de l’acceptable ou de

l’inacceptable, du conforme et du non conforme, du convenable et de l’inconvenable des actions

humaines.

2-3- Les théories de légitimité mobilisées et concept de légitimité

Les travaux de base sur la légitimité ont été réalisés par Weber (1978) et Parsons (1960) et reposent

sur l’existence de forces normatives et cognitives qui contraignent, construisent, et renforcent les

acteurs de l’organisation. Ce point de vue stipule que la légitimité est basée sur l’application des

normes et règles.

Ils ont été complétés par Laufer et Burlaud, (1997) qui considèrent que la légitimité suppose

l’existence de normes symboliques partagées, permettant aux membres d’une société d’interagir de

façon coopérative. Ces normes peuvent constituer l’épine dorsale pour la compréhension de la

source de la légitimité dans les organisations publiques qui sont soumises à beaucoup de règles et de

réglementations.

D’ailleurs Parsons (1956), Pfeffer et Dowling (1975) affirment que les théories organisationnelles ont

toujours considéré que la légitimité est une ressource critique pour les organisations.

Ce constat a été approuvé et confirmé par la perspective néo institutionnelle par DiMaggio et Powel

(1983), Meyer et Rowan (1977), Tolbert et Zucker (1983).

En s’appuyant sur ce qui précède, la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques peut- elle

être considérée comme légitime ?

L’appréciation de la légitimité, de la justesse, et de l’équité des rémunérations des dirigeants par les

différents acteurs de l’entreprise se heurte à plusieurs difficultés qu’il faut surmonter, dont entre

autres la disponibilité d’informations transparentes et pertinentes ; l’existence de bases pouvant

servir de comparaison, la pertinence de la comparabilité de ces bases, et enfin l’existence de critères

objectifs d’appréciations des rémunérations. Certains auteurs ont abordé ces questions de légitimité

de la rémunération des dirigeants sous divers angles en s’appuyant sur différentes théories.

Une première approche s’inspirant de la philosophie thomiste fait appel à la justice distributive qui

s’appuie sur le mérite pour justifier ou légitimer un certain niveau de rémunération. Cette

justification ou légitimation implique préalablement ou postérieurement l’action d’une acceptabilité

sociale basée sur des critères formels ou conventionnels de jugement.

En complément à la philosophie thomiste, Magnan et al. (2000) développent l’approche symbolique

qui étudie la rémunération des dirigeants sous l’angle de sa légitimité par rapport aux différentes

parties prenantes (actionnaires, dirigeants, salariés, organisation syndicale, opinion publique). Elle

inclut deux volets : la théorie de la justice organisationnelle et la théorie institutionnelle.

Par contre Laufer (2000), s’inspirant de Max Weber avec son étude représentative de l’approche

classique, admet que l’action légitime est celle qui se conforme aux impératifs définis par l’origine du

pouvoir. Ce dernier est lui-même légitime lorsqu’il est fondé en droit, en équité et/ou en justice.

Cette légitimité peut se mesurer par confrontation avec des critères formels à priori (règles de droit,

évaluation scientifique). Cet appel ou la référence aux normes ou valeurs standards devient un

impératif pour pouvoir légitimer une organisation, une action, voire un niveau de rémunération.

Scott et al. (2000) indiquent que les bases de cette légitimité sont l’acceptabilité sociale, la crédibilité

et la compétence (Hearit, 1995).

Dans une autre vision, Patel et al. (2005) dans « Toward a model of organizational legitimacy

in public relations theory and practice », définissent la légitimité comme une perception

généralisée ou l’acceptation que les actions d’une organisation sont désirables, propres et

appropriées, basées sur un système construit sur des normes, valeurs, croyances et coutumes

(Suchman 1995, p 574).

Dans cette approche de légitimité, Suchman (1995) développe la théorie de la légitimité autour du triptyque (la légitimité pragmatique, la légitimité morale et la légitimité cognitive) sur la base des approches stratégiques et institutionnelles de la légitimation. Il y développe le mode opératoire de chaque type de légitimité et explique comment améliorer, maintenir, et réparer une légitimité. Ainsi, si les attentes des parties prenantes sont satisfaites (légitimité pragmatique de Suchman, 1995), l’organisation peut acquérir de la légitimité. Par contre, celle dite normative (Suchman, 1995) est le résultat d’une évaluation morale de l’organisation et de ses activités par les parties prenantes. La dernière forme de légitimité, toujours de Suchman, se réfère à des standards ; elle est dite de légitimité cognitive.

Et enfin, il souligne la nécessité de faire appel à la théorie de la légitimité pour avoir une performance au sein de l’entreprise. Ainsi, on peut dire que la légitimité, bien que difficile à asseoir, est un facteur déterminant pour la performance de l’entreprise.

Pour expliciter les propos de Suchman sur le lien entre performance et légitimité, nous nous sommes référés aux travaux de Totsi et al. (2000) qui analysent 137 articles de recherche portant sur le lien de rémunération des dirigeants et la performance dont le constat est : la taille de la firme influence plus la rémunération des dirigeants que la performance dans le privé. Pour le public, le réseau du dirigeant au sein de la haute administration est déterminant.Ce fait remet en surface l’espoir de pouvoir légitimer ou de lier la rémunération à la performance. Cette dernière concerne les résultats quantitatifs et qualitatifs. .Les résultats quantitatifs concernent les attentes des propriétaires en termes de résultat financier. Dans le cas du public, le propriétaire c’est l’Etat, à travers le conseil d’administration. Les résultats qualitatifs sont aussi les attentes des propriétaires par rapport à la satisfaction de l’usager du service public. L’attente de l’Etat est difficilement mesurable.Mais cette performance en termes de résultats quantitatifs et qualitatifs peut ne pas résulter des attentes mais plutôt d’une comparaison par rapport à d’autres structures de même nature évoluant dans des zones économiques similaires. Pour le quantitatif, il est facile de mesurer la performance par rapport à ses pairs. Quant à l’aspect qualitatif, la comparaison est presqu’impossible car l’information n’est pas souvent disponible. Les gouvernements de la sous-région n’ont pas mis en place des outils de collecte et des bases de données sur la satisfaction de l’usager public.

2-4- Le concept de performance, de légitimité et leurs liens

La notion de performance est l’élément de base consensuel entre les parties prenantes dans l’appréciation de la légitimité. Charreaux (1998) la définit en distinguant deux types de performances :

la performance absolue qui est appréciée par une mesure (qui repose sur les objectifs de celui qui cherche à mesurer la performance) ;

et la performance relative qui renvoie à un classement (niveau de réalisation comparé aux autres).

