Acquisition des RH corrigé

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Gestion des ressources humaines

ACQUISITION DES ACQUISITION DES

RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES

Gestion des ressources Gestion des ressources humaineshumaines

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OBJECTIFS VISÉSOBJECTIFS VISÉS

PROGRAMME ENVISAGÉ PROGRAMME ENVISAGÉ

OBJECTIFS VISÉSOBJECTIFS VISÉS

PROGRAMME ENVISAGÉ PROGRAMME ENVISAGÉ

Montrer comment doit opérer l’entreprise pour acquérir les ressources humaines dont elle a besoin à tout moment.

Initier les participants aux processus liés à l’acquisition des ressources humaines

• L’analyse et l’évaluation des emplois.

• Le processus de recrutement – sélection.

• L’intégration et l’adaptation des ressources humaines.

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QUELQUES RAPPELSQUELQUES RAPPELS

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La Gestion des Ressources Humaines renvoie à deux concepts qu’il y a lieu de distinguer :

– la fonction ressources humaines,la fonction ressources humaines,– le service des ressources humaines. le service des ressources humaines.

INTRODUCTIONINTRODUCTION

Mais …

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… aux finalités complémentaires :

c’est …

l’acquisition des

Ressources Humaines .

- prévoir les besoins en effectifs et en compétences à plus ou moins long terme,

- définir les missions, les tâches les pouvoirs et responsabilités de chacun,

- Sélectionner, recruter et intégrer de nouveaux salariés dans l’entreprise.

1.1. Choisir et qualifier les hommes dans Choisir et qualifier les hommes dans l’organisation.l’organisation.

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2 . Aider à un travail collectif efficace.Aider à un travail collectif efficace.

c’est, la

conservation des


- Mettre en place une organisation du travail efficace et motivante,

- évaluer l’activité professionnelle et les résultats obtenus et, rémunérer en conséquence,

- agir sur la mobilité interne : engager les promotions, mutations et reclassements qui s’avèrent utiles,

- assurer une qualité de vie au travail qui influe sur les résultats et la motivation des salariés.

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3. Faire face aux enjeux , aux besoins de Faire face aux enjeux , aux besoins de développement des hommes et de développement des hommes et de l’entreprisel’entreprise.

c’est le

développement des


former former

les HOMMESles HOMMES

de l’entreprise.de l’entreprise.

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La La GGestion des estion des RRessources essources HHumainesumaines

est donc un ensemble d’activités qui consistent en :

- - l’acquisition, - - la conservation et,- le développement

des compétencescompétences dont une organisation a besoina besoin pour réaliser

ses objectifs actuels et à venirses objectifs actuels et à venir.

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UN OBJECTIF ECONOMIQUEUN OBJECTIF ECONOMIQUE

Contribution à l’efficacité et aux résultats financiers de l’entreprise, par la mise à contribution efficace du principal moyen de réalisation de ses objectifs: « Les hommes »« Les hommes »

Meilleur choix des candidats lors de la sélection,en rapport avec un référentiel « analyse et description des emplois » « analyse et description des emplois »

Utilisation rationnelle des compétences de tous les membres de l’organisation

Affectation d’objectif individualisé

Rationalisation des niveaux de décision,

Un objectif économique

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UN OBJECTIF HUMAINUN OBJECTIF HUMAIN

Travailleur satisfait de la manière d’être géré

prise en compte des besoins et des aspirations des individus,

amélioration des relations interpersonnelles (système et circuits de communication)

amélioration des relations d’autorité (système de leadership, système d’information

Amélioration des conditions de travail

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UN OBJECTIF D’ACTUALISATIONUN OBJECTIF D’ACTUALISATION

Objectif de réalisation d’un équilibre permanent entre l’atteinte des buts de l’organisation et des attentes des individus, par le développement :

des compétencescompétences

des comportementscomportements

pour faire face aux changements multiples (économiques, technologiques …)

de chacunde chacun

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Objectif de réalisation d’un équilibre Objectif de réalisation d’un équilibre permanentpermanent

• Une responsabilité sociale de l’entreprise

• Dés lors que deux familles d’objectifs doivent être atteints , diverses situations peuvent êtres vécues par l’entreprise

Survie menacée Zone de performance

III IV

I II

Défaillance Blocages sociaux

Faible Moyen Elevé

Elevé

Moyen

Faible

• Seule la zone IV est tolSeule la zone IV est toléérable rable àà terme terme• La zone I annonce la mort proche de lLa zone I annonce la mort proche de l’’entrepriseentreprise• Les zones II et III sont porteuses de difficultLes zones II et III sont porteuses de difficultééss

Objectifs sociaux

Objectifs économiques

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La La GGestion des estion des RRessources essources HHumainesumaines

Cette gestion s’inscrit dans un processus de planification : après avoir identifié et défini les objectifs à C, M et Long terme de l’entreprise,

il faudra également définir les moyens de réalisation de ces objectifs à savoir:

les hommes les techniques et les financesles hommes les techniques et les finances

A chaque fois que les objectifs de l’entreprise changent,

consiste à acquérir, … conserver et … développer

le personnel d’une organisation.

il est nécessaire de réviser les descriptions d’emplois , il est nécessaire de réviser les descriptions d’emplois , redéfinir les objectifs individuels et éventuellement la redéfinir les objectifs individuels et éventuellement la structure des effectifs.structure des effectifs.

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La La PPlanification de la lanification de la RRessource essource HHumaineumaineObjectifs globauxObjectifs globaux

Politiques par fonction

Directions fonctionnelles opérationnelles

Politique de GRH

RESSOURCES RESSOURCES HUMAINESHUMAINES

MOYENS Financiers

MOYENS Matériels

BESOINS BESOINS en en

EFFECTIFSEFFECTIFSLiés aux remplacements

Contraintes internes et externes

Liés au recrutement

Études spécifiques

Inventaire RH Évaluation

Ratios Organigrammes

PLANS RHPLANS RH

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Adaptation au poste

•Perfectionnement

•Recyclage

•Formation spécialisée

Plan de Plan de recrutementrecrutement

Plan de Plan de recrutementrecrutement

Plan de formationPlan de formationPlan de formationPlan de formation

•Organisation

•gestion

•communication

Plan Plan d’amélioration d’amélioration des conditions des conditions

de travailde travail

Plan Plan d’amélioration d’amélioration des conditions des conditions

de travailde travail

Plan de Carrières Plan de Carrières / gestion des / gestion des compétencescompétences

Plan de Carrières Plan de Carrières / gestion des / gestion des compétencescompétences

PLANS RHPLANS RH

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LA CONNAISSANCE DES HOMMES DANS LE LA CONNAISSANCE DES HOMMES DANS LE PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINESPROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIONDESCRIPTIONPOSTE/EMPLOIPOSTE/EMPLOI

EVALUATIONEVALUATIONPOSTEPOSTEEMPLOIEMPLOI

Choix critères

Qualification

Classification

Rémunération

Salaireindividuelle

DECISIONS DEDECISIONS DEGESTION DESGESTION DESCARRIERESCARRIERES

•SYSTEME APPRECIATION SYSTEME APPRECIATION DES RESULTATS ET MAITRISEDES RESULTATS ET MAITRISE

DES POSTES / EMPLOISDES POSTES / EMPLOIS• ANALYSE MOTIVATIONSANALYSE MOTIVATIONS• DETECTION POTENTIELSDETECTION POTENTIELS

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LA NOTION D’EMPLOILA NOTION D’EMPLOI

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CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions && enjeux enjeux

ELÉMENTELÉMENTCLECLE

CHAPITRE CHAPITRE MAJEURMAJEUR

des des stratégies de stratégies de rémunérationrémunération

et de GRHet de GRH

des des conventionsconventionscollectivescollectives

la classificationla classificationdes emploisdes emplois

renvoie de façon spécifique renvoie de façon spécifique à une série d’enjeuxà une série d’enjeux

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CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions && enjeux enjeux

contribuent contribuent à lui conférer cetteà lui conférer cette

PLACE CENTRALEPLACE CENTRALE

dans les systèmes dedans les systèmes de

G RG R HH

Son importa

nce économique

Son importa

nce économique

Son impact sur les

Son impact sur les

statuts et les structures

statuts et les structures

Sa dimension fréquemment Sa dimension fréquemment contractuelle,contractuelle,

Dans la multiplicité de ces dimensions, nous pouvons Dans la multiplicité de ces dimensions, nous pouvons en distinguer une série schématisée comme suit :en distinguer une série schématisée comme suit :

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CLASSIFICATIONCLASSIFICATIONDESDES

EMPLOISEMPLOIS

ACCOMPAGNEMENT DEACCOMPAGNEMENT DESTRATÉGIE DE L’ ENTREPRISESTRATÉGIE DE L’ ENTREPRISE

STATUT ET STATUT ET RECONNAIS-RECONNAIS-

SANCESANCE

ECONOMIQUEECONOMIQUEINTÉGRATIONINTÉGRATIONRESSOURCESRESSOURCESHUMAINESHUMAINES

RÈGLEMENTRÈGLEMENTCONVENTIONCONVENTIONNÉGOCIATIONNÉGOCIATION

FLEXIBILITÉFLEXIBILITÉCHANGEMENTCHANGEMENT

STRUTURATION ET STRUTURATION ET ORGANI-ORGANI-SATIONSATION

DIMENSIONS ET ENJEUX- CLÉS DE LA CLASSIFICATIONDIMENSIONS ET ENJEUX- CLÉS DE LA CLASSIFICATION

CLASSIFICATIONCLASSIFICATIONDESDES

EMPLOISEMPLOIS

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.

