Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite dentretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas contact@démosthene2001.fr

Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite d’entretiens professionnels

DEMOSTHENE 2001

Richard Lukas

contact@démosthene2001.fr

2

Plan

1. L’acte managérial 2-72. Le changement 8-113. La confiance 12-184. La motivation 19-205. Gestion de conflit 21-306. Les entretiens à pratiquer 31-47

3

Pourquoi des entretiens ? But • Le responsable ou animateur d’équipe a le devoir de décliner

le management collectif au plan individuel en clarifiant le rôle de chacun dans le contexte spécifique et en prenant en compte l’individu, sa personnalité, ses compétences, ses points forts et points améliorables

ExigenceIl s’agit donc• De faire le travail indispensable pour clarifier tous les aspects

du rôle et du contexte et de ne pas être dans l’illusion d’évidence (préparation et communication)

• De chercher à connaître l’individu (par l’écoute active) avec ce qu’il a de particulier: personnalité, comportement, compétences…

4

• Garantir le résultat : la qualité de l’enseignement pour les élèves

• Créer de la valeur ajoutée : créer une solidarité, cohésion,

coordination et synergie nouvelle entre les différents acteurs qui

interviennent auprès de l’enseignant et permettre un partage et un

soutien motivant ainsi qu’une transmission de connaissances efficiente

• Faire évoluer les membres de l’équipe d’enseignants, nouveaux

comme anciens, dans leurs comportements et compétences pour eux-

mêmes, pour les besoins du collectif et au-delà de tout, pour les élèves

Le rôle du manager, responsable, animateur d’équipe, accompagnateur

5

Mettre en œuvre une décision• Une décision se prend, une solution est choisie au regard d’une valeur

privilégiée : le critère ou l’objectif qui s’impose.

• Cette décision ou solution se met en œuvre avec lucidité, c’est-à-dire en

reconnaissant les manques, les faiblesses de la solution.

• C’est cette lucidité qui nous amène à choisir par anticipation des

palliatifs pertinents pour accompagner la mise en œuvre.

• Ces palliatifs demandent parfois un réel effort de changement de la part

des acteurs impliqués, dans le seul but de garantir un résultat satisfaisant

dans la durée.

• C’est ainsi que l’on peut rendre la décision « bonne » ou en tous les

cas meilleure pour tous les acteurs, lors de sa mise en œuvre.

6

Quel changement ?

• Coordonner les différents acteurs dans leur travail d’accompagnement – et

chacun à sa place - autour de l’enseignant en prenant en compte son besoin

spécifique

• Savoir agir en tenant compte des rivalités entre les acteurs, fonctions,

rôles, et chercher à équilibrer le système…

• Créer la confiance en soi et vis-à-vis des autres aussi bien pour le nouvel

enseignant que pour ses accompagnateurs

• Valoriser le partage, la transmission, le collectif dans un système

individualiste

• Orchestrer pour rendre cohérents les messages, influences,

accompagnements

• Faire progresser le nouvel enseignant avec des méthodes et outils

indispensables en lui permettant de réussir

7

Orchestrer l’accompagnement

Trouver les bonnes personnes, qui savent être dans le soutien et qui évaluent de manière constructive et positive

Permettre à l’enseignant d’intégrer des compétences

•Didactiques

•Pédagogiques

•Scientifiques

•Relationnelles

Ainsi que des connaissances sur

•Les profils cognitifs, les profils d’apprentissage

8


9

Les deux types de changement

Le changement 1 / l’HOMEOSTASIE

– Permet l’équilibre du système ; les modifications s’opèrent au niveau des éléments et non pas des interactions du système

– Maintient le système dans son état

– Ce changement provoque des solutions de « bon sens » et renforce la permanence

Gregory Bateson de l’Ecole de Palo Alto

10

Les deux types de changement

• Le changement 2 / l’EVOLUTION ou TRANSFORMATION

– C’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié, dans son organisation, ses processus, ses interactions

• La métaphore de Paul Watzlawick marque la différence

– Accélérer (homéostasie) ou changer de vitesse (évolution)– Toujours plus de la même chose ou faire autrement :

transformer

11

Les résistances au changement dans le temps

• Avant : les représentations mentales, les croyances provoquent des sentiments de peur, de crainte

– Rassurer, montrer le gain possible, démontrer les inconvénients de l’existant.

