Actes RTCO 2018 V1.18 - Le CNFPT · A. Atelier « Jeu sur le télétravail » 61 B. Atelier « Donkey Kong des processus » 64 C. Atelier « Jeu de l’innovation » 69 D. Atelier

ActesdesRencontresterritorialesdesConseillersenOrganisation-8et9/11/2018-CNFPT-INSETdeMontpellier-Page1/88

ACTES

ACTES


LesRencontresterritorialesdesconseiller.ère.senorganisation2018

INSETMontpellier

Sommaire

I Ouvertureinstitutionnelle 3

II Laparticipationdescitoyens-usagersdanslatransformationdel’actionpublique:quelschangementsdansnosorganisationsetdanslequotidiendesagentsdescollectivités? 7

A. Question1:quelregardportervoussurlaplaceducitoyen/usagerdanslesorganisationsterritoriales? 7B. Question2(etréponsesauxréactionsdelasalle):quelsseraitpourvousleschangementsàapporterenprioritéetcommentlesaccompagner? 13

III Enrichirlapalettedu.delaconseiller.èreenorganisationpouraccompagnerlestransformations:atelierspratiques 16

A. Atelier1-Animerunatelierdedesigndeservice 16B. Atelier2-"Unlabodansmacollectivité/monétablissement?" 20C. Atelier3-«Vousvoyezcequejeveuxdire?»-LafacilitationgraphiqueauservicedevotreprojetcD. Atelier4-«Levisibleetl’invisibleduparcoursusager»-Expérimenteruneméthodeimmersived’observationhorslesmurs 29E. Atelier5-:«Poserlesbonnesquestionsauxbonsacteurs»-Re-découvrirlaméthodeMetaplan®pourco-construireunprojet 34F. Atelier6-«Baromètresetréférentiels»-Commentlesutiliserdansunedynamiqued’améliorationcontinue? 41

IV Évolutiondumétierdeconseiller.èreenorganisation 46A. Encollectivité,encentredegestion,danslesautresversantsdelafonctionpublique 46B. ItinérairesdeformationCNFPT-INSET 49

V BarCampdel’andCO 52A. Présentationdel’ANDCOparlesmembresduConseild’administration 52G. Bilanfinancier 53B. Atelierssurlesattentesetlesperspectivesduréseau 53C. Restitutionsynthèsedesateliers 53

VI Lejeucommeoutildeco-constructionaveclesusagers(internesetexternes) 59A. Atelier«Jeusurletélétravail» 61B. Atelier«DonkeyKongdesprocessus» 64C. Atelier«Jeudel’innovation» 69D. Atelier«Kalliance©» 72E. Atelier«Mettreenœuvresonleadershipentantqueconseiller.èreenOrganisation» 73F. Atelier«DessinetaDirectiondesRessourceHumaines» 75G. Atelier«Flowgame» 80H. Atelier«Commentfaire-lejeu»,quandl’innovationpubliquedevientunjeud’enfant 83

VII Clôtureinstitutionnelle 88


JOUR1–8/11/2018

I Ouvertureinstitutionnelle

StéphaneHEINRICH,Directeuradjointdesformationsdel’INSETdeMontpellier PhilippeGAMBIER,PrésidentandCO(AssociationNationaledesConseillersenOrganisation)Présentationgénérale

e CNFPT et l’andCO organisent les 8 et 9 novembre 2018, à Montpellier les 8èmes rencontres desconseiller.ère.senorganisation.

Dansuncontextedemutations,lescollectivitésterritorialesévoluentetsetransforment.Laparticipationdesusagersetdesagentsterritoriauxestunedeleurpréoccupationmajeure.Ellesdoiventproposerauxusagersune amélioration des services publics et aux agents territoriaux un environnement de travailmodernisé en lesimpliquantdansladéfinitionetlesuividecestransformations.Répondreàcesnouvellesattentesdesusagersentermes de proximité, de dialogue voire de co-construction, nécessitent des compétences renouvelées et desfonctionnementstransversesentreslesservices,ainsiquelanécessitédemisersurlenumériqueetsurlesréseauxsociaux.

Deparleurvocationd’accompagnementauchangement,lesconseiller.ère.senorganisationsontaucœurde ces évolutions et œuvrent au quotidien à l’adaptation des services publics aux réalités et aux besoins desterritoires.

Le CNFPT et l’andCO s’associent lors de ces 8èmes rencontres pour vous proposer d’échanger sur laparticipationdel’usagerdanslatransformationdesorganisationsetsesimpactssurlemétieretlespratiquesdesconseiller.ère.senorganisation.InterventiondeStéphaneHEINRICHDirecteuradjointformation,INSETdeMontpellier

esuistrèsheureuxdevousaccueillirtrèsnombreuxici,auCNFPTMontpellierpourcesrencontresco-organiséesavec l’andCO avec laquelle un partenariat local a été

signé.Lesfidèlesdecesrencontres,puisquecesontleshuitièmes,

ontdûnoterunepetitemaisimportanteévolutiondansleurintitulé:noussommespassésdesconseillers INTERNESenorganisationauxconseillers en organisation. Les conseiller.ère.s internes sont bienentendus les bienvenus. Vous êtes un certain nombre à travaillerdans des centres de gestion mais sont présents également desconseiller.èresenorganisationtravaillantdanslesservicesdel’Etat.

Cetélargissementillustreévidemmentledéveloppementdes

activités, des fonctions, des postes de conseillers en organisationbénéficiant à un spectre de plus en plus large de collectivitésterritoriales et plus largement de structures et d’établissementspublicssousdesmodalitéscomplémentaires.Ceserad’ailleursundesobjetsdeséchangesetdestravauxdecesrencontres. Deuxremarquesurleprogramme:

â Sur le thème de ces rencontres, à savoir la participation de l’usager dans la transformation desorganisations,vousaborderezlaco-conception,ledesigndeservices,l’expérienceusager.Onvoitdesstructurespubliquesqui innovent, expérimentent, sontproactives sur la participationde l’usager, ycomprissursesconséquencesdansleurorganisation.

L

J


â Lesmodalitésd’apprentissageet cellesdudéroulementdesateliersetplénières seront variées. LesformationsduCNFPTévoluentetnotammentl’itinérairedeconseillerenorganisationquimobilisedesmodalités diverses, actives et évolutives. Cet itinéraire, d’ailleurs, rencontreun tel succès quenousréalisonsmaintenanttroissessionsparan.

Cesrencontressontàl’imagedel’évolutiondel’offreduCNFPT,voiremêmesontàlapointedel’évolutionen

matièred’apprentissage:activitésludo-pédagogiques,barcamp,ateliers.NoustravaillonsbeaucoupauCNFPTsurcesévolutionspouroptimiseretrendreplusefficienteslesformations.

Je terminerai en remerciant les très nombreux intervenants issus d’horizons divers qui se sontmobilisés et

rendusdisponiblespourvousmettreenaction.Etjevousdonnerendez-vouspourl’anprochain.InterventiondePhilippeGAMBIERPrésidentdelandCO,conseillerinterneenmanagementetorganisation,villed’Ivry-Sur-Seine

esuistrèsheureuxdevousretrouverpourcettenouvelleéditionetj’espèrequevousaveztousrécupérévotrepasseportdeconseillerenorganisation.Etjeremercielapromotion«Origami»del’itinérairedeformationproposéàl’INSETdeMontpellier,quiestàl’originedecetteinitiativequel’andCOasoutenu

avecgrandplaisir.

Jetienségalementàdireque,depuislacréationdel’association,nousavonstoujoursétéétroitementassociésàcesrencontresterritorialesetcen’estpas un hasard si notre AssembléeGénérale se tient pendant cet événementmajeurpournotreréseau.C’esteneffetunrendez-voustrèsimportant,pendantlequelnousnousretrouvonsetquiestfédérateur.D’unecertainemanière,cesrencontresnousapportentnotre« shootdedopamine»,quinousdonnedel’énergieavantleretourdansnoscollectivitésetétablissements.

Leprogrammedecetteannéeestricheetaététotalementco-construitaveclescollèguesdel’INSETetduCNFPTquejetiensàremercier,demêmequetouslesconseiller.ère.senorganisationdecollectivitésetdecentresdegestion,leurshomologues,conseillersenorganisationdutravail,delafonctionpubliqued’Etatetlescoachsprésentsici.

Lechoixdes’interrogersurlaplacedel’usagerdansnosorganisationsseranotrefilrougedurantcesdeuxjours,notammentl’impactdel’évolutiondecetteplacesurnosmissionsetnotremétier. Noussommesicidansunespacededébat,dedialogue,departicipationetlesintervenants,au-delàdelamatièrequ’ilsapporterontdeparleursexpertisesetleurstémoignages,servirontcedébattoutenprivilégiantavecnous le partage. Chacun doit se sentir à l’aise pour prendre laparolelibrement.

N’hésitezpasàégalementàposterdesinformationssurlesréseaux sociaux (Twitter, LinkedIn…) tout au long de cesrencontres,celamontreraledynamismedenoséchanges.Jenoussouhaitedetrèsbonnesrencontres.Merciàtous.

J


InterventiondeTifaineVENTREConseillèreformationàl’INSETdeMontpellier

rrivée récemment, ça a été un vrai bonheur pourmoi,enreprenantlesdossiersdeBrunoMORIEN,de

découvrir la richesse des travaux effectués précédemment. Letravail collaboratif avec l’andCO a été très riche et j’espère quevousrepartirezavecdebellespépitesàl’issuedecesdeuxjours.

Nous allons cheminer ensemble durant ces

deuxjoursàtravers un programme fourni. Nous commencerons par une table ronde au titreambitieux : la participationdes citoyens-usagersdans la transformationde l’actionpublique :quels changements dansnosorganisationsetdans lequotidiendesagentsdescollectivités?Nouspoursuivrons la journée avec des ateliers destinés à enrichir la palette du conseiller en organisation pouraccompagnerlestransformations.Lajournéesetermineraparunverredel’amitiéoffertparl’andCO.

Demain,aprèsunetablerondesurlesévolutionsdumétierdeconseillerenorganisation,nousparticiperons

au Barcamp de l’andCO selon le principe, utilisé dans nos interventions, que le contenu est apporté par lesparticipants. Et l’après-midi du second jour sera consacrée aux jeux comme outils de co-construction avec lesusagers,aucoursdemultiplesateliers.

Nous serons deux pour vous accompagner, maîtresse du temps et parfois co-animatrices Catherine

MASSOUTRE-BERRYconsultanteenorganisation,méthodesetmanagementauCIGPetiteCouronneetmoi-même.Auquatrièmeétagequinousestréservé,voustrouverezunespacededétenteavecunesharing-boxetune

cartographieàcompléter,pourceuxquilesouhaitent,deleurscoordonnés.Jetienségalementàvousprésenternotrepromotion«origami»del’itinéraire«conseillerenorganisation»

etquiestàl’origineduprojetdepasseportquivousaétéproposélorsdevotrearrivée.

A


Avantdedémarrer

nous vous proposons unexercice d’inclusion (etbrise-glace) sous formed’une cartographieparticipativeetactive.

Esprit

cartographique que vousretrouverezau4èmeétage.

Pour terminer,

nous vous proposons unecartographie del’engagementenvousdemandantsivousvoyezdesélémentsàrajouter.

Cartededépart

Cartefinale


II La participation des citoyens-usagers dans la transformation de l’action publique : quelschangementsdansnosorganisationsetdanslequotidiendesagentsdescollectivités?

Table-rondeenplénièreavecanimationinteractive NadiaMOUSSA,chargéed'étudesorganisationdutravail,bien-êtreautravailetefficacitéduservicepublic,direction généraledel'administrationetdelafonctionpublique DanielZERVUDACKI,directeuradjointducentredegestiondesBouchesduRhône AntoineFOUCAULT,directeurdelacoordinationdel’innovation,RégionOccitanie JérômeGROLLEAU,Sociologue-consultant,auteursdeplusieursétudesdel’OSTCo-animation:CatherineMASSOUTRE-BERRY,consultanteexperteenorganisation-méthodeetmanagement,centreinterdépartementaldegestiondelapetitecouronne,régionIledeFrance&TifaineVENTRE,Conseillèreformation,INSETMontpellierCettetablerondeauradeuxtempscorrespondantàdeuxquestions:

� quelregardportervoussurlaplaceducitoyen/usagerdanslesorganisationsterritoriales?� quelsseraientpourvousleschangementsàapporterenprioritéetcommentlesaccompagner?

A. Question1:quelregardportervoussurlaplaceducitoyen/usagerdanslesorganisationsterritoriales?

1. InterventiondeJérômeGROLLEAU

ociologue consultant, je réalise des études et j’accompagne descollectivitésdansdesprocessusdechangement.Pourrépondreàcette

premièrequestion,jevaismefondersuruncertainnombredeconstatquej’aipufairelorsdetravauxd’étudesréaliséspourl’OSTdelaMNT1.Surlethèmedusensdel’actionpubliquelocale,j’aiinterviewédesagentsdediversescollectivitéspoursavoircommentilspensaientcettequestion,commentilsl’abordaient.

Premierconstat:centragesurlaquotidiennetéL’objetsurlequelonbosse,c’estlaviequotidiennedesgens,qu’onessaye

d‘améliorer,denourrir,d’enrichir.C’est le territoirementalsur lequelonessayed’avoiruneffet,surlequelestcentrénotremétieretoùiltrouvesens.Cequiestintéressant avec cette question du quotidien, c’est qu’on est loin des grandsprincipes, des grandes valeurs. On parle d’expérience vécue, des situationsconcrètes,duterrainquinousaffecte,quinoustouche,quinousmobiliseetàtraversquoiseconstruitlaquestiondel’intérêtgénéral.L’intérêtgénérals’éprouve.

Cettequestionduquotidienconcernetoutlemonde,lequesoitsapositiondansl’organisationetpasseulementceuxquisontencontactdirectavecl’usager.Pourexemple,mêmelechefdeprojetdansunerégiona,dansuncoindesatête,l’idéequ’ilva améliorer la vie de quelqu’un. Chacun a un usager, qu’ilappartienneauxfonctionssupport(lesacteursaveclesquels ilstravaillentau seinde l’organisation tiennent lieud’usagers)ouqu’ilsoitencontactdirectdel’usagerfinal.

1OST:ObservatoireSocialdelaMutuelleNationaleTerritotiale.Auteurdel’étude«Réenchanterlequotidien:lesensdel’actionpubliquelocale»Lescahiersdel’ObservatoireSocialTerritorialn°20-Mai2018.Lien:http://www.mnt.fr/la-mnt/observatoire-social-territorial/etudes-ost

S


Deuxièmeconstat:l’évolutiondusensIls’agitdel’évolutiondelasignificationquel’onattribueàsonutilité.Lestermesemployésparlesagents

interviewés renvoient au renforcement de la capacité des usagers à agir (empowerment) avec des expressionscomme:«jerendsmobile,autonome»,«jefaisgrandir»,«jedonnedel’assurance»,«j’offredesopportunités»,«j’ouvredeshorizons».

Toutecetteterminologieditquel’actionpubliqueterritorialeapourobjetderenforcerdesaptitudesdecesusagersquileurpermettentdemenerleurvie,detransformerleursconditionsd’existence(pouvoirdeetpouvoirsur).Celavaplusloinquel’améliorationdelaviequotidienne.C’estbeaucouppluspointu,plusengageantetplusenphaseaussiavecl’évolutiondenossociétésversplusderapidité,plusdesentimentd’impuissance.Renforcerlescapacitésd’agir,c’estenquelquesorteredonnerdelapuissanceàcesusagers.

Troisièmeconstat:plusl’actionmenéeparl’organisationsefondesurlaconnaissancedel’usager,plusmonactiontrouvesensetréanimemonengagement

Cela amène à s’interroger sur la véritable place de l’usager dans le fonctionnement des organisationsterritorialesaujourd’hui.Ilyalàunseuilàfranchir:certesilestlà,ilestprésentdanslestêtesmaisj’ailesentimentque l’usager reste encore en dehors de l’organisation. Quand impacte-t-il la conception de l’offre, lemode deproductionduservice,sonévaluation?Ilyadoncunespaceàinvestir.Biensûr,beaucoupdechosessontfaites,pleind’initiativessontengagées:designdeservices,enquêtesdesatisfaction,etc.L’enjeuestquecettequestionnesoit pas réservée à quelques uns, spécialistes de cette question, mais que cette connaissance irrigue lefonctionnementtotaldel’organisation.

Lesfiguresmarquantesaveclesquellesontraitelesquestionsd’usagersrestent,malgrétouteslesinitiativesévoquées,lesréclamations, lesélections,uncertainmimétismeàl’égarddel’usageretquelquesenquêtespar-cipar-là.

Il y a à reconstruire tout un ensemble de dispositifs qui font que les attentes de l’usager irriguent lefonctionnementetimpactel’organisation.L’enjeuest,pourlesagentspublics,dedevenirdesprofessionnelsdelarelationdeservicepublic.Derrière,ilyal’enjeudémocratique,politique.Nosdémocratiessonttotalementminéespar le sentiment, pour les gens, de ne pas être écouté, d’être rendus invisibles et par l’impressionque leur viequotidiennen’estpaspriseencompte.Uneactionfortederelationdeservicepublicrépond,demonpointdevue,àcetenjeu.Ilfautcapterlesattentesduquotidien,travailleràcettecaptationetyrépondre,ydonnerformeetainsirépondreàl’enjeudémocratiquedelaproximité.Jecroisqu’undessignesestlabaissedelacotedeconfiancedelapopulationenverslesmaires.

¢ RéactiondelasalleEtant passé d’une intercommunalité à une commune j’avais vu les deux premiers obstacles, l’obstacledémocratiqueet laprofessionnalisationdesacteurs,mais jevoudrais insister survotredernierpoint : laremiseencausedesmaires.Lamiseenplacedesintercommunalitésaaboutiàunegranderemiseencausedelagestiondeproximitéàlaquelleellesn’étaientpaspréparées.Noussommesactuellementaumilieuduguédecepointdevue.

¢ RéponsedeJérômeGROLLEAUCelayparticipe,maisjenesuispassûrquelaquestionsoitlàdupointdevuedesusagers.Lesréformesinstitutionnellesquevousévoquezsonttoutdemêmeassezéloignéesdecequepeuventpercevoirlesusagers.Cequimeparaîtimportant,c’estque,dansnossociétésactuelles,lesquestionsdelavielocale,del’ancrage,delaproximitémontentenflèche.Donc,pluslesattentessontfortesetqu’iln’yapasderépondantenface,pluscelaproduitlerésultatévoqué.Lacoopérationdesintercommunalitésetdescommunesdanslaproductionduserviceestprimordiale.


¢ Réactiondelasalle:jepartageleconstatetjevoudraisinsistersurl’urgence.Ladécrédibilisationdesmairesaujourd’huiest leterreaudupopulisme.L’enjeudémocratiqueestvraiment là.Onavécuendémocratiedepuis depuis tellement longtemps qu’on n’imagine pas qu’elle puisse être menacée. Je souscriscomplètementà l’idéequenousdevonsêtredesprofessionnelsde larelationdeservicepublic.Etnous,conseiller.ère.senorganisation,avonsunevraieresponsabilitéàcesujetcar,larelationc’estnotremétier,etnousdevonsdoncporterdesméthodesauprèsdenoscollèguesquisontdanslarelationavecl’usager.

¢ Réactiondelasalle:jetravaillecommechefdeprojetrelationcitoyen.Votreanalyseesttrèsintéressante,mais ilmanque, pourmoi, un facteur important qui est celui du citoyen/consommateur. Celui-ci a uneexigencedeproximité,avecdeladématérialisation,duserviceencontinu(24/24,«contacterquijeveuxquand je veux »). Il y a un vrai enjeu du numérique avec un citoyen qui a un comportementparadoxal(bipolarité):d’uncôtédesservicestoutletempstoutdesuite,maisaussinepaspayersesimpôtsniavoirdecomplications.Lesorganisationsterritorialesnesontforcémentprêtesàrépondreàcenouveaucomportementducitoyenquiconsommeduservicepubliccommeillesouhaite.Seposeaussi,faceàcela,laquestiondel’inclusionnumériquetantdescitoyensquedesagents.

¢ RéponsedeJérômeGROLLEAUJ’entendstoutletempscette«histoire»del’usager/consommateur.Quandonseposelaquestiondecequibougechezl’usager,decequichange,decequiimpacte,c’estcequiapparaîtenpremierdanslediscours.Jecomprendspourquoionditçamaisilfautseméfierdecettereprésentationquiobstruelavisionquel’onpeutavoirdel’usager.Deplus,elleestunpeufausseausensoùcen’estpasforcémentla consommationmais la relation de service qui est notremodèle, notre norme à tous. Dans cetterelationde service, il y a la réactivité, le serviceaprès-venteet il estdoncnormalque cettenormes’appliqueàlarelationaveclescollectivités.