.1. 1. LA DIMENSION ECONOMIQUELA DIMENSION ECONOMIQUE : :

Parler classification, c’est d’abord parlerargentargent

• dans les aspects de compétitivité de l’entreprise et d’impact de la fixation des minima salariauxminima salariaux liés aux différents niveaux de classification, notamment ses premiers niveaux, là où la tension/pressiontension/pression sera nécessairement la plus forte

• l’impact économique se manifestera aussi dans les choix opérés en matière de nombre de niveauxnombre de niveaux (la croissance du nombre de niveaux tend à accroître les coûts “ mécaniques ” de la classification lors de sa mise en œuvre) ;

• socle de la gestion du salaire de basesalaire de base, la classification va également structurer la constitution des dispositifs d’avantages avantages sociaux, et des coûts qui en découlent ; elle va ordonner l’accès aux différents statut de cadre,maîtrise,exécution.

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2 . 2 . STATUT & RECONNAISSANCESTATUT & RECONNAISSANCE

Déjà évoquée dans ses aspects économiques, la référence auDéjà évoquée dans ses aspects économiques, la référence au

Une des Une des exigencesexigences,, est justement, est justement, d’d’éviter éviter que la classification ne se que la classification ne se réduise à cette position mais au contraire lui donne un réduise à cette position mais au contraire lui donne un senssens et une et une

dynamiquedynamique grâce au grâce au lien opéré avec d’autres aspects liés à la lien opéré avec d’autres aspects liés à la GGestion des estion des RRessources essources HHumainesumaines..

LE STATUT ET LA “ POSITION ”LE STATUT ET LA “ POSITION ” RENVOIENT À LA RECONNAISSANCE PAR L’ENTREPRISERENVOIENT À LA RECONNAISSANCE PAR L’ENTREPRISE

D’UNE VALEUR PROFESSIONNELLE,D’UNE VALEUR PROFESSIONNELLE, CELLE DES RESPONSABILITÉS CONFIÉES CELLE DES RESPONSABILITÉS CONFIÉES

OU OU CELLE DE L’INDIVIDU LUI - MÊME.CELLE DE L’INDIVIDU LUI - MÊME.

statutstatut statutstatut

la classification aboutit à la classification aboutit à une position relative dans la hiérarchie.une position relative dans la hiérarchie.

AU FINALAU FINAL

est un des enjeux majeurs de la classification :est un des enjeux majeurs de la classification :

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3. 3. STRUCTURE / ORGANISATIONSTRUCTURE / ORGANISATION

C’est un besoin essentiel pour les entreprises.

Une des raisons, sinon la raison premièresinon la raison première, du lancement d’un projet est bien la mise en ordre de l’organisationla mise en ordre de l’organisation par une analyse et une description structurantes des emploisstructurantes des emplois, des compétencescompétences ou des responsabilitésresponsabilités.

C’est, dans beaucoup de cas, un des moyens que va utiliser la DRH pour “ lire l’organisationlire l’organisation ” afin de bien la connaître et de pouvoir apporter une valeur ajoutéeapporter une valeur ajoutée sur des aspects tels que la gestion des salaires, les parcours de carrières, l’analyse des compétences …

C’est le cas lorsque l’entreprise se livre à la description détaillée des postes, où chaque tâche fait l’objet d’un relevé minutieux.

Ce risque éclaire un autre enjeu, présenté ci-aprèsCe risque éclaire un autre enjeu, présenté ci-après

Un des risques de cette opération de “ structuration ” est de Un des risques de cette opération de “ structuration ” est de

rigidifier l’organisationrigidifier l’organisation

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4. 4. FLEXIBILITE & CHANGEMENTFLEXIBILITE & CHANGEMENT

Structurer sans rigidifier :Structurer sans rigidifier :

des métiers, des spécialités, des responsabilités et des rôles professionnels,

sans figer l’organisation.

C’est notamment ce contexte de changement qui a produit une évolution des dispositifs de classification vers des solutions qui sont effectivement construites sur un nombre très limités de niveaux afin de supprimer l’essentiel des rigidités qui résultent de la mobilité des mobilité des hommeshommes et des organisations.

voilà l’enjeu.voilà l’enjeu.rendre compterendre compte

une forme qui autorise l’évolution des rôlesl’évolution des rôles sans remettre en cause,

en permanence, leur position relative.

la classificationclassification doit revêtir une forme adaptée et spécifiqueforme adaptée et spécifique :

Dans ce type d’environnement

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5.5. REGLEMENT / CONVENTION / NEGOCIATION REGLEMENT / CONVENTION / NEGOCIATION

Lorsque la classification fait l’objet d’un accord, la dimension négociation peut se révéler extrêmement importante. La négociation sur la démarche ou la méthode est la solution la plus recherchée : il s’agit dans ce cas de trouver un accord sur le déroulement et les modalités le déroulement et les modalités d’élaboration, non sur le résultat des travaux.d’élaboration, non sur le résultat des travaux.

détermine les perspectives d’évolution salariale

définit la valeur professionnelle de l’emploi ou

de l’individu

lalaclassification revêt classification revêt

une dimensionune dimensionconventionnelle conventionnelle

… la négociation va porter sur le résultat, c’est à dire la position des fonctions dans la classification, avec les risques liés à un éventuel clientélismeun éventuel clientélisme..

lalaclassification des classification des

emplois revêt emplois revêt une dimensionune dimension

conventionnelle conventionnelle

Parce qu’elleParce qu’elle

Attention !.. Attention !..

dans bien dans bien

des casdes cas … …

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6. 6. INTEGRATION RESSOURCES HUMAINESINTEGRATION RESSOURCES HUMAINES

QUELLES QUE SOIENT L’APPROCHE RETENUE ET LA VISION QUE QUELLES QUE SOIENT L’APPROCHE RETENUE ET LA VISION QUE PEUT EN AVOIR LA DRH, LA CLASSIFICATION RESTE UN ELEMENT-PEUT EN AVOIR LA DRH, LA CLASSIFICATION RESTE UN ELEMENT-CLE DE LA STRATEGIE GLOBALE RESSOURCES HUMAINES. CLE DE LA STRATEGIE GLOBALE RESSOURCES HUMAINES.

un élémentparmi d’autres

dans le “ puzzle ” de la stratégie

des RH ?

ouest-ce la fondation

de l’édifice surlequel l’entreprise

va mettre en œuvre ses systèmes de

G RH ?

La classificationLa classificationdes emploisdes emplois

Comment les entreprises doivent-elles traduire cette stratégie avec la classification des emplois :

- par une utilisation optimale de la classification conventionnelle ?

- par une classification basée sur des critères ou des compétences transversales ?

- ou par une approche originale destinée à accompagner la mise en œuvre de la stratégie ?

• Est-elle

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7. 7. ACCOMPAGNEMENT DE LA STRATEGIE DE L ’ENTREPRISEACCOMPAGNEMENT DE LA STRATEGIE DE L ’ENTREPRISE

C’EST L’ENSEMBLE DE CES QUESTIONS QUE LES ENTREPRISES C’EST L’ENSEMBLE DE CES QUESTIONS QUE LES ENTREPRISES DOIVENT REPRÉSENTER DANS LEUR MODÈLE D’AMÉLIORATION DOIVENT REPRÉSENTER DANS LEUR MODÈLE D’AMÉLIORATION DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE GRÂCE AUX RESSOURCES DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE GRÂCE AUX RESSOURCES

HUMAINES.HUMAINES.

En conclusionEn conclusionc’est bien là que réside l’enjeu essentiel de la c’est bien là que réside l’enjeu essentiel de la classification des emplois, en répondant auxclassification des emplois, en répondant aux

questionsquestions

NOTRE SYSTEME NOTRE SYSTEME DE CLASSIFICATION DE CLASSIFICATION

DES EMPLOIS …DES EMPLOIS …

est-il,est-il, la meilleureréponse aux exigences qui sont actuellement

faites aux RH ?

Répond t-il de façon adaptée aux attentes des

salariés ?

est-il,est-il, en en phase en en phase avec la façon dont l’entreprise avec la façon dont l’entreprise

veut atteindre veut atteindre

ses objectifsses objectifs ?

est-il,est-il, en harmonie avec en harmonie avec

l’ensemble des dispositifs l’ensemble des dispositifs

de de Gestion des R H ?

