ACOMPA ÑAMIENTO EN ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA ... · acompa Ñamiento en estrategia y gestion estrategica proyecto sector automotor bogot á, 2008 el sector automotor y la

ACOMPAACOMPA ÑÑAMIENTO EN ESTRATEGIA Y AMIENTO EN ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICA

PROYECTO SECTOR AUTOMOTOR PROYECTO SECTOR AUTOMOTOR

BogotBogot áá, 2008, 2008

EL SECTOR AUTOMOTOR Y LA

GESTION ESTRATEGICA

MODULO UNO: 8 hs.

• Bloque uno: CONTEXTO DEL SECTOR AUTOMOTOR. SOFASA Y COLMOTORES

• Bloque dos: MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION INTEGRAL

• Bloque tres: ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA

CONTENIDOCONTENIDOCONTENIDOCONTENIDO

BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: BLOQUE UNO: CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL CONTEXTO DEL SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR. SECTOR AUTOMOTOR.

SOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORESSOFASA Y COLMOTORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...OBJETIVOS ESPECIFICOS...

Estar en capacidad de:

1. Derivar conclusiones acerca de las oportunidades y riesgos que ofrece el Sector Automotor colombiano, interna y externamente.

2. Identificar necesidades de mayor información para explicarse características propias del Sector.

OBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOSOBJETIVOS ESPECIFICOS


3. Explicarse y aprovechar más favorablemente las políticas de producción y calidad de Sofasa y GM Colmotores.

PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES PRINCIPALES INTEGRANTES DEL SECTORDEL SECTORDEL SECTORDEL SECTOR

• Ensambladoras de automotores 3

• Ensambladoras de motocicletas 11

• Exportadores importantes autos y partes 50

• Importadores importantes autopartes 100

• Importadores importantes vehículos armados 100

• Asociaciones importantes 2

Ventas totalesVehículos nacionales

Importados por las ensambladoras

Importados por terceros

Exportaciones

Cifras en el periodo enero-noviembre 2007 329.553 178.436 50.868 100.249 70.593

Cifras en el periodo enero-noviembre 2006 230.982 136.705 43.055 51.222 48.739

Variación 42,7% 30,5% 18,1% 95,7% 44,8%

MERCADO LOCAL (ventas nales. + importados - exportaciones)Mercado en el periodo

corrido 2007258.960

Mercado en el periodo corrido 2006

182.243

Variación 42,1%

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO AUTOMOTOR2007 Vs. 2006

Enero - Diciembre

DISCUSIDISCUSIDISCUSIDISCUSIÓÓÓÓN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOSN EN SUBGRUPOS

Las estadísticas anteriores y el conocimiento del Sector y del ambiente en cuanto a políticas gubernamentales, evolución de la economía nacional, influencias tecnológicas, expectativas sociales y momento económico mundial,

a) QUÉ OPORTUNIDADES Y

b) QUÉ AMENAZAS

plantean a nuestra empresa?

EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 EL PLAN ALTIUS 2006 ---- 2009 2009 2009 2009

DE SOFASADE SOFASADE SOFASADE SOFASA

Contenido� Un proyecto que evoluciona.

� El norte señalado por nuestras casas matrices.

� Los cuatro compromisos.

� Nuestra Mega 2009.

-- 2005 2005 -- 2006:2006: dos años de logros y avances en las metas de nuestro Altius 2008.

- Puesta en marcha del “Renault Contrat 2009” y de la “Estrategia Global Toyota 2010”, exigen precisar variables.

- Evolucionamos nuestro proyecto a Altius 2009:

• Simplificamos esquema estructural.• Reemplazamos concepto ejes por compromisos.• Redefinimos indicadores.• Ampliamos el horizonte temporal.

Un proyecto que evoluciona

-- Entorno:Entorno:

• Prepararnos para posibles contingencias.• Diseñar estrategias de reacción ágil.• Potenciar recursos.• Competir eficientemente en el escenario de los tratados de libre comercio y de las diversas políticas de regulación.

- Nueva carta de navegación:

• Estamos en la vía correcta.• Diseñamos nuevo mapa, más sencillo y claro.