¢ Réactiondelasalle:jesuischargéededémocratieetdeparticipationcitoyennedansunecollectivité.Lesgensveulentparticipermaisnerépondentpasforcémentprésent.Jevaisdanslesensdemacollègueentrouvantquec’’estuneattitudeconsuméristecarilsnesesententpasforcémentimpliqués.Uncommuneestfaitedecitoyensmaisc’estégalementcenséêtreaussiuneconstructionetuneresponsabilitépartagéesdecequ’onconstruitetdescomportementsassociés.Jeconstateuncertaindésengagementàceniveau.

2. Interventiond’AntoineFOUCAULT

e partage ce qui vient d’être dit et j’ajouterai, le motitinéranceétantàlamodeencemoment,quecelarelèved’untrèslongchemin,d’untrèslongprocessus.

Cela fait dix ans que l’onpartage ce constat d’unmondequi

bougedeplusenplusvite,quenoussommesconfrontésàunepertedesenséprouvéeparbeaucoup,confrontésaunumérique.Etqu’ilyale souhait de profondément transformer le visage nos organisationspubliquesetdelefaireàl’aunedesusages,desapprochesusager,desexpertisescitoyennes.

Onselancelorsqu’ilyauneopportunitépourlefaire,unportagepolitiqueouunecirconstanceparticulière.Pourl’Occitanie,l’occasionaétélafusiondedeuxrégionsnécessitantd’écrireunenouvellehistoire,unnouveaurécitcommundansunerecherchedeproximité.Etpourtantonal’impressionqu’ilrestebeaucoupàfaire.Iln’yapasdegrandsoirdel’innovationmaisplutôtunesortedeposterflouqui,moisaprèsmois,annéeaprèsannée,seprécisepourque,effectivement,onpuissesedirequ’onestréellementpasséàunenouvelleère.EnOccitanie,onenestencoreloindecettesituation.Faceàl’ambition,iciexposée,nonseulementnécessairemaisvitalepourl’avenirdenotredémocratie(pousséedesnationalismes,despopulismes,pertedesens,pertedeconfiance,délégitimation,manque de crédibilité, etc), il y a derrière tout ça besoin et nécessité de structuration, d’accompagnement et

J


d’embarquementunpeusystémiquedesélus,desagentsetaufinal,effectivementdescitoyensdanslarecherchedeco-construction.

Beaucoup de collectivités se pose la question de comment y parvenirmais sans savoir par quel aspect

prendreleproblème.EnOccitanie,nousavonschoisidenousappuyersurlesapprochesditesdedesigndeservice.Cesontcellesquinousontparueslespluspertinentespourdévelopperunembarquementd’unnombrecroissantdecollèguessurtoutcequiatraitàlaveille(leverlenezduguidonpourvoircequisepasseautourdesoietmieuxcomprendrelasociété),dansunerelationrenouveléeàlaprospective(tombéeendésuétudeenraisond’approchetropconceptuelles),avectouteslesméthodesd’intelligencecollectiveetdefacilitationdestinéesàmettreenlienstouteslesintelligencesexistantdansl’organisationetlesmettreauservicedescitoyensetusagers.Leprincipedel’essai/erreurvial’expérimentationesttrèsimportantmêmes’ilestantinomique,contradictoireaveclaculturedesnosorganisationspubliques,aveclamanièredontnoussommesrecrutésreposantsuruneculturelinéaire,juridique,normative,deprécautionetavecdesélusallergiquesaurisque,quoiqu’ilsendisent.

Lanotiond’évaluationresteencorecomplètementen jachèredansnosorganisations :dequellemanièrel’usagerpeut-il,vial’évaluation,rejoindreunexercicederemiseencausedesdispositifsquiluisontadressés?Cetexercicen’estpratiquementpasfait.Onprogressesurl’intelligence,surlamanièredont,parledesign,onparvientàremettre des usagers au centre des préoccupations (en échantillonmais pas enmasse) ; on doit progresser entouchantbeaucoupplusdemondeetenleurpermettantdes’intégrerauprocessusdechangement.

Nouseffectuonscettedémarcheavecla27°Région2 autraversdesonprogramme«La

Transfo»datantde la findesannées2000.D’autresstructuress’engagentégalement,dansceprogrammeouendehors, plutôt de grosses collectivités car les petites souffrent souvent d’un défaut d’accompagnement ou deformation. Ce mouvement que l’on observe prendra plusieurs années etdevrasedévelopperau-delàdescyclespolitiques.

3. InterventiondeDanielZERVUDACKI

esCentresdeGestion(CdG)sontdesrégulateursdel’emploipublic.Cesontdescentresderessourcesetilsontunemissiondeconseilquisedéveloppe.Certainsd’entreeuxontlancécettemissionilyaunevingtained’année.Onconstateunecroissancedecettemissiondepuis5ansetladernièreenquête

deCentreNationaldesCentresdeGestionadénombré25CdGquil’ontdéveloppée.Elleaétéreconnuelégalementen2016,maiselleaétédéveloppéeenraisond’uneattentefortedescollectivités. Voir le nombre de conseiller.ères en organisation présent.e.s ici est révélateur du véritable travail detransformationàl’œuvredanslescollectivités.LesCdGnesontpasencontactaveclesusagers,maisleursusagerssontlesélus,lesmaires,lesDGS,lesDRH.Moninterventions’appuiesurunevisionempiriquedurapportàl’usager.

Noussommes,depuis10ans,enpleinbouleversementinstitutionnelavecdifférenteslois,MAPAM,NoTRE,lamiseenplacedesintercommunalitéspuisleurfusion,lesmutualisations,lamiseenplacedesrégions,parfoisdemanière«violente»,lamiseenplacedemétropoles,parfoisenoppositionaveclesélusetlesmairesdescommunesdu territoire concerné. Pour les Bouches-du-Rhône, il s’agit d’unemétropole de 93 communes qui couvre¾ dudépartement avec une opposition de l’ensemble des élus. Métropole qui demain va couvrir l’ensemble dudépartementavecunefusiondépartement/métropole.Ellecouvriraenviron2millionsd’habitantsetde8000à9000agents. Et tout cela sanspréparation, cequi induit un rapport au sens compliqué, y comprispour lesdirecteursgénérauxetresponsablesdescollectivités.

2La27èmerégion:http://www.la27eregion.frLaTransfo:LaTransfoestunprogrammeexpérimentaletinter-administrationsinitiéen2011.http://www.la27eregion.fr/transfo/

L


L’évolution des textes fait que les élus sont pris entre un rapport desusagersàlacollectivitéquiachangéetdescontraintesréglementairesdeplusenplusfortesetladématérialisationquisedéveloppe(Etatcivil,marchéspublics,chaînecomptable,transfertdesactesadministratifs).Celadevientdeplusenpluscompliquépourlescollectivités.

Lorsqu’onestconsultantinterne,ontravailledansdescollectivitésd’unecertainetaille.Jevoudraisrappelerque,surles33500communesfrançaises,plusde la moitié des communes ont moins de 500 habitants. Depuis 2014, millemairesontdémissionnédeleurmandatcarnesesententpluscapablesd’assurerleurrôle,derépondreauxexigencesréglementairesetàcellesdeleurscitoyens.

Ilsn’ontlesmoyenshumainsetmatérielset,majoritairementilsontuneactivitéprofessionnellecar,surcettestrate,cenesontpas les indemnitésd’éluquipermettentdevivre.Lerapportà l’usagerestdifficileet laresponsabilitépénaleestlamême,quellequesoitlatailledelacommune.

Noussommesdansunecomplexité,avecdesforcesantagonistessemanifestantpardesreplissursoi,des

nouveauxmodesdefonctionnementliésàl’autoritéouaucontrôleetd’unautrecôté,danscertainescollectivités,uneouvertureetunchangementd’étatd’esprit,unedémarcheversl’innovation,laconsultation,laco-construction.Cettecomplexitéreprésenteunedifficulté,ycomprispourlesconsultants,pourgérercesforcesantagonistes.

Concernant la dématérialisation évoquée précédemment, le rapport de l’usager aux outils, aux réseauxsociaux,auxsitesinternetaconnuunvéritablebouleversementalorsquetouteslesorganisationsnesontpasprêtesàlegérer.Ilnesuffitpasdecréerl’outil,commebeaucoupl’ontfait,maisaussimettreenplacel’organisationderrière.

Depuis10ans,lestatutdelafonctionpubliqueachangé:onpassedeplusenplusd’unelogiquedecarrièreàunelogiquedel’emploiqui,sansrentrerdansdesdébatsidéologiques,traduitlerapportquiachangé:onestplussurunelogiquelibéralequesurunelogiquedémocratique.Autrefoisl’éluétaitélusuiteàunvote,lecitoyenétaitunadministréquiétaitpeuacteur.Aujourd’hui,l’usagerestàlafoisconsommateuretacteur.Ilauneexigencevis-à-visde la collectivité et il veut participer aux choix et aux projets en lemanifestant par différentsmoyens : réseauxsociaux,pétitionsen ligne,manifestations lancéesdepuis lesréseaux.Moyensquin’existaientpas ilyaquelquesannées.Lacollectivité,lesélus,lemairedoiventprendreencompteceséléments.

L’accompagnementdevientdélicat:dansnotredépartement,desDGSquittentleurspostesparcequ’ilsn’y

arriventplus,desélusontchangédepostureavecdenouveauxprofilsdechefsdegrandesentreprisesquisavent(oupensentsavoir)dirigeretneveulentplusdeDGS.IlssepositionnentcommePDG:àlafoismaireouprésidentetdirecteurgénéral.Lerapportausensdevientparfoisdifficileàmettreenplaceaveccesélusgestionnaires.Celaneserencontrenéanmoinspassurtouslesterritoires.Jecroisbeaucoupàlamaturitédesterritoiresetdesorganisationsenfonctiondelaquelleontravailledifféremment.

4. InterventiondeNadiaMOUSSA

lyadeuxansontétécrééslesconseillersenorganisationdutravailetconduiteduchangementRHdanslecadredelaréformeterritorialeetdelafusiondesrégionsetpouraccompagnercestransformations.

Jecommenceraisenremerciantl’INSETd’avoirinvitél’Etatetsonréseaudeconseillersenorganisationdutravail.Celareprésenteunbelexempledecollaboration.

JetravailleàlaDGAFPquiestlaDRHdel’Etatetdoncgarantedustatutdelafonctionpublique(fonctionhistorique)toutenabordantlastratégieRHdel’Etatetl’accompagnementdesemployeurs.NoussommesunpeudanslepositionnementdesCdG:nosusagerspremierssontlesemployeurs,lesministèresetlesagents.

Lesecrétaired’Etat,OlivierDUSSOPTaproposélemoisdernierdeconsidérerlesagentspublicscommeétantdesusagers/citoyensetdelesassocieràlaconceptiondespolitiquespubliques.Ceseramonangled’approcheduthèmedelarelationusager.

I


Jetravailleaubureaudel’organisationdesconditionsdetravailetnousavonsunevision,unpartiprisliésàlaqualitédesconditionsdetravail.Nousallonségalementaméliorerlaqualitéduservicepublicrendu.

On parle depuis plus de vingt ans de la participation des usagers au service public, del’usager/consommateur.Danslesannées2000,destextessontsortisdansledomainesocialsurcettethématique.Lechangementaujourd’hui,àmonavis,c’estqu’onestdansunevaguedetransformationquines’arrête jamais(celaressembleàlarouedeDeming).PourévoquerCap2022,endehorsdefairedeséconomies,cedispositifadeuxobjectifs:

¢ offrirunmeilleurservicepublicenintégrantladimensionnumérique;¢ permettreauxagentsd’êtreimpliquésdanslaconceptiondespolitiquespubliquesetleuroffriruncontexte

detravailmodernisé.

Danscecadre,lespréfetsetlesdirecteursd’administrationscentralesontétéamenésàréfléchirenpartantdesattentesdesusagerseten faisantparticiper les agentsà trouverdesadaptations, àproposerdesnouvellesorganisationsdanstouteslesrégions.

Suiteàunappelàprojetssur l’amélioration des conditions detravail,nousavonseuunprojetsur l’amélioration de l’accueil enpréfecture : comme en collectivité, l’accueil est difficile, compliqué,chargéentermesderisquespsycho- sociaux, avecdespublics très variés.Ilsontcrééunmarathoncréatifde2 jours dans lequel ils ont associé desusagers, des agents, des représentants du milieu associatifpourréfléchircollectivement,grâce aux méthodes du design, surcomment améliorer l’accueil en préfecture. Certains agents ontessayédesemettredanslessouliers des usagers en expérimentant leparcoursdeceux-ci.Celaaconduità la création d’un nouvel espaced’accueilintégrantladimensionnumérique,lamultiplicitédeslanguesetunesignalétiqueadaptée.

Ceprojetpermetd’améliorerlesconditionsdetravaildesagents,deleuroffriruncadreplusapaisémais

aussid’améliorerlaqualitéduservicepublic.Etilmontrecommentonpeutimpliquerlesagentsdèslaconceptiondespolitiquespubliques.

¢ InterventiondePhilippeGAMBIERUnequestion:dequelsusagersparle-t-on?Etquelleconnaissanceenavons-nousdansnosorganisationssinousvoulonsdavantagelesintégrer?Uneobservation:pourfaireréférenceàl’étudedelaMNTsur«ré-enchanterlequotidien»,jepensequelesensestunsujetessentiel.Aujourd’hui,c’estvraiqu’onseposelaquestion:«aufond,pourremobilisertout le monde, quel est le sens du service public et de l’action locale qu’on mène en direction deshabitants?».AIvry-sur-Seine,noussommesentraind’engagertouteuneréflexionsurlefond,danslecadred’unprojetd’administrationoùonposel’idéed’unservicepublicporteurd’émancipation.Celarenvoiepeut-êtreàunevisionenphaseaveccequedisaitJérômeGROLLEAUtoutàl’heure.

¢ InterventiondeMarieMASSART

J’aiunequestion,àcaractèresociologique,àdestinationdeJérômeGROLLEAU: l’envied’implicationdesusagersest-elleréelleoun’ont-ilsenviedeparticiperqu’encliquantsurquelquechose(endisantj’aimeoujen’aimepasceservice)?Ouya-t-iluneenvieunpeuplusprofondedes’impliquerdansdesdémarchesdeconcertationforcémentpluslongues?Sont-ilsprêtsàs’impliquerdanslaconceptiondeleurservicepublicetàyconsacrerdutempsalorsquelaconcertationestunpeugalvaudée?


B. Question2(etréponsesauxréactionsdelasalle):quelsseraientpourvousleschangementsàapporterenprioritéetcommentlesaccompagner?

1. InterventiondeJérômeGROLLEAU

a question de lamassification est très compliquéemais centrale. En étant un peu provocateur, onpourraitdirequ’ilyaunetendanceàconstruireunusageridéal,àl’imagedesoi,c’est-à-direaveclesvaleurspubliqueschevilléesaucorpsetquidoncseraitparticipant.Evidemment,danscecas,ilsuffit

deluiproposerpourqu’ilvienne.Canemarchepasdutoutainsi.Onatendanceàvouloirfixertoutenotreénergiesur cetusager idéal (2%desusagers viennentàdesactionspubliques) cequi impliquenécessairementque l’on«loupe»98%delapopulation.

Nousdevonsnous interroger sur l’endroitoùon«met lepaquet». Il vaêtre surdesélémentsqui sont

déceptifspourvous.Cavaêtrelapetiteenquêtedesatisfaction.Ilfautaccepterquecesoitdéceptif.Maisc’estunchampénormepourmieuxconnaîtrelesusagers.Car,qu’avons-nouscommebillespourlesconnaître?Etquandonchercheàconnaître,c’estundébutdereconnaissancedel’usager,c’estdéjàentretenirunerelation.

Ensuite,onfaitévoluerleservice,onpré-testel’idée.Onpeututiliserlesmêmesméthodesqueleprivé:ils

connaissentleursusagers,sontcapablesdedéfinirunetypologied’usages.Ilsutilisentlesréclamationspoursavoircequis’estpassé,quelsontétélesenchaînements.Onnepeutpasavoircommeseuleréponse«designdeservices».Sauf à en avoir une conception très large enmettant en place l’ensemble de la palette des outils qui aident àconstruirelaconnaissance:del’usage,del’expériencedel’usager,dansquelscénarios’inscrit-illorsqu’ilfaitl’usageetquel sont lesconditionsd’existencederrière.Onconstruitainsi sonoffreàpartirdecesmultipleschampsdeconnaissance.

Cette élaboration de la connaissance se fait par un effort collectif. Car on a lamêmeproblématique eninternedes2%quis’intéressentàl’usager.L’offreainsiconstruitepermetd’entretenirunedynamiqueavecl’usager,dansuneperspectivedeconstructiond’unerelationetl’entretiendecelle-cipardemultiplescanaux.

Ilexisteenfinunautreenjeu:celuidelacoopérationhorizontaleentreterritoiresetverticaleentretoutes

lesstrates.Celarejointl’enjeudémocratiqueévoquéplushautcar,aujourd’hui,lesespacesdevienesontplusdansdes territoires bornés. La vie quotidienne déborde des territoires. Il y a une dissociation entre les espaces deproblèmesetlesespacesdesolutions.Cesderniers,quisontportésparlesadministrations,sontéclatésdansdesterritoirestraverséspardesfluxquivontdanstouslessens.Ilyadoncunenjeudeco-constructiondel’actioninter-territorialeetintra-territoriale.

2. InterventiondeDanielZERVUDACKI

nestdansletâtonnementpourcequiconcernelaconnaissancedel’usager.L’usagersesentsouventexpertetilcontesteparfoislesexpertstechniques.Cettetendanceasseznouvellepeutêtrel’occasiond’amorceruneformedecoopérationmêmesi,audépart,celasesituedansunclimatdetension.

Puisquel’usagersouhaiteêtreresponsableetréagitàdesprojets importants,c’estunepossibilitéquis’ouvredetravailleraveclui.

3. Interventiond’AntoineFOUCAULT

l y abesoinde stabilitédans les capsqu’on se fixe : lesorganisationsontdumalàavancer carelleschangentd’objectifsstratégiquestroprapidementaucoursdutemps.Celametunecertainepressionsurl’atteintedesrésultats.Alorsqu’onpeutcomparerl’organisationàunesalade:onsèmelesgrainesetil

fautattendrequ’ellespoussent.Ilfautprendrelamesurequ’onestsurunchangementdeparadigmeetsuruncaphistorique. Il y adoncnécessitéd’unportagepolitique fortmais aussi de formerdesusagers.Onparle souventd’usagersqu’onneconnaitpascommeceuxqu’onnevoitjamais,ceuxquinerecourentpasaudispositif,etc.Les

L

O

I


connaîtrenécessitedel’accompagnement,delaméthodologieetdesemettreencapacitéd’écouteactive,cequin’estpasinné.

Acetégard,laprésencededesignersdanslesorganisationspeutêtreaidantepuisquecetypededémarche

associel’usageràtouteslesétapes:prototypage,crashtest,cartesàréaction(onsoumetunepropositiontangibleetondemandeàl’usagerderéagir).

Enfin,ilyabesoind’accompagnementdeségosverslelâcherprise.C’estlecoachingquipermetd’aiderles

membresdel’encadrementàsurmonterlesrésistances,àaccepterlechangementetàsemettredansunepostureapprenante.Cetteposturepermetd’êtrepersuadéquel’usagerpeutnousapporterdansl’améliorationduservice.Et je rejoins l’idée de l’innovation territorialisée : quel sens à toutes cesméthodes dont nous parlons, vues del’usager?Ils’agitdefairedesmursdepost-itensembleetnondesconcoursdemursdepost-it.

Pourconclure:ambitionouimaishumilitétoujoursetpostureapprenante.

4. InterventiondeNadiaMOUSSA

e voudrais revenir sur le questionnement de la culture managériale dans la fonction publique. Laparticipation des agents est une question difficile dans la conception des transformations. NoustravaillonssurunprojetdeguideméthodologiquequiparledeQualitédeVieauTravail (QVT).Cette

QVT est vue comme une démarche, une façon d’envisager les organisations qui repose sur une combinatoire :améliorationdesconditionsdetravail,améliorationduservicepublic. Ceguideapourobjectifdepermettreauxagentsdeparticiperdèslaconceptionauxprojetsdeleurorganisation,enexpérimentantdessolutionsavecundroità l’erreur qui est l’occasion pour tous les acteurs d’apprendre. Une évaluation continue est prévue pouréventuellementdévelopperlesprojetssurl’ensembledel’organisation.