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L’ANALYSE DES EMPLOISL’ANALYSE DES EMPLOISDEFINITIONS

« Processus permettant de tracer le profil d’un « Processus permettant de tracer le profil d’un emploi avec toutes ses composantes :emploi avec toutes ses composantes : - la description de l’emploi et de ses exigences,- la description de l’emploi et de ses exigences, - la méthode permettant de recueillir et - la méthode permettant de recueillir et

d’analyser tout les faits reliés à cet emploi » .d’analyser tout les faits reliés à cet emploi » .( ( L. SEKIOU L. SEKIOU ))

« Démarche consistant à décomposer les faits « Démarche consistant à décomposer les faits relatifs à un emploi de manière à : relatifs à un emploi de manière à :

- déterminer les parties composantes de cet - déterminer les parties composantes de cet emploi avec les qualités requises du travailleuremploi avec les qualités requises du travailleur

appelé à l’occuper,appelé à l’occuper, - consigner ces renseignements sous forme - consigner ces renseignements sous forme

pratique et aisément utilisable » .pratique et aisément utilisable » . ( OECE )( OECE )

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L’ANALYSE DES POSTESL’ANALYSE DES POSTESDEFINITIONS

Processus qui permet de constater Processus qui permet de constater (par l’observation(par l’observation

et « l’étude »)et « l’étude ») et de rapporter l’information pertinente et de rapporter l’information pertinentequi concerne la nature d’un poste spécifique.qui concerne la nature d’un poste spécifique.C’est la description des tâches que contient ce C’est la description des tâches que contient ce poste et des habiletés, connaissances, capacités poste et des habiletés, connaissances, capacités et responsabilités requises par le travailleur pour et responsabilités requises par le travailleur pour bien exécuter le travail, ainsi que ce qui différenciebien exécuter le travail, ainsi que ce qui différenciece poste de tous les autres. ce poste de tous les autres.

Recueillir les faits concernant un poste, Recueillir les faits concernant un poste, Rédiger des descriptions basées sur ces faits et Rédiger des descriptions basées sur ces faits et Préparer les spécifications à partir des descriptionsPréparer les spécifications à partir des descriptionsen termes d’exigences pour le poste »en termes d’exigences pour le poste » . .

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CONCEPTS CLES de …CONCEPTS CLES de …l’analyse des emploisl’analyse des emplois

Analyse des situations de travail

Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail, (famille professionnelle, emploi, poste)

Les différentes composantes d’un poste de travail (missions, activités, tâches)

Référentiel poste de travail

Activités Conditions d’exercice Tâches …

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• Concepts


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• De l’analyse des situations de travail au référentiel d’emploi• Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail :• Ensemble des situations de travail: le Métier: Correspond au domaine

d’activité de l’entreprise .Exemple: Aéronautique, construction automobile,construction navale…

• La famille professionnelle : Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent de la même finalité.

• Exemple : emplois administratifs (ADM,paie, sociale,..)

• L’emploi : L’emploi type est un dénominateur commun. Il s’agit de situations de travail qui factorisent généralement plusieurs postes de travail dans une organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, si l’on considère les activités réalisées et les compétences mises en œuvre.

• Exemple : emploi de secrétaire• Le poste de travail : situation de travail individuelle et localisée (une

personne par poste de travail). Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un agent nominativement identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences requises pour tenir ce poste.

• Exemple : secrétaire au département (RH, comptabilité, approvisionnements etc.…)


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• Les différentes composantes d’un emploi• Les missions : Elles expriment le sens du poste ou de

l’emploi. Elles correspondent aux différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités.

• Exemple : diriger une équipe• Les activités : Elles correspondent à ce que fait

concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description d’un poste de travail ou d’un emploi, parce qu’il constitue ensuite le point de passage obligé vers la description des compétences requises.

• Exemple : animer une réunion de travail, mener des entretiens d’évaluation

• Les tâches : Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Elles expriment, comme les activités, ce que fait ou devrait faire, concrètement, le titulaire du poste ou de l’emploi, mais avec un niveau de précision plus important qui renvoie directement à la description des procédures.

Exemple : définir l’ordre du jour de la réunion: contacter individuellement les participants afin de les motiverrédiger le compte rendu de la réunion

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• Référentiel de compétences

Connaissances requises

Savoir-faire requis Niveau de

niveau de maîtrise: savoirs à mobiliser, à combiner à

Qualités et aptitudes requises déterminer Ressources de l’environnement à maîtriser• Réseaux documentaires• Dictionnaires(banque) de données• Associations professionnelles• Réseaux de clientèle• Observatoires• Réseaux informatiques• Banques de projets• Référentiels de procédures….

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• Agir avec compétence:nécessité de conceptualiser

• RessourcesRessources

Ressources incorporées

ConnaissancesSavoir-faireRessources physiologiquesRessources émotionnellesCultureValeurs…

Ressources de l’environnement

Réseaux documentairesBanques de donnéesRéseaux d’expertise…

Activité, Contexte et exigences professionnelles

Activité 1 Taches,

Situation, ..

Activité 2 ..

.. ..

Activité 3 ..

.. ..

Résultats

Valeur ajoutée

Résultats

Valeur ajoutée

DESTINATAIRE

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• Les deux axes de la compétenceLes deux axes de la compétence

Activité « Réussir »

DistanciationConceptualisatio

n« Comprendre »

Axe de l’activité : impératif

de performan

ce

L’individu se positionne face à un problème et non dans le

problèmeCompétences

ComportementC1

C2

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• Présentation des compétences: autre exemplePrésentation des compétences: autre exemple• (grille d’analyse de Lafarge-Coppee, (grille d’analyse de Lafarge-Coppee, L’essentiel du managementL’essentiel du management, 1995), 1995)• Caractéristiques personnelles :

– Approche des problèmes : capacité à analyser et à faire la synthèse de problèmes complexes

– Capacité dans l’action : capacité à décider, en se dotant de moyens adaptés aux objectifs et à la dimension des problèmes

– Maîtrise de soi : stabilité émotionnelle et confiance en soi ; résistance nerveuse et capacité à tirer des leçons

• Caractéristiques dans les rapports avec les autres :

– Réceptivité : disponibilité. Ouverture aux idées des autres. Souplesse d’esprit– Animateur, sens de l’équipe : savoir se faire comprendre et associer son équipe

aux décisions. Coordonner l’action de l’équipe avec efficacité.– Sens moral : respect et loyauté vis-à-vis d’autrui. Responsable dans ses

engagements.

• Comportement dans l’organisation :

– Insertion/intégration : respect de l’organisation. Adhésion aux normes et aux valeurs de l’organisation.

– Force de proposition : compétences reconnues par les pairs et la hiérarchie.– Capacité à représenter l’entreprise de l’extérieur : négociateur, représentatif de

son organisation vers l’extérieur.

abdi a 38


• Compétences universelles pour les cadres supérieurs (d’après Thornton et Byham,)

• Présentation orale• Communication orale• Communication écrite• Analyse des problèmes de l’organisation• Ecoute des problèmes de l’organisation• Analyse des problèmes hors organisation• Ecoute des problèmes hors organisation• Planification et organisation• Délégation• Contrôle• Développement des subordonnés• Sensibilité• Autorité sur l’individu• Autorité sur un groupe• Ténacité

•Négociation•Esprit d’analyse •Jugement•Créativité•Prise de risque•Décision•Connaissances techniques et professionnelles•Energie•Ouverture des intérêts•Initiative•Tolérance au stress•Adaptabilité•Indépendance•Motivation

abdi a 39

– La compétence collective : elle se reconnaît à …

Une élaboration de représentations partagées, une image commune :• Représentation commune d’un problème opérationnel (dysfonctionnement …) ou

d’un objectif à atteindre• Accord collégial sur les modalités de traitement d’un dossier• Existence de systèmes communs de références, de schémas communs

d’interprétation

Une communication efficace, un code et un langage commun :• Existence d’un langage spécifique au groupe• Mise en commun rapide des informations pertinentes• Adaptation des langages et des modes de communication aux situations vécues

collectivement (activités de routine, situations d’urgence, inédites …)

Un savoirs - coopérer entre les membres de l’équipe :• Capacité à négocier « à froid » les conflits• Visibilité de la contribution attendue de chacun à la performance collective

Un savoir apprendre collectivement de l’expérience :• Formalisation et utilisation des résultats• Existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques

professionnelles• Fonctionnement de groupes d’échanges de pratiques

Concepts clés de l’analyse des emploisConcepts clés de l’analyse des emplois

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Capacité « Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez un individu,

généralement formulés par l’expression : être capable de … »

Compétence Mobilisation par un individu dans un contexte donné, d’un certain nombre de ressources afin de réaliser une performance.

Performance « Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies ». Ce qui sera analysé ici, ce n’est pas la capacité à faire, mais le niveau de qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs opérationnels

Qualification Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour exercer un métier, un

emploi, une fonction (diplôme, grade ..)

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• L’emploiEmploi

Mission 1 Mission 2 Mission 3

Act A

Act B

Act C

Act E

Act D

Act F

Act G

Act H

T 1

T 2

T 3

T 4

T 5

T 6

T 7

T 8

T 9

T 11

T 10

T 12

T 13

T 14

T 15

T 16

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• Exemple de référentiel d’emploi pour un responsable de formation

EmploiResponsable de

formation

Mission 1Diriger une

équipe

Activité AAnimer une

réunion

Tâche 1Cerner le sujet de la

réunion

Tâche 2Définir

l’objectif de la réunion

Tâche 3Composer le

groupe

Tâche 4 Programmer la réunion

Tâche 5 Rédiger la

convocation

Tâche 6 Préparer la

réunion

abdi a 43


Ressources incorporées Qualités et aptitudes

requises (capacité à) Connaissances requises

(capacité à) Savoir-faire requis (capacité à)

Qualités et aptitudes

requises (capacité à) Connaître le statut et le rôle des différents participants

Maîtriser les techniques d’animation de réunion

Maîtriser les principes de la dynamique des groupes

Maîtriser les codes culturels véhiculés par le groupe

Prendre la parole en public

Synthétiser les informations émanant du groupe

Réguler les prise de parole dans le groupe

Créer une atmosphère propice au travail de groupe

Motiver le groupeTraiter les points inscrits

Ecouter

Accepter le point de vue d’un participant sans porter de jugement de valeur

Reformuler

Anticiper les conflits dans un groupe

Etre attentif aux gestes et mimiques des participants

…

Collecter des informations utiles au groupe par différents canaux

Intégrer ponctuellement dans le groupe de travail des experts extérieurs à l’organisation

Mettre en place un dispositif de mise en

œuvre des décisions

Du référentiel d’emploi au référentiel de compétences: Exemple d’un référentiel de compétences pour unresponsable de formation: Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donné. Ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus

ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixés

abdi a 44

• Identification du niveau de maîtrise des compétences requises

• Deux façons de procéder : Décrire chaque compétence avec une formulation

suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le niveau.