Un proyecto que evoluciona

El norte señalado por nuestras

casas matrices

• 2006: año de transición en el despliegue del plan.

• Las ventas mundiales bajaron un 4%.

• El crecimiento fuera de Europa se confirma: 30% de las ventas del Grupo.

• Logan Break, primero de los 26 nuevos modelos del plan, ha sido lanzado con éxito.


casas matrices

• El objetivo 2006 de margen operacional se consiguió y Renault alcanzó un resultado neto de 2.943 millones de euros, con una cifra de negocios en ligera baja del 0,8 %.

• Con un endeudamiento neto sobre fondos propios del 11,4% al 31 de diciembre de 2006, Renault dispone de una situación financiera sana.


casas matrices

• En Centro y Suramérica, Oceanía y África, las ventas aumentaron 37 mil unidades, para un total de 340 mil unidades.

• La renta de funcionamiento en estas regiones aumentóen 16.3 mil millones yenes, a 31.0 mil millones yenes.

• TMC estima que las ventas consolidadas proyectadas para la conclusión del ejercicio económico del 31 de marzo de 2007, serán 8.470 millones de unidades.

• El pronóstico de las ganancias por el ejercicio económico también permanece sin cambiar, con los rendimientos netos consolidados de 23.2 trillones de yenes, la renta de funcionamiento de 2.20 trillones de yenes y el margen neto de 1.55 trillones de yenes.

Los cuatro compromisos

Compromiso Calidad:

Clientes Totalmente Satisfechos

Promedio Calidad Vehículo Nuevo y Calidad Servicio TallerQVN + QSA / 2

Objetivo 2007 Objetivo 2008 Objetivo 2009

78% 80% 84%

Para lograrlo:

• Trabajaremos para reforzar la fiabilidad y aseguraremos la Calidad en la venta y la posventa.• Nos concentraremos en la fabricación conforme.


Compromiso Rentabilidad:

Optimizaremos nuestra gestión de costos y gastos para maximizar la

operación.

Margen Operacional full cost.

Para lograrlo:

• Disminuiremos los costos logísticos Aval y Amont.• Aumentaremos el desempeño en Compras.• Aumentaremos la integración local.


3,60% 5% 6%


Compromiso Volumen:

Fortaleceremos nuestra presencia en el Pacto Andino y abriremos

nuevos mercados fuera de él.

Unidades vendidas a mayor.

Para lograrlo:

• Aumentaremos las plataformas de producto.• Aumentaremos la participación en el mercado colombiano.• Nos focalizaremos en el mercado venezolano y ecuatoriano.• Desarrollaremos nuevos mercados fuera del Pacto Andino.


Más de 80.000 Más de 85.000 Más de 90.000


Compromiso Recursos Humanos:

Consolidaremos nuestro liderazgo en management.

Para lograrlo, mejoraremos:

• Las competencias de los trabajadores.• Las condiciones de trabajo.• La calidad del management.


Mantenernos en el primer lugar en la "Encuesta de Compromiso Renault".

Nuestra Mega 2009

DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM NEGOCIOS DE GM

COLMOTORESCOLMOTORESCOLMOTORESCOLMOTORES

(Direcci(Direcci(Direcci(Direccióóóón de Manufactura y n de Manufactura y n de Manufactura y n de Manufactura y

Calidad)Calidad)Calidad)Calidad)

Business Plan XXXXBusiness Plan XXXXBusiness Plan XXXXBusiness Plan XXXX

GM ColmotoresDirección de Manufactura &

Calidad

DISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOSDISCUSION EN SUBGRUPOS

QUÉ OPORTUNIDADES, PARA LA EMPRESA, PUEDEN DERIVARSE DEL CONOCIMIENTO DEL PLAN ALTIUS SOFASA Y DEL PLAN DE NEGOCIOS GM COLMOTORES Y CÓMO PODRÍAN APROVECHARSE?

BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: BLOQUE DOS: MARCO MARCO MARCO MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION CONCEPTUAL DE LA GESTION

INTEGRALINTEGRALINTEGRALINTEGRAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS


• Identificar cambios deseables en el sistema de gestión de la empresa.

