Achats à l’International :

Quelles différences entre PME et grandes entreprises ?

Fabienne FEL

Juin 2012

Méthodologie d’enquête

• Envoi d’un questionnaire à plus d’un millier d’acheteurs et de responsables Achats durant l’été 2011 via le hub Viadeo*

• 220 réponses, dont 158 complètes et exploitables

• Exploitations statistiques réalisées avec le logiciel SPSS 17.0

* Base de données initiale constituée par Florence Petit, diplômée 2012 du MS Management Stratégique des Achats et de la Supply Chain, dans le cadre de sa thèse professionnelle.

Présentation du questionnaire

• Caractéristiques principales de l'entreprise, en termes de secteur d'activité, de taille..,

• -Caractéristiques générales des approvisionnements internationaux de l'entreprise, en termes de :– % du chiffre d'affaires Achats réalisé à l'étranger, – ancienneté du sourcing, – mode d'entrée sur les marchés fournisseurs (usines ou filiales en propre, bureaux

d'achats, achats directs...),

• Principales motivations pour les approvisionnements internationaux,

• Eléments essentiels du processus de prise de décision,

• Retours d’expérience.

Présentation de l’échantillon (1/2)

• Entreprises de secteurs variés (70% industrie, 30% services)

Banque et AssuranceSanté (service), sanitaire et social

BTPMedias

EquipementsTélécommunications

AéronautiqueElectronique/Electricité

TransportAgroalimentaire

Nouvelles technologiesAutomobile

Eau, Energie, Ressources naturellesIndustrie Chimique ou Pharmarceutique

Produits de grande consommation hors alimentaireTextile

Distribution

.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0

1.31.3

1.92.5

3.23.2

3.83.83.8

5.15.1

5.76.36.3

7.69.5

13.3

Présentation de l’échantillon (2/2)

Jusqu'à 250 salariés

41%

Entre 250 et 5000 sa-lariés30%

Plus de 5000 sala-

riés30%

Répartition de l'échantillon en 3 classes

Répartition en 3 classes selon les effectifs retenus par la LME (2008):

Petites et moyennes entreprises (PME) de moins de 250 salariés, incluant les micro-entreprises de moins de 10 personnes,Les entreprises de taille intermédiaire (ETI), employant de 250 à 5000 personnes,Les grandes entreprises (GE), de plus de 5000 salariés.

Moins de 10 salariés16%

Entre 11 et 249 salariés

24%

Entre 250 et 499 sa-lariés

6%Entre 500 et 1999 salariés

13%

Entre 2000 et 4999 salariés

11%

Plus de 5000 sa-lariés30%

Répartition détaillée de l'échantillon

Importance des approvisionnements internationaux

Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

47.4%

35.6%

47.6%

15.8%

31.1%

7.1%10.5%

20.0% 21.4%

26.3%

13.3%

23.8%Moins de 25%De 25 à 49%De 50 à 74%75% et plus

Proportion indépendante de la taille de l’entreprise

Achats « cœur de métier »

Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

32.3%

25.5%

15.6%

37.1%

29.8%

24.4%

19.4% 19.1%

31.1%

11.3%

25.5%28.9%

Moins de 5 ansEntre 5 et 9 ansEntre 10 et 19 ans20 ans et plus

Ancienneté du sourcing à l’étranger

Khi-2 : 95%

• Mouvement d'offshoring, initié par les grandes entreprises multinationales,

• Concerne aujourd’hui dans les mêmes proportions les entreprises de toutes les tailles

Déterminants de l'offshoring

Fiscalité avantageuse

Accès à des produits uniques

Recherche qualité

Demande des clients

Ne pas se laisser distancer par la concurrence

Baisse des coûts et du prix vente

Baisse des coûts et augmentation marge

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

12.7

21.5

31

19.6

22.2

19.2

33.5

6.3

23.4

19

38

39.9

60.8

48.1

Assez déterminantTrès déterminant

•Prééminence des coûts réduits,•Effet d’imitation (Lieberman et Asaba ,2006; Moatti, 2008)

