Accompagner le projet interruption de tâche lors de l

RésOMéDIT

Septembre 2019

Accompagner le projet interruption de tâche lors de l’administration des

médicaments-mode d’emploi

Accompagnement des équipes sur IT lors de l’administration des médicaments I 3

Sommaire

Les enjeux de l’accompagnement ............................................................................................................ 4

Étape 1. Dialoguer et contractualiser ....................................................................................................... 5

Avec l’établissement................................................................................................................................. 5

Avec le binôme référent et l’équipe .......................................................................................................... 9

Étape 2. Repérer les étapes sensibles du projet .................................................................................... 11

Étape 3. Assurer l’accompagnement ...................................................................................................... 12

Annexes ................................................................................................................................................. 14

Annexe 1 : Rappel déroulement du projet .............................................................................................. 14

Annexe 2 : Fiche de missions du référent externe.................................................................................. 15

Annexe 3 : Shortell ................................................................................................................................. 16

Participants ............................................................................................................................................ 17

Remerciements ...................................................................................................................................... 20

4 I Accompagnement des équipes sur IT lors de l’administration des médicaments

Les enjeux de l’accompagnement1

Le projet d’accompagnement d’équipes volontaires pour participer au déploiement du projet sur les interruptions de tâches lors de l’administration des médicaments avec des référents au sein des OMéDITs a permis de mettre en évidence les facteurs clés de cette démarche :

� L’engagement institutionnel doit positionner cette situation à risque comme un enjeu stratégique

• La démarche de gestion des IT doit être un objectif de sécurité du patient, soutenue et visible et de bien-être au travail ;

• Elle renforce la culture de sécurité, identifie la criticité du processus, implique l’organisation du travail, le travail en équipe, dont la communication, la coordination des acteurs et l’ergonomie du travail ;

• La désignation d’un binôme référent dans le service ;

• Un accompagnateur externe (identifié dans ce document comme facilitateur ou référent externe ou référent OMéDIT) est un des facteurs de réussite du projet. Votre OMéDIT peut en assurer l’accompagnement.

� C’est un enjeu de sécurité pour l’équipe du service

• Pour obtenir un résultat, il est très important de capitaliser sur la vigilance collective au sens pluri-professionnel du terme

• Bien que le périmètre porte ici sur le processus de l’administration des médicaments, l’ENSEMBLE des professionnels doit participer au projet, et non uniquement le corps infirmier

Pourquoi ? - Parce que les interrupteurs sont les collègues qui participent à la prise en charge du patient ;

- Pour trouver en équipe les meilleures solutions ;

- Pour réfléchir ensemble à l’organisation du travail, aux besoins en termes de communication ;

- Pour décider ensemble des tâches « sacrées », etc.

� Cette démarche se conçoit comme un programme structuré qui vise le changement sur le long terme

• Insister sur les compétences en gestion de projet, dans l’accompagnement du changement et plus globalement sur les facteurs humain et organisationnel.

• Accompagner les équipes à changer leurs habitudes et comportements ;

• Concevoir et mettre en œuvre de manière continue un plan de communication et d’animation de l’équipe. Imaginer un management visuel pour diffuser de l’information et obtenir un retour des équipes ;

• S’approprier le guide HAS et respecter les étapes clés.

� Les pistes de solutions sont multiples mais aussi singulières par rapport à

l’organisation de chaque équipe et aux souhaits des équipes engagées

• Dans la réalisation de l’audit et notamment l’analyse des résultats, le nombre d’IT n’est pas plus important que leur motif ;

• L’audit et ses résultats sont à contextualiser selon le terrain étudié ;

• Les solutions sont systémiques ;

1 L’expertise sur la thématique est apportée par l’OMéDIT, elle peut être complétée par la structure régionale (SRA)


• Le projet a pour objectif de limiter les IT et de mieux récupérer l’IT lorsqu’elle a lieu. Il faut travailler sur la notion des IT évitables et des IT justifiées. La notion de « sacralisation » d’une tâche peut aider à la réflexion.