• Enfocar cambios para el futuro de la empresa desde una concepción de gestión integral.

1.1.1.1. REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE

INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO

“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación,

no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo

conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido”

Kevin Kelly

REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO

"Tu objetivo no debe limitarse a ser que te consideren como el mejor de

los mejores. Tienes que ser considerado el único que hace lo que

haces"

Jerry García



"No se puede mirar el futuro como una continuación d el

pasado... porque el futuro va a ser diferente. Y

realmente tenemos que conseguir desaprender la

manera en que manejábamos el pasado para poder

manejar el futuro”

“Debemos dejar de pensar en lo que vamos a

hacer analizando lo que hemos hecho”

Peter Senge

Charles Handy

“Usted no puede resolver un problema importante pensando de la misma

forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema”

Albert Einstein

REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREINNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO

�La forma como vemos las cosas, es sólo la forma como las vemos.

Nada nos permite decir cómo las cosas son.

�La forma como vemos las cosas habla del tipo particular de observador que somos.

�Somos observadores diferentes. Cada observador observa ciertas cosas y no observa otras. Cada

observador posee sus propias fortalezas y debilidades. Todo observador tiene límites.

�

REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO


�Sólo podemos intervenir en un mundo que somos capaces de observar

� Principio ontológico:¨No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos.

Vivimos en mundos interpretativos¨.

2.2.2.2. REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE

GERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNA

FACTORES DE ÉXITO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI...

1. Desarrollar procesos de CAMBIO(evolución) sin necesidad de llegar a una crisis.

2. Construir CADENAS DE VALOR AGREGADO.

3. Hacer BENCHMARKING de forma sistemática y comprometerse con parámetros mundiales.

FACTORES DE ÉXITO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI...

4. Generar y desarrollar los temas base delCONOCIMIENTO y HABILIDADES requeridos por las personas.

5. Tener una VISION GLOBAL.

Lester Thurow

NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL NUEVAS REALIDADES DEL MUNDOMUNDOMUNDOMUNDO

Elemento fundamental: velocidad del cambio (continu o y discontinuo), en sus diferentes dimensiones

ECONÓMICO

SOCIAL

COMERCIAL

TECNOLÓGICO

AMBIENTAL

POLÍTICO

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

CULTURAL

Entonces, hay un…………..

GRANGRAN RETORETO

Desarrollar capacidad para enfrentar Desarrollar capacidad para enfrentar el cambio y ser partel cambio y ser part íícipe y agente del mismocipe y agente del mismo

……….Y una

CONDICICONDICIÓÓNN

Aprendizaje permanente, Aprendizaje permanente, individual y colectivo.individual y colectivo.

MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,MODELO DEL OBSERVADOR,LA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOSLA ACCION Y LOS RESULTADOS

SISTEMA

ResultadosAcciónObservador

Evaluación

Aprendizaje de segundo orden

Aprendizaje de primer orden

FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA

Hacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS


Y para lograrlo de manera efectiva, se requieren:

- CONOCIMIENTOS - COMPETENCIAS Y DISCIPLINAS- MODELOS DE REFERENCIA

NECESIDAD DE DESARROLLAR CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO:

- Escenarios en que se desempeña.- Actores que intervienen en el ámbito de

actuación (competidores, sustitutos, etc.).- Desempeño de los procesos internos.- Tecnología para procesos, productos y servicios.

- Resultados y sus relaciones de causalidad. - Prácticas ejemplares, entre otros.

REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE REFLEXIONES SOBRE GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN MODERNAN MODERNAN MODERNAN MODERNA

NECESIDAD DE DESARROLLAR COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES BASADAS EN LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y SOPORTADAS POR INFORMACIÓN, SISTEMAS Y PROCESOS:

- Conversaciones Efectivas- Benchmarking- Innovación


NECESIDAD DE PROPICIAR LA PRÁCTICA DE DISCIPLINAS QUE PERMITAN EVOLUCIONAR LAS ESTRUCTURAS DE PENSAMIENTO:

- Dominio Personal- Modelos Mentales- Visión Compartida- Aprendizaje en Equipo- Pensamiento Sistémico


IDENTIFICAR Y UTILIZAR COMO REFERENTES MODELOS DE EXCELENCIA :

- Garantizar el dinamismo de la organización a partir del descubrimiento permanente de brechas, frente a modelos rigurosos y exigentes- Realizar procesos de Benchmarking con modelos integrales compartidos por instituciones con elementos comunes



Para ser exitosas de manera sostenible, las organizaciones deben combinar

inteligentemente PASIÓN y MÉTODO, es decir, LIDERAZGO y GERENCIA.

GESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN:N:N:N:MMMMÁÁÁÁS ALLS ALLS ALLS ALLÁÁÁÁ DE LA GERENCIADE LA GERENCIADE LA GERENCIADE LA GERENCIA

GESTIÓN

GERENCIALIDERAZGO

Inspiración y liberaciónde la energía humana

� Control y seguimiento para obtener resultados.

� Hacer girar el PHVA.

� Manejo de procesos para obtener resultados.

EL CAMBIO CONSTANTE: EL CAMBIO CONSTANTE: LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO

NECESARIO PARA SOBREVIVIR MANECESARIO PARA SOBREVIVIR MAÑÑANAANA

Funcionalidady costo Calidad

TiempoFlexibilidad

ServicioInnovación

CalidadTiempo

FlexibilidadServicio

InnovaciónOrganizaciónInnovadora

Base deDiferenciación

Base paraSobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana

3. 3. 3. 3. SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO SISTEMA INTEGRADO

DE LA GESTIDE LA GESTIDE LA GESTIDE LA GESTIÓÓÓÓN Y LAN Y LAN Y LAN Y LA

ORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIÓÓÓÓN N N N ----

SIGOSIGOSIGOSIGO

NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓÓÓNNNN

INICIOINICIO DESARROLLODESARROLLO CONFIABLECONFIABLE COMPETITIVOCOMPETITIVO

EstEstáándares ISO 9001 & ndares ISO 9001 & 14000 & TS 14000 & TS -- 1694916949

Calidad = Proceso de creaciCalidad = Proceso de creacióón de valor paran de valor paralos grupos de interlos grupos de interééss

Asegura. Calidad =Asegura. Calidad =satisfaccisatisfaccióón n del Clientedel Cliente

Mejora Continua e InnovaciMejora Continua e InnovacióónnAcciones Acciones

PreventivasPreventivasAcciones Acciones

CorrectivasCorrectivas

AdministraciAdministracióón por Sistemas y Valoresn por Sistemas y Valores(Caracter(Caracteríísticas de Sistemas: sticas de Sistemas:

InteracciInteraccióón & Sinergia Estratn & Sinergia Estratéégica)gica)

AdministraciAdministracióón de Procesosn de Procesos(caracter(caracteríísticas de procesos: sticas de procesos:

preventivas)preventivas)

REACTIVAREACTIVA PROACTIVAPROACTIVA

ActividadesActividades

Ciclos de Aprendizaje de Ciclos de Aprendizaje de Segundo orden (GenerativoSegundo orden (Generativo--Innovador)Innovador)

Ciclos de Aprendizaje de Ciclos de Aprendizaje de Primer Orden (Adaptativo)Primer Orden (Adaptativo)

CLASE MUNDIALCLASE MUNDIAL

450 450 -- 600600

Modelos de Excelencia en la GestiModelos de Excelencia en la Gestióón, n, Nacionales e InternacionalesNacionales e Internacionales

LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS –––– LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓNNNN

GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 14001

PCCG

Modelo de Excelencia

OSHAS 18001

ISO 9001

Normas Corporativas.

GESTIÓN AMBIENTAL

GESTIÓN de SEGURIDAD y SALUD

GESTIÓN GLOBAL:ACCIONISTASCLIENTESSOCIEDADPERSONAS

PROVEEDORES

GESTIÓN INTERNA

EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD

ISO 9001

ISO 14001

Norm. Corporativa.