Ainsi, la notion de performance devient contingente par rapport aux objectifs des différents stakeholders. De ce fait, une organisation peut être performante pour une partie prenante et ne pas l’être pour une autre. D’où la complexité de la notion et la difficulté à pouvoir légitimer l’organisation ou son action, selon le point de vue de toutes les parties prenantes, en se basant sur la performance. Ceci constitue aussi un angle d’attaque du problème de la rémunération des dirigeants avant de passer à l’appréciation de celle-ci par les parties prenantes pour juger de sa légitimité ou non, en lien avec la performance. Dans le contexte des entreprises publiques, ce sont normalement les élus qui cherchent à mesurer la performance en vue de la satisfaction de l’usager / électeur. Mais le constat est que les élus ne s’intéressent pas à cette mesure mais plutôt à celle des déficits.Par rapport à la performance relative, ce sont souvent les dirigeants d’entreprises publiques qui s’y intéressent en vue de permettre une amélioration continue de leur action. Mais nous constatons aussi que les dirigeants des entreprises publiques sont surtout préoccupés par leur maintien à leur poste. Cela les conduit à travailler pour le compte du parti au pouvoir, au détriment de la satisfaction de l’usager ou des indicateurs financiers et/ou sociaux. C’est le cas aussi de l’entraineur de foot ball en poste pour son maintien. Mais pour le cas de l’entraineur de foot ball, il travaille à la satisfaction de toutes les parties prenantes par le résultat obtenu. Il est sanctionné en cas de non satisfaction ce qui n’est pas le cas du dirigeant d’entreprise publique sénégalaise, le résultat satisfaction des usagers n’est pas pris en compte dans l’évaluation du dirigeant. Cette situation expliquerait en partie les contreperformances des entreprises publiques sénégalaises, comme l’a souligné El Hadj Faye (2003).La performance de l’organisation peut être liée à celle du dirigeant, comme le révèlent les travaux de Suchman (1995), couplés à ceux de Totsi et al. (2000).

En 2000, les travaux de Suchman sont complétés par Scott et al. Ils ont construit une

typologie de légitimité ; à savoir les légitimités normative, régulative et cognitive, et ont

introduit l’idée de standard pour évaluer la légitimité. Il en ressort qu’il y a beaucoup de

difficultés à les concevoir et les mettre en place. Ces standards sont composés de la culture,

des normes, des règles, et des lois.

Mais les parties prenantes, par exemple les usagers du service public, peuvent aussi utiliser

d’autres bases pour évaluer les actions d’une organisation en donnant une opinion. Ce fait

confirme la difficulté à cerner les bases objectives d’appréciation d’une légitimité.

Patel et al. (2005), dans le même sens que Suchman (1995), estiment que la légitimité est

nécessaire pour avoir la stabilité, assurer la survie (Daunno et Zuckerman, 1987) et sécuriser

la viabilité (Barnett, 1997) d’une organisation.

Cette dernière peut construire sa légitimité de trois façons : en se conformant au système

social existant, aux normes sociales et en s’identifiant aux valeurs sociales. Cette assertion

reste valable si toutefois toutes les parties prenantes se référent à ces bases pour légitimer une

action d’une structure. Il est difficile de cerner les motivations et les référentiels de jugement

de chaque partie prenante.

Mais cela n’est pas suffisant selon DiMaggio et Powell qui, en 1991, introduisent la notion de

perception de la légitimité par le biais de la théorie institutionnelle.

Cette dernière a commencé à prendre de l’importance suite à la publication en 1977 de l’article classique de Meyer et Rowan. Tolbert and Zucker, Baron et al. (1986), Edelman (1992), en complétant Meyer et Rowan, ont assuré la propagation de quelques politiques spécifiques. Ces dernières ont conduit à la redéfinition fondamentale des missions et formes de l’organisation (DiMaggio 1991, Fligstein 1985). Cela a permis le développement des politiques internes et internationales au niveau des organisations publiques (Strang 1990, Zhou 1993).Cette approche d’analyse de l’organisation nous ouvre la possibilité de mieux cerner le processus de légitimation d’une organisation sur la base de la théorie institutionnelle. Une autre notion viendra compléter celle-ci, il s’agit du pluralisme institutionnel. Ce dernier se définit selon Mattew S. Kraatz et Emily S. Block (2008) comme étant des organisations devant faire face à plusieurs

systèmes de régulations avec des normes multiples et plusieurs logiques de culture. Dans le cadre d’un pluralisme institutionnel, les bases de légitimation deviennent difficiles à établir. Selon Brunson (1989), Dutton et Dukerich (1991), Stone et Brush (1996), le pluralisme institutionnel est surtout observé dans le cas des organisations publiques et des organisations à but non lucratif. Les recherches récentes dans la théorie des parties prenantes qui s’appuient sur le néo institutionnalisme sont unanimes par rapport au fait que la plupart des organisations sont considérées comme des entités pluralistes (Donaldson and Preston, 1995 ; Mitchell, Agle et Wood, 1997). Pourquoi alors toutes les organisations sont considérées comme telle aujourd’hui ? Un fait nouveau, la responsabilité sociale, environnementale, économique voir politique serait l’explication que toutes les organisations sont la plupart des entités pluralistes.

Cet état de fait va entrainer beaucoup de conflits divergents et convergents dans l’appréciation de la légitimité en fonction des centres d’intérêts de chaque partie prenante. Il ne suffit pas à l’organisation d’être légitime

dans ses actions, mais la perception ou la représentation que se font les différentes parties

prenantes est tout aussi importante ; d’où la question suivante « Dans quelle mesure la

rémunération des dirigeants d’entreprise publique sénégalaise est-elle perçue comme légitime

par les usagers publics et les salariés ? »

Ainsi, Powell et DiMaggio, en 1991, énoncent la notion de perception de la légitimité par les différentes parties prenantes. Ils développent la notion d’isomorphisme institutionnelle qui s’approche de la notion d’homogénéisation. Cette notion d’isomorphisme peut aider dans la compréhension de la construction de la légitimité d’une organisation, et par ricochet, l’adapter à celle de la rémunération des dirigeants. Ils ont établi trois formes de types de pression susceptibles de conduire les organisations à devenir similaires (le cas le plus souvent des entreprises

publiques) : la pression coercitive, la pression mimétique et la pression normative.

Ces formes de pression nous édifient sur les bases et le processus de la légitimité d’une action ou d’une organisation. Comment alors cette légitimité est-

elle perçue, bien qu’elle soit issue de l’une des pressions ?