• Pendant : le constat de la non maîtrise et la peur de ne pas sortir de là– Rassurer, accepter la baisse de régime, la difficulté, montrer les avancées, le

gain obtenu, soutenir

• Après : la non valorisation des efforts, du parcours et des résultats démotive– Être reconnaissant, valoriser les efforts, les réussites, apprendre des échecs

– En général : le manichéisme, la peur de l’échec, du rejet, du jugement– Évaluer, rester factuel, éviter les jugements, promouvoir les échecs peu

coûteux, valoriser l’initiative et la prise de risque

12

1. L’acte managérial 2 -72. Le changement 8 -113. La confiance 12-184. La motivation 19 -205. Gestion de conflit 21 -

306. Les entretiens à pratiquer 31 -

47

13

La confiance

Une définition liée à l’incertitudeC’est un acte comprenant l’acceptation de se mettre en situation de vulnérabilité

vis-à-vis d’un tiers mais fondée sur des attentes positives à propos des intentions

ou du comportement de cette personne.

La nature de la confiance, liée à la peurC’est une expérience primaire fondamentale de l’être humain. Avec la peur, il s’agit sans doute du sentiment éprouvé dès la naissance. Les expériences de l’existence confrontent la personne tout au long de sa vie à ces sentiments de peur et de confiance, car ils constituent les expériences primaires de tout être humain.

Alain Duluc

Donc s’il n’y a pas de confiance, il y a peur ! Et de la peur à l’échec…

14

Deux grandes composantes de la confiance

Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, il est juste, il est toujours disponible, il est bienveillant, il est loyal, il est respectueux... »

Une composante affective

Décrit la réputation, la compétence, la rigueur, la cohérence, le respect des promesses…

Une composante cognitive, calculée, réfléchie

Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, juste, toujours disponible, bienveillant, loyal, respectueux... »

Une composante affective, qui prend en compte l’intention

15

Le compte confiance

Temps

Compte

confiance

HISTOIREACTESPROMESSES TENUESCONSIDERATION

Crédit positif

Un compte confiance qui fluctue dans le temps

16

Le compte confiance

2 CONDITIONSCompte alimenté, compte équilibré, compte utilisé

Une réserve et un travail mutuel

17

Faciliter le changement

Levier de l’action Levier de l’action

Créer un cercle vertueux

LES BENEFICESLES BENEFICES

Permettre une parole librePermettre une parole libre

Partager l’incertitudePartager l’incertitude

Donner du plaisir à travailler ensemble

18

La spirale de la confiance

J’insuffle de la confiance

Convaincu par l’impact,

je suis engagé à en créer davantage J’accrois mon

estime personnelle

Je rends le système performant

J’en reçois une image positive

19

1. L’acte managérial 2-72. Le changement 8-113. La confiance 12-184. La motivation 19 - 205. Gestion de conflit 21-306. Les entretiens à pratiquer 31-47

20

Le triangle VIE de la motivation VROOM

Valence (Quelle valeur pour moi ?)

Expectation Instrumentalité(Croyance positive en ma capacité personnelle) (Croyance positive en la pertinence

du processus, du chemin, de la méthode pour arriver au but)

V x I x E = motivation

Si un des facteurs = 0

La motivation = 0

21

.


22

Gérer les conflits

Conflit : une tension qui devient officielle, ou un désaccord entre « soi et soi », «soi et l’autre»,

« soi et les autres » et « entre les autres ».

Les indicateurs du conflit dans le milieu professionnel: L’absentéisme, les départs inexpliqués, la démotivation, les accidents, les rumeurs, l’agressivité, la dépression.