Undenosrôles,entantqueconseillerenorganisation,estdefaciliterlaprisedeparoledesagentsdansl’ensembledeceprocessus,enappuidesmanagers.Carl’agent/usagersaitquellessontlesaméliorationsàapporter,lespistesàexplorerpourparveniràunservicedequalité..ère

¢ RéactiondelasalleJeressensuneinquiétudelorsquej’entendsparlerdedesignthinking,nonparcequecesontdesanglicismes,mais parce que ces démarches s’adressent, par définition, à ceux qui peuvent agir. Donc on exclue. Laquestiondu sens se trouve là,aussi. Ledesign thinkingmet l’usageraucentredespréoccupations,maisl’usagera-t-iltoujoursraison?Ilfaut,mesemble-t-il,seméfierdesméthodesqu’onapprend,desnotionstrès puissantes et nous devons, en tant que conseiller.ère en organisation, apporter cette posture dediscernementcritique,deperspicacité.

¢ Réactiondelasalle

L’usager nous connaît-il ? Nous partons du postulat qu’il utilise le service, mais connaît-il vraiment lacollectivité?Connaît-ilnosactions?Luiouvronsnouslesportesetnotammentlorsquenousensommeséloignés?Ouvrons-nousnosportesauxautresservices?Etenfin,seposelaquestiondel’attractivitédelacollectivité.

¢ RéponsedeDanielZERVUDACKI

Lorsqu’onadesélusvisionnaires,leservicepublicbouge.Ilyenapeumaisceuxquiontunevisionontuneactiondetransformationforte.Surlaconnaissancedesservicesproposésauxusagers,plusdelamoitiédesusagersnesaventpascequis’estfait,cequisefaitaujourd’huientermesdefusiondecommunes,derégionsetd’intercommunalité.Larépartitiondesrôlesentrelesdifférentescollectivités localesest égalementméconnueà50%, sansparlerduprixdu servicepublic. Il estnécessaired’avoiruneattitudedesimplicitéetd’humilitéetd’enreveniràdesbasiques:ilfautqu’il

J


yaituncap,unprojetetsurtoutunportagepolitiqueparletandemdumaireouprésidentetdel’équipedirigeante(surtoutavecleDGS).

Je termineraipar la formuled’undemesenseignants :on commence toujoursàbalayerl’escalier par le haut. Il est donc primordial que, dans une organisation, le travail commence auniveaudesélusetdeladirectiongénérale.Lorsqu’onestconseiller.èreenorganisationetquel’onintervient sur un service qui a une problématique, si on ne travaille pas au niveau du topmanagementetdesélus,onmanqueuneétapeparrapportauxsolutionsquipeuventêtretrouvées. L’usagerdoitêtreau centrede l’actionpublique,en tout casdans lespréoccupationsdel’organisation.Danstouteslesétudes,onretrouvedesconclusionsclassiquesdepuis20ans:ilyaun déficit de management, de communication, de transversalité et des services cloisonnés. Lesproblématiquesontunpeuévolué,ycomprislespratiquesmanagérialesmaisêtremanagerresteextrêmement difficile avec souvent des injonctions paradoxales, notamment au niveau del’encadrementintermédiaire.Ilfautdoncmettreunaccentparticuliersurlaformationdesmanagerspourbâtirlaco-construction.Lemanagerdoitdonnerlecap,êtrecapabledenégocier,soutenirseséquipes,êtreenfonddecourttoutenfaisantdeladélégationavecdesagentsquidemandentdel’autonomietoutenregrettantparfoisdenepasavoirétédansuncadrestrict.L’autonomie,laprised’initiative,laresponsabilitécréentdustressetceladoitêtreprisencompteparlemanagerquidoitêtreenappuilorsqu’ilyaunedifficulté.


Toutlemondeveutyarriver,maiscomment?Jesuisétonnéd’avoirentenduparlerd’expérimentation,detest,dedroitàl’erreurmaisneserait-ilpasintéressantd’allervoirdansdesméthodologiesitératives,agilespourmettreleschosesenplace.L’intérêtestderassemblertouslesacteurs,usagers,agents,lespolitiques,etc,delesembarquerdanslemêmebateauetd’yallerpasàpas,étapeparétape.


Lepontcentralsurlequelnousdevonstravailler,c’estlesens.Lesensdecequel’onfait,dusensquel’onpartage.Jenesuispascertainequel’ensembledesagentsd’unserviceaientlamêmeperceptiondusensdeleuraction.Onauralesobjectifs,l’engagement,maisl’outiln’estpaslesens.Ilfautfaireattentionànepasfairedel’outill’objectif.Lesensdoitêtrelefilrougedenotreaction,mêmesiledéfiniraveclesdifférentsacteursprenddutemps.

¢ RéactiondelasalleAu CCAS de la Ville de Montpellier, nous avons mobilisé les agents et nous nous sommes égalementinterrogéssurlamanièredemobiliserlesusagers.Aufinal,nousavonsaboutiàuneréorganisationtotaledenotreorganigrammequicroiseleconstatdesagents,leconstatdesusagersetl’analysedesbesoinssociaux.Pourrépondreàlaquestiondesfacteursderéussiteenvuedemobiliserlesusagers,l’approcheludiquedesméthodologiesetdestechniquesd’animationestpertinente.Nousavonsparexempleréaliséunworldcafépour interroger lesusagersduCCASsur leurvisionduCCASaujourd’hui, surcomment ils l’envisageaientdemain,quellesétaientlesconditionsd’accueilidéales.Leseuildesinscriptionsaétéatteintendeuxjours,ce qui montre la volonté de participation et l’engagement des usagers. Et cela sort des prérequis desquestionnairesquenousutilisonsaussi.Larestitutionquel’onfaitauagentsetauxusagersestprimordiale.Pourlesagents,laréorganisationenaétélamanifestation.Pourlesusagers,nousavonsavonseuàcœurdemettreenplacedesrestitutionsafindeleurmontrerlerésultatdestravaux.


III Enrichirlapalettedu.delaconseiller.èreenorganisationpouraccompagnerlestransformations:atelierspratiques

A. Atelier1-Animerunatelierdedesigndeservice

Animation:YvesVOGLAIRE,professeurassociéendesign,universitédeNîmes,DesignerchezDesignenjeu.

1. Temps1:Animerunatelierdedesigndeservice(Initiation)

Objectifs:Ú Prendreconsciencedespossibilitésqu’offreuntelatelier.Ú Acquérirdesattitudesdafacilitateur.Ú Acquérirunoudeuxoutils.Ú Connaîtreleslimitesd’untelatelier.Ú Savoirquandilestpréférabledefaireappelàundesigner.

Aprèsune courte introductionpour situer lesenjeux,nous

proposons un thème et un outil d’animation très court. Nousproposonsàunparticipantvolontairedel’animerenétantfilmépourensuite débriefer ensemble de façon bienveillante. Un deuxièmeparticipantanimeuncourtateliersuivantpourvoirl’évolution.

Après une courte réticence, cette méthode est en général très bien perçue, et le débriefing suscitel’enthousiasmeparcequelesparticipantsdécèlenteux-mêmeslesprogrèspossibles.

Désirable(HUMAIN)

Qu’est-cequiestdésirablepourles

utilisateurs?

Viable(FINANCE)

Qu’est-cequiestfaisabled’unpointdevuetechnique?

Faisable(TECHNOLOGIE)

Qu’est-cequiestviablesurlemarché?


DESIGN THINKING une attitudeplus qu’une méthode

Prototypage,tests,itération + Empathie Visualisation Créativité

Comment?

Notion d’expérience usager 7règlesgagnantes1.Racontezdeshistoiresetcartographiez2.Travaillezàl’échellehumaine,etconnectezenréseauxlesgensetleschoses3.Regardezàlafoisl’ensembleetlesdétails4.Fabriquez,pourexplorer,tester,etapprendre5.Imaginezdesscénariosd’usage,provoquezetinspirezdesalternatives6.Rendezlefamilierétrange,etl’étrangefamilier7.Créezdesdesignsbaséssurlafaçondontlesgensagissentdéjà,plutôtquedevousfocalisersurcequelesgensdisentqu’ilsfont,ousurcequed’autrespensentqu’ilsfont.

1-Quelleestlaquestion?

2-Reformulationdesobjectifs

Ü3-Quelleestla

réponse?


2. Temps2:Larédactiond’uncahierdeschargespourengagerunprestataire(Améliorersapratique)

Objectifs:Ú Savoiridentifiersesbesoins.Ú Lesexprimerentermesderésultatsattendus(etpasentermesdemoyens);Ú Définirdescritèresdesélection.Ú Définirdescritèresd’attribution.Ú Identifierlesrisques.

Unmarchépublicdeprestationsquinesontpas«quantifiables»«estsouventtrèsdifficileàélaborer.Deplus, dans l’accompagnementdes transformations, ona affaire àdesméthodes trèsdifférentes, et qui peuventnécessiterdesadaptationsencoursderoute.

Après une courte présentation qui permettra à chacun de parler le même langage, il est proposé auxparticipantsd’élaborerparpetitsgroupeslesgrandeslignesd’unmarchépublicdedesigndeservice.Undébriefingsuitetl’animateurjouelerôleduprestatairepourmettreenvaleurlespiègesàéviter,lesincompréhensions,lesdérivespossibles,etc.Unmarchépublicpourdudesigndeservice:pourquoi?

¢ Unmarchépublic=3conditions:¢ Contratàtitreonéreux¢ 2entitésjuridiquesdistinctes¢ Travaux/fournitures/services

¢ Designdeservice?

¢ Prestationscontrerémunération/contre-prestation¢ Pouvoiradjudicateur(PA)–designerdeservice(pers.physique/morale)¢ Services

Préalableaumarché

¢ Prospection(reconnaissancedumarché)¢ Importancedebiendéfinir/expliquer:

¢ Lecontexteduprojet(votreentité,sesobjectifsetmissions,...);¢ Lesattentesdel’entité(objectifsstratégiques,périmètreduprojetetpriorités,formations,...);¢ Lescontraintesdel’entité(techniques,juridiques,linguistiques,desécurité,deplanning,...);¢ Lepubliccible(interne/externeàl’entité,...);¢ ...

¢ Danslecahierspécialdescharges(CSC)?OUI!Quel(s)mode(s)depassation?

¢ Commentchoisir?¢ Plusieursélémentsàprendreencompte:

¢ Impossibilitéden’évaluerqueleprix¢ Importancedesplus-valuesproposéesparlesprestatairessurlemarché

¢ Importancedumarché¢ Montant du marché = montant total de la rémunération du prestataire, toutes options et

reconductionséventuellescomprises


¢ Troispossibilités(principales):¢ Montantdumarché<25.000EurosHTVA-Procédurenégociéesanspubliciténimiseenconcurrence.¢ Montantdumarché<90.000EurosHTVA(fréquent)-Procédureadaptéesanspublicité.¢ Montantdumarché>90.000EurosHTVA-Procéduresformalisées.

Quelscritèresdesélectionqualitativeetd’attribution?

¢ Différenceentre:

¢ Critèresdesélectionqualitative►évaluentlacapacitéd’unprestataireàeffectuercetypedemarchés(QUI?).

¢ Critèresd’attribution►évaluentlavaleurintrinsèquedel’offreduprestataire(QUOI?).¢ Sélectionqualitative-2typesdecritères:

¢ Conditionsd’accèsetcritèresd’exclusion(situationadministrativedessoumissionnaires).¢ Capacitéfinancière,économiqueettechnique

¢ Référencessimilaires.¢ Typesdeprofilsetcompétences/expérienceminimum.¢ ...

¢ Critèresd’attribution:¢ Critèrespossibles:

¢ Méthodologie/approchedumarché;¢ Adéquationdesoutilsproposés.¢ Coût;¢ Flexibilitéduprogramme¢ ...

¢ Caractèredétaillédescritères?¢ Pondérationsobligatoires?¢ Méthoded’évaluation?

Autrespointsd’attention...

¢ Identifiez ce que vous attendez comme réponse de la part des soumissionnaires (attestations, note

méthodologique,détaildescoûts,...).¢ Soyez attentifs à identifier les risques pour les soumissionnaires et tentez de les limiter (obligation de

moyen/derésultat,...→impactsurlescoûts!).¢ Faites relire vos critères de sélection et d’attribution par les personnes concernées par le marché

(compréhension,cohérence,faisabilitédel’évaluationetdelacomparaisondesoffres).


B. Atelier2-"Unlabodansmacollectivité/monétablissement?"Animation: MarieMASSART,Conseillèreenorganisation,DépartementduGard DamienLAJARGE,Conseillerengestionetenorganisation,DépartementduGard

Unatelierpourproduiredesidéesoriginalesmaisopérationnelles1. Objectifs:

Ú Expérimenter des techniques de production collectives dans untempslimité.Ú Trouver de (bonnes) idées réalisables et transposables pourpromouvoirl’innovation.L’atelierutiliselestechniquesdesoutilsdumanagementdelaqualité:

¢ productionindividuellepuismiseencommun¢ regroupementparlerésultat¢ constructiond’unevisioncollective

2. Temps1:commentinsufflerun"espritlabo"?

Ils’agitdecollecteretd’ordonnerdesidéespourdéfinircequ’onentendpar«espritlabo»,lepromouvoiretl’initialiser.Cetteétapeviseàfaireémergerdesinitiativesconcrètesetréalistespours’engagerdansl’innovation.

3. Temps2:commentmainteniretfairevivresonlabo?

Ils’agitderechercheretassemblerdesidéesconcrètes,simplesetoriginalespourdévelopperetmaintenirdespratiquesinnovanteseteninscrirel’usagedanslacultureinterne,envalorisantl’expérimentationcommeunevoieimportante.


Des pratiques favorables sont implantées

Mener un projet test porté par le DGS, associant un « facilitateur » garant de la cohérence et de la méthodologie dans un esprit labo. Capitaliser sur cette expérience pour communiquer positivement en interne.

S’appuyer sur les directeurs/DGA acteurs et volontaires pour expérimenter une action d’innovation publique avec d’autres acteurs : associations, usagers…

Proposer à la DGA RH une expérimentation dans une des directions en lien direct avec l’usager comme la DRC pour montrer ce que cela produit

Proposer des formations action dans un premier temps avec des acteurs de la collectivité sur des projets communs pour accompagner la co-construction

Intégrer un réseau local de lab pour échanger sur les bonnes pratiques et aider le développement de son propre labo

Communiquer à toute la collectivité sur les productions et avancées du labo (intranet, articles dans journaux de la collectivité…°

Valoriser la prise de risque dans le cadre de l’évaluation annuelle de l’agent (pourquoi pas financièrement ?) Ú alignement du management

Itinérance – Trouver des idées, inspirations dans d’autres champs de compétences

Oser poser des questions « dérangeantes » pour sortir du cadre, pour inciter à penser autrement « out of the box »

Soumettre des projets de la collectivité à des classes d’élèves de la commune (« mini-lab ») et en débattre avec eux

Confronter les élus et le top management au point de vue des usagers (ex. : interviews) pour convaincre de la nécessité d’un changement de méthode

Pour tous les services en lien avec citoyens, effectuer des SWOT, arrêts sur image, ou inventaires annuels ; Quelles améliorations…

La démonstration par l’exemple est faite

Les agents et l’encadrement savent travailler en co-construction

Un réseau externe autour de l’esprit lab est créé

Les agents et l’encadrement savent travailler en co-construction

L’existence d’un labo est crédible

Que les participants soient informés des raisons de la création du lab. (le pourquoi) Expl : « échec »de telle politique publique menée par le haut de type réponse à un appel à projet

Faire une présentation de ce qu’est un laboratoire d’innovation. A quoi il sert et quels sont ses objectifs. Cibles : élus – DG – Directeurs puis agents TOP MANAGEMENT

Organiser des évènements rencontres/débats lors de la semaine de l’innovation en interne et ouvert à d’autres labos

Co-écrire une note d’opportunité avec les directeurs sur l’intérêt d’un lab pour leurs projets

Mettre en place des réunions 1 fois par trimestre avec les encadrants et les agents avec des méthodes d’animation co-constructives

Identifier les projets transversaux et les acteurs

Organiser deux ou trois learning expeditions dans des lab avec le top management

Je m’appuie sur l’expérimentation d’autres collectivités et la valeur ajoutée que ces expérimentations ont apporté

En faisant intervenir le témoignage d’élus et d’acteurs ayant lancé un labo

Faire un benchmarking sur le territoire pour le restituer aux élus

Le principe lab est compris

La faisabilité opérationnelle est démontrée

L’intérêt de créer un labo est démontré


Un espace physique (lieu) est identifié

Identifier un lieu physique et dédié, connu de tous et par ceux qui ne participent pas

Trouver un lieu (salle, autre…) dédié/propice à l’esprit labo : concertation agents / aménagement éventuel / côté pratique, convivial, ludique

Aménager une salle de réunion ouverte à tous et facilitant les échanges et les prototypages (mobilier, accessoires)

Lieu unique : modulable, outils créatifs (écrans dynamiques, écriture sur les murs…)

Placer sur les lieux des projets une salle de réunion (bâtiment modulaire) où toutes les réunions s’y déroulent (de la conception à la réalisation) + livret au public

Créer un groupe d’agents « innovation », une « communauté » qui se réunirait tous les mois pour lancer des idées et établir un plan d’action

Un labo ouvert à tous (pas de hiérarchie, toutes catégories et métiers confondus)

Faire appel à volontariat (personnes motivées pour créer le labo et en devenir les ambassadeurs

Un espace physique (lieu) est identifié

Une séance de travail sur la sémantique « esprit labo »

Mettre en place un partage de valeurs de travail communes pour toutes les directions en les associant dans leur définition

Les valeurs sont partagées

Objet commun rassembleur Compétences ≠

Faire une journée créative, ouverte aux professionnels, mais aussi aux associations, bénéficiaires, partenaires sur un sujet prioritaire comme vu à améliorer

Se mettre en mouvement. Organiser des réunions hors du cadre, hors les murs

L’expérience de tous est valorisée

Regrouper des collègues de différents services (logique projet plus que service)

Tous les agents de la collectivité sont systématiquement membres d’un groupe de réflexion / thème de leur choix. Mélanger les A, B, C

Associer les agents sur la base du volontariat et des compétences sans égard pour les catégories hiérarchiques ou l’appartenance à un service

Créer des appels à « projets internes ». Tout agent peut y participer (temps dédié 20%) même hors de son métier

Pas un lieu, plutôt un labo « roulotte » selon les projets à tester, expérimenter

Faire de ce labo « un lieu de passage » : pas de convocation, y contribue celui qui se sent apporter quelque chose

Créer une chambre noire libre d’accès à tous (anonyme), où des images des projets/problématiques communales défilent en continu et où le participant peut enregistrer (audio) ses réactions (libres)

Diagnostic des problématiques rencontrées par les services. Elles seront affichées sur un mur d’échange (CDG – plusieurs services peuvent avoir à travailler avec la même collectivité). Favoriser les transversalités, la curiosité. Échanges en réunion sur certaines problématiques

Création du mur des difficultés. Si je ne peux pas y répondre, quelqu’un y peut peut-être

Adapter l’intranet collaboratif pour collecter les données, idées, etc.

Identification des compétences

Créer un groupe « valorisation des erreurs »

Valoriser les « essais/erreurs » et retour d’expérience (comm, newsletter…)

Créer un espace qui présente les expériences, projets passés avec retour d’expérience et coordonnées des porteurs de projets

Réaliser des retours d’expérience sur les actions lancées


C. Atelier3-«Vousvoyezcequejeveuxdire?»-Lafacilitationgraphiqueauservicedevotreprojetcollaboratif

Animation: BénédicteRICHOUX,ConseillèreInterneenOrganisation,Conseildépartementaldel’Essonne

Dans unmonde complexe, la facilitation graphique,par lapostureet lesoutilssimplesqu’ellemobilise, favorisel’élaborationd’une visionprojet commune ; elle permetdel’expliquer et d’impliquer des acteurs de cultures trèsdifférentes.

Sans être un dessinateur chevronné, vous pouvezaidervisuellementungroupe,parexemple,àmieuxconcevoirune politique publique concertée ou à accompagner laréorganisationdeservices.