Pour Powell et DiMaggio (1991), cette question de perception de la légitimité est centrale. Ils

conclurent dans leurs travaux que : « la survie d’une organisation dépend non plus des

ressources matérielles et de l’information technique, mais plutôt de la perception de la

légitimité qu’ont les différentes parties prenantes de l’organisation. »

En complément à la notion de perception de légitimité, DiMaggio et Powell (1991) développent l’isomorphisme de marché en sus de l’institutionnel pour justifier les actions de l’organisation en vue de sa légitimité. Une analyse croisée des types de légitimités de Schuman et des éléments de la théorie néo institutionnelle de DiMaggio et Powell permet d’apprécier la légitimité des actions de l’entreprise en prenant en compte la perception des parties prenantes (stakeholders). Beaucoup de travaux ont été réalisés sur les parties prenantes, et parmi ceux-ci celui de Freeman « A stakeholder Approch (1984) » où les fondamentaux de l’approche sont développés. Cette approche met en exergue le lien entre les mesures prises et les effets attendus. Elle met aussi en relief le début du processus de légitimité des actions de l’entreprise. Les parties prenantes ont trois attributs selon Freeman (1994) : le pouvoir d’influencer l’organisation, le pouvoir de légitimité des relations et le pouvoir de réclamation.Cette approche du stakeholder a aussi été approfondie par Donaldson et Preston en 1995. Elle ne limite plus la relation entre actionnaires et dirigeants, mais l’étend aux autres acteurs internes et externes de l’entreprise. Le stakeholder est défini comme une personne ou un groupe de personnes qui a un intérêt dans les activités ou au niveau de la performance d’une organisation (Viljoen et Dann, 2003). Il concoure au succès et à la survie de l’organisation (Cutlip et al. 2000 ; Scott et al. 2000).

L’approche du stakeholder est composée de trois théories sur la base des travaux de Donaldson et Preston en 1995 : la théorie normative (les entreprises et les managers doivent agir selon certaines mesures), la théorie instrumentale (certains résultats sont plus probables si les organisations et les managers agissent d’une certaine manière) et la théorie descriptive empirique (les organisations et les managers agissent actuellement avec certaines manières). Ces différentes théories des parties prenantes nous ont permis d’affiner l’approche d’analyse que nous avions d’elles, à travers leur perception, en vue de légitimer la rémunération des dirigeants.Elles ont été reformulées à partir de l’adapté d’Andriof et Waddock (2002, p.32) qui tente de trouver les sources de légitimité des actions de l’entreprise par le biais des approches stratégiques et normatives, ou du pouvoir. (Voir le détail

au niveau de la figure 1 ci-dessous).

C’est sur cette approche de stakeholders que s’appuie la RSE (Responsabilité sociale et environnementale) qui est un nouveau mode de gouvernance visant la prise en compte des préoccupations de l’ensemble des parties prenantes. Elle peut constituer aussi une porte d’entrée pour traiter les questions de légitimité de l’organisation et de ses actions.

Justification de la théorie des parties prenantes

Justification de l’existence des parties prenantes

Légitimité

Pouvoir

Approche stratégique

Approche normative

Dépendance Mutuelle

Stakeholder Dominant

Firme dominante

Théorie néo institutionnelle

Bien commun

Ethique féministe

Risque

Théorie des contrats sociaux intégrés

Droits de Propriété

Ethique Kantienne

Juste contrat

Principe d’équité

Théorie de la dépendance envers les ressources

2-5- L’affinement de la question de recherche

En analysant les assertions des différents auteurs, il ressort que la perception des parties

prenantes de l’organisation ou de son action est difficile à cerner, en sus des difficultés à

établir des standards sur lesquels il faut se baser pour jauger, voire établir, la légitimité d’une

action ou d’un fait émanant d’une organisation.

Mais tous les auteurs sont unanimes à ce que la performance d’une organisation dépend de la

perception de la légitimité des parties prenantes.

C’est cette perception de la légitimité de l’organisation ou de ses actions (la rémunération des dirigeants) en lien avec la performance qui est au centre des préoccupations de notre article. Elle vise à savoir si :

les différentes rémunérations du dirigeant d’entreprise publique qui viennent

ponctionner les résultats économiques ou les résultats développementaux (la

satisfaction de l’usager public) se justifient et sont légitimes aux yeux des salariés, des

organisations syndicales et des usagers du service public ;

et si elles ont permis une performance intrinsèque de la structure publique.

Sur la base de cette question, nous avons émis l’hypothèse selon laquelle aujourd’hui, la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques est illégitime au regard de la rémunération des salariés et de la satisfaction de l’usager public. Elle a permis de formuler une question de recherche sur laquelle se base notre article :

1) Quel est le lien entre la performance et le niveau de

rémunération des dirigeants d’entreprises publiques

sénégalaises ? Cette performance conduit-elle à une légitimité

de la rémunération du dirigeant ?

Les réponses apportées à ces questions de recherche devraient nous permettre d’avoir une idée

claire de la légitimité de la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises.

Ainsi, nous pourrons dégager les bases d’un système de rémunération au mérite afin d’éviter

de verser des salaires élevés à des dirigeants qui ne posséderaient pas les compétences que

requièrent leur rémunération ou en deçà de leur valeur sur le marché. En sus de ces aspects, il

y aura quelques implications de la résolution de nos questions de recherche sous forme

interrogatoire :

1) Que peut-on faire pour rendre ou maintenir légitimes les rémunérations des

dirigeants d’entreprises publiques via la performance ou autre ?

2) Quels enseignements peut-on tirer de cette analyse de la légitimité de la

rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises ?

3) Et en quoi ces enseignements prédisent-ils les intentions futures des gouvernants

dans l’élaboration des politiques de rémunération des dirigeants basées sur le mérite et la

satisfaction de l’usager public ?

Dans le cadre de cet article, nous nous limiterons à expliquer les théories et outils que nous

avons mobilisés pour répondre aux attentes énumérés ci-dessus de cette recherche.

Par ailleurs, face à une opinion publique de plus en plus exigeante dans la gestion des ressources publiques et la pression dans la recherche de la satisfaction de l’usager public, il semble nécessaire de mener des investigations irréfutables du point de vue scientifique, dans le but d’éclairer les différentes parties prenantes (Etat, dirigeants, syndicats, salariés, usagers publics, etc.). De ce fait, nos travaux contribueraient à la réduction de l’asymétrie d’information sur l’utilisation des ressources qu’il y a entre les actionnaires (Etat), les dirigeants d’entreprises, les salariés, les organisations syndicales et les usagers du service public. Cela permettrait un apaisement des tensions sociales.