PCCG/Modelo de Excelencia

CALIDAD DE PRODUCTO

CALIDAD DE GESTIÓN

OSHAS 18001

EVALUABLE

AUDITABLE

CERTIFICABLE

• Políticas específicas• Manuales de gestión• Procedimientos • Instructivos• Documentación• Registros• Tratamiento producto

no conforme

• Todas las Políticas• Liderazgos• Estilos de Gestión• Planificación Estratégica• Satisfacción de personas• Clientes y Proveedores

LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS LOS MODELOS –––– LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓNNNN

LA GESTILA GESTILA GESTILA GESTIÓÓÓÓN COMON COMON COMON COMO SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA

CREACIÓNDE

VALOR

Gestión estratégica

Gestión de procesos

Gestión de la cultura

LA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓÓÓN COMO N COMO N COMO N COMO SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA

ESTRATEGIA

CAPITALHUMANO

ESTRUCTURA

MEDICIONES E INCENTIVOS

PROCESOS Y SISTEMAS

ComponentesComponentes

SISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTIÓÓÓÓNNNNINTEGRALINTEGRALINTEGRALINTEGRAL

CREACIÓN DE

VALOR

GestiónEstratégica

Gestión deProcesos

Gestiónde la Cultura

Pensamientoorganizacional

Prácticas, técnicasy herramientas

gerenciales

Sistema de Gestión

ORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIORGANIZACIÓÓÓÓN DEN DEN DEN DEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJE

ComponentesComponentes

Disciplinas Disciplinas para el aprendizajepara el aprendizaje

((actitudes)actitudes)• Dominio personal• Modelos mentales• Visión compartida

• Aprendizaje en equipo• Pensamiento sistémico

ESTRATEGIA

CAPITALHUMANO

ESTRUCTURA

MEDICIONES E INCENTIVOS

PROCESOS Y SISTEMAS

Competencias para Competencias para el aprendizaje el aprendizaje (actuaciones)(actuaciones)

• Conversaciones efectivas• Benchmarking• Innovación

SISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LASISTEMA INTEGRADO DE LAGESTIGESTIGESTIGESTIÓÓÓÓN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIN Y LA ORGANIZACIÓÓÓÓN N N N ---- SIGOSIGOSIGOSIGO

CREACIÓN DE

VALOR

GestiónEstratégica

Gestiónde Procesos

Gestiónde la Cultura

Pensamientoorganizacional

Prácticas, técnicasy herramientas

gerenciales

Sistema de Gestión

ORGANIZACIORGANIZACI ÓÓN DE APRENDIZAJEN DE APRENDIZAJE

PROPPROPPROPPROPÓÓÓÓSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGOSITOS DEL SIGO

�� Construir organizaciones socialmente Construir organizaciones socialmente sanas y econsanas y econ óómicamente exitosas.micamente exitosas.

�� Lograr resultados extraordinarios y Lograr resultados extraordinarios y generar prosperidad colectiva.generar prosperidad colectiva.

�� Crear valor superior para los diferentes Crear valor superior para los diferentes grupos de intergrupos de inter éés, ms, m áás alls all áá de la de la satisfaccisatisfacci óónn

IMPLEMENTACIIMPLEMENTACIIMPLEMENTACIIMPLEMENTACIÓÓÓÓN DEL SIGON DEL SIGON DEL SIGON DEL SIGO

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA

DESPLIEGUE DE DEFINI-CIONES ESTRATÉGICAS

ESTRUCTURA

PROCESOS

DESPLIEGUE DE IMPERATIVOS Y POLÍTICAS CORPORATIVAS

(METAS Y ACCIONES)

DESPLIEGUE

CONSTRUCCIÓNDE LA

ORGANIZACIÓN

GESTIÓN ESTRATEGICA

GESTIÓN DE LA CULTURA

GESTIÓN DE PROCESOSCADENA

DEVALOR

BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: BLOQUE TRES: ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICAGESTION ESTRATEGICA

OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO

Estar en capacidad de...

• Revisar o elaborar la estrategia competitiva de la empresa, atendiendo simultáneamente a la consideración deliberada de factores externos e internos.

QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE?

“Brechas”Grandes

propósitos ograndes

definiciones

Realidad organizacional

Acciones

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

((((DefiniciDefiniciDefiniciDefinicióóóónnnn))))

Conjunto de elementos que constituyen una oferta valorada por los grupos sociales objetivo, y la forma de generar esa oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos, apropiados por la organización

CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA MODERNA

– FOCO: No se diluyen los esfuerzos tratando de abarcar todas las variables de la competencia.