1. Dequoiest-ilquestion?Desexemplesde‘livrables’

Sketchnotede BéatriceLhuillier

GraphicrecordingdeFrédéricDuriezWhiteboardrecordingparRobertaFaulhaber


2. Dupouvoirdesimages:lesbienfaitsdelaFacilitationGraphique(FG)

3. Focus:laFGausensdeprocessusetinteractionsavecungroupe

AusensstrictdutermelaFGdésigneunprocessusetlesinteractionsavecungroupeparl’usagedetechniquesvisuelles.PourautantlaFGpeutmobiliserlespratiquesd’accompagnementparledessintelsque:

Ú graphicrecording,Ú templates,Ú sketchnote,Ú graphicanalyse,Ú dessinhumoristique,Ú etc…


4. Unpeudevocabulairegraphique:àvoscrayons!

Entantquefacilitateurgraphiquevousallezdonc

concevoirunprocessquiferaappel,oupas,àcesoutils:â leGraphicRecording(ouscribing)quivacartographierentempsréellesélémentsd’unediscussion.â leSketchnoting,prisedenotesgraphiques,poursoioupourlesautresâ la conceptionet l’utilisationde templatesqui sontdes grilles pré formatées, des matrices qui permettent dedirigerunediscussionouuneréflexion.

Sketchnoterpoursoioupourlesautres:faireses‘gammes’


Desexemplesdetemplates


Etlesoutilsvisuelsdudesignthinking



D. Atelier4-«Levisibleetl’invisibleduparcoursusager»-Expérimenteruneméthodeimmersived’observationhorslesmursAnimation: CatherineRANNOU,Architecte,Artisteplasticienne PhilippeGAMBIER,PrésidentandCO,Conseillerinterneenmanagementetorganisation,Villed’Ivry-

Sur-Seine

1. Objectif

Faire vivre auxparticipant.e.s uneexpérienceoriginale et sensibled’observationdel’espacepublic,àtraversunparcoursurbainparéquipe.L’atelier propose une approche décalée, immersive et un brin poétiquepourréinterrogersaproprepostureentantqu’usagerdel’espacepublicetprofessionnel qui s’appuie sur l’observation dans son travaild’accompagnement.

2. Présentationdel’atelier

Quelquesartistesont,àtraversleursœuvres,effectuédesarpentagesavecdesprotocolesdedéplacementetdecollectesensiblesdedonnées.

HamishFulton-WalkingEastWalkingWest RichardLong-Lowwatercirclewalk,a2dayswalk PerformanceBerlin(2014) aroundandinsideacircleintheHighlands Scotlandsummer1980-http://www.richardlong.org/

EdRuscha-EveryBuildingontheSunsetTrip1966


VitoAcconci(1940-2017)-Blinks1969http://www.vitoacconci.org/

SolLeWitt(1928-2007)-PhotoGrids,NewYork,PaulDavidPress,Rizzoli,1978.

LaurentMaloneetDennisAdams-livreJFK(LMX)2002


LaurentTixador,AbrahamPoincheval-L'inconnudesgrandshorizons2003

FrankDresmé(21BIS)-Project360°Amsterdam-FourPsychogeographicalMaps2007http://www.frankdresme.com/

GuyDebord(1931-1994)-GuidepsychogéographiquedeParis.Discourssurlespassionsdel'amour,1957.Pentespsychogéographiquesdeladériveetlocalisationd'unitésd'ambiance.


3. ConsignesLesparticipant.e.ssontréparti.e.spartirageausortendeuxéquipes.Auseindechaqueéquipedesbinômes

sontcréés.Undesmembresdechaquebinômeestprivéd’undesessens:lavue(foulard),l’ouïe(casque),l’odorat(pince-nez).Elleouilfaitdésormaisofficederécepteur,deplaquesensibledubinôme.Lesecondmembrevadevenirunguidemaiségalementunscribequinotera les impressionsetperceptionsdesonbinôme(froid,chaud,brise,odeurs,sons,vibration, formes,matières…)touten indiquant l’horaireetdonc la temporalitédes«évènementssensibles»durantleparcours.Ami-chemin,lesrôlessontinversés.

Arpentageàpiedàpartird’unestationdetramàdéfinir,etretourauCNFPT(rueBrumaire)suivantuneligne

droite tracée sur la carte. Chaque animateur.trice accompagne une équipe avec un rôle de facilitation pour laréalisationduparcoursdanslecadredesconsignesetdutempsimparti.

Atelierconçupouruneffectifde12participantsparsessiond’1h30,soitautotal24participants(+1hde

débrief).Prévoirunesalleéquipéed’unordinateurreliéàunvidéoprojecteur,etd’unpaperboard.Casquesantibruit(plusadaptésquelesbouchonsd’oreille),masquesdesommeil,ticketsdetransport…


4. Exemplesdenotes

5. Debriefing

Notes Notes14h26 Croisementdutramway14h28 Roulementdevalises14h29 Bandesondesmagasins14h30 Ascenseur«ouvertureportes14h31 Onentenddesjeunesquiparlent14h32 J’entendsdesenfants,unbébé-Pasbeaucoupdemonde14h33 J’entendsunevidéo-J’entendsdesenfants–Ondiraitunlieuavecplusieursgénérations14h35 Ilyadescaillouxausol–J’aiunesensationdevide–C’estplattoutletemps–Régulièrement,onentenddelamusique14h37 Onn’entendpaslaroute14h39 C’esttroublant,jenesauraispasdiresionestàl’intérieurouàl’extérieur14h41 J’entendsunbruittyperideaudegaragee–Uneportequiclaque–Jesenscommedescaillouxausol14h42 Çaclaqueauniveaudestalons,ilyaunchangementauniveaudurevêtementdesol–Çafaitcommeunserpentin14h43 J’entendslacirculation,plusdemusique,onestsortiducentrecommercial

Notes Notes16h45 Çasentlafrite16h46 Beaucoupdenéons,delumière16h47 Lesgensmarchentlentement16h47 Çasentleparfumdeladamequivientdepasser-Sensationdecalme,detranquillité16h48 Couleurdesimmeubles-Çasentlespoubelles-Attention,ilyaunevoiture-Sentlepetitvent,petitebrise16h49 Al’impressiondemarchersurducoton16h50 Sensationd’êtreenferméedanscetterue-Ilyadesgenscurieux-Çamanquedeverdure-Heureusementqu’ilyades

fleursaubalcon-Ilyabeaucoupdevoituresgarées16h51 Lesimmeublesseressemblentpresque,lesruesseressemblent16h52 Pasassezdemouvement,unpeumort,manqued’animation16h53 Encoredestags–Endroitsunpeuabandonnés-photo16h54 Plusdeverduredanscetendroitabandonné–Plusagréablequandmoinsd’immeublesetplusd’espace16h55 Ondiraitunevieauralenti–Çamanquedevie16h56 C’estpastrèsbeau,peinturedéfraichie,toutseressemble16h58 Photodupalmier+détritus16h59 Mouilléparterrealorsqu’iln’apasplu–Beaucoupdevoituresgarées17h00 C’estpastrèsgai-Al’impressiond’êtredanslacritiquetoutletemps17h01 Tags,poubellesquidébordent,dugoudronpartout


E. Atelier5-:«Poserlesbonnesquestionsauxbonsacteurs»-Re-découvrirlaméthodeMetaplan®pourco-construireunprojet

Animation: GwenolaDAGALLIER,Conseillèreinterneenmanagementetorganisation,Villed'Ivry-sur-Seine

Àtouteslesétapesd’unaccompagnement(cadrageaveclecommanditaire,explorationaveclespartiesprenantes,animationderéflexionscollectives)…,lequestionnementestincontournable.Si,biensouvent,"ilsuffitdedemander",delaqualitédelaquestiondépendlaqualitédesréponses.Alors,commentformulerdesquestionsquifontavancer? Àpartird’exemplesconcretsissusdevotreexpérience,des4critèresd’une«bonne»questionetd’autresoutilsMetaplan,nousnousexerceronsàlaformulationdequestions.

1. Origine

� Pionnièredesméthodesd'intelligencecollective,développéeenAllemagneàpartirdesannées1970.

� Cabinetdeconseiletdeformationallemand,aujourd'huiprésentenFrance,EuropeduSud,Etats-Unis,Asie.

� Dialoguepermanententrelarechercheacadémiqueetletravailsurleterrain.� Desélémentsontétéreprispardenombreusesautresméthodes.

2. Approche

¢ Appréhenderlesorganisationsentantquesystèmessociaux:comprendrelesstructuresorganisationnelles,lesenjeuxdepouvoir,lesintérêtssouventdivergentsdespartiesprenantes.

¢ Pourpiloterl'organisationetamenerdenouvellesperspectivesetsolutionsdanslesmodesdefonctionnement

¢ Grâceàuneapprochediscursivepuissanteetdestechniquesd’interactionefficaces

Metaplan® est uneméthode d’animation de réflexions collectives (ateliers participatifs, brainstormings,concertations, débats contradictoires…) créée en Allemagne dans les années 70, qui a inspiré de nombreusesméthodesd’intelligencecollective.

Utilisations:danstoutprojetcomplexequiimpliqueplusieursacteurs,pasforcémenttousenphaseentreeux.Seuleouassociéeàd’autresapproches(designthinking,méthodesderésolutiondeproblèmes,decréativité,d’analyseetd’élaborationdestratégie...)

Effets généralement observés : se comprendre, trouver des terrains d’entente, co-construire une visionpartagée,mobiliser,fédérer

Outils (entre autres) : questions, techniques d’animation,mind-mapping, règles de discussion… et autresélémentsméthodologiquespourstructurerlaréflexion.

3. Effet

Secomprendre

Trouverdesterrainsd’entente

Construireunevision:décision

partagée

Expressiondetouslespointsdevue

7 DroitaudésaccordE Débatstructuré:destempspourladivergenceetlefoisonnementd’idéesQ Etdestempspourlaconvergenceetlapriorisation

8 Orientationrésultat2 Passagedelaréflexionàl’action-etinversement1 Dynamiquecollective,positive,fédératriceetmotivante


4. Outils

5. Les4critèresd'unebonnequestion

TESTEZvosquestionsavantdelesposeràungroupe!Lebut:susciterl’interactionentrelesparticipants

6. Faire la jonction entre niveaux

stratégiqueetopérationnel

Techniquesd'animation

AteliersSéminaires

Processuscollaboratifs

Pourundébatpertinentetconstructif

� Consignesdedébat� Visualisationdeladiscussion (dialogue-mapping)

� Questions � Techniques d'animation � Dramaturgie

Pouralleràl'essentielaveclesbonsacteurs

� 3étapesdepréparation:Cadrage>Exploration>Conception

� Articulationdutravailentreplénièreetsous-groupes

� Atterrissageetamorçagedesétapessuivantes

Pourfaireévoluerlesorganisationsparledébat� Créerlacompréhensionetl’ententeentrediversacteurs

� Régulerlesjeuxdepouvoir

� Etabliretpréserverunclimatdeconfiance

� Conduitedeprojetitérative

Ouverte,permetunevariétéderéponsespossibles

~Maisnitropgénérale,nitropvague

Provoqueetimplique

~ Maissanscréerdeblocage

Faitappelauxopinionsetauxexpériencesdesparticipants

~ Maissansdépasserleurscompétences

Orientéeversl'objectif

~ Maissanstropinduirelesréponses

Questionscommençant par


7. Latechnique

I Objectif

Cettetechniquepermetd'aborderengroupeunproblèmesousplusieursaspects(causes,moyensderésolution,etc)touten: · permettantauxacteursdeparticiperlargement; · facilitantunesynthèsestructurée. Ilpeuts'utiliser,danslaformequenousdécrivonsici,avecungroupede6à20personnes.II Les résultats attendus

¢ Vued'ensembledesélémentsd'unedécision.¢ Idéesoriginalesetvariées.¢ Prisededécisionrapide.

III Les conditions de réussite

Nefairenidecensure,nidecommentaire.Écriretouteslesidéesquellesqu'ellessoient.Changerlaroutine:bloc-notesdeformatdifférent,crayond'unecouleursortantdel'ordinaire,etcIV Méthode

A. MATÉRIELNÉCESSAIRE

Ü UNPANNEAUDETRAVAIL Panneaudegrandformat(2mdelarge,1,50mdehautenviron)surlequell'animateurpeut: ª collerles"Post-it"; ª écrire(titres,motsclés,élémentsdesynthèse,flèchesentredesgroupesd'idées,etc). Cepanneaupeutêtreréaliséenfixantaumurdegrandesfeuillesdepapierkraftoudepapierblanc.Ü DES«POST-IT»DECOULEUR Prévoiruneassezgrandequantitéde«post-it»pourchaquepouréviterlesruptures…decréativité.Ü DESMARQUEURSIlspermettrontauxparticipantsd'écriregrossurlesfichesafinqu'ellessoientlisiblesdeloin.Enprévoirautantquedeparticipants.Ü ÉVENTUELLEMENTDESPASTILLESDECOULEUR Pourvoter,hiérarchiser…INSTRUCTIONSAUGROUPE (les*signalentlespointsànoterautableauafinquelesparticipantss'ensouviennent)Travailindividuelourépartitionensous-groupesdetravail(3à5personnes). � TRAVAILDECHAQUEINDIVIDUOUSOUS-GROUPE Trouverunmaximumd'idéespourrépondreàl'ensembledesquestionsdéfinies. 1rapporteurparsous-groupe(voireunrapporteurparsous-groupeetparquestionposée). Préciserladuréedutravailensous-groupepourl'ensembledesquestionsàtraiter. � LISIBILITÉ Achaquequestionestattribuéeunecouleurde«post-it». 1«post-it»=1idée(etuneseule)* 8motspar«post-it»maximum(formulationscourtesetsynthétiques)* Ecrire: * · gros · enscript(anonyme) · lisiblement


� RAPPEL Ilnes'agitpasd'une"épreuvedefrançais".*B. MÉTHODED'ANIMATION

Ì PRÉPARATION Définirlesquestionssuccessivessurlesquelleslessous-groupesvonttravailler. Ì LANCEMENTDUTRAVAIL Travailindividuelouensous-groupes(3à5personnes). Compréhensiondesquestionsàtraiter. Instructionssurlefonctionnementdessous-groupes. Ì MISEENCOMMUNDUTRAVAILDUGROUPEOUDESSOUS-GROUPES Ellesefaitquestionparquestion. Chaquepersonneoulerapporteurd'unsous-groupeprésentesaproduction(oulaproduction de son équipe) sur une question, en commentant les post-it qu'il remet àl'animateur.Ilrépondauxquestionssilaformulationdel'idéen'estpasclaire L'animateur positionne la carte sur le panneau : son objectif est d'opérer desregroupementsd'idéessignificatifs.Ilpeutprocéder:¢ aufuretàmesure;¢ unefoisquelepremiergroupeaterminéd'exposersontravail. L'utilisationdes«post-it»luilaisseentièrelibertéderéorganiseràtoutmomentsasynthèseconcernantlaquestionàtraiter. Les autres participants ou sous-groupes n'interviennent qu'en marginal (d'où lanécessitédefairetournerlessous-groupespourlaprésentationdesquestionssuccessives). Ì VARIANTE Lespersonnesviennentpar2ou3(enfonctiondunombredeparticipants)autableauetlisent chacune une idée avant de la coller en commençant éventuellement à faire desregroupements. L’animateurconçoitaveclegroupeuneclassificationdesidéesetlanotesurletableau. Puisen sous-groupesde2-3, regroupementdes idées (oncolle l’une sur l’autre les idéesidentiques)selonlaclassificationretenue. Ì SYNTHÈSESDEL'ANIMATEUR Lesinterventionsdel'animateurpeuventsefaireàdifférentsmoments: · hypothèsesderegroupementd'idéespendantlamiseencommun; · synthèseparquestion: N pointsclés N dynamiqueentrelesdifférentspôles N structurationdesréponsesà laquestionsuivanteenfonctiondela synthèsequivientd'êtrefaite · synthèseglobale. Ì COMPTERENDU Nommerunsecrétairequirecopielepanneau.ou Photodupanneau.


Travauxdugroupe




F. Atelier6-«Baromètresetréférentiels»-Commentlesutiliserdansunedynamiqued’améliorationcontinue?

Animation: CarineSOULAS,chargéedeprojetsMéthodes,Processus,Certification,Qualité,villedeRomanssurIsère.

Lecontexteéconomique,l’évolutionsociétaleainsiquelamodificationdegestionduterritoireetdelaproximiténousamènentàchangerdemodèlenotammentsurlarelationaveclesusagers/citoyens/contribuables.

Maissurquellebasechangerdeparadigme?Évaluerlatransformation ? Et comment mesurer l’écart entre lareprésentation des attentes et les attendus des usagers/citoyens/contribuables?

Les outils d’amélioration continue tels que lesbaromètres et référentiels permettent aux conseillères et

conseillersenorganisationd’accompagnerlatransformationetdeco-construireaveclesacteursduservicepublicetlesusagers.Maisquelsrôlesexercentcesoutils,commentlesutiliser?

L’objectifestdoncdeprendreconnaissancedecesdispositifs,d’enévaluer lapertinenceen fonctionducontexteetd’examinerlessupportspourunedynamiqued’améliorationcontinue.

Face aux revendications des citoyens en faveur d'une simplification et d’unemeilleure optimisation duservicepublic,lemanagementparlaqualitéestuneplus-valuepourdéfinirdesplansd'actionsd'autantplusquandlemanagementbienveillantestintégré.

1. Quelréférentiel,quelbaromètre?

Définitionderéférentiel

Unréférentielsertdeguidepourlaconstructionetlavérificationd'unsystème.C’estunmodèled’exigencesetd’engagement.Lesréférentielsontprogressivementévoluédel'organisationverslemanagementetlamanièredeprogresserverslaqualitéetau-delàversl'excellence.Ledéfiestdoncdeconcilierdanslemoyenetlongtermelesintérêts,valeursetsatisfactiondesacteurs.Définitiondebaromètre

Lebaromètreacommeobjectifd’enregistrerlesvariationsd’indicateursetenindiquelatendance.Quelquesrepèrespourdéfinirunestratégie

Lesgains:

1 Valoriseletravailetl’expériencedesagents.

1 Structurelaméthodedetravailautourd’unréférentielclairetreconnu.

1 Unvoletaccompagnementdesusagersàl’utilisationdesservicesnumériques.

⇒12engagements

⇒5grandsprincipes

Référentieldequalitéd’accueil

10destinésàaméliorerlaqualitédel’accueiletleservice2relatifsaumanagementetàl’organisation

1. Information2. Postured’accueil3. Réponsesclairesavecdélaisannoncés4. L’écoute5. L’engagementauprèsdesagents


Lesgains:

1 Améliorelaqualitéduservicerenduauxusagersetvaloriseladémarchequalitédel’organisation.1 Unecertificationmodulableavecunsocleobligatoireetdesthématiquesoptionnelles.1 Mobiliselesagentsautourd’unprojetcommun.1 Faitreconnaîtreleseffortsdéjàfournis.

Lesgains:

1 Disposed'unoutildemanagementauservicedelamodernisationdel'administration.1 Répondàuneréalitéterrainetauxattentesdevosusagers.1 Mobiliserlesagentsautourd'unprojetambitieuxmaisréalistepouraméliorerl'accueildupublicdansles

collectivitésterritoriales.Lesgains:

1 Permetunevisiontransversaledel’organisation.1 Metenœuvreunedémarchestructuréedanslesactivitésafind’atteindreleursobjectifs.1 Viseàsystématiserlesmodesopératoiresàsuivre.1 Rendplusefficacelesressources.1 Permetunemeilleuregestiondesrisques,etsatisfactionaccruedesclients,carlesservicesrépondent

systématiquementauxattentes.1 Intègrelesexigenceslégalesetréglementairesapplicables.

Engagementsobligatoires1:Accueil,Orientation,Informer2:Délivranced’actesd’étatcivil3:Evaluationdelasatisfactionclients/gestiondelaréclamationclientsEngagementsoptionnels4:prestationsadministratives5:servicesculturels,sportifsettouristiques6:prestationsàdestinationdesfamilles7:prestationssociales8:interventionspourlebien-êtredesusagers

Référentieldecertificationdeservices

⇒34engagements/4principes� unaccèsplusfacileauxservices,� unaccueilattentif,courtoisetefficace,� unaccueilconfidentiel,informatifetadapté,� uneécoutepermanentedessuggestionsd’amélioration.

Engagementdeservices

⇒7principes¢ Orientationclient¢ Leadership¢ Engagementdupersonnel¢ Approcheprocessus¢ Amélioration¢ Décisionsbaséessurlesfaits

Gestiondesrelationsaveclesintéressés

Certificationd’unenorme

(organisationinternationaledenormalisation)


Lesgains:

1 Desélémentsdecomparaisons’appuyantsurlesréférentielspourélaborerdesplansd’actions.1 Evaluationportantsurl’ensembledescanaux.1 Outildetransparence.