Assez ou très déterminant Pas ou peu déterminant0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0% 92.6%

69.2%

7.4%

30.8%

Refus de se laisser distancer par la concurrence

Baisse des coûts assez ou très déter-minanteBaisse des coûts peu ou pas déter-minante

Effet d’imitation

• Lié à la recherche de coûts réduits,

• Non lié à la qualité, ni à la volonté d’accéder à des produits uniques

Impact de la taille des entreprises

•Pas d’impact sur l’ordre des motivations

•Effet d’imitation et importance de la demande des clients liés à la taille de l’entreprise (Khi-2 : 95%)

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5

000 salar

iés0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0% 78.2%71.4%

59.5%

21.8%28.6%

40.5%

Refus de se laisser distancer par la concurrence

Assez ou très déterminantPas ou peu déterminant

Jusqu'à 250 salariés Entre 250 et 5000 salariés Plus de 5000 salariés0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0% 75.4%

58.5%53.3%

24.6%

41.5% 46.7%

Demande des clients

Assez ou très déterminantePeu ou pas déterminante

Zones d’approvisionnement depuis l’étranger

Autres pays d'AfriqueAfrique du Sud

RussieAutres pays émergents d'Amérique

Moyen-OrientBrésil

MaghrebTurquie

Amérique du NordPays développés d'Asie

Autres pays émergents d'AsieInde

Europe Centrale et de l'EstEurope occidentale (hors France)

Chine

0 10 20 30 40 50 60 70 80

3.85.7

8.210.811.4

16.522.823.4

27.227.829.1

41.846.2

64.370.9

Impact de la taille des entreprises

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5

000 salar

iés0.0%

10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

49.2%

76.6% 72.3%

50.8%

23.4% 27.7%

Réalisation d'achats en Europe Occidentale

OuiNon

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5

000 salar

iés0.0%

10 .0%20 .0%30 .0%40 .0%50 .0%60 .0%70 .0%80 .0%90 .0%

18.8% 25.5%40.4%

81.3% 74.5%59.6%

Réalisation d'achats en Amérique du Nord

OuiNon

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5

000 salar

iés0.0%

10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

54.7%

83.0% 80.9%

45.3%

17.0% 19.1%

Réalisation d'achats en Chine

OuiNon

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5

000 salar

iés0.0%

10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

23.4%

44.7%

63.8%76.6%

55.3%

36.2%

Réalisation d'achats en Inde

OuiNon

Impact de la taille des entreprises

• Le nombre de zones de sourcing croît avec la taille de l’entreprise,

• Les PME achètent autant à l’international,

• La présence des PME est concentrée sur un nombre réduit de pays

Nombre minimum

de pays

Nombre maximum

de pays

Moyenne

Entreprises jusqu'à 250 salariés 1 16 3.4

De 250 à 5.000 salariés 1 13 5.2

Plus de 5.000 salariés 1 16 6.8

Processus de décision

Banques commerciales

Organismes publics

Consultants privés

Expérience transmise par la maison-mère

Exemples d'autres sociétés

Conseils de fournisseurs

Amitiés ou réseaux personnels

Internet ou catalogues

Salons à l'étranger ou en France

0 10 20 30 40 50 60 70 80

2.5

8.9

17.1

25.9

29.7

39.9

58.9

67.1

77.2

Accès aux informations

Impact de la taille de l’entreprise

• Nombre de moyens d’information utilisés peu discriminant ( PME : 3, ETI : 3, 2, G.E.: 3,6)

• Accès à des informations différentes :

Internet ou catalogues Réseau personnel0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0% 76.6%