3- Approche de résolution de la problématique

Pour résoudre notre problématique et aboutir à des recommandations, nous avons opté pour le paradigme épistémologique interprétativiste. Il permet de

déterminer l’appréciation de chaque partie prenante pour lever la difficulté de lecture de la

perception de la légitimité. Ce choix est couplé à l’utilisation de la théorie de légitimité de

Suchman qui a été retenue suite à l’analyse comparative des différentes théories de légitimité.

La collecte de données est en cours.

1- Le lien entre le type de légitimité et la rémunération des dirigeants

Légitimité pragmatique

La légitimité d’échange est basée sur la valeur attendue (performance). Cette valeur

attendue peut-elle légitimer la rémunération du dirigeant ?

La légitimité d’influence est basée sur une attente en fonction d’une action mise en place. Le

salarié apporte son travail et s’attend à une contrepartie. La rémunération du dirigeant peut-

elle être légitimée en fonction de cette attente ?

La légitimité dispositionnelle, est basée sur le stéréotype. C’est-à-dire l’image que renvoie

l’organisation. La rémunération du dirigeant peut-elle être légitimée par rapport à l’image

que renvoie son organisation ?

Légitimité normative

La légitimité conséquentielle est basée sur les résultats et leurs conséquences. La

rémunération du dirigeant peut-elle être légitimée par rapport aux résultats et aux

conséquences de ces derniers ?

La légitimité procédurale est basée sur l’évaluation des techniques et procédures pour leur

acceptation sociale. La rémunération du dirigeant peut-elle être légitimée en fonction de

cette attente ? (Acceptation sociale des procédures de mise en place des rémunérations).

La légitimité structurelle est basée sur les structures et les catégories. La rémunération du

dirigeant peut-elle être légitimée par rapport aux autres catégories et à la façon dont

l’entreprise est structurée ?

La légitimité personnelle est basée sur le charisme du Dirigeant. La rémunération du dirigeant

peut-elle être légitimée en fonction de l’appréciation de son charisme ?

Légitimité cognitive

La légitimité basée sur la compréhensibilité est sous-tendue par des modèles culturels explicatifs des

systèmes et procédures mis en place. La rémunération peut-elle être légitimée en se référant à ces

modèles culturels ?

La légitimité « taken for grantedness » est basée sur une forte institutionnalisation. La rémunération

du dirigeant peut-elle être légitimée en fonction du support institutionnel en place ? Exemple un

décret qui plafonne les rémunérations des dirigeants.

2- La sélection de la théorie de légitimité la mieux adaptée à la résolution du problème

Nous avons utilisé l’entonnoir de sélection pour filtrer les théories sur la base de leur

approche et leur cohérence avec notre problématique. (Voir figure 2 ci-dessous) et du tableau

3 comparaison des théories de légitimité.

Après le choix de la théorie de légitimité de Suchman, nous avons utilisé le modèle de mesure

réflective pour cerner la perception des différentes parties prenantes sur la légitimité de la

rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises.

Cette méthode de mesure consiste à sélectionner en un premier temps des indicateurs de

mesure (voir tableau 5 sur les indicateurs de légitimité) qui sont les reflets du construit à

savoir les types de légitimité de Suchman (voir le tableau 4 des variables de légitmité

retenues).

Ainsi, à travers la mesure de ces indicateurs, on apprécie le construit (la légitimité de

Suchman) par l’approche épistémologique interprétativiste qui permet l’appréciation des

indicateurs de chaque variable de légitimité de Suchman (les significations données par les

différentes parties prenantes à une situation donnée ; comment les sujets donnent du sens à la

situation qu’ils vivent, la construction de sens par rapport au phénomène étudié soit exposé

aux critiques mutuelles jusqu’ à obtenir un consensus).

Ce consensus peut être élaboré sur la base de la triangulation de l’information ou de la

validation par les parties prenantes centrales des connaissances élaborées par la méthode du

focus groupe. C’est une forme de validation consensuelle des variables et des indicateurs

pour apprécier la légitimité. C’est un travail difficile dans le contexte sénégalais où il n’y a

aucune base de référence d’outils et d’indicateurs de légitimité au niveau de l’entreprise

publique.

Donc l’appel à la démarche du consensus va beaucoup aider dans la confirmation des

variables et indicateurs que nous avons conçus sur la base de la littérature.

Nous avons procédé au niveau de la SENELEC à la mise en place d’un comité de validation

des variables et indicateurs, et les méthodes de mesures. (Validation des indicateurs et leurs

méthodes de mesures). Ces outils validés constituent pour notre recherche, la base de travail

sur la légitimité de la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques.

Concernant la démarche de mesure des indicateurs, voir le tableau 5 sur les indicateurs de

légitimité de Suchman.

Théorie de la légitimité

Légitimité originelle

Légitimité Pragmatique

Légitimité normative

Légitimité cognitive

Théorie d’agence Théorie des parties prenantes

Théorie néo institutionnelle

Théorie de la dépendance

Théorie de la justice organisationnelle

Théorie évolutionniste de Penrose

Analyse des théories par rapport à la légitimation

de la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises pour le choix de la théorie adaptée

Théorie d’agence va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base de la performance (légitimité pragmatique)

Théorie néo institutionnelle va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base de standards établis par mimétisme, par coercition, ou par normes professionnelles (légitimité cognitive ) pragmatique da

Théorie évolutionniste de Penrose va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base originelle des rémunérations ( légitimité originelle)

Théorie de la dépendance va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base des relations de dépendance qui peuvent exiger des règles, des valeurs et normes, des standards, des performances, ou de se focaliser sur la raison d’être de la structure (légitimité originelle, pragmatique, normative, cognitive)

Théorie de la justice organisationnelle par le biais de la justice distributive, la justice procédurale et la justice informationnelle et interperonnelle va légitimer la rémunération des dirigeants par le bien fondé de la légitimité par rapport à l’impartialité, et l’équité, et une explicitation de l’information salariale (légitimité cognitive

L’entonnoir de sélection

Théorie de la légitimité

Légitimité originelle

Légitimité Pragmatique

Légitimité normative

Légitimité cognitive

Théorie d’agence Théorie des parties prenantes

Théorie néo institutionnelle

Théorie de la dépendance

Théorie de la justice organisationnelle

Théorie évolutionniste de Penrose

Analyse des théories par rapport à la légitimation

de la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises pour le choix de la théorie adaptée