• Exemple : « savoir rechercher des textes relatifs à la réglementation sur la formation continue afin de les appliquer à un projet spécifique »

Définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel.

• Niveau 1 : Maîtrise du vocabulaire• Niveau 2 : Capacité à mettre en œuvre partiellement cette

compétence• Niveau 3 : Capacité à mettre en œuvre complètement cette

compétence de façon autonome• Niveau 4 : Correspond à une réelle expertise


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Etre acteur de communicatio

n Travailler en

équipe

Faire autorité

Etre développe

ur de nouveaux servicesEtre prestataire de

services internes et externes

Prendre en compte les

orientations du service

Mobiliser une

équipeNégocier

Compétences requises Compétences acquises

N1

N2

N3

N4

Compétence relationnelle d’un cadreCompétence relationnelle d’un cadre

abdi a 46

• En synthèseEn synthèse …

• « Définir les emplois/fonctions, c’est permettre à chacun de savoir qui fait quoi, comment, pourquoi et pour qui. C’est donner la possibilité à chacun de savoir « à quoi sert » le poste qu’il occupe dans l’entreprise, le service et dans quel sens orienter son action ».


Fonction/ EmploiBut général, responsabilités Ce pour quoi j’existe dans la structure Ce dont on est chargé à un niveau très général

Missions Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe socialCe à quoi je sers dans la structure« J’ai pour mission de … »

Activités C’est le résultat Observable d’unensemble de TachesSélectionner les candidats »

Compétences requises + niveauCe sont les moyens pour agirSavoirs, savoir-faire, savoir être

S’exprime par:

Se caractérise par:

Qui exige de l’individu

abdi a 47

• Contenu d’une fiche de poste


La mission

Les taches

Les pouvoirs

Les responsabilités

Les informations à transmettre

Les critères d’évaluation

Les conditions d’accès

Les objectifs

Les relations hiérarchique et fonctionnelle

Les informations à recevoir

abdi a 48

MissionMission : Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe social ,Ce à quoi je sers dans la structure, J’ai pour mission de….

TachesTaches: Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité

PouvoirPouvoir: Reflète l’autonomie, les décisions que je suis habilité à prendre, sans l’aval de la hiérarchie

ResponsabilitéResponsabilité : : A chaque pouvoir correspond la responsabilité, j’assume l’entière responsabilité de la réalisation des objectifs affectés, quantité, qualité, délai ,coût, sécurité tant que les moyens sont mis à disposition

Les informations à transmettreLes informations à transmettre: Information, bilan, rapport, compte rendu sous toute ses formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) doivent être transmises en des dates précises et sans aucun retard.

Information à recevoirInformation à recevoir :: Information, bilan, rapport, compte rendu sous toute ses formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) sont reçus en des dates précises et sans aucun retard.

Relations hiérarchique et fonctionnelleRelations hiérarchique et fonctionnelle: : Il est bon de bien connaître ses responsables ,ses collaborateurs ainsi que ses collègues et d’avoir des relations conviviaux cela améliorerait les conditions de travail et la communication


abdi a 49

Les objectifsLes objectifs : Ceux doivent être personnalisés et toujours assortis de moyensPour être efficaces les objectifs doivent répondre à quelques critères essentiels :

•S. M. A. R. TS. M. A. R. T..

• S : Spécifiques.• M : Mesurables. • A : Acceptés. • R : Réalistes.

• T : Traçables • Spécifiques : Propres à une situation, les buts sont formulés pour chacun, pour

chaque situation spécifique. Ils sont exprimés en termes d ‘actions. (verbes actifs)

• Mesurables : Pour vérifier la réalisation des objectifs. Ils doivent être formulés avec des caractéristiques mesurables : nombre, délai, coûts, budget,taux …

• Acceptés : L’acceptation est un critère fondamental, elle résulte d ‘ une négociation ouverte, au cours de laquelle les moyens nécessaires à la réalisation sont bien identifiés et garantis.

• Réalistes : Aller à l ‘idéal sans oublier le réel a dit Jean JAURES. Bien certainement, les objectifs assignés doivent susciter un dépassement de l ‘ habituel. Ils doivent représenter un challenge.

• Traçables : La réalisation d ‘ un objectif est comme un voyage à accomplir : il y a une situation de départ, des étapes intermédiaires qui s ‘enchaînent logiquement et un point d ‘ arrivée.

Concepts clés deConcepts clés de l’analyse des l’analyse des emploisemplois

abdi a 50

Les critères d’évaluation: Les critères d’évaluation: Je dois savoir ce, par rapport à quoi je suis contrôlé apprécier, juger et éventuellement rémunérer (prime de rendement….) Je dois savoir également comment je suis apprécié, cela pourrait aussi être l’occasion de connaître mes forces et mes faiblesses.

Les conditions d’accès :Les conditions d’accès :Ce sont les savoirs ,savoirs faire , savoirs être et autres conditions particulières et ou spécifiques, requis pour la bonne tenue du poste, la réalisation des objectifs attendus dans l’environnement considéré.

Concepts clés de l’analyse Concepts clés de l’analyse des emploisdes emplois

abdi a 51

• FICHE DE POSTE Chef de département maintenance • MISSION• Assure la disponibilité des installations mécanique, électrique ,électronique et utilités en

rapport avec le programme de production et compte tenu du régime de production (débit)• La durées des arrêts sur incidents ne doit pas dépasser 10% du total des arrêts• Le Coût de la maintenance doit être contenu dans le budget alloué • TACHES• Prépare le programme d’entretien des installations avec la collaboration du responsable

de la production.• Assure l’entretien préventif des installations de production et annexes..• Fait respecter les procédures d’approvisionnement de réception et assure la disponibilité

de la PR.• Fait respecter les procédures de travail.• Veille à la mise à jour des dossiers techniques et historiques.• Contrôle, analyse les résultats de sa structure et prend les mesures appropriées pour

combler les écarts.• Détermine le coût de la maintenance.• Elabore et gère le budget de la maintenance.• Anime, coordonne et mobilise ses équipes de travail.• Fixe les objectifs individuels de ses collaborateurs.


abdi a 52

• POUVOIRS : Décide:• De l’orientation du budget de sa structure.• Des moyens de mise en œuvre du programme d’entretien des

installations et annexes.• Des priorités à accorder aux dossiers d’approvisionnements et

des interventions sur les installations. • De l’organisation de ses équipes en fonction des besoins.• De l’avancement de son personnel. • RESPONSABILITES: est responsable :• De la disponibilité des installations.• Du coût de la maintenance.• De la disponibilité de la PR et des immobilisations dans le

magasin de stockage.• Du budget de sa structure.• Des compétences et comportements de son personnel.• De la sécurité de son personnel .


abdi a 53

Informations à transmettreInformations à transmettreProgramme d’entretien préventif:au responsable exploitation: le 20 du mois

Bilan, budget:à direction annuel (15 novembre) et mensuel (le 10 du mois)

Plan d’action annuel: à direction et exploitation le 30 novembre

Rapport d’intervention au bureau de methodes1 semaine après l’intervention

Plan de formation à DRH le 30 septembre

Suite à donner pour chaque recrutement à DRH 1 semaine avant le terme de la période d’essai

Informations à recevoirInformations à recevoirProgramme d’exploitation annuel et mensuel le 30 octobre, le 20 de chaque mois

Relations hiérarchiquesRelations hiérarchiquesAmont: directeur

Aval; chefs de services maintenance: mécanique, électricité, automatisme, bureau de méthodes, approvisionnements et gestion des stocks.


abdi a 54

ObjectifObjectifAssure la disponibilité des installations de production en rapport avec le programme de production, soit: X heures de marche

Respecte le budget alloué à la maintenance

Réduit le nombre d’incidents de 10% par rapport à l’année précédente

Critères d’évaluationCritères d’évaluationTemps de disponibilité des installations

Nombre, fréquence des incidents et leur durée

Respect du budget

Conditions d’accèsConditions d’accèsIngénieur mécanique, électricité ou électronique 10 années d’expérience dont 5 en qualité de chef de service maintenance

Capable de travailler en équipe;(attitude + ++ +)

Bonne condition physique

Disponible en dehors des heures de travail


abdi a 55

CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOISCONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS

EMPLOIEMPLOI

Ensemble des postes similaires par leur contenu.

Un emploi est constitué d’une famille de postes ayant des caractéristiques communes (missions, activités, responsabilités …)

Il regroupe un ensemble de postes ayant entre eux des relations de proximité suffisantes pour faire l’objet d’un même traitement global.

d’emploi type,d’emploi type,

d’emploi cible,d’emploi cible,

d’emploi stratégique. d’emploi stratégique.

abdi a 56

• POSTE DE TRAVAILPOSTE DE TRAVAIL• Situation individuelle de travail.• Un poste de travail est constitué :

– de l’ensemble ordonné des tâches réalisées par une personne,

– d’un ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités exigeant des savoirs, savoirs-faire et savoirs-être.