23

Les sources du conflit Sources de tensions :

INDIVIDUELLES Les représentations sociales ( possession, identité,savoir, le devenir, le relationnel)Les positions de vie (dominant, soumission, démission, collaboration).

COLLECTIVES Les fonctionnements de groupe (appartenance ou exclusion et hiérarchie),La mauvaise communication (non-communication, malentendus)

INSTITUTIONNELLES Le flou organisationnel,Les incohérences entre organisation et styles de direction, styles de management, transmission d’informations.

24

Les raisons du conflit

STRUCTURELLES : le mode organisationnel en est la cause. Exemple : conflit entre la direction financière et la direction moyens logistiques.

FONCTIONNELLES : le mode de fonctionnement, les procédures, les positionnements, les contrats qui définissent les rôles en sont la cause. Exemple : pour un projet transversal, le pilote du projet n’arrive pas à pouvoir compter sur les ressources humaines que doivent mettre à disposition les chefs de services.

RELATIONNELLES : les personnes ont des enjeux, des objectifs divergents et n’arrivent pas à s’en référer au rôle professionnel.

25

Les formes de conflits

Les conflits sous jacents : l’évitement, la démission sont de mise. Les congés et les formations pallient la régulation nécessaire.

Les conflits ouverts : la guerre ou le rapport de force arrivent par dépassement de la phase de régulation. La négociation pourra permettre un compromis.

Les conflits assumés : la collaboration devient l’outil essentiel avec le recours à la communication non-violente et la démarche de résolution de problème

26

Le positionnement

La collaboration : Chaque acteur considère l’interlocuteur comme la personne de la situation. Il induit ainsi : un échange constructif, un dialogue, une négociation.

La domination : Un des acteurs déconsidère l’interlocuteur de la négociation. Il induit : une prise de pouvoir, une déconsidération, une situation conflictuelle.

La soumission : Un des acteurs se sent en retrait. Il induit : la dépendance affective, le conflit sous jacent.

La démission : chaque acteur considère inutile de négocier et se plie donc à l’exercice sans y croire. Il induit : la démotivation, l’usure. Une autre forme de démission est l’évitement.

27

La nature du Conflit

Le mécanisme conflictuel

Le problème d’origine

Le ressenti

PB

28

La communication non-violente

Une exigence et une maîtrise de soi

Une démarche

• Arrêter de focaliser sur le désaccord• Focaliser sur les points d’accord• Chercher à lever les malentendus• Avoir la conviction que le désaccord qui

reste peut trouver une solution

29

La communication non-violente

Une méthode et un savoir faire…

Communiquer et faire communiquer autour :

1. des observations factuelles, objectives, qui sont à l’origine du

conflit, au lieu de procéder par des jugements

2. des sentiments (ou conséquences factuelles) provoqués par

la situation

3. des besoins de chaque partie

4. d’une demande claire à partir du besoin le plus essentiel

30

Positiver et faire entendre raison

• Prendre du recul : avoir une vue distanciée des choses proches

• Désamorcer les émotions négatives par l’écoute, le respect

• Valoriser l’autre comme s’il cherchait à résoudre le problème

• L’aider à sauver la face et présenter l’issue comme un victoire pour lui

• Se servir de son rôle et de son pouvoir pour faire entendre raison

31

Les différents types d’entretiens

m


32

But

• Connaître la personne qui prend le poste• Permettre la réussite du processus d’intégration

Composantes

• Chercher à comprendre le fonctionnement, les besoins et attentes de la personne par une écoute active

• Informer sur les aspects stratégiques et opérationnels du poste• Donner le cadre pour le développement de la relation, des

comportements, des compétences• Clarifier le contrat de collaboration• Préciser toutes les références du contexte

Entretien d’accueil 1

33


Enjeux, difficultés,interrogations…

• Réussir à cerner les besoins et les attentes de la personne

• Réussir à positionner et intégrer la personne dans l’équipe. Comment la présenter?