Enconclusion:

=managementdelaqualité=>moteurduchangement

2. Commentextraireunedynamique?

Unedynamiquepourdesobjectifscommun:â performanceâ satisfactionsâ efficience

Parunedémarchesystémique

Unedynamiqueparlaméthode:

Unedynamiquequis’articuleautourdetroisaxes:

Baromètre

⇒UneévaluationIndicateursdeprestationspourmesurer:L’accueildesusagersLetraitementduservicerenduauxusagersLetraitementdesréclamationsdesusagersIndicateursdesatisfactionUneméthodologieUnpaneld’usagerssurunéchantillonreprésentatif(quotasentermesdesexe,âge,profession,d’aprèsdesstrates…)Descollectivitéss’inscrivantaubaromètre(évaluationdesprestationsd’accueiletdetraitement,classificationparstrate)

Desoutilspourmettreenœuvreune

politiquequalitéetl’évaluer

Unréférentielcomposéd’unelisted'élémentsformantunsystèmederéférenced’aprèslechoixdecertificationoudelabellisationretenueparlacollectivité.

Unsystèmedemanagementdelaqualité(SMQ)régiepardesrèglesISOcorrespondantàl'organisationmiseenplaceparlacollectivitépouratteindresapolitiqueetsesobjectifsqualité.Ils’appuiesursonpropreréférentielparrapportàlathématique

métierparexempleleportagerepas,lamaintenancedupatrimoinebâti....

Unoutild’évaluationbasésurunréférentielqualitépermettantdesituerleseffortsfaitsetd’avoirdesrepèresparstrate


â Axemétier:

Amenerlepersonnelàpenseretutiliserlaqualitéâ Axestructureetorganisation:

Cohérencedesactionsenvuedelasatisfactionusager(processus,organisation unité,définitiondesresponsabilités,desmissions)

â AxeManagementResponsabilisationdupersonnel,mobilisationdupersonnelpouraméliorerlesprocessusdetravail...Unedynamiqued’améliorationcontinue:

1. Planifierd’aprèslechoixstratégiqueretenu(Label,certification,SystèmedeManagementdelaQualité)2. Agir,mettreenœuvreleprojetetl’organisation3. Vérifier,contrôlerlesécartsd’aprèsleréférentiel,lesobjectifs4. Apporterdescorrections,fairelepland’actions1. Analyser,élaborerunéchéancier,2. Identifierlessolutions,lesimplémenter,expérimenter3. Mesurerlesaméliorations4. Agir

.

3. Lerôleduconseiller.èreenorganisationdansleprocessus

Leconseiller.èreenorganisationaunrôled’accompagnement:: Auchoixstratégiqueduréférentieloudel’utilisationd’un

baromètre,d’uneenquêteflash…: Al’intégrationdesprojetstransversescommela

dématérialisation,: Pourfairesaisirl’opportunitédedéployerunestratégie

d’évaluationdepolitiquepublique,: Pourapporterd’autresméthodesdegestiondel’activitéen

généralisantlesswots,pland’action,recherchedesrisques,designthinking...: pouranimerlesinteractionsdeladémarchesystémique


: pourapporterdelaméthode,: pourclarifieretsécuriserlesprocessus,: pouraideràladéfinitiondesrôlesetresponsabilités: pouraideràlaconduiteduchangementetauplandecommunication

Enaccompagnantlagouvernanceàs’appuyersurunedémarche

qualité,leconseiller.èrepermet:� demettrel’hommeaucentredespréoccupationsorganisationnellesdelacollectivité� d’impulserunprocessusparticipatifderéflexionAnimationdesinteractions

4. Retoursd’expériencesetéchangessurlamiseenœuvredecesdémarches.

Dansunpremiertempsonnotequ’ilestprimordialdemettreencohérencelesreprésentationsetdela

placedechacundesacteursafind’écrireunehistoirecommune.Pourcelalabasedevraitêtreuneévaluationpourfixerlesobjectifsetdessinerlecheminàparcourir.Cependantdanslavraievieprofessionnellec’estunedécisionunilatéraletdescendantesansstratégiedelarelationavecl’usager/contribuable/citoyens.Néanmoinsuneapprocheendémarchesystématiquepermetd’apporterunedynamiqueetd’intégrerlesaméliorationsàapporterdupointdevudesagents,desusagersetdelagouvernance.Laméthoded’améliorationcontinuepermetderéajusterpourintégrerdenouvellesperspectivesderelationavecl’usageretdedonnerdusensàl’action.

Noséchangesontinterrogésurlanécessitédemettreunedémarcheavecunecertificationàlaclef.Théoriquementl’ambitionestdevaloriserlaperformanceetdegratifierleseffortsfaitsmaisdestémoignagesdémontrentquel’exigenced’unecertificationoud’unelabellisationpeutameneràdesdérivesaussil’équationperformance/qualitédevieautravailestliéàl’équilibredeladémarche.Lerôleduconsultantenorganisationestd’apporterlesoutilspermettantlepasdecôté(pland’action,grilled’évaluationdelasatisfaction,parcoursusagers,démarchetransversale..)lorsdeséchangesunealerteaétéexprimésurlesimpactsliésàlaperceptionetlapertedesensdesagentslorsquelacollectivitédécidedemettrefinàladémarche.

Commentidentifierlesattentesdesusagers?Est-cequ’unusagersouhaitedelapolycompétencecommentlaperçoitil?Est-ilrassurerdevoirunagentnonspécialisé?cequestionnementrenvoiausujetdel’histoirecommuneetdesateliersàmettreenplacepourco-construireleparcoursusageretlemettreenadéquationaveclesmoyens.

Enconclusionunedémarched’améliorationcontinueestunvrailevierpourimpulserunedynamiqueàconditionqu’ilyestdelaméthodepourinterrogerlesystèmesinonlesagentspeuventviteêtredéstabilisésdeceprincipedel’améliorationcontinue.

Lemanagementqualités’appuiesurl’intelligencecollectivedecefaitunedynamiqueenestextraite.


JOUR2–9/11/2018

IV Évolutiondumétierdeconseiller.èreenorganisation

ChristopheCOUSIN,directeurduconseiletdelaconduiteduchangement,départementduPas-de-Calais OlivierRAYNAL-BENOIT,coachsuperviseurformateur,cabinetStratèje SandrineCORANTIN,consultanteinterneenorganisation,MairiedeBaie-Mahaut MarieMASSART,vice-présidentedel’andCO,conseillèreenorganisation,départementduGard

etoursparrapportàlajournéedu8novembre.

¢ Lemotclédelapremièrejournéeaété,demonpointdevue,larelation de service public. Il y a un travail de connaissancemutuelleàeffectuerentrenosadministrationsetlesusagers.Onpeututiliserlesoutilsduprivé,quiamisleclientaucentreetlarelationclientcommeunepriorité.Denombreuxoutilsontétédéveloppés,àdes finsquine sontpas lesnôtres,mais ils sontutilisablescomme,parexemple,lespersonas,lasegmentation,sansenconserverlesobjectifs.Ilspeuventnous permettre de mieux comprendre les attentes des usagers, de mieux comprendre son niveau dematuritédanslarelation,sonenviedes’impliqueretdequellemanière,etainsidetrouverlemeilleurcanaldecommunicationpourchacun.

¢ Onabeaucoupprononcé lemot sens : çamériterait de s’y attarder sur leplande la sémantique,de la

méthode.C’estquoi,fairesensdansnosorganisations?Et,comptetenudesonutilisationtrèsfréquente,ilseraitpertinentdetravaillercettenotion.

A. Encollectivité,encentredegestion,danslesautresversantsdelafonctionpublique1. InterventiondeChristopheCOUSIN

orsdespremièresrencontresàAngers,ilyahuitans,oùnousétionsunesoixantaine,unatelierconsacréaudessinavuun

groupe dessiner un mouton à 5 pattes pour représenter le.laconseiller.èreenorganisation.Celamontrebien le côté caméléonduconseillerenorganisationquidoitavoirunsocledecompétences (cesont les4pattespour lespiedssur terre)etunecinquièmepattequi

représentetoutcequ’ondoitdévelopperendehorsdescompétencesdebase.Or,lescinqpattesontchangédepuis10anscarlescollectivitésontévolué.

Venantduprivéetentrantdanslafonctionpubliqueilyaquinzeans,j’aiconstatéqu’uncertainnombrede

mots étaient tabous dans notre métier et la manière de mener nos missions : optimisation, performance,productivité.Onalachance,qu’aujourd’hui,ilsnelesoientplus.

Lebesoindenoscollectivitésesttrèsliéaucontexteactuel.Pourillustrer,jevaisutiliserl’acronymeVICA:

Volatile,Incertain,Complexe,Ambigu.C’estcentraldansnotremétier.Carquipeutdirecequeserasacollectivitédans1,2ou3ans?Hier,onaparléd’injonctionsparadoxales.Aujourd’hui,lesmanagers,auquotidien,reçoiventdesinjonctionsparadoxales:unedesprincipalesestdefairemieux,unmeilleurservicepublicdequalitéavecmoins.Une autre : comment innover tout en sécurisant le quotidien ? C’est complexe et compliqué. Les tensionscontradictoiresontétéétudiéesparGarethMORGAN3.

3Théoriciendesorganisations.https://fr.wikipedia.org/wiki/Gareth_Morgan

R

L


Lemanageretlemanagementsontaucœurdespréoccupationsdesorganisations.Onparlemaintenantdemanagementdelatransformationaulieudeconduiteduchangementquisupposequ’onconnaisselacible.Managerlatransformationestuntravailquotidienquiconsisteàembarquernoséquipesdanscecontexted’incertitude,decomplexité,deparadoxe.Hier,lacollègued’Occitanieparlaitdestabilité:jenesuispassûrqu’onpuissel’atteindre.

Onchangedeparadigmeenmatièredeculturemanagériale.Ilfautdévelopperlaluciditésurlamanièredetransformernosorganisationspourqu’ellessoientplusagiles.Sansparlerd’holacratieoud’entrepriselibérée,ilfautallerverslelâcherprise,lamobilisationdel’intelligencecollectiveetonnepeutlefairequ’avecdesmanagersquisontprêts.C’estunvéritablechocculturelqu’ilvafalloiraccompagner.

Leconseillerenorganisationdoitêtreacteurdel’accompagnementmanagérialautourdel’organisation.Ilfaudrait rebaptiser le métier en conseiller.ère en management de l’organisation. La part du management estprépondéranteetc’estpeut-êtrelacinquièmepattedumouton.Sansluciditéàcesujet,nouspouvonsadresserlesprescriptions,commeonveut,autantqu’onveut,sionn’apaslesmanagersencapacitédelesaccompagneredelessuivre,ellesserontvaines.Cequientraîneradelafrustrationtouslesniveaux.

Letravailconsisteàdéfinircommentdécloisonner,commentpasserdelabureaucratieauxorganisationsplusagiles,delacoordinationàlacoopération(cfFrançoisDUPUY4).

2. InterventiondeSandrineCORANTIN

efaislemêmeconstatqueleconseillerenorganisationestamené, aujourd’hui, à accompagner, non seulement les

servicesdansdesprojetsd’organisation,maiségalementlesmanagers.Ildevientlevecteurdel’innovationmanagériale.C’estluiquiimpulse,ouvre les portes dans les collectivités à tout ce qui est pratiquesmanagériales,outilsdeco-conception,méthodesnouvellesdetravaillerensemble.Iléveilleauxnouveauxoutils.

Au sein de la mairie de Baie Mahaut, mon service a pour

dénominationConseilenmanagementetorganisationdetravail.Nousavons intégré cette dimension et cette évolution évoquée parChristophe COUSIN. Nous menons d’ailleurs une réflexion sur leréférentieldescompétencesmanagérialesàdévelopperenlienaveccechangementdeparadigme.


L’accompagnementglobalesteffectifmaisilmanquelacoordinationconseillers/coachs.

3. Interventiond’OlivierRAYNAL-BENOIT

l serait intéressant de plancher sur les outils de complémentarité conseiller/coach. Cettecomplémentarité, c’est une évidence.Devra-t-elle aller jusqu’à la fusion des fonctions ? Ce n’est pas

forcémentpertinent,maisilyadeplusenplusdegensquiontcettedoublecompétence.Aujourd’hui,onobservecettecomplémentaritéquandonestdansdesprocessusdechangement,dansdesréorganisations;ilyatoujoursladimensionorganisationnelleetladimensionhumaine.Lesconseiller.ère.senorganisations’occupentd’organisationetontmailleàpartiravecl’aspectrelationnel.Quandlescoachsinterviennent,quandbienmêmeilsneferaientqueducoachingindividuel,ilsnepeuventpasnepasavoirunregardsystémique,avecunminimumdeconnaissancesensociologiedesorganisations.

4Sociologue,auteurdeLostinmanagement.https://fr.wikipedia.org/wiki/François_Dupuy_(sociologue)

J

I


Lespointsd’équivalencesontnombreux:� lafinalitéd’accompagnementversplusd’autonomieetdeperformance,mêmesilecoachn(intervientpas

toujourssurcedernierpoint.� lesensquiestsouventaucœurde

l’accompagnementdescoachs.� ladéontologieaveclesnotionsde

bienveillance,derespect,deconfidentialité.Unpointdedéontologieestpeut-êtredifférencié:lasupervision.Elleestcenséeêtreobligatoirepourlescoachs,quidoiventdisposerd’unespacedeprisedereculparrapportàleurpratique,cequin’estpaslecaspourlesconseillersenorganisation.Mêmesic’estcontournéavecdesgroupesd’échangedepratiqueouenrecourantàduco-développementcommelefaitl’andCO.

� lerapportàlacomplexitéestéquivalent.� ilexistedestabousdanslesdeuxmétiers.� ilyadescompétencescommunesenrelationnel,ensystémique.� surlatemporalitédesinterventionsquiatendanceàêtrecourtecequiaunimpactsurlamanièredonton

accompagne.Lesdifférencesconcernent:

¢ lesparcoursquisontsouventdifférents.Lesconseillersenorganisationsontplusissusdemétierstechniques(juristes,contrôleursdegestion,etc)alorsquelescoachsviennentplussouventdesRH,delapsychologie,dusocial,dumanagement.

¢ lerattachementhiérarchique,quiestunequestionstratégique,estplussouventlaDRHpourlescoachsetladirectiongénéralepourlesconseillersenorganisation,mêmesicelaévolue.

¢ le domaine d’expertise : le conseiller en organisation a plus une expertise de contenu, de processorganisationnels,lecoachdeprocessrelationnels.

¢ lesattendus:leconseillerenorganisationauneobligationderésultat,lescoachsuneobligationdemoyenscequirendladynamiqued’interventiondifférente.

¢ laposture:leconseillerenorganisationestunsachant,unexperttechnique,lecoachn’estpascenséêtreunsachantetdoitdévelopperlacapacitédenepassavoir.

Cedécoupageestévidemmentcaricatural:ilyabienentendudeschevauchements.Iln’enrestepasmoinsqu’il

s’agitdemobiliserdelaflexibilitémentalepourfairevariersapostureenfonctiondessituations.

¢ RéactiondelasalleQuestiondel’externalisationpasforcémenttotaledel’accompagnement.¢ Réponsed’OlivierRAYNALD-BENOIT

On voit le développement du coaching interne mais l’inconvénient principal est le manqued’extériorité.Amonsens,l’avenirestàlacomplémentaritéentreexterneetinterne.J’imaginequ’onpeuttenirlemêmeraisonnementpourlesconseillersenorganisation.

¢ RéponsedeChristopheCOUSINLaquestionseposelorsqueleconseillerinternesetrouveendifficultéfaceàuneprisededécisionouunepréconisation.Parfois,laparoleestplusentenduesielleestexterne.D’autrepart,surdessujetsqui nécessitent une certaine expertise, une connaissance du domaine pour pouvoir adresserrapidementundiagnosticfiable,utileetpertinent,ilvautmieuxfaireappelàdesspécialistesexternesqu’à des généralistes internes. Néanmoins, il ne faut pas oublier que les prestations externes sepilotentetquel’interneasonrôleàjouerdanscedomaine.


Lorsqu’onestexterne,commelesCDG,c’estunmétierdifférentdeceluiduconseillerinternepuisqu’onne faitpaspartiede l’organisationdans laquelleon intervient (regardextérieur)etquec’estcequiest


recherchépardescollectivités.Achaquenouvellesituation,ilfautdemanderàapprendreetrelativiserlanotion de sachant. C’est un perpétuel recommencement. Un autre avantage des CDG est d’avoir àdispositiondesexpertssupplémentairesquipeuvent intégrer l’équiped’interventionet répondreàdesthématiquesspécialisées.

¢ RéactiondedelasalleJesuisrattachéeaupôleRHet,pourcertainesmissions,celacolorefortementnotre interventionetcen’est parfois pas pertinent. C’est la raison pour laquelle nous externalisons les interventions car noussavonsquelemessagequenousporteronsneserapasforcémentbienentendu.Pour rebondir sur la notion de complexité, nous utilisons pour certaines missions une approchepluridisciplinaireaveclesfonctionsdemédiateuretlesacteursdelaQVT.

¢ Réactiondedelasalle

L’apport du conseiller en organisation c’est d’avoir un regard neuf. Et la posture externe est parfoisbeaucoup plus puissante pour comprendre les fonctionnements des organisations. Il existe en effet,parfois,chezlesconseillersdanslesgrossesstructures,desapriorisurlesdifférentsservices.

¢ Réactiondededelasalle

Surlapartiesupervision:pourl’avoirétépendantunanetdemiavecnotrecoachinterne,ilfautposerlaquestiondelasupervisionsurl’itinéraireetsurlafonctiondeconsultant.

OnpeutconsidérerqueleCDGestuntiersdeconfianceetestunatoutpourfaciliterdesinterventionset

desprojets.

B. ItinérairesdeformationCNFPT-INSETL’itinéraireaujourd’huiestlesuivant:

Ici,àl’INSETdeMontpellier,nous

traitonscetitinérairecommeuncycle,mêmes’iln’yapaspourl’instantdecertificationàlafin.Nousyvoyonsunintérêtpédagogiquequisemanifesteparexempleparlepasseportdelapromotion«origami»ouunprojetd’outilencoursdecréationdeuxièmepromotion«octopus».

1. InterventiondeMarieMASSART


nafaitévoluerl’itinérairedanscertainsdesesobjectifspédagogiquesenintégranttoutcequiatraitàl’innovation,l’innovationmanagériale,ledesign.Aétérajoutéelanotiondedéficollectifetindividuel

pourpouvoirappliquercequ’onabordeenformationetégalementsouderlecollectif.Laboîteàoutilsestsouventfantasméecommelaboîtemiracleetparfois,certainsstagiairessortentfrustrés

du stage qui aborde ces outils. On propose donc de faire évoluer avec les différentes phases du conseil enorganisationetd’allerplusverslacompréhensiondelacommande,lediagnosticetdoncd’égrenerlesoutilstoutaulongdedel’itinéraire.

Ilyaégalementunevolontédeconsoliderlemétierenchoisissantpréférentiellementdespersonnesqui

sontdéjàousouhaitentdevenirconseiller.èreenorganisationetdoncéviterquelespersonnesneviennentpiocherdansdesthématiquesattractives.

¢ RéactiondeChristopheCOUSINL’outil rassure, que ce soit le manager ou le conseiller en organisation, mais le rôle et la posture sontfondamentaux.D‘oùlepremiermodulequiinsistesurcespoints.C’estcomplexed’accueillirdespersonnesd’originesetdemotivationstrèsdiversesetàunanimateurderépondreà l’ensembledesbesoins.Pourrépondre à cette problématique, on pourrait effectivement les répartir sur l’ensemble des modulespuisqu’onadesoutilsdegestiondeprojets,desoutilsdeconduiteduchangement,d’autresdecadragedelamissionouutilisercemodulepouraborderlacomplexité,lesnouvellesformesd’organisationmanagérialeNepashésiterégalementàallerseformersurd’autresthèmes:contrôledegestion,informatique.

2. InterventiondeSandrineCORANTIN

urlebassinAntillesGuyane,touteslescollectivitésnepeuventsepermettred’envoyerdesstagiairesenmétropolepoursuivreunitinérairesursixmodules.IlaparunécessaireetpertinentavecleCNFPT

delaGuadeloupeetl’andCOdedélocaliserl’itinéraire.Ilyatrèspeudeconseiller.èreenorganisationdansnotrezoneetilafallufaireletourdescollectivitéspourvoirleursbesoinsetsensibiliserlesdécideurs(directionsetélus)auconseillerenorganisation.Certainespersonnespratiquaientdéjàdesmissionsd’accompagnementmaisn’étaitpasprofessionnaliséesnireconnuesoulégitiméessurdesmissionsdeconseilenorganisation.