– Le poste de travail constitue l’unité Le poste de travail constitue l’unité élémentaire élémentaire de la division du travail dans de la division du travail dans une organisationune organisation. .

CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOISEMPLOIS

abdi a 57

• EMPLOI TYPEEMPLOI TYPE• C’est un emploi tel qu’il est exercé réellement.• C’est un ensemble de situations concrètes de

travail nécessaires à la gestion des compétences . – Sa première caractéristique est sa dimension Sa première caractéristique est sa dimension

collective; il décrit le dénominateur commun des collective; il décrit le dénominateur commun des activités d’un ensemble de situations de travail pour en activités d’un ensemble de situations de travail pour en déduire le référentiel des compétences exigées.déduire le référentiel des compétences exigées.

– On constate souvent des différences notables entre On constate souvent des différences notables entre l’exercice réel et la description officielle des emplois.l’exercice réel et la description officielle des emplois.


abdi a 58

• EMPLOI CIBLEEMPLOI CIBLE

• C’est une anticipation d’un emploi tel qu’il devrait être exercé à moyen terme.– Il peut s’agir :– d’un emploi type qui évolue,d’un emploi type qui évolue,– de la résultante de plusieurs emplois types qui de la résultante de plusieurs emplois types qui

se sont combinés se sont combinés (polyvalence, enrichissement des tâches, …)

– de la création d’un emploi.de la création d’un emploi.– NBNB : son contenu exprime un tendance : son contenu exprime un tendance

– (il n’est pas normatif)


abdi a 59

• EMPLOI STRATEGIQUEEMPLOI STRATEGIQUE

• C’est l’emploi absolument nécessaire à l’exercice du métier de l’entreprise et à son fonctionnement.

• La non tenue de ces emplois met en danger : – La position concurrentielle de l’entreprise sur son

marché, – voire la survie même de l’entreprise.

– Ces emplois ne peuvent être sous traitésCes emplois ne peuvent être sous traités..


abdi a 60

• NOMENCLATURE DES EMPLOISNOMENCLATURE DES EMPLOIS• Liste ordonnée de l’ensemble des emplois d’une entreprise.

– composée des intitulés des emplois types (éventuellement d’une définition courte de chaque emploi),

– Ordonnée par filières et familles de filières professionnelles.

– Les regroupements en famille de filières sont Les regroupements en famille de filières sont effectués soit en fonction d’une technicité commune effectués soit en fonction d’une technicité commune soit de compétences proches ou communes, etc.soit de compétences proches ou communes, etc.


abdi a 61

METIERMETIER

C’est un ensemble cohérent de un ensemble cohérent de SAVOIRSSAVOIRS, de SAVOIRS-FAIRESAVOIRS-FAIRE, et de SAVOIRS-ETRESAVOIRS-ETRE :

• faisant appel à un ou plusieurs domaines spécialisés de connaissances, et

• nécessaires à l’exercice de plusieurs emplois d’une plusieurs emplois d’une même famille professionnellemême famille professionnelle.

C’est un ensemble de savoirs-faire professionnelsC’est un ensemble de savoirs-faire professionnels acquis par l’apprentissage et/ou par l’expérience.

Le métier se définit effectivement comme une somme de capacités techniques de travailsomme de capacités techniques de travail que possède l’individu.

Un métier évolue en fonctionUn métier évolue en fonction : :

• du développement des sciences et des techniques,

• des transformations de l’environnement.

abdi a 62

METIER METIER

EMPLOIEMPLOI EMPLOIEMPLOIEMPLOIEMPLOI

POSTE POSTE POSTEPOSTEPOSTEPOSTE

TACHETACHE TACHETACHETACHETACHE

EMPLOIEMPLOI

POSTEPOSTE

Concepts clés de Concepts clés de l’analyse des emploisl’analyse des emplois

abdi a 63

METHODE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS & METHODE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS & MESURE DE LA QUALIFICATIONMESURE DE LA QUALIFICATION

Exemple résultant de la méthode de classification par points appliqué par un organisme national :Dans la mise en œuvre des critères choisis, les prescriptions suivantes doivent être respectées :

1. l’information de base destinée à l’évaluation, doit provenir d’une description des besoins de postes repères;

2. l’évaluation des emplois doit être confiée à un groupe de « cadres spécialisés » dont le résultat des travaux sera validé par une commission paritaire;

3. tous les critères retenus sont applicables à tous les postes;

4. la grille de raccordement entre la classification et la hiérarchie des salaires reste un choix théorique qui peut s’adapter aux réalités ou souhaits de l’entreprise.

abdi a 64

LES BASES DE LA «LOGIQUE DE POSTES»LES BASES DE LA «LOGIQUE DE POSTES»LES BASES DE LA «LOGIQUE DE POSTES»LES BASES DE LA «LOGIQUE DE POSTES»

• Une personne est affectée à un poste, et est payée en fonction de la classification du poste (hors primes et ancienneté).Son évolution vers un niveau de classification supérieur suppose qu’un posteposte correspondant soit disponible.disponible.

• L’organigramme définit une hiérarchie de positions de travail, dites «postes»

• Chaque poste est défini par une mission et un ensemble de tâches à réaliser, avec un standard de performance, une localisation, et le rattachement à un niveau hiérarchique supérieur.

Un rôle-clé de la fonction RH: gérer l’affectation des Un rôle-clé de la fonction RH: gérer l’affectation des personnes aux postes.personnes aux postes.

Il est coté dans la grille de classificationIl est coté dans la grille de classification

abdi a 65

Avantages de la logique de posteAvantages de la logique de poste

• Chacun a un rôle bien défini: « mission »Chacun a un rôle bien défini: « mission »

• L’évolution personnelle se fait dans le cadre L’évolution personnelle se fait dans le cadre de règles communes généralement de règles communes généralement socialement acceptées(plan de carrières)socialement acceptées(plan de carrières)

• La formation est centrée sur les savoirs La formation est centrée sur les savoirs savoir faire et savoir être requis par le postesavoir faire et savoir être requis par le poste

• Les standards de performance individuels Les standards de performance individuels (par poste) peuvent être assez facilement (par poste) peuvent être assez facilement définis et faire l’objet d’améliorationsdéfinis et faire l’objet d’améliorations

abdi a 66

Limites de la logique de posteLimites de la logique de poste

• Responsabilité limitée au poste de travailResponsabilité limitée au poste de travail• Intégration mentale en l’amont et en l’aval,si rapports client – Intégration mentale en l’amont et en l’aval,si rapports client –

fournisseur mis en place (qualité totale) fournisseur mis en place (qualité totale) • forte réactivité aux aléas,si conditions de travail favorables et le forte réactivité aux aléas,si conditions de travail favorables et le

travailleur satisfait de la manière d’être géré( mérite réellement travailleur satisfait de la manière d’être géré( mérite réellement récompensé )et responsabilités individuelles réellement récompensé )et responsabilités individuelles réellement

accordées.accordées.• Capacités réellement prises en compte, que dans la mesure où Capacités réellement prises en compte, que dans la mesure où

elles correspondent au posteelles correspondent au poste• Evolutions professionnelles et salariales en rapport avec la Evolutions professionnelles et salariales en rapport avec la

progression de qualification;progression de qualification;• Souplesse dans la gestion des carrièresSouplesse dans la gestion des carrières• Gestion des compétences et par la compétence peuvent êtres Gestion des compétences et par la compétence peuvent êtres

effectives s’il y a volonté de l’entreprise.effectives s’il y a volonté de l’entreprise.

abdi a 67

LE PROCESSUS LE PROCESSUS DE DE

RECRUTEMENTRECRUTEMENT

abdi a 68

LE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENT L’évolution du contexte économique, technologique et

social, lié à la sophistication croissante des outils de gestion a peu à peu conduit les entreprises à élaborer une

FONCTON « RECRUTEMENT »FONCTON « RECRUTEMENT »,,

TOUTES LES TACHES RELEVANT TOUTES LES TACHES RELEVANT DE LA SELETION ET DE DE LA SELETION ET DE

L’INTEGRATION DU PERSONNELL’INTEGRATION DU PERSONNELregrouper sous une regrouper sous une même étiquettemême étiquette

Cette fonction s’est peu à peu affinée, et:- les méthodes de sélection sont très

élaborées - le « métier de recruteur » a évolué pour

devenir très pointu.

abdi a 69

LE PROCESSUS LE PROCESSUS

En l’an 2000, En l’an 2000,

l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en recréant un marché des compétences en temps réel.recréant un marché des compétences en temps réel.

En l’an 2000, En l’an 2000,

l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en recréant un marché des compétences en temps réel.recréant un marché des compétences en temps réel.

« recrue-recrutement,« recrue-recrutement, la ressemblance est trop frappante pour ne pas se souvenir que l’origine du terme est militaire.Et cette paternité est encore agissante,Larousse (70) donne cette définition du verbe recruter : « appeler, rassembler des recrues: recruter un régiment ».Ce n’est que par extension qu’il signifie

« engager du personnel ». « engager du personnel ».