Théorie d’agence va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base de la performance (légitimité pragmatique)

Théorie néo institutionnelle va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base de standards établis par mimétisme, par coercition, ou par normes professionnelles (légitimité cognitive ) pragmatique da

Théorie évolutionniste de Penrose va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base originelle des rémunérations ( légitimité originelle)

Théorie de la dépendance va légitimer la rémunération des dirigeants sur la base des relations de dépendance qui peuvent exiger des règles, des valeurs et normes, des standards, des performances, ou de se focaliser sur la raison d’être de la structure (légitimité originelle, pragmatique, normative, cognitive)

Théorie de la justice organisationnelle par le biais de la justice distributive, la justice procédurale et la justice informationnelle et interperonnelle va légitimer la rémunération des dirigeants par le bien fondé de la légitimité par rapport à l’impartialité, et l’équité, et une explicitation de l’information salariale (légitimité cognitive

3- Le tableau de comparaison des théories

ThéorieType de

légitimité pragmatique

Valeur attendue

CommentaireThéorie

correspondanteJustification de la correspondance

Observations

Légitimité de Suchman

Echange

FinancierLe salaire du dirigeant est légitime s’il y a une bonne performance financière

La théorie instrumentale de la théorie des parties prenantes vise la maximisation du profit en optimisant l’utilisation des parties prenantes externes et internes à l’organisation

Les deux théories ont la même finalité : le profit

Les rémunérations sont légitimes par l’accroissement du profit. Mais le lien n’est pas évident

Evolution carrière

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de l’évolution de sa carrière

Evolution personnelle

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de son évolution personnelle

Auteur

ThéorieType de légitimité

pragmatiqueValeur

attendueCommentaire

Théorie correspondante

Justification de la correspondance

observations

Légitimité de Suchman

Légitimité d'influence

Pouvoir et influence

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction du pouvoir et de l'influence dont il jouit au sein de l'organisation

Légitimité dispositionnelle

Intérêt commun

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de l'intérêt commun

Identification et Valeurs communes

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des valeurs communes d'identification

Auteur

ThéorieType de

légitimité morale

Valeur attendue

Commentaire Théorie correspondanteJustification de la correspondance

Observations

Légitimité de Suchman

Légitimité conséquentielle

Les conséquences morales d'une pratique

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des conséquences de la pratique de rémunération

Théorie de légitimité par jugement des parties prenantes par le biais de contenus instrumentaux qui s’intéressent à l’utilité de l’action de l’entreprise

C’est une théorie qui s’intéresse aux conséquences des actions de l’entreprise en termes d’utilité

Le point commun entre les deux approches reste la finalité des actions de l’organisation

La légitimité procédurale

L’évaluation morale de la procédure liée à une pratique

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de la moralité de la procédure de rémunération

1- Théorie de légitimité par jugement des parties prenantes par le biais de contenus moraux qui s’intéressent aux démarches de la structure en termes d’équité, de moral et d’intégrité.

2- La théorie de l’équité et de la justice distributive de la théorie organisationnelle s’apparentent à la légitimité procédurale

C’est une théorie qui s’intéresse aux procédures pour légitimer

Le point commun entre les deux théories est le questionnement sur la légitimité des procédures

La légitimité structurelle

L’évaluation des catégories et des structures

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des écarts de rémunération et des responsabilités

1-Théorie normative de la théorie des parties prenantes. Elle s’intéresse à l’équité des actions de l’organisation. Elle est proche de la RSE et de la pression normative de la théorie néo institutionnelle

2- La théorie de l’équité et de la justice distributive de la théorie organisationnelle s’apparente à la légitimité structurelle dans l’application des procédures jugées justes

La théorie normative vise à limiter la recherche du profit par le biais de l’équité, la légitimité structurelle cherche l’équité dans les catégories et structures de l’organisation

Le lien commun est la recherche de l’équité que nous allons appliquer aux rémunérations dans les entreprises publiques sénégalaises. Cela renvoie à la notion de justice organisationnelle

La légitimité personnelle

L’évaluation des leaders et de leurs représentants

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de son charisme et de ses « capabilities »

Auteur

Type de légitimitéType de légitimité

cognitiveValeur attendue Commentaire Théorie correspondante

Justification de la correspondance

Observations

Légitimité de Suchman

La compréhensibilité La Prévisibilité Evaluer le caractère prévisible de l’adoption de la pratique en fonction de l'évolution de l'environnement

La théorie néo institutionnelle utilise des justificatifs basés sur l’environnement pour légitimer son action via la pression coercitive, le mimétisme et les normes professionnelles.

Donc une légitimité basée sur les pratiques en cours dans le secteur ou le domaine

La prévisibilité légitime sur la base de la conformité avec les éléments de l’environnement en tenant compte de son évolution, elle est en phase avec la théorie néo institutionnelle dont les justificatifs sont basés sur les éléments de l’environnement

L’évolution de l’environnement est la base de légitimité justifiant les actions de l’entreprise. Les éléments de l’environnement peuvent concerner des rémunérations, des règles, des normes, des pratiques de structure de même nature.

La plausibilité Comprendre la cohérence des modèles culturels et des expériences

1-La justice procédurale de la théorie de la justice organisationnelle vise à établir le bienfondé de la légitimité des organisations par l’analyse de l’impartialité et la cohérence

2-La théorie de la justice interactionnelle dite informationnelle de la théorie de la justice organisationnelle

1 L’élément commun fondamental est la compréhension des fondements de la légitimité

2 - Elle exige une explicitation des démarches et décisions et renvoie à la notion de cohérence

1- La recherche des sources de légitimité permet d’avoir des éléments pour construire un bon discours « légitimant »

2- L’explicitation des décisions permet de gagner en légitimité

Taken for grantedness L’inévitabilité Evaluer le caractère inévitable de l’adoption de la pratique liée à l'évolution de l'environnement

La permanence ou la constance

L’alternative devient impensable

Auteur

4- Les variables de légitimité

Type de légitimité

pragmatique

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationQualité du

légitimateur

Echange

Financier Le salaire du

dirigeant est

légitime s’il y a

une bonne

performance

financière

Oui Il est facile de

disposer des

données

La

corrélation

entre salaire

et résultat

financier

n’est pas

toujours

établie

Le conseil

d'administration,

le citoyen, le

personnel

Evolution

carrière

Le légitimateur

apprécie la

rémunération

du dirigeant en

fonction de

l’évolution de sa

carrière

Oui L'appréciation

est basée sur

un élément de

la politique de

l'entreprise

(Plan de

carrière)