Conditions d’efficacité

• Etre disponible pour accueillir et présenter l’environnement

• Dire ce que l’on attend de la personne : contrat de collaboration.

• Prévoir l’évolution, la progression et les points d’étape nécessaires

• Demander de formuler les impressions au bout de X temps.

34


Déroulement

1. Accueillir et mettre à l’aise

2. Préciser le but

3. Présenter la mission et ses exigences et répondre aux questions éventuelles

4. Inviter le collaborateur à reformuler et pratiquer l’écoute active

5. Demander les besoins du collaborateur

6. Maintenir l’ouverture : demander si le candidat veut aborder d’autres points

7. Conclure l’entretien et garantir un suivi

35

Entretien de Progrès 1But 1. Augmenter la lucidité professionnelle2. Rendre plus efficient, plus performant3. Permettre le développement des compétences

Etapes 1. Un pré-entretien avant l’observation2. L’observation3. Le feed-back, fonction miroir

Composantes • Un processus de recherche de progression• Un processus de développement de compétences et de programmation

des actions indispensables• Une démarche de valorisation du potentiel et de reconnaissance de la

contribution et du professionnalisme• Une démarche d’amélioration de la relation de collaboration, de la

confiance

36

Entretien de Progrès 2Enjeux, difficultés,

interrogations…

• Evaluer les écarts entre le souhaitable et le réalisé

• Expliquer les axes d’amélioration sans frustrer

• Gérer le poids de la hiérarchie, de la critique

• Comment faire face à qq’un d’hyper sensible ? Comment ne pas braquer ?

• Comment gérer les conflits et les personnes fermées au dialogue ?

• Même perception de la situation (au moins à la fin de l’entretien)


• Bien préparer et faire préparer• Rester disponible pour l’aider• Reformuler de part et d’autre• Discours positif et constructif• Fixer des objectifs pertinents et

réalistes• Vision globale et équitable, mise

en perspective par rapport à ce qui marche pour obtenir l’adhésion

• Le positif d’abord, puis l’améliorable et terminer sur du positif

37

Entretien de Progrès 3

Déroulement

1. Introduction informelle2. Demander son ressenti, ce qu’il avait préparé, ce qu’il a voulu faire et

comment cela s’est déroulé. 3. Faire présenter les points positifs et améliorables, les satisfactions

et insatisfactions4. Donner son point de vue, sa perception, son bilan. Rester factuel.5. Fixer les objectifs et axes de progrès pour le futur et prévoir un plan

d’actions pour les réaliser. 6. Faire reformuler en synthèse pour vérifier la compréhension7. Conclure et garantir la traçabilité et l’objectivité8. Partager les informations avec d’autres intervenants, si souhaitable

38

Entretien de Progrès 4

Exigence particulière : OSER DIRE ET SAVOIR DIRE

• Eviter le jugement• Garantir l’objectivité en s’appuyant sur des faits répétitifs ou

signifiants• Regrouper les critiques dans un packaging global • Démontrer le sens, le lien entre les faits signalés et l’exigence vis à

vis du rôle • Décrire de manière objective l’écart entre le souhaitable et le réalisé• Faire comprendre les conséquences• Toujours commencer avec le positif, puis aborder l’améliorable et

terminer encore sur du positif

39

Entretien de Régulation 1

But 1. Améliorer la coopération

2. Résoudre des problèmes

3. Résoudre des conflits

4. Réajuster l’action

Composantes 1. Un processus de recherche de progression, de rajustement

2. Un processus de développement de compétences

3. Une démarche de recherche de synergie

4. Une démarche d’amélioration des relations avec les autres

40


Enjeux, difficultés, interrogations…

• Faire en sorte que la personne ne se sente pas jugé

• Instaurer le climat favorable à la résolution de problème

• Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel

• Connaître ses souhaits et ambitions• Ne pas couper la communication• Ne pas aggraver la situation,