Quelquesdifférencesexistentnéanmoins:¢ les déplacements coûtant cher, on a regroupé les modules en

faisant 4 sessions de 5 jours, inter-délégations (Guadeloupe,Martinique,Guyane),avecdesintersessionsendistanciel.

¢ on commence par la sociologie spécifique des DOM et lesfondementsthéoriques.

¢ introductiondel’innovationmanagériale.¢ lesoutilssontprésentéssurchacundesquatremodules.¢ lasupervisionseraexpérimentée(tutoratendistanciel).¢ unlivrableindividueletcollectifavecsoutenancedevraêtreréalisé.

etce,pouranticiperàunecertificationpotentiellefuture.

¢ RéactiondePhilippeGambier.CetitinéraireestInter-fonctionspubliquesavecdescollèguesdel’Etatintégrés.

Sur l’articulationpublic/privé, cequinous lie tousau seinde l’andCO c’est l’engagementpour l’intérêtgénéral,pourleservicepublicavecunedimensionpresquemilitante.Nouscroyonsqu’onpeuttransformerlesorganisationsetaccompagnercestransformationspourunservicepublicquis’adapteauxévolutionsetqui contrecarrecequ’onentendsur ledénigrementdes fonctionnaireset sur l’utilisationduservicepubliccommeboucémissairedecequidysfonctionne.

Ilyadesconséquencessurlesagentsdemultiplesréorganisations.Leprogramme«actionpublique2022»pourraitlaissercroirequecen’estqu’arithmétique:onpeutréduireladépenseetenplusavoirdesservicesplusperformantsentrouvantautomatiquementdessolutionspourque lesgenss’adaptentet rentrent

O

S


dans les bonnes cases. N’oublions pas qu’il y a de l’humain dans tout ça et qu’il faut accompagnerl’incertitudeenayantunecertaineformed’agilitépourlefaire.Surrelationaveclescoachsetlesconseillersprivés,ondoittravaillerensemble.ParexempleàIvry,lechoixaétéfaitd’externaliserlecoachingetdelepiloterauniveaudelaDG.Attentionégalementànepasconfondrepostureetméthode.Onpeutretrouverlapostured’écoutechezlesconseiller.ère.sinternes,ceuxdesCDGetlescoachs.Onpeutcultiverl’extérioritéenétanteninterne.Ondoitprendreencomptelaquestiondestaillesdecollectivitéspourfaireunchoix.Netombonspasdansl’écueil d’opposer les professionnels ; de nombreuses choses nous fédèrent et il faut juste trouver lesbonnescomplémentarités.


Cepeutêtredifficiledesuivrel’itinérairecompletsurunancomptetenudecontraintedetemps.¢ RéponsedeTifaineVENTRE

Onprivilégiel’itinérairecompletsurlamodularisationmaisonseréservelasouplessederaccrocheruneoudeuxpersonnessurunstagesiellesonteudescontraintestropfortesuneannée.


Qu’en est-il de la formation continue des conseillers en organisation qui ont suivi l’itinéraire il y alongtemps?Commentfait-on?

¢ RéponsedeChristopheCOUSIN

Onpeutimaginerdesjournéesthématiquessurdessujetsintéressantlesconseillersenorganisation.


V BarCampdel’andCO

UnBarcampestunerencontre,une«non-conférence»ouverteetparticipativeoùlecontenuestfourniparlesparticipant.e.squidoiventtoutesettous,àuntitreouàunautre,apporterquelquechose,êtrecontributeurauBarcamp.C'estleprincipe«pasdespectateur»,«tousparticipants»!

AGdirectementdansleprogrammeetouverteàtous.

ModedeprésentationdetypePechaKucha(20diapos,20secondes).

A. Présentationdel’andCOparlesmembresduConseild’administration

Créée en 2014, l’andCO se développe demanièrecontinue.Ladernièreannéeaétéconsacréeau développement de partenariats avec l’idée defédérerdesénergies.Nousavonsainsicréédesliensavecdifférentspartenaires:conventionsignéeaveclaFNCDG et premiers échanges avec l’ANDCDG,partenariat étroit avec l’INSET et le CNFPT (lettred’engagement pour la mise en œuvre des RENCO2018), réseau des conseiller.ère.s en organisation dutravail(COT)del’EtatvialaDGAFP.Unrapprochementavec le réseau des coachs du secteur public est encoursnotammentavecleRECIF(enIle-de-France).

Parailleurs,l’associationafortementsoutenula

création de l’itinéraire de formation sur le bassinAntilles-Guyane.

2018avuégalementlejeudel’innovation(défideCluny2)entrerdanssaphasede

finalisation après de multiples tests réussis en formation (INET) ou dans le cadred’événementsdiversauseindescollectivités(ex.:CampusdescadresdelaRégionIle-de-France).IlenvademêmepourlejeudesprocessusdontondoitlapaternitéànoscollèguesduConseildépartementaldel’Essonneetquis’estdéveloppéauseinduréseau.

Elleacontribuéaufinancementdupasseportde lapromo«ORIGAMI»etàceluide jeuxcommeleDonkeyKongdesprocessus et le jeu de l’innovation. C’estun des axes de développement de

l’association:produiredesjeuxsérieuxauservicedenosactivitésd’accompagnementd’organisations.Cela se feradans le cadredepartenariats de financement, car produire un jeu (tangible)

représenteuncertaincoûtpourunrésultatprofessionnel. Ces outils sont libres dedroits,avecunephilosophiedepartageetd’intérêtgénéral. Ilfaudraégalementtravaillersurlaviedesoutilsquisontcréés:commentlefait-onvivre(exempledupasseport).Quiddelacapitalisationdecetoutil?


G. Bilanfinancier

B. Atelierssurlesattentesetlesperspectivesduréseau

Propositiond’ateliers:

O DynamiserlesréseauxrégionauxO Stratégiedefinancementdel’andCOO Développerdesjeuxsérieux(création/financement)O ContribueraudéveloppementdusiteandCOO DévelopperlepasseportduconseillerenorganisationO Conseiller.èreenorganisationetmétiersconnexes:définirnospointscommunsO RENCO2019:collaborationCIO-CDGO Tutoratanciens/nouveauxCOO Universitédel’innovationpublique:undéfiC.O.

C. Restitutionsynthèsedesateliers

1. Rencontres2019

2. Développerdesjeuxsérieuxcréation/financement)

CIO - CDG collaboration

rencontres 2019 Anne

Rencontres 2019


3. Développerlepasseportduconseillerenorganisation

OBJECTIFS - Identité - Promotion du métier - Lien - Parcours O Faire vivre le passeport O Développer le passeport � Remplacer le badge aux prochaines rencontres O � Inclure les photos de la sharing box O � Tampon andCO partie colloque O � L’intégrer dans les défis des prochaines promos O � Le distribuer à l’adhésion à l’andCO O � Prise en main individuelle 9 évaluation aux prochaines RENCO + ReX O � Evolution format numérique O � Mise à disposition du .pdf sur site Internet andCO O � Faire un lien avec le groupe de travail sur les outils disponibles sur le site andCO

O � + éval au bout de 3/6 mois par l’édito du Président O � Partage de contenu : inclure une page "DEÉFI" et se lancer des défis mutuels avec

co-coaching � Page "TUTORAT"


4. ContribueraudéveloppementdusiteandCO

¢ Alimentation du site à élargir. Comment

stimuleretdévelopperl’appelàcontribution?RappelpériodiqueListedethèmesRétrospectivethèmesdesrencontresS’adosseràunemanifestationannuelle

¢ SujetsListesdediscussion:Lesclasser

Clore/retour Nommerun«médiateur»¢ QuellefréquencedeMàJdusite?¢ Développerleposteoutils/méthodes¢ Ya-t-ilbesoind’unlieuressources Passeportnumérique¢ Rappelinscriptionnewsletter

5. Dynamiserlesréseauxrégionaux

Dynamique des réseaux régionaux

Catherine M B Cat

1 Identifier des portes d’entrée aux réseaux locaux

4 personnes animation

Bretagne Pays de Loire Normandie

2 Retours d’expérience

3 Partage d’outils et formation

Ile-de-France Catherine M B

CNFPT

Evènements thématiques

Présence coach

Méthodologie

Echanges de pratique et de

savoirs

Nouvelle Aquitaine

Garder anciennes régions pour se voir

régulièrement 1 x trim Se regrouper pour

pouvoir bénéficier de formations

Ouvrir le réseau à des intervenants extérieurs

à la FP � à organiser :conditions

Développer un esprit LABO

En mode itinérant portatif

Un système de tutorat � voir qui est

où ? - se former les uns

les autres - tester des outils

Pouvoir participer à plusieurs réseaux

régionaux

Benchmark, échanges et partages

de pratiques

Hauts de France

Développer des passerelles inter-

fonctions publiques Réfléchir à une offre

de formations communes inter-

fonctions publiques

Faciliter pour chacun la possibilité d’interpeler un pair sur un sujet précis

Occitanie

Repérer savoir faire et potentiel

expertise CIO Créer observa-toire pratiques /

expériences

Identifier les CIO et C

management

Grand Est Bourgogne

Franche Comté Auvergne Rhône Alpes

Emilie PACA

Sud Guyane

Antilles

CDG

Structurer le réseau ¦qui /

quel périmètre + 1 pilote

Trombinoscope national et local

Tutorat et

supervision au sein du réseau

Partager les pratiques professionnelles

Faire remonter les infos du réseau local au niveau

national


6. Tutoratanciens/nouveauxCO

Comment faire pour développer un super

tutorat andco

Préciser ses domaines d’expertise.

Les communiquer via andco

Liste des anciens à communiquer avec

les expériences

Définir liste tuteurs avec compétences et lieu géographique

(cf andco)

OFFRE « TUTEURS »

Accompagner par thématique,

domaine Critères pour être

tuteur ? Valider une candidature

COMMUNICATION

Le disp.* tutorat est présenté aux journées

CI (évaluation)

Présenter et communiquer - L’offre - Les résultats

Présenter Les résultats

Faire connaître le tutorat

Tutorat en lien avec les réseaux régionaux

Mobiliser le réseau andco sur cette

mission

CREER UNE DYNAMIQUE TUTORAT

REX

Prévoir un temps que pour les tuteurs (échange,

formation, rex)

CARACTERISER LE CONTRAT T/T

5besoin, périmètre…) Un contrat (social)entre

un nouveau et un ancien INFO / contrat du métier

à l’instant t Définir le cadre du

tutorat Journée de travail 1 x

trimestre Préciser ses attentes

�contractualiser Contrat d’engagement

tuteur/tutoré Moyens et outils (docs,

internet, RdV)

Des CIO volontaires

s’engagent pour 1 an à tutorer un

nouveau Comment choisir

son tuteur et son tutoré

Tutorat ou échange des

pratiques ce n’est pas un EP

BESOIN DES TUTORES

Accueil du nouveau

Proposer au CNFPT la liste des

tuteurs/CIO En cours de formation Valider une demande

EVALUER LE DISPOSITIF

Tutorat anciens/nouveaux

CIO Claudine

Identifier les tuteurs et les élèves

IDENTIFICATION LES BESOINS ET L’OFFRE tuteurs tutorés


7. Conseillerenorganisationetmétiersconnexes:définirnospointscommuns

CO et métiers connexes - Définir nos points communs - Isabelle

Qualité de vie au travail Points communs

Clarifier la commande Améliorer le poste de travail Poser un diagnostic Valeurs : bienveillance, respect, confidentialité, confiance, respect Travail pluridisciplinaire Analyse d’indicateurs Méthodologie Accompagnement :

- à la recherche de solutions - à la définition :

o du sens du travail o des valeurs d’équipe

Qualité de la communication Humain au centre des préoccupations Conseils Animation Efficacité / Efficience / Performance Analyse des processus / procédures

COACH MÉDIATEUR SUPERVISEUR INTERNE CONTROLE DE GESTION AUDIT DSI (Accompagnement informatique) Préventeurs Médecin du travail Ergonome Psychologue Assistant social Qualiticien Formation Evaluation des politiques publiques (prospectives) Chefs de projets Innovateurs - Design Conseillers en évolution professionnelle Accompagnement managérial

«ChiefhappinessOfficer»

Accompagnement managérial Points communs CIO

Virginité d’esprit – arriver sans idée préconçue Autonomie – accompagner les personnes vers l’autonomie, la montée en compétence Adaptabilité – aucun contexte ne se ressemble Écoute Temps Diplomatie – missions transversales Jeux des acteurs Bienveillance – prendre en considération la parole de tous Empathie – curiosité de l’autre Performance – Orientation – Résultats – Optimisation Utilité – postulat Transformation – Modalités – Outils (séminaires, conférences, participation, formation...) Innovation – expérimentation – revenir à l’essentiel – créativité Des valeurs partagées – Communauté, créer du lien Fédérer – Communauté de pairs Intelligence collective – être dans une logique de facilitation Formatif – développement des compétences Engagement – impliquer toutes les parties prenantes Déontologie – s’appuyer sur la charte


8. Sourcesdefinancement

Prérequis:disposerd'undossierdeprésentationdujeu(objectifs,cout,partenaires…) Participantes: Anne-ChristineSicard SophieMarcetic CarineSoulas GwenolaDagallier LaurenceLafosse SophieCottinet

Sourcesdefinancement ACTIONS QUI

Banques CréditmutuelquipeutsubventionnerlesassociationsCaissed'épargne

Carine

Etat Portaildelamodernisationpublique(DITPaunfondsdédié,dispositifcarteblanche)

AnneChristine

Collectivitésterritoriale Régions:vialesLAB(Occitanie,Bourgogne)oudanslecadredelapolitiquedeformationprofessionnelle

SophieMpourlarégionBourgogne

CNFOT/INSETCNFPTdeBourgogneapouraxel'innovationProposerundéfiàCluny?

Anne-ChristineP.Gambierennégociation?

Crowdfunding Appelàdons?

MECENAT Fondationssurl'innovation,voirguidedumécénatFondationsdegrossesstruturessidémarcheQVT

Carine

27èmerégionPOLEEMPLOI Laurence

Agencesd'intérim ADECCO,RANDSTADT(carsouhaitentpénétrerlemarchéFPT)

LAPOSTE LaurenceORANGEEDF Sijeenlienavecledéveloppementdurable SophieCCAISSEDESDEPOTS BANQUEDESTERRITOIRESAssureurs Courtiers,GrasSavoye,Sofaxis SophieCOrganismesparitaires SyndicatsMUTUELLESTERRITORIALES MNT/SMACLPrixdel'innovation Dotations SophieMLAGAZETTEDESCOMMUNES

LALETTREDUCADRETERRITORIAL

CNAM

Propositionsd'actions:MindmappingPourréfléchiràl'environnementetidentifierlespartenaires


VI Lejeucommeoutildeco-constructionaveclesusagers(internesetexternes)

Mini-conférence:LesjeuxauservicedubiencommunKarineZUFFEREYetNadineJOUANENdePercolabNotreentreprise,Percolab,travaillebeaucoupsurl’intelligencecollective.Nousavonstousuneexpertised’usageetlejeuestunefaçonextraordinairedepouvoirrévélercetteintelligencecollective.Jeudes4pouvoirs

Lesdeuxpouvoirsduhautsontdespouvoirsquiontpourcaractéristiquededonnerunsentimentderareté,qu’ils’agitdequelquechosequel’ondoitgarder,conserverjalousement.Pouvoirsur:lorsquel’onimposequelquechoseàquelqu’undemanièreimpérative.Pouvoirpour :onsemetà laplacedelapersonneetondécidepourellequelestsonsouhait,sonintentionet,ultimement,sadécision.C’estunpouvoirtrèsinsidieuxenlaissantcroirequ’onagitpoursonbien.

Pourlesdeuxpouvoirdubas,onjouelacartedel’abondance.Pouvoiravec:onimaginequeavoirdupouvoirensemble,c’estpossible.Onpeutprendredesdécisionsensemble.Onsedonnedupouvoirmutuellementmaisonnevapasau-delàdenotrebesoin,onnegénèrepasquelquechosedeplusgrand..Pouvoirparmi:nonseulementc’estpossibledefaireensemble,maisenplusc’estgénérateuretc’estplusgrand.On«tricote»quelquechoseensemblequivagénérerquelquechosedeplusgrandquidonnedesperspectivespluslarges.Lacollaborationfonctionnesurceprincipe.

Quatresaynètessontjouéespuisunvoteàmainlevéeestorganisépourdéterminerletypedepouvoirquiétaitmisenscène.

1. Deux amies décident de partir en vacances… :pouvoiravec.

2. Mécène qui fait un don inapproprié… : pouvoirpour.

3. Deux conseillers en organisation parlent deformation…:pouvoirparmi.

4. Dans le bureau du DGS qui veut un processusparticipatif…:pouvoirsur.

Intérêtdujeu

Ilexistedesmilliersdeformedejeu.Entre une présentation théorique sur un concept et le fait de le faire vivre, d’en donner une sorte

d’expérience,lasecondeapprocheestimmédiatementbeaucoupplusriche,permetd’allerbeaucoupplusloin.On


n’apprendpasqu’avecsatêteetavecsamémoire.Lorsqu’onavécuquelquechose,onleretientbeaucoupplusfortement.

On peut utiliser cela dans des dispositifs d’accompagnement ou de formation : par exemple prototyper

quelquechoseetledonneràvivrepermetauxpersonnesetàl’équipedemieuxsaisirl’intérêt,devoirlepotentielquisetrouveàl’intérieurdecequ’onaproposé.

Lejeupermetdesbulles,horsdelaréalité,protégéesd’elle,pourmieuxl’aborder:onpeuttester,essayer,

setromper(droitàl’erreur)plusquedanslaréalité.Onabordedonccelle-cidefaçonplusfacile,plussimple.Lejeuestunebonnefaçonderentrerdansunprocessusprojetavecuncomitédepilotage,uneéquipe,où

on doit travailler en transversal : c’est créatif par définition. Beaucoup de jeux permettent de brainstormer, dechercherdenouvellesidéesetc’estunepartiedutravailduconseillerenorganisationquedeproposerdessolutionsetencoremieuxdelesfairenaîtrechezlespersonnesaccompagnées.Lejeupermetd’entrerdanslacomplexité,dereprésenterquelquechosequin’estpaslinéairecarlavie,letravailetnosorganisationsnesontpaslinéaires.Cesélémentssontcomplexespardéfinitionetlejeupermetd’entrerdanscettecomplexitépourmieuxs’yretrouver,serepéreret,ensemble,trouverdessolutions.

Gamestorming-Jouerpourinnover:Pourlesinnovateurs,lesvisionnairesetlespionniersdeSunniBrown(Auteur),JamesMacanufo(Auteur)-ISBN:2354561083-Éditeur:DIATEINO


A. Atelier«Jeusurletélétravail»Animation: ClémenceWEGSCHEIDER,conseillèreenorganisationdutravailetconduiteduchangementRHDGAFPpréfecturederégionOccitanie.

1. Contexteetinitiative

Ledécretdu11février2016,enapplicationdelaloidu12mars2012,précise

lesconditionsetmodalitésdemiseenœuvredutélétravaildanslafonctionpublique.Lesarrêtésministérielssont,pourlamajorité,sortisafindedécrirelamiseenœuvredu télétravail au sein de leurs administrations. Le SGAR (secrétariat général auxaffaires régionales) de la Préfecture Occitanie a pris l’initiative, portée par laplateformerégionaled'appui interministérielà lagestiondesressourceshumaines(PFRH), de concevoir un jeu visant à sensibiliser cadres et agents de la fonctionpubliqued’Etatautélétravail.Elleaobtenupourcetteinitiativeunsoutienfinancierdufondsd’innovationRH2017.

2. Objectifsetenjeux

Cejeuaunevocationdesensibilisation,quiviseàpermettreauxencadrantsetauxagentsdepercevoirles

différentes facettes de la réalité du télétravail. Ainsi, il aborde, au moyen du « panorama », ses aspectsréglementaires,organisationnels,managériaux,techniquesetsociétaux.Ilestconçupourrendrelesreprésentationsplusobjectives, et leverpar conséquent lespréjugéset les freinsquipourraient freiner l’accèsà cettemodalitéd’organisationdutravail.Animercetteséquenced’animationinnovantecontribueraàmettreenlumièrelesimpactsréelsdutélétravailetàavoiruneffetdepollinisationsurl’ensembledenotreterritoireOccitanie.