– DIVERGENTE: Con respecto a los demás actores. La organización no toma a la competencia como

punto de referencia para imitarla.– MENSAJE CENTRAL: Comunica la idea

claramente y anuncia la oferta con verdad.

TIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA: - CORPORATIVA

- SECTORIAL

-ESTRATEGIA: - COMPETITIVA- INSTITUCIONAL

Se debe asegurar alineación y zonas comunes entre las estrategias

ESTRATEGIA CORPORATIVA O SECTORIAL

Forma en que una red de entidades, miembros de un mismo sector u organización, crea valor superior a través de la configuración y coordinación de actividades de sus diversos frentes o unidades, valorándose éstas por pertenecer a la red, y generando más valor como parte de ella, que por sus actuaciones independientes.

QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA QUE ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?COMPETITIVA O INSTITUCIONAL ?

• Descubrir una nueva oferta valorada por los clientes objetivo, o una nueva forma de generar la oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos apropiados por la organización.

•Agregar valor superior al promedio de los competidores: lo que hace la diferencia.

•Crear una Fórmula ganadora.

RELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIASRELACION ENTRE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA

CORPORATIVA O

INSTITUCIONAL

OTRAS AREAS O UNIDADES

ESTRATEGIA

CORPORATIVA O

INSTITUCIONAL

OTRAS ESTRATEGIAS

SECTOR

AUTOPARTES

TOYOTA

GM

COLMOTORES

SOFASA

OTROS

Orientar la organización hacia el futuro y hacia el mercado (entorno), para garantizar su supervivencia exitosa en el largo plazo.

GESTION ESTRATGESTION ESTRATGESTION ESTRATGESTION ESTRATÉÉÉÉGICAGICAGICAGICAFinalidad:Finalidad:Finalidad:Finalidad:

MODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIMODELO PARA LA DEFINICIÓÓÓÓN N N N Y GESTIY GESTIY GESTIY GESTIÓÓÓÓN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIAN DE LA ESTRATEGIA

REFLEXION

SOBRE

EL

SECTOR

Y

LA

ORGANIZACION

FORMULACIÓNESTRATEGICA

VISIÓN MISIÓN

ANÁLISIS DE LAREALIDAD

ORGANIZACIONAL

Identificación y Análisis de Brechas

Formulación de Acciones para cerrar brechas:

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS

ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS

CORPORATIVAS

• IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

• OBJETIVOS

• INDICADORES

• METAS • ACCIONES

ESTRATÉGICAS

DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO

CONTROL ESTRATÉGICO DE LA ALTA DIRECCIÓN

CAPACIDADES

A EC ST RI AV TO ÉS G.

GRUPOS SOCIALESOBJETIVO

OFERTA DE VALOR

VALORES

PLANTEAMIENTOESTRATEGICO

PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL

PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA DIRECCIDIRECCIDIRECCIDIRECCIÓÓÓÓN EN LA GESTIN EN LA GESTIN EN LA GESTIN EN LA GESTIÓÓÓÓN N N N

ESTRATESTRATESTRATESTRATÉÉÉÉGICAGICAGICAGICA

Su responsabilidad principal es garantizar la supervivencia de la organización al largo plazo:

1. Visualizar el futuro.2. Liderar la formulación estratégica3. Establecer y desplegar políticas corporativas.4. Gerenciar la estrategia

WEB SITE: http://www.ccalidad.org

Teléfono: (57) (1) 286 1444 Fax: (57) (1) 282 3185Dirección: Carrera 7 No. 26 - 20 Of 1002.

Edificio SegurosTequendama.

email: [email protected]@ccalidad.com.co

CORPORACICORPORACICORPORACICORPORACIÓÓÓÓN CALIDADN CALIDADN CALIDADN CALIDAD

Documents

ACOMPA ÑAMIENTO EN ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA ... · acompa Ñamiento en estrategia y gestion estrategica proyecto sector automotor bogot á, 2008 el sector automotor y la