• Utiliser les méthodes et les outils adaptés aux enjeux liés aux facteurs humains et organisationnels (la communication, la dynamique d’équipe, le leadership, le climat de l’équipe, etc.).

Étape 1. Dialoguer et contractualiser

Avec l’établissement

Votre mission en tant que référent : s’assurer que l’établissement s’engage de manière éclairée et dans les

meilleures conditions (cf. outil 1) et aboutir à une forme de contractualisation (cf. outil 2). De la même manière, Il

est également souhaitable de proposer à l’équipe d’évaluer de manière qualitative sa maturité (cf. outil 3).

La thématique interruption de tâches est un sujet qui touche aux facteurs humains et organisationnels, dont le

travail en équipe. Cette thématique va donc questionner, les organisations du travail, l’ergonomie, les conditions de

réalisations d’une tâche, le fonctionnement de l’équipe, la communication, etc. Aussi, il est important que ce sujet

soit porté et soutenu par la direction et le management.

Le lancement du projet doit se faire dans les meilleures conditions possibles dont un engagement et une

contractualisation afin de fournir les ressources nécessaires et de pouvoir conduire le projet à son terme.

C’est une étape préalable et incontournable avant d’enclencher ce programme. Vous pourrez ensuite déterminer avec la direction si les conditions sont réunies et favorables pour s’engager sur ce programme. A ce titre, l’outil 1 proposée ci-dessous est un outil de dialogue entre le référent OMéDIT et la direction pour s’assurer de conditions favorables pour cet engagement.

� Outil 1 : Grille d’auto-évaluation sur la capacité d’engagement de la direction Votre mission : Obtenir un engagement ferme de la direction, en vous étant assuré de sa capacité à soutenir durablement le projet en prenant en compte le contexte interne. Ce document doit vous aider à établir dans quelle mesure l’établissement est prêt à lancer et soutenir le projet. Il est essentiel d’y répondre en concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Objectif de la fiche Fournir un outil d’aide à la décision de l’engagement dans ce projet en questionnant le contexte interne et externe. Cible(s) Ce document s’adresse à la direction de l’établissement : directeur, président de la CME, direction des soins, les instances en charge de la qualité et de la gestion des risques, CDU, le binôme référent en charge du projet, le groupe projet (à l’équipe de soins qui va se lancer dans le projet ?)

En préalable Votre établissement est-il en situation de crise sociale ? (Crise managériale, crise financière ayant un

impact sur l'organisation des soins, conflits interprofessionnels ou syndicaux, rotation excessive de personnel, etc.)

Oui � Non �

Votre établissement est-il en restructuration ? (fusion, regroupement d’activité, etc.)

Oui � Non �

Si vous répondez oui à l’une de ces 2 questions, serez-vous en capacité de mener le projet à son terme ?

� Evaluez tout d’abord l’impact de cette situation sur le devenir du projet.


� Répondez aux questions ci-dessous EN REUNION AVEC LA CIBLE INDIQUEE PLUS HAUT

Questions

Réponses

1. Votre établissement a-t-il clairement identifié la nécessité d’engager une équipe sur le sujet interruption de tâches ? Des éléments d’information objectifs tels que le bilan des évènements

indésirables, des enquêtes auprès des patients et/ou du personnel, etc. vous

permettent de définir et d’appuyer de manière factuelle l’engagement dans ce

projet.

Oui Non

2. Vous êtes-vous assurés que la situation actuelle de l’établissement lui permet de conduire cette démarche de manière sereine ? Est-ce le bon moment pour votre établissement et le service ? Bien qu’il n’existe pas de moment idéal, si la certification des établissements est

en préparation, est-ce le moment de lancer le projet ; le service qui participe au

projet a-t-il d’autres projets en cours, à quelles phases, le management de ce

service est-il stable, etc.