« recrue-recrutement,« recrue-recrutement, la ressemblance est trop frappante pour ne pas se souvenir que l’origine du terme est militaire.Et cette paternité est encore agissante,Larousse (70) donne cette définition du verbe recruter : « appeler, rassembler des recrues: recruter un régiment ».Ce n’est que par extension qu’il signifie

« engager du personnel ». « engager du personnel ».

présenté ci après, est très loin de son visage originel :présenté ci après, est très loin de son visage originel :

abdi a 70

LE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENT

1. PLAN DE RECRUTEMENT :1. PLAN DE RECRUTEMENT : Programme Programme prévisionnelprévisionnel

MT et CT MT et CT de l’entreprisede l’entreprise

Programme Programme prévisionnelprévisionnel

MT et CT MT et CT de l’entreprisede l’entreprise

PLAN ANNUEL DE RECRUTEMENTPLAN ANNUEL DE RECRUTEMENTPLAN ANNUEL DE RECRUTEMENTPLAN ANNUEL DE RECRUTEMENT

- Recenser les expressions de besoin de l’ensemble des

structures de l’entreprise,

- Analyser et identifier avec ces structures ces besoins en

termes qualitatif et quantitatif,

- Soumettre le plan au comité de participation pour avis,

- Transmettre aux structures de l’entreprise le programme de

recrutement

à ce titre, la DRH doità ce titre, la DRH doità ce titre, la DRH doità ce titre, la DRH doit

Action de recrutementAction de recrutement

abdi a 71

• ACQUISITION DE LA RESSOURCE HUMAINE

• Pour ce qui est du domaine de l'acquisition des «R. H» nécessaires à la réalisation des objectifs économiques de l‘entreprise, il y aura lieu d'envisager l'élaboration de:– Un système de sélection adapté à la politique de

recrutement. – Un système d'appréciation à même de détecter les

potentiels à développer.– Un système de gestion des carrières susceptibles d'assurer

un déroulement harmonieux pour les plus méritants.– Un plan de promotion efficient.– Un programme de recrutement adapté.


abdi a 72

Le système de sélection

• Le choix de la personne à même de satisfaire le besoin de l‘entreprise devient une véritable technique. Les individus susceptibles de faire l'objet d'une sélection sont :

• Ceux qui travaillent déjà et qui recherchent l'amélioration de leur situation actuelle.

• Ceux qui postulent à un premier emploi, et qui recherchent des conditions sociales avantageuses (rémunération, logement ou proximité du lieu de travail).


abdi a 73

• Il s'agira donc de trouver parmi ces deux types de population, les personnes qui seront les plus aptes à satisfaire les besoins de l'Entreprise.

• Pour ce faire, il y aura lieu de définir:– Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests

professionnels et psychotechniques).professionnels et psychotechniques).– Les choix des tests psychotechniques, la constitution Les choix des tests psychotechniques, la constitution

d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests.d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests.– Les actions de formation du personnel chargé de la Les actions de formation du personnel chargé de la

sélection.sélection.– Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles

recrues.recrues.

LE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENT• Il s'agira donc de trouver parmi ces deux types

de population, les personnes qui seront les plus aptes à satisfaire les besoins de l'Entreprise.

• Pour ce faire, il y aura lieu de définir:– Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests

professionnels et psychotechniques).professionnels et psychotechniques).– Les choix des tests psychotechniques, la constitution Les choix des tests psychotechniques, la constitution

d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests.d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests.– Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles

recrues.recrues.

abdi a 74

LE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENT• Le système d‘appréciationLe système d‘appréciation• Pour assurer une maîtrise complète des travailleurs de Pour assurer une maîtrise complète des travailleurs de

l‘entreprise, il est nécessaire de connaître:l‘entreprise, il est nécessaire de connaître:• La manière de travailler de chaque individu.La manière de travailler de chaque individu.• Les potentiels individuels.Les potentiels individuels.• Ceci implique la mise en place d'un système d'information Ceci implique la mise en place d'un système d'information

qualitative et individuelle, permettant:qualitative et individuelle, permettant:• Une évaluation du rendement (de quelle façon chaque Une évaluation du rendement (de quelle façon chaque

travailleur s'acquitte de ses missions et tâches travailleur s'acquitte de ses missions et tâches habituelles).habituelles).

• Une évaluation du potentiel (bilan des compétences et des Une évaluation du potentiel (bilan des compétences et des possibilités de développement des travailleurs à court et possibilités de développement des travailleurs à court et moyen termes).moyen termes).


abdi a 75

• D'où la nécessité d'envisager la mise en place D'où la nécessité d'envisager la mise en place d'un système performant sur la base:d'un système performant sur la base:

– De formalisation d'objectifs liés tant à l‘entreprise qu'au De formalisation d'objectifs liés tant à l‘entreprise qu'au travailleur. travailleur.

– De définitions des modalités d'évaluation. De définitions des modalités d'évaluation. – De choix d'une ou de méthodes appropriées De choix d'une ou de méthodes appropriées – De formation de l’encadrement aux techniques d De formation de l’encadrement aux techniques d

’évaluation.’évaluation.

– De modalités de suivi et de prise en compte de De modalités de suivi et de prise en compte de

l'évaluationl'évaluation..


abdi a 76

• Le système de gestion des carrièresLe système de gestion des carrières• la gestion des carrières est considérée comme un «suivi» dans le la gestion des carrières est considérée comme un «suivi» dans le

passé, le présent et l'avenir des affectations successives d'un passé, le présent et l'avenir des affectations successives d'un travailleur au sein des structures de l'Entreprise, en tenant compte à la travailleur au sein des structures de l'Entreprise, en tenant compte à la fois des besoins de l'Entreprise et des aspirations de ce travailleur. Il fois des besoins de l'Entreprise et des aspirations de ce travailleur. Il y aura lieu de mettre en place un système de gestion des carrières y aura lieu de mettre en place un système de gestion des carrières susceptible de prendre en charge, de manière rationnelle et efficace:susceptible de prendre en charge, de manière rationnelle et efficace:– La «MOBILITE VERTICALE» plus souvent appelée «promotion», impliquant La «MOBILITE VERTICALE» plus souvent appelée «promotion», impliquant

un accroissement des responsabilités exercées et l'accès à une un accroissement des responsabilités exercées et l'accès à une classification supérieure ainsi qu’ une augmentation de la rémunération.classification supérieure ainsi qu’ une augmentation de la rémunération.

– La «MOBILITE HORIZONTALE» qui correspond à un changement de métier, La «MOBILITE HORIZONTALE» qui correspond à un changement de métier, d'emploi.d'emploi.

– La «MOBILITE GEOGRAPHIQUE» qui correspond à la « mutation» soit de La «MOBILITE GEOGRAPHIQUE» qui correspond à la « mutation» soit de même activité, de même grade hiérarchique, dans un autre lieu de travailmême activité, de même grade hiérarchique, dans un autre lieu de travail


abdi a 77

• Ce qui nécessite la confection de cet outil de gestion qu'est la filière professionnelle qui permette à chaque travailleur de piloter sa carrière au regard:– De ce qu'il est?– De ce qu'il veut être ?– De ce qu'il peut faire et être ?


abdi a 78

• Le plan de promotion• A partir de ces systèmes et outils de gestion, il y aura lieu

d'élaborer un plan collectif de carrière ou plan de promotion au niveau des unités et de l’entreprise, qui déterminera :

• La liste des postes, qui du fait de leurs spécificités et difficultés de satisfaction par le biais du marché de l'emploi devraient être pourvus dans le cadre de la promotion interne.

• Les conditions de mise en oeuvre de cette promotion interne en précisant les exigences d'accès aux postes à pouvoir en évitant une sous qualification de la « ressource humaine » de l‘entreprise.

• La liste des travailleurs les plus aptes et les plus méritants, susceptibles de satisfaire aux besoins ainsi arrêtés.

• Les procédures d'information (publication des postes à pouvoir) aux fins de susciter les candidatures internes recherchées


abdi a 79

• Le programme ou le plan de recrutement

• De même, il y aura lieu de déterminer dans quelle mesure il faudra faire appel au recrutement externe pour:

• Répondre aux impératifs de qualifications et de compétences dus à l'introduction de technologies avancées ou de nouvelles méthodes de production, d'exploitation ou de gestion.

• • Eviter de pourvoir éventuellement des postes rendus vacants à

la suite de promotion de leurs titulaires, par des travailleurs non qualifiés et/ou ne répondant pas aux exigences du poste.

• Insuffler un "sang nouveau" et rehausser ainsi le niveau culturel

de l‘entreprise.


abdi a 80

• Ce qui impliquera une connaissance la plus exhaustive possible du «marché de l'emploi» aux fins de pouvoir y faire recours:

• Tant pour pourvoir des postes vacants...• que pour acquérir des compétences dont aura besoin

l‘entreprise pour son développement.• Et pour que le recrutement conduise à des résultats

satisfaisants, il importe de s'assurer d'une condition nécessaire au succès:


abdi a 81

• Travailler sur programme, car recruter selon un programme est le seul moyen d'échapper à la contrainte majeure de cette action: « le facteur temps», parce que beaucoup d'erreurs de recrutements résultent de l'obligation de respecter un délai trop court et pour recruter par à coup (ce que les américains appellent la GCC => Gestion coup par coup).