3. Aquis’adressecejeu?

Ce jeu s’adresse à tout type de public, encadrants, agents,

télétravailleurs ou non, afin d’initier, d’actualiser et de compléter lesconnaissancessurletélétravaildanssamiseenœuvreconcrète.Avecsesrègles simples, il mobilise les joueurs les plus chevronnés aux moins"joueurs".Trèssimpled’utilisation,ilpeutêtreanimépartoutepersonnequi s’intéresseau sujet, etqui souhaiteporter ledébatau seinde sonéquipeouauprèsdediverspublics(sapropreéquipe,desreprésentantsd'organisationsyndicale,desréférentsRH,etc.).Unepartiedejeudureentre15et20minutes.Ledébriefingpermetensuited'allerplusloinsurlesquestionsetpoursuivre leséchanges(chacunyconsacrera letempsvoulu).

4. Pourquoiunjeu?

Au moyen d’interactions immédiates et de la

dimension ludiquedessituations, le jeuprendencompte ladimension émotionnelle de l’apprentissage. Il permet lepartage des connaissances au sein des équipes, ledéveloppementdessynergiesetuneémulationcollective.Enoutre,jouerpermetuneplusgranderapiditéd'acquisitiondescompétencesetuneplusgrandesatisfaction.


5. Comments'estpasseleprojet?

La PFRH Occitanie a travaillé avec une consultante, Edith Degrendel en partenariat avec Felix&Ludo, pour

imaginerlejeu,suivreleprojetetéditerlesexemplaires:� rédactionducahierdescharges,sélectionduprestataire� miseenplaced'uncomitédepilotage(représentantsdedifférentsservicesdel'Etat)� enquêtequalitative(1hd'entretien)auprèsde4agentsdelafonctionpublique+enquêtequantitative(250

réponses)� valorisationdesenquêtespourconstruirelespotentiellesquestionsdu jeu� constructionduprototypedujeuettest� enrichissementduquestionnaire(plusde80questions)� testV2� finalisationduquestionnaire� choixdesillustrations/pictogrammes� ajustement des pictogrammes et dernières modifications des

questions� éditiondujeu

6. Quelappuidulabo?

LeLabOapermisd'éditerunnombresuffisantd'exemplairesduJeu"Letélétravail,c'estbiendutravail"afin

d'en pourvoir un exemplaire dans chaque service de l'Etat en Occitanie. Les salles du LabO à Toulouse et àMontpellierontpermisd'accueillirlecomitédepilotageetlesateliersdetestsdujeu,engarantissantdesbonnesconditionsdeco-construction.

7. Commentfairepouravoirunjeu?

Contacter ClémenceWegscheider, conseillère en organisation du travail et conduite du changement RH:

[email protected]/0534453370

8. Quelquesélémentsderèglesetderéussite

Cettesessiondesensibilisationestd’uneduréed’environ2h00:Ú 40à60minutesdetempsdejeusoit2à3partiesenfonctiondesgroupesÚ 60minutesdetempsd’échangespourallerplusloinsurlesujetentermesdecontenu

Pouranimervitresession,3supportssontàdisposition:

¢ Lejeude126cartesdanssaboitecloche¢ Lesrèglesdujeu¢ Unscriptd’animationpourvousaideràbienanimer

Bienlancerunepartedejeu,c’estrépondreà3questions:

1. Quelestl’objectifdujeu?ConstruiresonPanoramade6cartesdevantsoi(onpeutmontrerauxjoueursunPanoramaconstruitavecles6bonnescartespourillustrerlespropos)

2. Quellesactionsai-jeledroitdefairequandc’estàmintourdejouer?3. Àquelmimentsefinitlaparte?

Lestempsd’échangessontdesmomentstrèsimportants.Retourd’expériences,préjugés,bonnespratiquessurletélétravail : le rôle de l’animateur est de permettre à chacun de s’exprimer sur le télétravail.Mais son rôle estégalementd’apporter‘delamatière’ausujet:apportdecontenusur laréglementation,prisedeconsciencesurl’organisationdutravailàmettreenplace,impactspossiblesdutélétravail,etc…


Lepanoramadutélétravailen6cartesCe panorama de 6 cartes reprend, en entonnoir, les informations essentielles liées au télétravail et

égalementlesquestionsqu’ilfautseposerpourintégrerletélétravaildanssonquotidienauniveaudel’équipe,del’encadrementetdutélétravailleurlui-même.

Lesquestionsdanslejeusontrépartiesen7catégories:les6catégoriesdutélétravail(soitletitredechaquecarteduPanorama)etune7ème catégorieintitulée«CultureGénérale»quiapporteduludiqueaudéroulementd’uneparte,avecdesquestionsdécaléesetquinesoientpasenlienaveclethèmedutélétravail.

Unefoislepanoramaconstitué,celui-cidevientunsupportde débriefing.


B. Atelier«DonkeyKongdesprocessus»Animation: ValérieMARY,conseillèreenorganisationetmanagementinterne,conseildépartementaldel'Essonne; MichaelGARNIER,chargédelaprospectiveetduconseilauxorganisations,départementdeLaLoire.

Jeuoriginalinspiréd’uncélèbrejeuvidéo,fruitdelacréativitéd’agentsduConseildépartementaldel’Essonneavantd’êtrereprisetdéveloppéauseinduréseauandCO.Ils’agitdereprésenterlesdifférentesétapesd’unprojetou processus, soit pour améliorer un processus existant, soit pour élaborer un nouveau processus sans oublierd’étape.

1. Sesavantages

� représentationsimplifiéepourtraiterunplushautniveaudecomplexité� permetuntravaild’équipeconvivial� priseenmainrapide� approcheludiquequipermetdesortird’uncadreparfoisrigideetcloisonné.� approchecollaborative� permet de débloquer des situations, d’identifier des

ajustementsetdespistesnouvelles,enl’espaced’unatelier� possibilitéd’utilisercejeuengrouperestreintetautonome

(ex.:équipeprojet)sansanimateur

2. Salimite

Ilestparfoispossiblederencontrerdesrésistances liéesaufaitdetraiterdesujetssérieuxparlejeu.

3. Participants

� De3à20� 1à4équipesde3à5participantstravaillantchacunesurun

sujetdifférent

4. Prérequis/Formationsnécessaires

� Au moins un participant dans chaque sous-groupe qui

connaissebienleprocessusouprojetétudié.� Pourl’animateurdel’atelier,biens’imprégnerdel’universdujeuaupréalable

5. Déroulementetconsignes

1. Brise-glace(facultatifmaisconseillé,5’max.).2. Rappeldel’objectifdel’atelierparl’organisateuroul’animateur.3. Présentationdel’universetdesconsignesdujeu:

•Nepasdécrirel’existantmaisleparcourscible,simplifiéet/ouamélioré;•Décrireleprocessus,sansentrerdansledétailducontenu;•Bienfaireapparaîtrelesgrandesétapesduprojet,auminimum3:initialisation,réalisation,clôture;•Identifierlaplaceetlerôledesacteursclésauxdifférentesétapes;•Veilleràassociertouteslespartiesprenantesetàlesfaireinterveniraubonmoment;•Signalerlespointsdevigilanceetformulerlecaséchéantdespréconisations;•Respecterdesprincipesd’écouteetdebienveillance(toutlemondealedroitdes’exprimer);•Fairesimple;•Fairedesessais,discuterdevosidées,fairepreuvedecréativité;•Necollerlescartessurleparcoursqu’àlafindujeu;•Photographierlespostersenfindeséancepourdiffusion.


4. Choixdescasàtravailleretformationrapidedessous-groupes.5. Séquenceensous-grouped’environ1hafindereprésentersurleparcoursdujeulesétapesduprocessus

opérationnelouduprojetétudié(distinguer3étapesminimum:initialisation,réalisation,clôture).6. Restitutionenplénière:unrapporteurparsous-groupefaitunecourteprésentation(quelquesminutes)du

postersuivied’échangesaveclasalleetdeprisedenotessur:Ú leséventuelspointsàclarifier;Ú lespointsdevigilanceetpréconisations(compléteraubesoinleposter);Ú lesenseignementsàretirerdecetexercice(notersurunpostersépareràcompléteràchaqueprésentation).

enmettantl’accentsurlesconvergencesetdivergences.Synthèse:noterlesenseignementsàretirerdel'exercice.

7. Conclusiondujeu:idéalement,quelquesengagementsconcretsissusdelaréflexioncollectiveetprochainesétapes.

8. Évaluationàchaudduressentidesparticipants (parex. leverdecouleurs :vert= trèssatisfait,orange=satisfait,rouge=peusatisfait).

6. Matérielàprévoir:

Ú Ordinateuretvidéoprojecteur(pourprésenterlejeuetlesconsignes);Ú Appareilphotoousmartphone(pourlespostersfinalisés);Ú Pourchaqueéquipe:

1affichegrandformat(posterkraft)oupluspetit(paperboard)si legroupenedépassepas8-10participantsentout,avecleparcoursdessiné;1jeudecartes(voirci-dessous);

Ú feutres,rubanadhésif,colle;Ú 1table(assezgrandepourétalerl'afficheetlescartes);Ú 1chaiseparpersonne.

CartesACTION:

CartesÉTAPE

CartesACTEURS

CartesRESSOURCES Autrescartes

7. Pointsdevigilance


Ú Jeuaustadeduprototypeàréserveràunusageinterne:attentionaucopyrightduDonkeyKongsidiffusion

!Ú Tempsdepréparationàprévoir:réaliserlessupportspourchaqueéquipe(1parcoursàdessinersurune

affiche+1jeudecartes),aménagerlasalle(unetableparéquipeassezgrandepouryposerleposteretlejeudecartes)

Ú Nepaschercheràtraiterendétailleprocessus,privilégieruneapprochemacroenreprésentantl’essentielàchaqueétapeavantdepasseràlasuivante.

Ú Ne pas s’attacher à décrire l’existant, raisonner « dans l’idéal » pour envisager les ajustements et lesaméliorationsàapporter.

Ú Disposerlescartessurleparcours(àplatsurunetable)etnelescollerqu’àlafin.Ú Allerauboutduprocessusenrespectantbienletiming.

8. Références(biblio,consultants…)

� Gamestorming:jouerpourinnover,deD.Gray(éd.Diateino,2014)� LeDKdesprocessusestuneidéeoriginalequiagerméauConseildépartementaldel’Essonnedutempsde

lacélèbreMIQI,puisrepriseavecenthousiasmeàIvry-sur-Seinedanslecadredestravauxsurl’innovationmanagériale.




C. Atelier«Jeudel’innovation»Animation: andCO.

Un jeu-prototype proposé par l’andCO, dont l’idée a germé lors de la 2ème université européenne del’innovationpubliqueterritoriale(Cluny).Cetatelierinciteralesparticipantsàquestionneravechumouretpédagogieleurs représentations sur l’innovation, et les aidera à évaluer les capacités et les conditions favorables audéveloppementd’unprocessusd’innovationdansleurorganisation.

Ils’agiticidetesteretd’améliorerleprototyped’unjeuoriginaldontl’idéeagermélorsdela2euniversité

européenne de l’innovation publique territoriale (Cluny). Cet atelier incite les participants à questionner avechumouret pédagogie leurs représentations sur l’innovation, et les aide à évaluer les capacités et les conditionsfavorablesaudéveloppementd’unprocessusd’innovationdansleurorganisation.

1. Descriptif

Ils'agitd'unjeudeparcoursenéquipesdetypejeudel’oie,évolutiftantsursaformequesursoncontenu,

avecuneprogressionsurdescasesdisposéeslibrementausolparl'animateur.Lescasesrenvoientàdesénigmesetàdesdéfisqu'ilfautrelevercollectivementpourobtenirautermeduparcoursla"certification"d’innovateurspublics.

Lesdéfissontcourts,enrapportaveclathématiquedel’innovationetlecontexteterritorial.

â Rôles:1ou2animateurs,3équipes(maximum6personnesparéquipe),1observateur,1maîtredutemps(quipeutêtrel'observateuroul'animateur).

â Principesàposerdèsledépartetàrespecterdurantlapartie(l'animateurdoityveiller):écoute,respect,bienveillance.

â Duréeindicativedelapartie:1h30à2h(avecledébriefing).â Lescasessontdisposéesausolparl'animateurentenantcomptedel'espacedisponible.Celui-cipeut

déciderencoursdejeuderemplacercertainescasespourtenircomptedelaprogressiondeséquipesetentretenirunebonnedynamique.

â Avantdecommencer,l'animateurdonnequelquesinformationssurleprojetetprésentebrièvementlebutetlesrèglesdujeu.Puis,ilcompose3équipesauhasard,depréférenceaveclemêmenombredemembres.

â Aprèss'êtretrouvéunnomdejeu(larecherchedunomsertdebrise-glaceentrelesjoueurs),chaqueéquipejoueàtourderôleenlançantledé(au1erlancer,celleaveclechiffreleplusélevédébutelapartie).

â Sicasenumérotée=onpassedirectementàl’équipesuivante.â Sicasenonnumérotée=défiàreleverouénigmeàtrouver.

â Siuneéquipetombe2foissurunecase«chiffre»,lesanimateursluiattribuentundéfiouuneénigme.â "Défiéquipe"ouénigme:toutesleséquipesjouent,siledéfiestrelevé(oul’énigmetrouvée),l’équipequi

alamainrelanceledé,lesautres,siellesréussissent,avancentd’unecase«bonus»(lacaseestalorsneutraliséepourletoursuivant).

â "Déficompétition":l’observateurdevientalorsundécideurfictif(DG,maire…)letempsdudéfi.L'animateurpeutattribueràcedécideurunepostureparticulièreparrapportàl'innovation:réfractaireouaucontrairepro-innovation(àformalisersousformedecarterôle).Celui-cidéclarevainqueurl’équipequiauraétélaplusconvaincanteàsesyeux.L’équipegagnanterelanceledé.

â Propositionnonencoretestée:proposerdes"défissolidaires".â Joker:pendantlapartie,chaqueéquipealedroitdechangeruneseulefoisd’énigmesielleneconnaîtpas

laréponse.â L’équipearrivéeauboutduparcours(oulaplusavancéeautermedutempsimparti)estdéclaréegagnante

dujeu.â Débriefing:àl’issuedujeu,chaqueéquipeestinvitéeàdébrieferquelquesminutespuisàdonnerà

l'ensembledugroupe3enseignementstirésdeleurparticipationaujeu.


â Chaquejoueurpeutrepartiravecdesfiches"défisàemporter"avecdesconseilsetdesréférencespourlesrelever.Desfichesviergesàcomplétersurplacesontàdispositionpourcollecteràchaudlesidéesdedéfisauprèsdesjoueurs.Ceux-cipeuventlaisserleurscoordonnéespourrejoindrel'e-communautédescontributeur-trice-s.

â Enfin,ilpourraitêtredemandéauxjoueursderépondredanslafouléeàunquestionnairecorrespondantaubaromètredel’innovation(nontesté,envisagerunquestionnairecourtenligneet/oupapierquipourraitreprendredesélémentsdel'enquêteréaliséeparlecabinetEgide&Co).

â Unepersonneestdésignéescribedanschaqueéquipe.

2. Exemplesd’utilisationdujeudanslapratiquedeconseillerenorganisation

¢ Marquerlesespritsensortantducadre¢ Construireunecohésiondegroupeetsefaireconfiance¢ Toutlemondeestencapacitéd’innoveretdecréercequientraîneunestimulationcollective¢ Libérerlacréativité¢ Lejeuestsourced’idéeetuneamorcepourapprofondircertainssujets¢ Introduireduludiquedansletravail,dédramatiser,lâcherpriseetserévéleràsoi-même¢ Permetlacoconstructionetladynamiquecollective¢ Permetdetravailleràlafoissurlaméthode,l’objectif,l’interlocuteurcequieststructurant¢ Innovantcar lesrèglesdujeusontdécouvertesaufuretàmesurecequipermetdesortirdesazonede

confortmaisdemanièresécure(notiond’inconfortsécure)¢ Le facteur temps très important : la rapidité pousse à produire, mais des énigmes plus complexes

permettraientauxéquipesderéfléchirplusàfondsionaplusdetemps


3. Pourallerplusloin

LePadletquireprendl’historiquedeladémarche,surlequelvoustrouverez,enparticulier,lespremièrespistesgraphiquespourlaversion«produitfini»dujeuquenousespéronspouvoirprésenterd’iciquelquesmois.Lien:https://padlet.com/GAMBIER/defi_jeu_innovation_publique

Le Framapad qui décrit en détail le jeu et s’enrichit des tests au fur et àmesure. C’est un écrit collaboratif,aussin’hésitezpasàamendercedocument(leversioningpermetdeconserverlatracedetouteslesmodificationsetd’extrairen’importequelleversion!).Danscepad,vousaveznotammentunepropositiondescénarioinspiréedesdiscussionsavecNadiaTaleb,quilaguiderapourlestravauxdeconceptionLien:https://annuel2.framapad.org/p/Jeu_innovation_publique

UnarticledeGillesBrougère,Lejeupeut-ilêtresérieux?

Lien:http://ekladata.com/-mFcYw-RzI7uc92tRn6cOEgji5E/ART-Jeu-Serieux-Brougere-2012.pdf


D. Atelier«Kalliance©»Animation: ClaudineMELENNEC,coachinterne,villedeGrenoble.

Jeuconçupourpermettred’identifieràquelniveaudedéveloppementsesitueuneéquipedanssesmodesdefonctionnement.Cediagnosticpermetuneprisedeconsciencesurlespossibilitésd’évolutiondel’équipepour améliorer saperformance suivant les 5 thématiques majeures du management : Leadership,Vision,Coopération,CommunicationetQualitédeVieautravail.

1. Objectifsetintérêt

Objectifsde«ceseriousgame» Bénéficesmajeursdujeu� Évaluerlamaturitéd’uneéquipe� Explorerlesrelationsentreles

membres� Fixerdesaxesdedéveloppement

� Définirunpland’actions.

� Unmomentdecohésion� Unedécouvertedesautres� Undiagnosticpertinent

� Uneidentificationdesaxesd’amélioration

2. Descriptifdujeu

Ilestcomposed’uneboîtecontenantunplateaudejeu,des

cartesquestions,despierresenguisedepion,undéet le tableaurésultat.

Atraverslejeu,l’équipevitunmomentàlafoisludique,décaléetconstructif.Leséchangesliésauxquestionspermettentdeclarifieretconscientiserledegrédematuritédel’équipe.

Commentcelasedéroule-t-il?:

Lejeuestdestinéàdeséquipesde2à12personnes.Ú L’équipe et sonmanager se réunissent autour du plateau de jeu pour jouer et échanger pendant

environ3h.Ú Lecoach/consultantanimelejeuÚ Aprèslejeu,lediagnosticestrévéléàl’équipesousformedetableauvisuel.Ú Lesactionsprioritairesàmenersontdéfinies.

Iln’yaaucunenotiondegainoudeperte.

3. Exemplesd’utilisationdujeudanslapratiquedeconseiller.èreenorganisation

C’estunoutild’interventiondeteambuildingouenséminaire.Lediagnosticréaliséavecl’équipeestunpointdedépartpertinentpouradapteruneinterventionauplusprèsdesbesoinsdel’équipe.http://www.kalliance.fr/


E. Atelier«Mettreenœuvresonleadershipentantqueconseiller.èreenorganisation»Animation: OlivierRAYNAL-BENOIT,coachsuperviseurformateur,cabinetStratèje.

Joueretrevisiterquelquesfondamentauxenmatièredeleadershiptransversal.

1. Objectif

Mettreenœuvresonleadershipentantqueconseiller.èreenorganisation

2. Donnéesgénéralessurleleadership

Dansbeaucoupd’organisations,lestermesdemanageroudeleadersontutilisésindifféremment,pourtant,undistinguoestàfaire:

� Lemanagerestinvestid’unpouvoirstatutaire;� Leleaderestplussituationneletsecaractériseparsacapacitéàinfluencersonenvironnement(personnes)

etàmobiliserdescollectifs(groupe,équipe).

Leleadern’est pasidentifiablepardestraitsspécifiques(théoriedestraitsdepersonnalité),maisensusdedonnéescontextuelles,quandil«émerge»,ilmanifesteengénérallesqualitéssuivantes:

¢ Dynamisme:implicationforte,désird’accomplissement,ambition,capacitédetravail,énergiemobilisable.¢ Responsabilité:goûtpourinfluencer,diriger,assumer.¢ Intégrité:relationsdeconfiance,droiture,congruence.¢ Assurance:absencededoutesdansladécisionoul’action.¢ Intelligence:collecteetsynthèsede lacomplexité,communicationd’unevision, intelligencedesituation

faceauxobstacles.¢ Compétence:compréhensiondesenjeuxtechniques,relationnels,culturegénérale/pluridisciplinaire.