Oui Non

3. Ce projet nécessite un accompagnement de l’équipe, ET engage un changement en profondeur de la culture de sécurité. Vous considérez-vous prêts à conduire ce changement ? La culture de sécurité d'une organisation repose sur un ensemble de croyances,

d'attitudes et de comportements développées et appliquées tant de la part des

managers que du personnel. Sont-ils prêts dans leurs actions à agir sur leur

culture, les organisations et leurs comportements ?

Oui Non

4. Un binôme référent est-il prévu afin de soutenir la démarche ? Pour augmenter les chances de succès du projet, il est important de trouver des

personnes internes à l’équipe qui porteront le projet dans le service. La double

compétence est un facteur de succès (ex : cadre et infirmier référent ou cadre et

médecin).

Oui Non

5. Etes-vous prêts à investir du temps afin de faciliter la conduite

d’audits, les interactions entre professionnels de santé ?

Au moment de l’audit, des temps d’échanges et des mesures itératives sont

nécessaires. Ces temps d’échanges contribuent à la sécurité des soins.

permettant la mise en place des actions, leur suivi et pérennité.

Oui Non

6. Etes-vous prêt à suivre les actions, à évaluer les progrès accomplis

et améliorer en continu le processus ? La phase de diagnostic est souvent une étape facile à réaliser, mais le challenge

c’est de réussir le déploiement des actions, de les suivre et d’en assurer la

pérennité tout en conduisant des mesures régulières pour réajuster de manière

agile.

Oui Non

7. La valorisation et la reconnaissance sont des principes concourant à

la dynamique d’équipe et à la réussite de votre projet ; êtes-vous en mesure de reconnaître et de distinguer les résultats positifs d’une équipe ? Les équipes qui se sont investies doivent faire connaître et partager les échecs

tout comme les succès afin que les pratiques s’intègrent, se diffusent

progressivement auprès d’autres professionnels. Fournir du feed back (ou de la

rétroaction) et distinguer les équipes efficaces sont des critères de performance

du management.

Oui Non


Pour vous aider à apporter des réponses, voici quelques suggestions :

La mise en œuvre d’un tel projet nécessite un temps de préparation et d’investissement des

professionnels, aussi afin de s’assurer de la faisabilité du projet, une méthode de gestion de projet

est nécessaire avant de commencer (s’assurer du calendrier, de la disponibilité des acteursA).

De plus, au regard des actions qui vont être mises en œuvre, l’ensemble des acteurs faisant part au

projet devront être prêt à une conduite de changement.

Procéder à une séance d’information en vue d’expliquer le programme Pacte (son but, ses objectifs, les leviers du changement, les méthodes et outils, etc.)

Rappeler que les changements sont d’ordre humains avant tout, avec

des modifications de comportements ; ces changements ne se

décrètent pas, mais se cultivent et se mobilisent dans l’action. Aussi, il

est nécessaire de prévoir de la formation, des mises en situation

(entrainement, retour d’expérience, etc.) et de repenser l’organisation

afin que ces actions s’intègrent au quotidien.

Peur, crainte de ne pas

aboutir ? Quelques rappels.

Dans tous les cas et en particulier si vous n’êtes pas certain d’être prêt :

� Sélectionner une équipe motivée et volontaire qui a un

besoin identifié de progresser sur le sujet

Utiliser déjà les outils qui sont à votre disposition pour savoir où vous en êtes et quels sont vos objectifs

� Commencer petit plutôt que d’envisager un projet qui

implique plusieurs secteurs

Identifier les équipes (pôle, service, parcours, etc.) qui sont motivées et en capacité de se mobiliser sur ce sujet

Les équipes doivent être volontaires, avoir une visibilité sur le

déploiement du programme. Rappelez-vous que la démarche consiste

à réunir des professionnels différents pour conduire ensemble un

projet d’amélioration ciblé, autour d’un objectif commun.