C'est une

appréciation

très

subjective

Le syndicat, le

personnel, le

Directeur de

l'entreprise

Evolution

personnell

e

Le légitimateur

apprécie la

rémunération

du dirigeant en

fonction de son

évolution

personnelle

Oui L'appréciation

est basée sur

un élément de

la politique de

l’entreprise

(Plan de

carrière) et du

développement

personnel

C'est une

appréciation

très

subjective

liée à

l'intérêt de

l’évaluateur

Le personnel, le

Directeur de

l'entreprise

Type de légitimité pragmatique

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationQualité du

légitimateur

Légitimité d'influence

Pouvoir et

influence

Le légitimateur

apprécie la

rémunération du

dirigeant en

fonction du pouvoir

et de l'influence

dont il jouit au sein

de l'organisation

Oui L'appréciation

est basée sur

l'analyse des

forces internes

C'est une

appréciation

très subjective

liée à l'intérêt

de l'évaluateur

Le syndicat, le

personnel, le

Directeur, le

conseil

d'administratio

n

Légitimité dispositionnelle

Intérêt

commun

Le légitimateur

apprécie la

rémunération du

dirigeant en

fonction de

l'intérêt commun

Oui L'appréciation

sera basée sur

les écarts de

salaires

C'est une

appréciation

objective dont

les données

sont

mobilisables

Le syndicat, les

salariés, le

conseil

d'administratio

n, le Directeur

général,

l'inspection

d'Etat, les

auditeurs

Identificati

on et

Valeurs

communes

Le légitimateur

apprécie la

rémunération du

dirigeant en

fonction des

valeurs communes

d'identification

Oui L'appréciation

sera basée sur

la politique de

rémunération

C'est une

appréciation

objective dont

les données

sont

mobilisables ;

on peut juger

si la politique

est équitable

Le syndicat, les

salariés, le

conseil

d'administratio

n, le Directeur

Général

Source : auteur

Type de légitimité morale

Valeur attendue

Commentaire Maintien de la

variable

Justification Observation Qualité du légitimateur

Légitimité conséquentielle

Les conséquences morales d'une

pratique

Le légitimateur apprécie la

rémunération du dirigeant en

fonction des conséquences de la pratique

de rémunération

Oui C'est une appréciation

qui va se baser sur la politique

de rémunération

Les données sont disponibles et le jugement

sera basé sur les écarts de

salaires et leurs conséquences

morales

Les bénéficiaires

du service public, les

salariés, les syndicats

La légitimité procédurale

L’évaluation morale de la

procédure liée à une pratique

Le légitimateur apprécie la

rémunération du dirigeant en fonction de la moralité de la procédure de rémunération

Oui C'est une appréciation

qui va se baser sur les

fondements moraux de la politique de

rémunération

Il peut y avoir des problèmes de données sur les sources et

bases de la politique de

rémunération

Les syndicats, les salariés,

les Directeurs généraux, le

conseil d'administrati

on

La légitimité structurelle

L’évaluation des catégories

et des structures

Le légitimateur apprécie la

rémunération du dirigeant en

fonction des écarts de

rémunération et des

responsabilités

Oui C'est une appréciation

qui va se baser sur la grille

salariale et les fonctions occupées

Les données sont disponibles et faciles à avoir

Les syndicats, les salariés,

les Directeurs généraux, le

conseil d'administrati

on

La légitimité personnelle

L’évaluation des leaders et

de leurs représentants

Le légitimateur apprécie la

rémunération du dirigeant en fonction de son charisme et de

ses « capabilities »

Oui C'est une appréciation

qui va se baser sur la capacité du dirigeant à

manager

Il sera difficile de mesurer la

capacité à diriger et le charisme du

dirigeant

Les syndicats, les salariés, le

conseil d'administrati

on, le bénéficiaire du service

public

Type de légitimité cognitive

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationQualité du

légitimateur

La compréhensibilité

La Prévisibilité

Evaluer le caractère prévisible de l’adoption de la pratique en fonction de l'évolution de l'environnement

Oui La rémunération du dirigeant sera appréciée en fonction de l'évolution de l'environnement

Les données sur les rémunérations au niveau de l'environnement peuvent ne pas être accessibles (exemples : les entreprises publiques de la sous-région, les entreprises privées)

Le Directeur général, le conseil d’administration, les salariés, les syndicats

La plausibilité Comprendre la cohérence des modèles culturels et des expériences

Non Le lien avec la rémunération n'est pas évident

Difficile à évaluer

Taken for grantedness

L’inévitabilité Evaluer le caractère inévitable de l’adoption de la pratique liée à l'évolution de l'environnement

Oui La rémunération du dirigeant sera appréciée en fonction de l'évolution de l'environnement

La nouvelle rémunération du dirigeant est basée sur des éléments extérieurs qu'il faudra mobiliser et expliquer

Les syndicats, les conseils d’administration, les salariés

La permanence ou la constance

L’alternative devient impensable

Non Le lien est difficile à établir avec la rémunération

Difficulté d'évaluation

5- Les indicateurs de mesure de la légitimité

Type de légitimité

pragmatique

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationsQualité du

légitimateurIndicateur de mesure

Notion de performance et lien avec l’indicateur

Echange

Financier / social

Le salaire du dirigeant est légitime s’il y a une bonne performance financière (création valeur, croissance, rentabilité) ou une satisfaction de l’usager public (qualité prix, niveau de service)

Efficience de gestion (coûts, délai, qualité)

Oui Il est facile de disposer des données pour l’aspect financier

La corrélation entre salaire et résultat financier et social n’est pas toujours établie

Conseil d'administration, le citoyen, le salarié

Utilisation des progrès réalisés sur les indicateurs financiers comparativement aux années précédentes (on peut utiliser les données de l'année en cours par rapport aux prévisions budgétaires, les données de l'année écoulée, avec une comparaison de l'année d'avant et une moyenne pondérée des indicateurs sur au moins 5 années avant.) Une comparaison des niveaux de salaires et des résultats financiers se feront aussi par rapport à des structures de même envergure avec une zone géographique économiquement similaire. En essayant sur les bases d'une formule de trouver le lien qui existe entre salaire et résultat financier

Utilisation de l’approche qualitative inspirée de la Théorie de l'enracinement (Strauss et Corbin, 2004). Cette approche qui est inductive permet de mesurer le rendement financier en lien avec le niveau de la rémunération du dirigeant

Evolution carrière

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de l’évolution de sa carrière

Oui L'appréciation est basée sur un élément de la politique de l’entreprise (Plan de carrière)

C'est une appréciation très subjective

Le syndicat, le personnel, le Directeur de l'entreprise

Indicateurs de la politique des plans de carrières et lien avec la rémunération

Voir si l’évolution de la rémunération du dirigeant est en fonction de l’évolution de sa carrière et de celle de ses salariés.