bloquer d’avantage


• Être réactif, au plus tard après 2 dysfonctionnements signifiants

• Oser dire et savoir dire• Bien expliquer l’objet de l’entretien

avec des analyses factuelles• Demander le ressenti de la

personne et les raisons des blocages éventuels

• Laisser des silences pour faire réfléchir

• Demander comment on peut faire pour améliorer la situation

• Fixer des objectifs tangibles, mesurables

• Construire un plan d’action pour améliorer la situation

• Ultérieurement : valoriser dès qu’il y a amélioration

41


Déroulement

1. Introduction informelle

2. Commencer par le positif

3. Aborder l’améliorable : les faits et les conséquences

4. Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences

5. Construire le futur : demander ce que le collaborateur compte faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation)

6. Aboutir à un contrat oral ou écrit selon nécessité

7. Prévoir le suivi

42

Entretien de Motivation 1

But Maintenir ou développer la motivation du collaborateur

Composantes

1. Une démarche de valorisation

2. Un processus de recherche commune de progression

3. Une volonté commune pour favoriser l’évolution professionnelle

43



• Instaurer le climat favorable à un discours transparent et à la résolution de problème

• Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel

• Connaître ses souhaits et ambitions• Ne pas faire la leçon• Ne pas aggraver la situation,

bloquer d’avantage• En cas d’effondrement, proposer à

la personne de consulter des professionnels compétents et lui demander comment on peut l’aider actuellement


• Oser dire et savoir dire et surtout éviter toute forme de jugement

• Bien expliquer l’objet de l’entretien avec des analyses factuelles

• Laisser exprimer la subjectivité du collaborateur, demander le ressenti de la personne

• Ne pas aller sur le terrain du privé et de l’intime

• Laisser des silences pour faire réfléchir

• Demander comment on peut faire pour qu’il retrouve du sens et puisse relancer la motivation

• Fixer des objectifs réalistes et construire un plan d’action

• Ultérieurement : valoriser dès qu’il y a amélioration

44


Déroulement


2. Commencer par le positif, valoriser le collaborateur

3. Aborder l’améliorable : les faits qui démontrent sa baisse de motivation et les conséquences

4. Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences

5. Questionner pour faire émerger les raisons de la démotivation

6. Envisager le futur : demander ce que le collaborateur pense pouvoir faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation, changement d’activités, de mission)

7. Envisager de se revoir, laisser le temps pour une transformation des représentations et du ressenti

8. Prévoir le suivi

45

Entretien de bilan 1

But Remercier et valoriser le collaborateur pour son travail et son engagement

Faire le bilan avec lui du chemin parcouru

Composantes

1. Une démarche de valorisation (si la collaboration fut fructueuse) ou un processus de recherche commune de lucidité (si la collaboration fut un échec)

2. Une démarche pour favoriser l’évolution professionnelle si la personne continue son parcours professionnel

3. Une démarche de reconnaissance, de remerciement, de partage et de félicitations si la personne part après une collaboration fructueuse

46



• Evaluer avec objectivité• Ne pas chercher à régler des

comptes ou à avoir raison au bout du compte

• Gérer le poids de la hiérarchie• Comment gérer les conflits et les

personnes fermées au dialogue ?


• Être sincère• Être prudent• Être respectueux• Chercher à apporter du positif• Chercher à apprendre quelque

chose avec l’autre• Souhaiter le meilleur pour le futur

• LAISSER UNE BONNE IMAGE DE L’ETABLISSEMENT ET DE VOTRE COLLABORATION !

47


Déroulement


2. Commencer par le positif, valoriser le collaborateur

3. Aborder ce qui était améliorable, en analysant les points de vues et en essayant de construire une vision consensuelle

4. Essayer d’en tirer des leçons

5. Souhaiter du succès pour le futur

48

.

Merci de votre attention

Et bonne « transformation »

Documents

Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite dentretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas contact@démosthene2001.fr