Mettre l’accent sur la communication en veillant à déployer les outils utiles et la formation

� Privilégiez le management visuel afin de diffuser des informations

et d’obtenir un retour de la part de l’ensemble des professionnels


� Outil 2 : Mémorandum d’entente

Votre mission : Formaliser un accord pour le déploiement du projet interruption de tâches.

Cible(s) : Formulaire à compléter par l’accompagnateur externe (cf. fiche de mission) en collaboration avec la direction.

Ce projet nécessite un engagement clair et sérieux de la part de la direction. Ces engagements doivent être

formalisés dans un support écrit (mémorandum d’entente) signé par les deux parties (direction et facilitateur).

ACCORDS CONCLUS

Date :

Référent de l’OMéDIT : .

Référents binôme identifiés : Réf 1 I_________________________________________________I

Réf 2 I_________________________________________________I

Comité de pilotage

Accords :

Ressources allouées :

Feedback :

Résultats attendus :

Modalités de suivi (le facilitateur et la direction s’accordent sur les dates clés et les modalités de retour

d’information et d’alerte) :

Signature(s)

Le directeur de l’établissement Le président de CME L’accompagnateur externe

Retrouvez en annexe 3, un exemple d’une fiche de mission.


Avec le binôme référent et l’équipe

� Outil 3 La matrice de maturité de Shortell

Votre mission : vérifier, avec le binôme référent, la capacité à engager et suivre le projet interruption de tâches.

Cible(s) : le binôme référent, avec l’équipe, en collaboration avec l’accompagnateur externe référent de l’OMéDIT (cf. fiche de mission).

Shortell a identifié quatre dimensions (ou axes) essentielles qui permettent de développer une démarche

cohérente, efficace et pérenne. Ces quatre dimensions doivent être solides pour garantir la réussite et la

pérennité d’une équipe. Il faut rechercher une homogénéité inter-axes pour obtenir un système performant,

plutôt que l’hétérogénéité en ne privilégiant qu’un axe.

Durant une séance d’animation, le binôme référent avec des membres de l’équipe et en présence du référent

OMéDIT discute de chaque axe, puis propose une note (1 axe le moins mature à 4 le plus mature) la discussion

est engagée pour savoir si l’axe le moins mature est problématique pour l’engagement dans le projet ; Le groupe

décide ou non de conforter son engagement sans report, ou de reporter et d’agir sur l’axe qui pose problème, en

accord avec le référent OMéDIT.

Figure 2 les quatre axes de ShortelL

Axe stratégique

Axe culturel

Axe structurel

Axe technique

Cet axe permet de questionner sur les priorités institutionnelles en cohérence avec le projet de service

Cet axe questionne sur la gestion de projet, l’organisation en place, aux ressources affectées, dont le temps alloué et au style de leadership

Cet axe questionne - la compréhension partagée des enjeux liés au projet (travail en équipe, la communication, l’organisation du travail, le stress ; l’ergonomie) - et la culture positive de l’erreur Aussi bien au niveau institutionnel que du service lui-même

Cet axe questionne sur les outils, les méthodes et formations


Pour chaque axe, les thématiques correspondantes sont spécifiées et une liste de questions (non exhaustive) est proposée dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1 Liste des questions

Questions

Des professionnels « ressources » sont formés à la conduite d’audits ? Les analyses des événements indésirables font-elles remonter parmi les causes profondes le facteur interruption de tâches ? Les professionnels sont-ils formés aux méthodes et outils d’analyse systémique, au sujet du travail en équipe, à la sécurisation de l’administration des médicaments ?

Questions

Les ressources (effectif) nécessaires au bon développement du projet et à sa pérennité sont adaptées ? Les responsables sont-ils prêts à laisser les membres de l’équipe proposer des axes d’améliorations ? L’avis de l’équipe pour s’engager dans ce projet a été pris ? Des temps dédiés au partage sont-ils en place ou prévus ?