• Ainsi, partant de la date à laquelle la fonction doit être pourvue et remontant dans le temps, il y aura lieu de réserver les données nécessaires aux différentes opérations induites par tout recrutement depuis la publication de l'annonce jusqu'au recrutement définitif du nouveau.


abdi a 82

2. PREALABLES AU RECRUTEMENT :2. PREALABLES AU RECRUTEMENT :

2.1- Justification du besoin : Le recrutement découlera


Vacance de poste :Vacance de poste :Départ définitif

Départ provisoireMutation

Vacance de poste :Vacance de poste :Départ définitif

Départ provisoireMutation

Création deCréation depostespostes

Création deCréation depostespostes

soitsoit soitsoit

2.2 – Connaissance du poste de travail : déterminer avec précision le profil d’embaucheprofil d’embauche du candidat

la fiche du postela fiche du poste complétée avec la structure utilisatrice,

notamment en ce qui concerne les exigences particulières d’accès au poste

la fiche du postela fiche du poste complétée avec la structure utilisatrice,

notamment en ce qui concerne les exigences particulières d’accès au poste

à partir deà partir de

MAISMAIS

abdi a 83

La Définition du Poste La Définition du Poste sera donnée par l’étude du postel’étude du poste,

(base indispensable de tout recrutement rationnel)

• et, conditionnera les phases ultérieures : établir le ou les questionnaires nécessairesétablir le ou les questionnaires nécessaires rédiger l’annoncerédiger l’annonce établir le guide d’entrevueétablir le guide d’entrevue sélectionner les testssélectionner les tests informer les candidats avec précisioninformer les candidats avec précision

La Définition du Poste La Définition du Poste sera donnée par l’étude du postel’étude du poste,

(base indispensable de tout recrutement rationnel)

• et, conditionnera les phases ultérieures : établir le ou les questionnaires nécessairesétablir le ou les questionnaires nécessaires rédiger l’annoncerédiger l’annonce établir le guide d’entrevueétablir le guide d’entrevue sélectionner les testssélectionner les tests informer les candidats avec précisioninformer les candidats avec précision

Comment faire pour trouver la personne qui Comment faire pour trouver la personne qui convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce que l’on recherche et pourquoi ?que l’on recherche et pourquoi ?

Comment faire pour trouver la personne qui Comment faire pour trouver la personne qui convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce que l’on recherche et pourquoi ?que l’on recherche et pourquoi ?

abdi a 84

3. PROCESSUS DE 3. PROCESSUS DE RECRUTEMENT:RECRUTEMENT:

Treize Treize opérationsopérations

Regroupées en quatre quatre étapesétapes

LE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENTLE RECRUTEMENT

1) Expression de la demande

2) Analyse de la demande

3) Définition du poste et du profil

ETAPE 1

PREPARATION

DU

RECRUTEMENT3 opérations4 opérations

abdi a 85








ETAPE 1

PREPARATION

DU

RECRUTEMENT3 opérations

4) Prospection interne

5) Choix de la méthode de recherche

6) Recherche des candidatures externes

ETAPE 2

RECHERCHE

DE

CANDIDATURES4 opérations

ETAPE 2

RECHERCHE

DE

CANDIDATURES

abdi a 86








ETAPE 1

PREPARATION

DU

RECRUTEMENT3 opérations

4) Prospection interne

5) Choix de la méthode de recherche

6) Recherche des candidatures externes

7) Premier tri

8) Entretiens

9) Tests éventuels

ETAPE 2

RECHERCHE

DE

CANDIDATURES

ETAPE 3

SELECTION

DES

CANDIDATS4 opérations

abdi a 87





3 opérations

ETAPE 4

ACCUEIL

ET

INTEGRATION4 opérations

10)Décision

11)Proposition au candidat et contrat

12)Accueil

13)Intégration et confirmation

abdi a 88

4. PROCESSUS D’EMBAUCHE :


dans vos entreprises, qu’en est-il??

abdi a 89

4. PROCESSUS D’EMBAUCHE :


EXAMEN DES DOSSIERSEXAMEN DES DOSSIERS

ENTRETIENS PRELIMINAIRESENTRETIENS PRELIMINAIRES

TRI DE DOSSIERSTRI DE DOSSIERS

EXAMEN MEDICALEXAMEN MEDICAL

EXAMEN PSYCHOTECHNIQUEEXAMEN PSYCHOTECHNIQUE

ENTRETIEN FINALENTRETIEN FINAL

CONFRONTATION JUGEMENT CONFRONTATION JUGEMENT ETUDE DOSSIERS COMPLETSETUDE DOSSIERS COMPLETS

DECISION FINALEDECISION FINALE ENGAGEMENTENGAGEMENT

ELIMINATION

abdi a 90

4. PROCESSUS D’EMBAUCHE : essai de chiffrage du rendement. (exemple)


Base : réception 100

lettres

Subissent l’épreuve

Eliminés Restent

• Examen dossiers

• Entretiens• Tri dossiers• Examen

médical• Examen psy• Entretien

final• Décision

100100

60

25

18

6

40

35

7

12

4

60

25

18

6

22

pour mémoire

pour mémoire

100100

22

abdi a 91

Une véritable opération de SÉLECTIONSÉLECTION

HH

EntretienEntretientechniquetechnique

EntretienEntretienpsychologiqupsychologiqu

ee

TestsTestspsychotechniquepsychotechnique

ss TestsTestsprofessionnelprofessionnel

ss

EssaiEssaiProfessionProfession

. .

DOSSIER ADMINISTRATIFDOSSIER ADMINISTRATIF VISITE MEDICALEVISITE MEDICALE

DIFFERENTS ECLAIRAGES POUR MIEUX CERNER LE POTNTIEL DE DIFFERENTS ECLAIRAGES POUR MIEUX CERNER LE POTNTIEL DE COMPETENCES COMPETENCES

abdi a 92

Une véritable opération de Une véritable opération de SÉLECTIONSÉLECTION

• Critères de sélection

Logique/ RationalitéAttitudes /Capacités à travailler en groupe

Connaissances scientifiques et professionnelles

R. Résultat

R

abdi a 93

Procédure de recrutementProcédure de recrutementOrdre des

opérations Description des opérations

Intervenants Observations

1

2

3

4

5

6

7

Structures opérationnelles

DRH et Structures opérationnelles

DRH

DRH

DRH

Structures opérationnelles sur proposition DRH

DRH sur proposition des structures opérationnelles

Déterminé par un poste vacant ou une création de poste

Plan de recrutement Plan de recrutement

Spécification du profil de l’emploidu profil de l’emploi à pourvoir en termes de profil général et d’aptitudes et compétences nécessaires à sa tenue

Prospection externe/interneProspection externe/interne

Tri de candidaturesElimination de candidats qui ne satisfont pas aux exigences et critères de base par lettre

Outils et moyens disponibles.+contrôle médical

Entretien avec les candidats sélectionnés

choix du candidat retenuchoix du candidat retenu

Elaboration Elaboration

des contrats de travaildes contrats de travail

Besoin de recrutement

Prospection

Profil d’embauche

Présélection

Sélection

Choix du candidat

Décision de recrutement

abdi a 94

L’accueilL’accueil• ObjectifObjectif

• Introduire la nouvelle recrue au sein de Introduire la nouvelle recrue au sein de l’entreprise dans des conditions optimalesl’entreprise dans des conditions optimales::

• Connaître la mission, les taches, pouvoirs , Connaître la mission, les taches, pouvoirs , responsabilités ….responsabilités ….

• Les conditions de travail, Les règles et règlements Les conditions de travail, Les règles et règlements • Les conditions et opportunités d’évolutions Les conditions et opportunités d’évolutions

professionnelles et salarialesprofessionnelles et salariales• Les politiques de l’entrepriseLes politiques de l’entreprise• Les relations hiérarchiques et fonctionnellesLes relations hiérarchiques et fonctionnelles• Etc.…Etc.…

abdi a 95

• La mise en situation professionnelle

La mise en situation professionnelleLa mise en situation professionnelle

abdi a 96

L’intégrationL’intégration• ObjectifsObjectifs• Permettre à la nouvelle recrue de connaître:Permettre à la nouvelle recrue de connaître:

– L’entreprise et son environnementL’entreprise et son environnement– Les hommes et l’organisationLes hommes et l’organisation– Le poste de travailLe poste de travail– Les supports et procéduresLes supports et procédures– Les conditions de travail et la culture de l’entrepriseLes conditions de travail et la culture de l’entreprise

• Permettre à la hiérarchie de connaître:Permettre à la hiérarchie de connaître:– La nouvelle recrue, ses compétences , son potentiel, La nouvelle recrue, ses compétences , son potentiel,

ses attitudes , ses capacités d’intégration et de prise en ses attitudes , ses capacités d’intégration et de prise en charge de ses pouvoirs et responsabilitéscharge de ses pouvoirs et responsabilités

abdi a 97

• PrincipesPrincipes• Les premiers contacts et les différentes Les premiers contacts et les différentes

phases d’intégration sont planifiés et gérés phases d’intégration sont planifiés et gérés par les deux partiespar les deux parties

• Optimiser les conditions d’intégration des Optimiser les conditions d’intégration des nouveauxnouveaux

• Rapports et /ou projets d’études en cours et Rapports et /ou projets d’études en cours et en fin d’intégrationen fin d’intégration

• Limiter les erreurs de sélection -recrutementLimiter les erreurs de sélection -recrutement• (Confirmation au terme de la période (Confirmation au terme de la période

d’intégration - essai)d’intégration - essai)