68.8%63.8%

55.3%57.4%

48.9%

Jusqu'à 250 salariésEntre 250 et 5000 salariésPlus de 5000 salariés

Exemples

autre

s socié

tés

Conseils f

ourniss

eurs

Expéri

ence

mais

on-mère

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

17%

36%

14%

28%

40%

28%

49%45%

40%

Préparation des décisions d’offshoring

Jusqu'à 2

50 salar

iés

Entre

250 et 5000 sa

lariés

Plus de 5000 sa

lariés

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

24 26

53

4555

32

3119 15

Le sourcing est seulement en partie planifiéLa majeure partie est planifiéeTout est planifié

Investissement local

Bureau d'achats

Sous-traitance (agents…)

Achats directs

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

25.3

43

49.4

79.1

Plusieurs réponses possibles

Les modes d’entrée sur les marchés fournisseurs

Impact de la taille de l’entreprise

Achats directs Bureau d'achats Investissement Sous-traitance0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

64

31

19

48

87

45

30

55

92

57

30

45Moins de 250 salariésDe 250 à 5000 salariésPlus de 5000 salariés

• Modes nécessitant des investissements :• Bureau d’achats : lien significatif avec la taille de l’entreprise (Khi2 :

99%)• Investissements directs : pas de lien significatif

•Achats directs : lien significatif avec la taille de l’entreprise (Khi2 : 99%)

Les retours d’expérience positifs

Inde

Maghreb

Autres PVD d'Asie

Turquie

Amérique du Nord

Autres pays dev. d'Asie

Europe centrale et de l'est

Europe occidentale

Chine

0 5 10 15 20 25 30 35

3.2

3.2

3.2

5.1

4.4

5.7

13.9

26.6

30.4

Niveau de satisfaction indépendant de la taille des entreprises

Les retours d’expérience positifs

Compétences

Qualité de service

Qualité produits

Réactivité

Nouveaux produits

Coûts

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

58

55

42

33

33

42

45

58

67

67

100

Avantages du sourcing en Chine

AméliorablePlutôt positif ou positif

Nouveaux produits

Qualité de service

Qualité produits

Réactivité

Compétences

Coûts

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

60

25

25

15

10

5

40

75

75

85

90

95

Avantages du sourcing en Europe centrale et de l'est

AméliorablePlutôt positif ou positif

Les retours d’expérience négatifs

Turquie

Amérique du Nord

Autres PVD d'Asie

Maghreb

Europe centrale et de l'est

Europe occidentale

Inde

Chine

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2.9

3.7

5.1

5.9

8

9.6

14.7

40

Niveau de satisfaction indépendant de la taille des entreprises

Délais de transport

Délais de production

Communication et suivi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

45707070

8095

Inconvénients du sourcing en Inde

Les retours d’expérience négatifs

Délai transport

Augm. stocks

Gros volumes

Communication et suivi

Surcoûts imprévus

Contrefaçon

Qualité

0 10 20 30 40 50 60 70 80

5657

5965

6870

74

Inconvénients du sourcing en Chine

Les retours d’expérience: appréciation globale

Inde

Chine

Europe Centrale et de l'Est

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

34.9

41.9

77.5

46.5

37.1

17.7

18.6

21

4.9

Pas ou peu de problèmesDes problèmesBeaucoup de problèmes

Conclusions

• Les différences entre PME, ETI et GE portent sur le périmètre d’approvisionnement et non sur l’importance des achats internationaux,

• Les modes d’entrée sont également plus limités pour les PME (moins d’achats directs, moins de bureaux d’achats)

• Le premier objectif de l’offshoring est certes la recherche de coûts réduits, mais l’effet d’imitation est important, en particulier pour les PME,

• L’accès à l’information est plus restreint pour les PME, les décisions moins préparées,

• Les PME ont une stratégie d’offshoring plus réactive que les grandes entreprises (importance de la demande des clients)

• Les retours d’expérience semblent indépendants de la taille des entreprises

Limite principale de la recherche

• PME considérées comme un ensemble homogène, alors qu’il peut exister des différences importantes dans leurs comportements d’achats (Morrissey et Pittaway, 2006)

Merci de votre attention!