Questions

Le projet interruption de tâches est-il un axe fort et prioritaire pour la direction ? La direction est-elle prête à soutenir le projet ? Le projet est-il cohérent par rapport au projet de service ? En termes de ressources (financières, humaines), est-ce le bon moment de lancer le projet ?

Questions

La déclaration d’un événement indésirable relative à l’interruption de tâche est encouragée ? Les solutions qui seront apportées pourront impacter l’organisation des tâches, les modalités de communication, les locaux, le travail en équipe ?

Axe technique

Axe stratégique

Axe structurel

Axe culturel

Accomp

Étape 2. Repérer les étapes s

Fig

Suivi du facilitateur

(OMéDIT)

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Clarifier la mission & les objectifs du projet

S’assurer du bon déroulé

des activités

Questionner pour contextualiser les actions etleur pertinence & assurer unsuivi mensuel téléphonique

Aider à l’interprétation

des résultats

compagnement des équipes sur IT lors de l’administrat

s sensibles du projet

Figure 1 Les étapes critiques du projet

Les étapes clés

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1. Préparer L’engagement

2. Le diagnostic

3. Le plan d’action 6 mois max

4.Mesurer les

résultats

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ion de la seconde mesure tion et enseignements

Memorandum

L’auto-évaluation

Grille de maturité


Étape 3. Assurer l’accompagnement Avec qui ?

1. Sélectionner 1 ou 2 équipes volontaires et concernées par le sujet

2. Identifier un binôme référents volontaire dès la phase d’initialisation du projet

3. Assurer l’accompagnement avec l’OMéDIT

Le rôle de chacun

Le binôme référent

• Informer les instances institutionnelles, en collaboration avec le facilitateur (en particulier, si celui-ci est externe)

• Sensibiliser et soutenir les membres de l’équipe

• Accompagner (planifier et suivre) le déploiement du projet en veillant à recueillir et à tracer les difficultés rencontrées ainsi que les facteurs facilitants

• Partager l’information en continue du déroulement du projet

• Encourager l’équipe

• Assurer l’interface avec le référent de l’OMéDIT

• Alerter le référent en cas de difficultés

• Participer aux points fixés avec le référent permettant le suivi des activités

Le référent OMéDIT

• Désigner un référent OMédITpour accompagner les équipes

• Constituer un appui pour maintenir la dynamique et la continuité du projet

• Apporter un regard externe et expert

• Favoriser l’appropriation des méthodes et outils

• Assurer le suivi tel que défini dans le projet (cf. figure 2) et accompagner le changement

• Contribuer au retour d’expérience

L’établissement

• Désigner un binôme référent pour soutenir le projet

• Soutenir le projet et les équipes engagées

• Partager en CME l’évolution du projet

Dans la page suivante, retrouvez le rôle de chacun aux étapes critiques du projet (cf. figure 2)


4.Evaluer les

résultats À 2 ans

- Aider à l'interprétation des résultats - Appel à 2 mois pour faire un point avec le binôme référent - Valoriser le travail des équipes - Organiser des REX en région

- Encourager à faire une nouvelle mesure - Aborder les points forts et les problèmes à poursuivre - Partager le projet en interne

1.Préparer l’engagement

- Clarifier votre rôle - S'assurer de la capacité à s'engager - Fournir un appui pour lever les freins éventuels

- Pendre connaissance du projet et de son impact - Réaliser l'autoévaluation - Evaluer la maturité de l'équipe - Partager et faire remonter les difficultés éventuelles

Go No

- Rédaction du mémorandum d'entente - Échange téléphonique avec le binôme référent pour la fiche projet

- Élaboration de la fiche projet avec un plan d'action prévisionnel

Les étapes Rôle de l'OMéDIT

Rôle de l'établissement

- Rester vigilant sur la composition de l’équipe, le descriptif du processus et le repérage des points critiques - S’assurer du bon déroulé des activités

3. Le plan d’action 6

mois max

- L'équipe du service est embarquée - Le travail en équipe est au cœur de l'analyse du processus et de façon plus large les facteurs humains et organisationnels - Les points critiques "à sacraliser" sont définis en équipe