L’intégrationL’intégration

abdi a 98

la bourse de l’emploila bourse de l’emploi

abdi a 99

• Mode opératoireMode opératoire

• Publication des emplois vacants ou en voie de l’être

• Affichage des conditions d’accès

Une véritable opération de sélection : Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploila bourse de l’emploi

abdi a 100

• FonctionnementFonctionnement• Chaque agent peut se porter candidat quelque soit l’avis Chaque agent peut se porter candidat quelque soit l’avis

de la hiérarchie, tenue seulement de porter une de la hiérarchie, tenue seulement de porter une appréciation sur la candidature( potentiel, comportement)appréciation sur la candidature( potentiel, comportement)


abdi a 101

• PrincipePrincipe

• Accessibilité à l’ensemble du personnel Accessibilité à l’ensemble du personnel sous forme de concourssous forme de concours

• Appréciation sur le profil des candidats et, Appréciation sur le profil des candidats et, l’opportunité par la hiérarchiel’opportunité par la hiérarchie


abdi a 102

• ObjectifsObjectifs• La bourse de l’emploi permet:

• D’élargir les sources de recrutement interne des différentes structures de l’organisation

• De choisir les agents ayant les meilleurs profils et potentiels


abdi a 103

• Finalité pour l’entrepriseFinalité pour l’entreprise

• L’organisation choisit le candidat dont le L’organisation choisit le candidat dont le potentiel professionnel correspond le mieux potentiel professionnel correspond le mieux aux compétences requises pour l’emploiaux compétences requises pour l’emploi

• Décloisonnement des structures de l’entreprise

• Consolidation de la culture d’entreprise

• Brassage des compétences

Une véritable opération de sélection : la Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploibourse de l’emploi

abdi a 104

• Finalité pour le personnelFinalité pour le personnel

• Renforcement du sentiment d’appartenanceRenforcement du sentiment d’appartenance

• Opportunités de développement de carrières et Opportunités de développement de carrières et d’épanouissementd’épanouissement

• Renforcement du sentiment d’équité Renforcement du sentiment d’équité

Une véritable opération de Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploisélection : la bourse de l’emploi

abdi a 105

• La transparenceLa transparence

• Libre choix des candidatures internesLibre choix des candidatures internes

• Opportunités de concrétiser des projets Opportunités de concrétiser des projets d’évolution professionnelles personnalisésd’évolution professionnelles personnalisés

• Motivation du personnel et réelles Motivation du personnel et réelles possibilités de prendre en charge ses possibilités de prendre en charge ses propres possibilités de développement propres possibilités de développement individuellesindividuelles


abdi a 106

Le bon recrutement doit être entretenu et fructifié.

Le post recrutement - intégrationLe post recrutement - intégration

abdi a 107

• .1 L’entrée par les compétences : une remise en cause La compétence n’est pas liée à un corps ou à un grade (exemple : un

« technicien » peut être plus compétent qu’un « administratif » sur un poste administratif)

La compétence n’est pas liée à un diplôme : elle se vérifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle

La compétence induit un niveau d’exigence plus grand : ce qui compte, c’est l’efficacité sur le terrain

La compétence n’est pas pérenne : elle évolue dans le temps et dans l’espace (exemple : un changement d’affectation peut avoir un fort impact sur le niveau de compétence d’un agent, un changement d’organisation, l’évolution de la technologie nécessitent une mise à jour etc.)

La compétence est une évaluation : c’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas

La compétence n’est pas uniquement liée à l’agent mais à l’alchimie qui se crée entre différents paramètres : motivation au travail, relations professionnelles, moyens donnés …. Le supérieur doit donc manager les compétences de ses subordonnés

Le managementLe management

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• 2 Description de la « logique compétence » « Adopter une logique compétence , c’est

concevoir et faire fonctionner l’ensemble du dispositif Ressources Humaines dans la perspective de la construction et du développement des compétences » (G. LE BOTERF, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d’organisation, 2001)

Ceci implique des changements en termes de leviers d’action possibles d’un dispositif Ressources Humaines et d’organisation.


abdi a 109

• e


• Processus et projets opérationnels

Identifient le volet compétences des processus et projetsRéunissent les conditions nécessaires à la coopération entre les compétences

•Management : est impliqué dans Le développement et la gestion des compétencesL’évaluation des compétencesL’élaboration concertée des projets de professionnalisation

• Plan de formationOrienté sur la production des compétences à court mais aussi à moyen termesPropose des modules « à la carte »Développe l’entraînement à combiner et mobiliser les ressources

• Communication interne et externe

Met à disposition les cibles, le parcours de professionnalisation et assure leur lisibilitéSuscite une réflexion individuelle et collective sur l’anticipation des métiers et compétencesDonne les moyens d’échanger sur l’offre et la demande de compétences

•Evaluation/validationPropose des critères pour évaluer les compétencesDistingue évaluation des performances de l’évaluation des compétencesOrganise la collégialité de l’évaluationDistingue évaluation et validationFavorise l’analyse des pratiques professionnelles

• Classification/rémunérationPrend en compte des critères de compétences et de niveau de maîtriseEncourage au développement des compétencesEtablit des liens avec les certifications externes

• Organisation du travailTraite les situations de travail comme des opportunités de professionnalisationEtablit une cohérence entre l’organisation du travail et les compétences à développerFavorise la coopération et la mise en réseau des compétences

•Référentiels/parcours prof/mobilité

interne/recrutementMise en place d’un dispositif interne d’orientation professionnelleLes projets individuels d’acquisition de compétences sont rendus possiblesLes compétences requises sont décritesDes critères de recrutement sont établis en fonction des compétences requises

Logique Logique compétencecompétence

abdi a 110

• 3 Les conditions de réussite de la gestion par compétences

• L’indispensable implication de la hiérarchie

• 3 grands acteurs sont impliqués : les salariés, le management, la fonction RH/formation


Formations qualifiantesAlternanceSituations professionnalisantesAutoformation

Avoir du sensReprésentationsImage de soiReconnaissancesConfiance

Cadre institutionnelMode d’organisation du travailMissionsRéseaux de ressourcesMoyens matériels

• COMPETENCE

Formations qualifiantesAlternanceSituations professionnalisantesAutoformation

Image de soiReconnaissancesConfianceMotivationMotivation

Cadre institutionnelMode d’organisation du travailMissionsRéseaux de ressourcesMoyens matériels

• COMPETENCE

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• Le rôle déterminant de la motivation des agents • En plus de la maîtrise de connaissances, de savoir-faire

et aptitudes, pour être compétent, il faut : Trouver un intérêt à mobiliser ses ressources Les mobiliser dans la bonne direction c’est à dire

vers une performance acceptée (parfois les objectifs individuels et ceux de l’organisation ne sont pas convergents)

Le développement de compétences peut permettre à un agent :

• Une évolution professionnelle (changement de poste, promotion …)

• Une amélioration de sa qualification (expertise …)• L’accroissement de ses responsabilités, de son

autonomie, une reconnaissance et une valorisation au sein du collectif


abdi a 112

• Un nouveau rôle pour la fonction Ressources Humaines Elle est appelée à jouer un rôle de consultant interne auprès

de Responsables opérationnels :• Aider à rendre plus lisibles les situations et les problèmes à traiter• Travailler avec eux pour élaborer des méthodes et outils• Faire fonctionner des modalités d’apprentissage• Evaluer les effets des actions entreprises Elle est appelée à jouer une mission de cohérence,

d’anticipation et de pilotage au niveau central• La mise en œuvre d’une démarche participative avec des

règles du jeu claires Participation à la réalisation des référentiels Elaboration de projets personnels, de projets d’évolution de

carrière Passation des épreuves d’évaluation• L’adoption d’un concept clair, opératoire et simple de

compétence


abdi a 113


• Compétences requises

• Satisfaction du client

• Création de valeur

•Compétitivité•Employabilité

abdi a 114

La compétenceLa compétence

CompétenceCompétence(savoir-faire,(savoir-faire,Savoir-être)Savoir-être)

PostePoste(Rôles,exigences(Rôles,exigencesresponsabilitésresponsabilités

ContexteContexte(Climat,(Climat,cultureculture

PERFORMANCEPERFORMANCE

abdi a 115

La compétenceLa compétence

CompétenceCompétence« Je sais»« Je sais»

ManagementManagementOrganisation:Organisation:autonomieautonomie

« Je fais »« Je fais »

Motivation Motivation « Je veux »« Je veux »

PERFORMANCEPERFORMANCE

Récompense Utilité Motivation

liens actions et résultats

liens résultats et attentes

abdi a 116

Qualités requises

fonctions

Adaptabilité

Adhésion à l’entreprise

Capité de conviction

Conduite

D’équipe

Confiance en soi

créativité

Curiosité d’esprit

délégation

implication

négociation

objectivité

Prise de décision

Prise de risques

Qualité d’organisation

Qualité pédagogiques

Résistance au stress

rigueur

Sens des responsabilités

achats

Commercial

Communica

tion

Comptabilité

Etudes

Finances

Informatique

Logistique

Management

Marketing

Méthodes

Projet

publicité

abdi a 117

– – GRH – GRH – – – GRH – GRH –

Merci Merci pour votrepour votre

ECOUTE ECOUTE et,et,

Merci Merci pour votrepour votre

ECOUTE ECOUTE et,et,

à bientôtà bientôt

Documents

Acquisition des RH corrigé