Plan de carrière du dirigeant et performance (voir quel type de performance)

Cas de légitimité selon le marché du dirigeant

Il s’agit de voir si l’évolution de la carrière du dirigeant est un élément déterminant dans la formation du résultat (financier et non financier) de l’entreprise

Evolution Le légitimateur apprécie la

Oui L'appréciation est basée sur

C'est une appréciation

Le personnel, le Directeur de

L'évolution dans la grille salariale de l'évaluateur, voir les politiques et

Plan de carrière du salarié et performance par rapport

personnelle rémunération du dirigeant en fonction de son évolution personnelle

un élément de la politique de l'entreprise Plan de carrière et du développement personnel

très subjective liée à l'intérêt de l’évaluateur

l'entreprise indicateurs d’une grille salariale (à voir)

Est-ce que l’évolution de l’évaluateur dans la grille salariale joue dans l’appréciation du niveau de rémunération du dirigeant.

à l’évolution de l’individu (le salarié). Il s’agit de mettre en relation l’appréciation de la rémunération du dirigeant par le salarié et la performance de ce dernier par rapport aux objectifs de l’entreprise

Type de légitimité pragmatique

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationsQualité du

légitimateurIndicateur de mesure

Notion de performance et

lien avec l’indicateur

Légitimité d'influence

Pouvoir et influence

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction du pouvoir et de l'influence dont il jouit au sein de l'organisation

Oui L'appréciation est basée sur l'analyse des rapports de forces internes entre les différentes parties prenantes

C'est une appréciation très subjective liée à l'intérêt de l'évaluateur

Le syndicat, le personnel, le Directeur, le conseil d'administration, les inspecteurs d’Etat et la cour des comptes.

Indicateurs de pouvoir et d'influence en entreprise publique et liens avec l'appréciation de la rémunération des dirigeants. Il s’agit de faire la grille d’évaluation des parties prenantes en fonction du pouvoir, de l’influence et de l’intérêt ; et voir à partir de cette position comment la partie prenante apprécie-t-elle la rémunération du dirigeant

Lien de pouvoir et influence avec la performance ?

La position de la partie prenante au niveau de la Grille d’évaluation influe-t-elle sur la performance du salarié dans son travail via l’appréciation qu’elle fait du niveau de rémunération du dirigeant.

Légitimité dispositionnelle

Intérêt commun

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de l'intérêt

Oui L'appréciation sera basée sur les écarts de salaires

C'est une appréciation objective dont les données sont mobilisables

Le syndicat, les salariés, le conseil d'administration, le Directeur général, l'inspection d'état,

Déterminer les écarts entre les niveaux de la grille salariale et comparée à des structures similaires

Lien entre écarts de rémunération et performance ;

Plus l’écart est raisonnable, plus les résultats sont

commun les auditeurs bons (à vérifier par rapport aux données collectées)

Identification et Valeurs communes

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des valeurs communes d'identification

Oui L'appréciation sera basée sur la politique de rémunération en matière de valeur commune partagée

C'est une appréciation objective dont les données sont mobilisables ; on peut juger si la politique est équitable par rapport aux valeurs de l’entreprise et celles de la communauté dans laquelle l’entreprise baigne

Syndicat, salariés, le conseil d'administration, le Directeur général

Mesure de l'équité des rémunérations (voir les indicateurs pour cela)

Lien entre indicateurs d’équité et performance

Type de légitimité

morale

Valeur attendue

CommentaireMaintien

de la variable

Justification ObservationsQualité du

légitimateurIndicateur de mesure

Notion de performance et

lien avec l’indicateur

Légitimité conséquentielle

Les conséquences morales d'une pratique

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des conséquences de la pratique de rémunération

Oui C'est une appréciation qui va se baser sur la politique de rémunération

Les données sont disponibles et le jugement sera basé sur les écarts de salaires et leurs conséquences morales

Bénéficiaires du service public, les salariés, les syndicats

Egalité et équité dans la fixation des salaires des dirigeants et dans le traitement des usagers (éthique) en fonction de l’appréciation de chaque partie prenante et par comparaison à des structures similaires dans des zones géographiques et économiques identiques.

Lien entre conséquences des écarts et performance. Il s’agit de voir comment les écarts peuvent jouer sur l’engagement, et les résultats des salariés

La légitimité procédurale

Evaluation morale de la procédure liée à une pratique

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de la moralité de la procédure de rémunération

Oui C'est une appréciation qui va se baser sur les fondements moraux de la politique de rémunération

Il peut y avoir des problèmes de données sur les sources et bases de la politique de rémunération

Syndicats, salariés, Directeur généraux, le conseil d'administration

L’égalité et l’équité dans le traitement des salariés

Liens procédures et performance. Il s’agit de voir comment l’appréciation de la procédure de rémunération peut entrainer des conséquences sur le travail des salariés, voir leur résultat et par ricochet le résultat de

l’entreprise

La légitimité structurelle

L’évaluation des catégories et des structures

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction des écarts de rémunération et des responsabilités

Oui C'est une appréciation qui va se baser sur la grille salariale et les fonctions occupées

Les données sont disponibles et faciles à avoir

Syndicats, salariés, Directeur généraux, le conseil d'administration, les inspecteurs de la cour des comptes

Fiche de poste, CV de l'occupant et position dans la grille salariale, objectifs assignés au poste

Lien entre structuration, grille salariale et performance. Il s’agit de voir si les positions des salariés au niveau de la grille salariale sont acceptées par rapport à leur compétence. Et selon la réponse apportée, si celle-ci a des conséquences sur le résultat du salarié, voir le résultat de l’entreprise

La légitimité personnelle

L’évaluation des leaders et de leurs représentants

Le légitimateur apprécie la rémunération du dirigeant en fonction de son charisme et de ses « capabilities »

Oui C'est une appréciation qui va se baser sur la capacité du dirigeant à manager et l’estime dont il jouit au sein de la structure

La mesure de la capacité à diriger et du charisme du dirigeant seront difficile à mesurer

Les syndicats, les salariés, le conseil d'administration, le bénéficiaire du service public, les inspecteurs de la cour des comptes