Plan d'action

-Questionner pour contextualiser les actions et leur pertinence (dimensions FHO intégrées et les barrières), dont l'aide à la reprise de la tâche) - Valider les priorités, les échéances - Appel à 2 mois pour faire un point avec le binôme référent

Suivi du déploiement - Points d'étapes mensuels sur échéanciers, moyens et contexte - Alerte du COPIL si difficultés

2. Le diagnostic

Plan d'action - Réaliser un plan d'action hiérarchisé - Définir une planification réaliste - Communiquer sur le projet - Prévoir des actions d'animation de l'équipe

Suivi du déploiement - Points d'étapes mensuels sur échéanciers, moyens et contexte avec votre référent OMéDIT - Alerter si difficultés pour revoir les actions et la planification - Lancer une campagne de déclaration d'EI relatives aux IT

Figure 2 Rôle de l'OMéDIT et de l'établissement selon les étapes critiques du projet

Rôle du binôme référent

14 I Accompagnement des équipes sur I

Annexes

Annexe 1 : Rappel déroulem

sur IT lors de l’administration des médicaments

ement du projet

Figure 3 Rappel conduite du projet


Annexe 2 : Fiche de missions du référent externe

FICHE DE MISSIONS

Intitulé du poste • Accompagnateur, facilitateur du projet

Positionnement • Il ne fait pas partie de l’équipe engagée dans le projet

• Il doit prévoir le temps à détacher parmi les autres

projets pour assurer l’accompagnement et la réussite du

projet

• Il travaille en étroite collaboration avec le binôme

référent, la direction qualité/gestion des risques et le

comité de pilotage

Formation/Transfert de compétences

• Il est formé aux démarches qualité et de gestion des

risques et à la gestion de projet

• Il pourra être formé : � à la conduite du changement ; � aux facteurs humains et organisationnels, dont le

travail en équipe ; � Il s’est approprié le guide sur les interruptions de

tâche et les outils proposés;

Missions

• Il coordonne le pilotage du projet avec le binôme

référent et le comité de pilotage: � Il clarifie l’intention du projet et s’assure de la bonne

planification du projet, dont un plan de communication ;

� il gère la méthode plutôt que le contenu.

• Il assure le transfert de compétence auprès du binôme

référent

• Il veille au bien-être du binôme référent

• Il accompagne la dynamique de l’équipe

Profil

• Expérience et connaissance du fonctionnement d’un

établissement de santé

• Compétences en leadership

• Capacité en animation

• Esprit d’équipe

• Autonomie

• Sens de l’écoute, respect, confidentialité

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Participants

Groupe accompagnateurs

OMéDITs Participants

Aquitaine Bertrice LOULIÈRE Myriam ROUDAUT

Basse-Normandie et Haute-Normandie

Céline BOUGLÉ Doreya MONZAT Jennifer PLE Marie LEFBVRE CAUSSIN

Bretagne Gilles PIRIOU Vanessa MICHELET BARBOTIN

Centre Val de Loire Mary-Christine LANOUE

Limousin Hélène FORTES-BEACCO Bertrice LOULIERE

Nord Pas de-Calais Monique YILMAZ

Pays de Loire Anaïs Berthe Lucie Neyrat Elise ROCHAIS

Poitou-Charentes Joëlle FAUCHER-GRASSIN

Réunion-Mayotte Martine ANGELE

Structure régionale Participants

CAPPS Bretagne Marina BOUGET

Groupe de travail

M. Rémy COLLOMP, pharmacien, CHU de Nice

Dr Nathalie CONTENTIN, Hématologue et gestionnaire de risque, Centre de Lutte contre le Cancer de Haute-

Normandie Henri-Becquerel

Mme Catherine STAMM, Pharmacien, Hospices Civils de Lyon (HCL).