Indicateur de « capabilities » du dirigeant à manager et indicateur du charisme et leadership du dirigeant ; L’engagement des collaborateurs est un signe de légitimité du dirigeant, la réputation est aussi facteur de légitimité du dirigeant, L’expertise, la confiance accordée au dirigeant sont un facteur de légitimité, facteur de légitimité

Ces différents facteurs de légitimité seront appréciés sur la base de l’analyse des

Lien entre charisme et performance. Il s’agira de voir comment le charisme du dirigeant influe sur le travail des salariés et celui de la contribution des autres parties prenantes dans l’atteinte des résultats de l’entreprise

représentations du dirigeant par les différentes parties prenantes,

Visionnaire (facteur important) à mesurer la capacité du dirigeant par rapport à la lecture de l’avenir, leadership personnel du dirigeant tiré de l’équité dans ses décisions et actions,

La capacité à obtenir le consensus et du rendement qui peut être mesuré en vérifiant s’il est suivi par son équipe, et si elle croit au discours du dirigeant

Capacité du dirigeant à nouer des relations avec l’extérieur, qui peuvent être mesurées par les protocoles et les conventions signées et la qualité des relations avec les parties prenantes centrales,

Evaluer le style du dirigeant : est-il top down ou bottom up et voir comment il est apprécié par les employés.

Type de légitimité cognitive

Valeur attendue

CommentaireMaintien de la variable

Justification ObservationsQualité du

légitimateurIndicateur de

mesure

Notion de performance et

lien avec l’indicateur

La compréhensibilité

La prévisibilité Evaluer le caractère prévisible de l’adoption de la pratique en fonction de l'évolution de l'environnement

Oui La rémunération du dirigeant sera appréciée en fonction de l'évolution de l'environnement

Les données sur les rémunérations au niveau de l'environnement peuvent ne pas être accessibles (exemples : entreprises publiques de la sous-région, les entreprises privées)

Le Directeur général, le conseil d’administration, les salariés, les syndicats, les inspecteurs de la cour des comptes

Indicateur de comparaison sur les rémunérations des dirigeants de même type d'entreprise et de zone géographique économique similaires en comparant les différents décrets de fixation des salaires des entreprises similaires dans la sous-région

Prise en compte de l’évolution de l’environnement et la performance. Il s’agira de voir si les corrections apportées dans le traitement salarial des dirigeants via l’environnement vont permettre une amélioration des résultats de l’entreprise

La plausibilité Comprendre la cohérence des modèles culturels et des expériences

Non Le lien avec la rémunération n'est pas évident

Difficile à évaluer Lien entre modèles culturels, expériences et performance

Taken for grantedness

L’inévitabilité Evaluer le caractère inévitable de l’adoption de la pratique liée à l'évolution de l'environnement

Oui La rémunération du dirigeant sera appréciée en fonction du changement imposé par une mesure liée à l'évolution de l'environnement

La nouvelle rémunération du dirigeant est basée sur des éléments extérieurs qu'il faudra mobiliser et expliquer

Les syndicats, les conseils d’administration, les salariés

Evaluer l’effet de la mesure imposée sur la rémunération du dirigeant en termes quantitative et qualitative (comment les salariés l’apprécient)

Prise en compte de l’évolution de l’environnement et la performance. Il s’agira de voir si la nouvelle mesure sur la rémunération du dirigeant

est bien appréciée par les salariés en rapport avec leur niveau de

rémunération. Cette appréciation affecte-t-elle le résultat de l’entreprise ?

La permanence ou la constance

L’alternative devient impensable

Oui La rémunération du dirigeant est appréciée en fonction du passé

Il s’agit du cas où la rémunération du dirigeant n’évolue pas du tout en fonction de l’environnement. Les décrets et lois les fixant ne sont presque jamais modifiés. La constance est de règle..

Les corps de contrôle de l’Etat, les dirigeants, les salariés, les syndicats

Indicateur d'évolution de la rémunération des dirigeants dans l’environnement comparée à la situation dite constante

Lien entre la prise en compte du passé et la performance. Il s’agit de voir comment la non-évolution de la rémunération du dirigeant peut affecter le résultat de l’entreprise. Il s’agit également de voir le niveau de motivation du dirigeant comparé à ses pairs dont la rémunération évolue et voir si cela a une incidence sur les résultats de l’entreprise

En analysant les différents tableaux (le Tableau 4 sur les variables de légitimité , le tableau 3 sur la correspondance des théories de légitimité et le tableau 5 sur les indicateurs de légitimité), on peut conclure que toutes les théories de légitimité parcourues (la théorie néo institutionnelle, la théorie des parties prenantes, la théorie de la justice organisationnelle, la théorie de la dépendance) sont prises en compte par celle de Suchman dans la perspective de légitimer les rémunérations des dirigeants d’entreprises publiques.Ce fait confirme la pertinence du choix de la théorie de légitimité de Suchman qui prend en compte l’appréciation des parties prenantes comme base de légitimité et l’utilisation du discours « légitimant ». Ce discours tire ses références sur les pratiques des autres, sur les normes professionnelles, sur les règles, les lois, les décrets, les us et coutumes, les directives d’une relation de dépendance et les actions distributives de la richesse produite.Quant à l’appréciation des parties prenantes comme base de légitimité, elle se fonde principalement sur l’intérêt de celles-ci. Chaque partie prenante essaie d’optimiser sa relation avec l’organisation sous forme de rémunération, de satisfaction morale et de sauvegarde de l’intérêt commun.C’est pourquoi la prudence devrait être de rigueur dans l’interprétation des représentations de la légitimité de l’organisation par les différentes parties. Les intérêts corporatistes peuvent biaiser l’appréciation et remettre en question une légitimité bien fondée. L’analyse croisée des représentations des différentes parties pourraient réduire ce biais. Ceci conforte notre méthodologie concernant le choix des parties prenantes.Ces différents variables et indicateurs de légitimité de la théorie de légitimité de Suchman vont permettre d’apprécier, d’appréhender, de jauger la perception des parties prenantes sur la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques sénégalaises dans une perspective de son acceptation ou de son rejet par le biais d’indicateurs en lien avec la performance.

Pour Chaque variable et indicateur, il a été conçu un formulaire de renseignement et une approche de mesure (Voir en annexe les formulaires en question et les méthodes de mesures des indicateurs pour chaque variable).Cette phase doit être poursuivie par une collecte de données qui nous permettra de confirmer ou d’infirmer si la performance indexée à la rémunération du Dirigeant légitime ce dernier ou ses actions. (C’est une forme de confirmation par le terrain). Le lien est supposé établi au point de vue théorique.