Mme Mary Christine LANOUE, Pharmacien, Ph, Observatoire des Médicaments, des Dispositifs Médicaux et des

Innovations Thérapeutiques de la région Centre Val de Loire (OMEDIT Centre)

Marina BOUGET, Ingénieur gestion des risques Structure régionale Bretagne


Etablissements

Établissements Région Référents

CH REDON Bretagne NEVES Sylvie

MARTEL Béatrice

POLYCLINIQUE SAINT-LAURENT Bretagne PATTIER Caroline

PIETTE Valérie

CENTRE REEDUCATION CARDIO VASCULAIRE BOIS GIBERT

Centre Val de Loire LEPAREUX Laëtitia

JANNIN Carine

CH PIERRE DEZARNAULDS CH DE GIENS

Centre Val de Loire DELEPINE Sophie

BOUQUELLOEN

CH AUBUSSON Nouvelle aquitaine LAURENT Nicole

GULA Gabriel

JOSLIN Catherine

MAGNIER Murielle

CH BRIVE Nouvelle aquitaine

BOUCHUT Laetitia

CH ESQUIROL Nouvelle aquitaine SCHADLER Laurence

BARRUCHE Géraldine

ARNAUD Laurent

CH CŒUR DE CORREZE Nouvelle aquitaine TREILLARD Corinne

VALENTIN Stéphanie

CLINIQUE SAINT GERMAIN Nouvelle aquitaine ABDERAZAK Valérie

FERNANDES Hélène

INSTITUT HELIOMARIN Nouvelle aquitaine DEMANGE Bénédicte

CLINIQUE CARADOC Nouvelle aquitaine CHEVRIER Sophie

CHRU DE CAEN Normandie SAINT LORANT Guillaume

LEON NATHALIE

Bataille Yolande

CHU DE ROUEN Normandie MARECHAL Isabelle

MARTINAUX Véronique

PELLIER Isabelle

CH DE CAMBRAI Hauts de france MONTENOISE Geoffrey

ROGER Agathe

MOONS Aurore

CENTRE HOSPITALIER GABRIEL MARTIN

Réunion PAYET David


CHU REUNION site FELIX GUYON Réunion Eric CHARTIER

Myriam DROMART

Brigitte LANEBERRE

CHU DE NANTES Pays de la Loire PECOT Cécile

LANNES Morgane

CH FRANCIS ROBERT ANCENIS CH ERDRE ET LOIRE

Pays de la Loire COURTOIS Armelle

RADENAC Aude

CLINIQUE SAINTE MARIE CHATEAUBRIANT

Pays de la Loire GUILLAUME Karine

ESVAN Caroline

CLINIQUE DU MOULIN Pays de la Loire DESPRETS Bertrand

LE DORANT Pierrette


Remerciements La HAS remercie tout particulièrement les référents des OMéDits qui ont été les interlocuteurs directs des équipes et qui portés le projet jusqu’à son terme. Des retours d’expérience ont permis de tirer des enseignements concrets notamment pour porter et soutenir l’accompagnement d’équipes soignantes. Par ailleurs, je tiens également à souligner la collaboration de qualité de la structure régionale de Bretagne, la CAPPS avec l’OMéDit de cette même région, qui ont su poursuivre la mobilisation de ce projet avec d’autres équipes en parallèle. Je remercie également les membres du groupe de travail permanent sur les questions de la sécurisation de l’administration des médicaments qui ont pu participer aux retours d’expériences et contribuer à l’élaboration de ces supports. Merci à Laetitia May Michelangeli, chef du service Évaluation et Outils pour la Qualité et la Sécurité des Soins (EvOQSS) qui encourage le partage d’expérience et soutient les collaborations avec nos partenaires qui sont les relais de nos productions sur le terrain. Merci également à Marième Anne, assistante du projet, qui m’est d’un grand soutien.

Doc de travail

Toutes les publications de la HAS sont téléchargeables sur www.has-sante.fr

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Documents

Accompagner le projet interruption de tâche lors de l