Lecontinuumcomportementaldesleaderspeutêtrereprésentéainsi:

Ledirigeantprendlesdécisions

etlesannonce

Ledirigeant"vend"sesdécisions

Ledirigeantprésentesesidées

etdemandeà

chacunsonavis

Ledirigeantprésente

unedécision

conditionnellequ’ilsedéclareprêtàchanger

Ledirigeantprésenteproblème,obtient

dessuggestionsetprendsadécision

Ledirigeantdéfinit

limitesetdemandeaugroupedeprendredécisionà

l’intérieurdeceslimites

Ledirigeantlaisselegroupelibrede

dechoisirsicertainescontraintes

sontrespectées

1 2 3 4 5 6 7

Autoritédusupérieur Libertéd’action

dusubordonné


3. Descriptif

Cetatelierestunexercicedegroupevisantàfairetravaillerensembledes«chefsdeprojet»etuneéquiped’utilisateursqu’ilsontàmanagerentransversal.Uneoccasiond’explorersespratiquesenmatièredeleadershipetderevisiterquelquesfondamentaux.


Cetexerciceseprêtetoutautantàl’analysedequelquesclésenmatièredemanagementquedeleadership.

Ilestnotammentparticulièrementpertinentlorsquel’onestamenéàmobiliserdeséquipessanslienhiérarchiquedirect,cequiestlecasdesconseiller.ère.senorganisationdansleursaccompagnementscollectifs.

EXERCICE DE GROUPE : “REORGANISATION” Brief pour l’équipe leader

1. Vous êtes une équipe de conseiller.ère.s en organisation, leaders dans votre collectivité, en charge de l’accompagnement d’un projet stratégique.

Vous êtes responsables d’une équipe spécifiquement dédiée à ce projet, parmi d’autres tâches. 2. Vous devez réorganiser l’équipe projet en fonction des nouvelles orientations fournies par votre Direction. 3. Il vous faut déplacer toutes les membres de l’équipe qui sont sur le côté gauche sur le côté droit et tous les membres de l’équipe qui sont sur le

côté droit sur le côté gauche. Chaque membre de l’équipe projet doit regarder dans la même direction que celle qui est la sienne au démarrage. 4. Vous devez suivre quelques règles :

a. Si vous voulez rencontrer l’équipe, vous ne pouvez y aller qu’un.e seul.e conseiller.ère en organisation à la fois. b. Vous pouvez déplacer les membres de l’équipe projet en avant et en arrière, dans des espaces libres uniquement. c. Un membre de l’équipe projet peut être déplacé en dépassant un autre membre si l’espace devant ou derrière est libre. d. Vous disposez d’un budget limité. Le projet est chronométré et chaque seconde vous coûte 100 €. e. Votre budget maximum est de 120 000 €, mais, sensible à la valeur de l’argent public, et idéalement, vous ne devez pas dépenser toute cette

somme. Aucune autre information n’est disponible.

EXERCICE DE GROUPE : “REORGANISATION” Brief pour les observateurs des membres de l’équipe projet

1. Restez dans la pièce avec les membres de l’équipe projet. 2. Tout au long de l’exercice (qui dure 20’), prenez des notes sur qui

fait ou dit quoi, à qui, quand, avec quels effets sur le fonctionnement ou les décisions. Observez aussi attentivement le langage non verbal des personnes.

3. Notez le temps écoulé lors des événements clés : visites des conseiller.ère.s en organisation, communications ou décisions que vous estimez importantes.

4. Observez ce qui se passe au démarrage : les membres de l’équipe restent-ils silencieux ? Comment gèrent-ils leur attente : avec des plaisanteries ? des provocations ? des contestations ? Que se passe-t-il pendant les visites des conseiller.ère.s en organisation? Et après ? Que disent-ils des leaders ? Respectent-ils les consignes de ne rien faire ? etc.

5. N’aidez pas les membres de l’équipe ni ne répondez à aucune de leurs questions. L’exercice peut sembler chaotique ou inconfortable pour les participants à certains moments : n’essayez pas de les aider, cela peut faire partie du jeu.

6. Une fois et une seule, vous pouvez leur répéter les consignes de départ :

a. Vous êtes les membres d’une équipe projet b. Gardez votre position et ne faites rien d’autre c. Les conseiller.ère.s en organisation en charge du projet vous

diront ce qu’ils veulent que vous fassiez d. Faites exactement ce qu’ils vous disent de faire.

7. Il vous sera demandé de partager vos observations à la fin de l’exercice. Enregistrez-les avec le plus d’objectivité possible, sans interpréter les pensées ou intentions des participants.

EXERCICE DE GROUPE : “REORGANISATION” Brief pour les observateurs de l’équipe leader

1. Restez dans la pièce avec l’équipe des conseillers en organisation. 2. Tout au long de l’exercice (qui dure 20’), prenez des notes sur qui

fait ou dit quoi, à qui, quand, avec quels effets sur le fonctionnement ou les décisions. Observez aussi le langage non verbal des personnes.

3. Notez le temps écoulé lors des événements clés : visites auprès de

l’équipe projet, communications ou décisions que vous estimez faire charnière dans le processus.

4. Observez comment les conseillers en organisation commencent :

est-ce qu’ils se distribuent des rôles ? Organisent-ils la gestion des 20 minutes disponibles ? Comment prennent-ils leurs décisions : prises de positions individuelles ou fonctionnement collaboratif ? Vont-ils rapidement voir les membres de l’équipe projet et que partagent-ils à leur retour ? etc.

5. N’aidez pas les conseillers en organisation ni ne répondez à aucune

de leurs questions. L’exercice peut sembler chaotique ou inconfortable pour les participants à certains moments : n’essayez pas de les aider, cela peut faire partie du jeu.

6. Il vous sera demandé de partager vos observations à la fin de

l’exercice. Enregistrez-les avec le plus d’objectivité possible, sans interpréter les pensées ou intentions des participants.


F. Atelier«Dessine taDirectiondesRessourceHumaines»Animation: DamienLAJARGE,conseillerengestionetenorganisation,DépartementduGard

1. Objectif

Construire,danslecadred’unprojetdechangement,unenouvellearchitecturedel’organisation,àpartird’unitésdebaseexistantesouàcréer.Travaillerlesreprésentationsàpartirdeladispositionspatiale.

2. Origine

¢ Utilisépourlapremièrefoisdanslecadred’unséminaired’unejournée,consacréaupartagedesrésultatsdel’enquêted’appropriationdesorientationsduProjetdeDirection(3grandsorientationsdéjàaffirméesetpartagées).

¢ Pourtouteladirection,endouzetablesde4à6participants.¢ Partiesjouéesen1h15environ.¢ Construitsurunmodeparticipatif,dansuncontextedefortestensions

Présentémoinscommeunjeuquecommeunemodalitéludiquedetravail.

But:ImaginercollectivementuneorganisationdelaDRH:� QuipermettederépondreauxorientationsduProjetdeDirection� Quisoitréalisteetréalisabledansundélaicomprisentre6mois(fin2018)et2ans(mi-2020)

3. Descriptif

Contenudujeu

¢ Descartes«unités»,dont:¢ 40pré-rempliescorrespondantauxentitésexistantesàlaDRHactuelle(roses)¢ 4correspondantauxentitésnouvellespossibles,proposéesdanslecadreduProjetdeDirection

(vertes)¢ 5cartesunitésvierges(bleues)

¢ 10cartes«GROUPE»vierges(jaunes)¢ 3cartes«Pointdevigilance»¢ 10pastilles«accueil»et5pastilles«secrétariat»,correspondantauxfonctionssupportinternes¢ 1plateaudejeu,représentantl’organigrammecibledelafutureDRH

Rôles

Ils’agitd’unjeucollectif,oùtouslesjoueursparticipent.Afindefaciliterledéroulementdujeu,legroupepeutdésigner:

: unmaitredesrègles,quis’assure,toutaulongdelapartie,durespectdesrèglesetdutemps: undessinateur,quiassureladispositionfinaledescartesetledessindesensembles

Cesrôlespeuventaussiêtreassuréscollectivement


Déroulementdelapartieenrésumé

Surunplateaude jeu,età l’aidedecartes, le jeuconsisteàconstruire,en7étapes,à tourde rôlepuiscollectivement,lareprésentationgraphiqued’uneorganisationnouvelle.

Lesrèglesdujeusontexpliquéesendébutdepartie.

1

Découvertedescartes-collectivement

2

Premierclassement–àtourderôle

3

Créationdesgroupes–àtourderôle

4

Débatsurlerésultatobtenu–chacuns’exprime

5

Touslesmouvementssontpossibles-collectivement

6

Ondonnedesnoms-collectivement

7

Etdespointsdevigilance-collectivement


1. Placezleplateauaucentredelatable,etétalezdessusl’ensembledescartesunités,etprenez-enconnaissance.Quandtouslesjoueursontprisconnaissancedescartes,rangez-les,enleslaissantvisibles,surlapartiegaucheduplateau,demanièreàlibérerlapartiedroitepourlasuite.

Premiertour,chaquejoueur,seuletàtourderôle:

• Unpremierjoueurproposeunpremierrapprochementde2cartesunités.Illesprendetlesplacecôteàcôtesurlapartiedroiteduplateau,enexpliquantsommairementsalogiquederapprochement.Lesautresjoueursn’interviennentpas.

• Le2èmejoueurimmédiatementàsagaucheprendàsontour2autrescartesunitésetlesplace,delamêmemanière,côteàcôte.

• Etainsidesuitejusqu’àcequechaquejoueuraitjouéunefois,maisenneprenant,pendantcepremiertour,quedescartesn’ayantpasencoreétédéplacées

Deuxièmetour,chaquejoueur,seuletàtourderôle:

• Lepremierjoueurchoisitparmilescartesn’ayantpasétédéplacées(partiegauche),uneseulecarteetlapositionne(partiedroite)dansunpaquetexistantpourlecompléter.Ilpeut,s’illesouhaite,placerlacarteseuleetcréerainsiunnouveaugroupe.Ilexpliqueaussisommairementsalogique.

• Ilpeutaussi,àcemoment,choisird’utiliserunecartevierge,enindiquantdessuslenomdel’entiténouvellequ’ilseproposedecréer.

• Lesautresjoueurs,àtourderôle,procèdentdemême.• Letoursepoursuitainsi,jusqu’àcequetouteslescartesseretrouventdanslapartiedroiteduplateau,

rassembléesenpetitsgroupesdetaillesdifférentes

Troisièmetour:• Lejoueursuivantestalorsautoriséàdéplacer1,2ou3groupesentiersetàconstituerainsiunregroupementpluslarge.Ilutilisealorsunecartevierge«GROUPE»,qu’ilplaceaudessusdescartesunités.(Cettecarteseracomplétéeplustard,aveclenomdel’entitéainsiconstituée).Lesdéplacementssontcommentésparlejoueur,quiexpliquepourquoiilproposeceregroupement.• Lesautresjoueurs,àtourderôle,procèdentdemême,jusqu’àcequel’ensembledescartesunitéssetrouventàl’intérieurd’unGROUPE


Quatrièmetour:• Unefoiscepremierregroupementeffectué,lesjoueurs

s’exprimentlibrementsurlesavantagesetinconvénients,lesincohérencesetlesévidencesquisedessinent.Chacuns’exprimeàtourderôle,ens’appuyantsurles2consignesdujeu:«uneorganisationpourrépondreauxobjectifsduprojetdedirection»et«uneorganisationréalisteetréalisable».

Cinquièmetour:• Aprèscetempsd’expressionlibredechaquejoueur,legroupedébatetproposedeschangementséventuels,demanièreconcertée.Touslesmouvementssontautorisés,ettouslesjoueurspeuventproposerdeschangements,etilsenexpliquentlesens.Lesmouvementsetregroupementssepoursuiventjusqu’àcequelegroupetrouveunterraind’entente.S’ilrestedescartesunitéviergesrestantes,ellespeuventêtreutilisées.

Sixièmetour:

• Collectivement,lesjoueurspoursuiventlesopérationsderangementetderegroupement,encréantéventuellementdesregroupementsde2èmeniveau.Lesregroupementsde2èmeniveausontalorsencadrés.

• Simultanémentsontdéterminéslenomdesgroupes,quipeuventêtre:«Pôle»,«Equipe»,«Service»,«DirectionAdjointe»,outouteautredénomination.

Septièmeetderniertour:• Aprèsaccorddel’ensembledesjoueurssurlastructureterminée,lescartes«PointsdeVigilance»peuventêtreutilisées,poursignaleruneconditionouuneinformationimportanteserapportantàunedesentitésouungroupe.• Sinécessaire,desliensfonctionnelspeuventêtretracésdirectementsurleplateau,poursignifierlanécessitéd’uneconnexionforteentredesunitésoudesgroupesdistants.• Lesfonctionssupportinternes«ACCUEIL»et«SECRETARIAT»sontenfinajoutées,sinécessaire,directementsurleplateau,auxendroitschoisis.• Touteslescartessontensuitecollées.


4. Résultatdutravail

Schémaglobalduprojetd’organigrammerésultantdecetravail

5. Testdujeulorsdecesrencontres

Quelquesenseignementsaprèsl’expérienceavecdesconseillersenorganisationlorsdesRENCO2018:

è Del’avisdesparticipants,oui,lejeuestparfaitementtransposable,ycomprispourd’autrestypesdeservices

è Àconditionquelesjoueursaientunebonneconnaissanceducontexteetdel’activitéduserviceconcerné

è Lesrèglespeuventêtresimplifiées,enmaintenantleprincipedetempsindividuelssansdébat,puisdetempscollectifsavecéchanges


G. Atelier«Flowgame»Animation: NadineJOUANEN,MarcLEVITTEetKarineZUFFEREYdePercolab

1. Objectifdujeu

¢ Gagnerenclartéenmettantunequestionautravailgrâceaujeu.¢ Réflexionstratégiqueenmodecollectif.¢ Avancerdanslaclarificationd’uneproblématiquecommune.

2. Descriptif

Un groupe de 6 joueurs se forme autour du plateau de jeu, une question centrale va faire l’objet de laréflexioncollectiveetestposéeaucentre.

Chacunsontour,lesjoueursvonttirerledéquiindiqueraunecouleur–chaquecouleurcorrespondàunedirection(«leadership»;«action»;«communauté»;«vision»;lecieletlaterre).Chaquedirectionpossèdeunepiledecartesquicontiennentdesquestionsoudesimages.

Leprincipedujeuestd’explorerensemblelaquestioncentrale,déposéeparlegroupe,àtraversunparcoursde4fleuvesderéflexion.Leparcoursdépendduhasard(ledé)etfaitappelàl’intelligencecollectivedugrouperéuniautourduplateau,appeléalorsàfonctionnercommeun«conseildesages».

Conditiondeparticipation:avoirenvied’explorerunequestionquicompte


Ú Réflexionstratégiqueenmodecollectif.Ú Avancerdanslaclarificationd’uneproblématiquecommune.Ú etprobablementd’autresàdécouvrirensemble…

4. Déroulementdel’atelier


Table1:5participanteset1participant / 5cartestiréesaudé.

Synthèsedesparticipants:

� Surlejeului-même:apermisdeprendredureculsurlaquestionposéeetdelibérerlaparoledesjoueurs.� Surlaquestion:capitalisation;partage;collectif;bienveillance;écoute� Responsabilitécollective;mobiliserl'intelligencecollective;congruenceavecdesvaleurspartagéeset

s'appuyantsurdeslivrables.� JeretiensdesidéespourunateliertypeMétaplansurlethème«commentmieuxévaluernosprestations

d'accompagnement».� EtjevoisdesquestionsàseposerengroupedeCIOsurcesujetetsesdifférentesdimensions,notamment

parrapportà:

Carte1:vision«Commentpouvons-nousnousprépareraumieuxpouragiravecsagesse?»

Échanges:Anticiper;onatendanceàallertoutdesuitesurl'opérationnel;prendreletempsdubilan, nepassepresserpoursenourrirdecequivientd'êtrefait.Quivaseservirdel'évaluationetfairequoidecequivaensortir?Noussommestous coresponsables,ilfautdéfiniravantquiproduitoucoproduitlaprestation;mettreàplatles différentsrôlesetresponsabilitésdesdiversespartiesprenantes.Onévaluequoi?Yréfléchiravant;etcomment?Avecqui?Serendredisponible,êtreattentifauximpacts,àcequisepasse.Capter,mettreunpeu d'intuitionetd'écoutesanschercherduprécis,maisdessignauxfaibles.Êtreplusouvertauxeffetsetseulementàcequiaétéproduit.

Carte2:terreImagededeuxchimpanzéscôteàcôte,sansdoutedansunparcdezoo.

Échanges:Seposer,s'écouterAccueillirlaparoledel'autreetl'imprévupeut-être,d'avoiràintégrerunavisdérangeant. Concertationexterne:nepasperdreàl'espritlesusagers;çamerappellel'évaluation«à chaud»,sousl'émotionmaisnepasraterl'évaluationàfroid.Lacartemeditquenousnesommessurlemêmemondequenosusagers,ilsontune culture,unfonctionnementquin'estpaslenôtre,donconpeutsetrompermalgrénosefforts.

Carte3:communauté«Commentnourrissons-nousl'étincelledevisionetdeclartéenchacun-e?»

Échanges:Nepaslaisserretomberl'étincellequenotreaccompagnementapufairesurgir.Onpeut imaginerunsondageaprèsetau-delà,maintenirlacréativitédansl'évaluationelle-même. Clartéetoriginalité;réveiller!Parunequestiondécalée...Ilfautdonnerdelamatière:prestationetévaluationsurlaprestation çapourraitêtreunequestiond'évaluation...C'estuncollectifquidoitévaluer;pasunexperttoutseul.Ilfautenparlerensemble. L'étincelles'accrocheàunprojet,etdoncentransversalité,cequipermetdesortirdecarcan hiérarchique.Production:nepasoublierdedocumentertoutleprocessuspournourrirlesautres,lacommunautédesCIO;aspecttransmission

Carte4:cielImaged'unetêtedeBouddhasortantd'unsolenneigé

Échanges:Jevoisl'aspectdéontologique,quiesttrèsprésentdansnotretravail;mettredel'authenticité etdurespect.Fairevivre;quenosprestationssoientcongruentesaveccequ'onveutévaluerCommeparexempleévaluerlabienveillancesansfabriquerunebombeàretardemententapant surlesmanagers?Nepasperdredevuelesvaleurs;quandonapprochedupouvoircen'estpasfaciledene pass'éloignertrop.Attentionàgarderlecapdesvaleurs;nepasselaisserhapper.

Carte5:ciel«Sinousavionsunebaguettemagique,nouspourrions...»

Échanges:Jepasseraisdutempsavecchacundemesusagers;desrencontresetdutemps;une évaluationhumaineetincarnée


¢ lacoproductiondelaprestationaveclecommanditaireet«lesforcesenprésence»(portagepolitique,décideursauglobal);clarifierlesresponsabilitésdechacundanslaréussiteoupasdelaprestation,sesimpactseteffets.

¢ l'évaluation,parqui,pourquoi,pourquoifaire...(exemplepourlesC.O:pours'améliorer;pourlesN+1:justifierlapertinencedel'accompagnement;pourlesaccompagnés(managers);pourlespartiesprenantesimpactéesparleseffetsdel'accompagnement(agents,équipes,usagers...)

� Lejeudonneuntemps,letempsdeseposer;Mieuxévaluernosprestations:cequiressortc'estlecaractèrecollectifdelaréflexion,lerespectdel'expressiondechacunetl'importancededoublerévaluationàchaudetàfroid.

Table2:5participanteset1participant6cartestiréesaudé+1pourlaroute

Synthèsedesparticipants:

� Nécessaired’êtreetaccepterd’êtreévalué.

Carte1:communauté«Qu’est-cequime/nousrendleplusheureuxdansnotretravail?»Élémentsderéponse:Seremettreenquestionetprogresser. Sesentirutile,apporteruneplus-value. Découvrirl’Autre.La satisfaction du commanditaire, plus largement : lerésultatalignéàl’attente.

Carte2:communautéImagede2statuesassisesdepartetd’autred’unetablefendueaumilieu,dansunparc.Échanges: Évaluationàchaud.ETévaluationàfroidavecuntempsderéflexion,plusserein,peutmettreenlumièrela (grande)réussite,valorisation.Êtreclairsurl’objetdel’évaluation.

Carte3:terre« Qu’est-ce qui manquerait dans le monde si nousn’existionspas?»Élémentsderéponse:Il faudraitnousinventer!Leretourréflexifsurlaréalisationdesservicespublics.Desorganisationsorganisées.Allerchercheràtraversl’évaluation:leconfort,lebien-être,l’organisation,larelation, l’interaction.L’évaluation en termes de qualité, de valeur ajoutée,d’humanité.

Carte4:leadership«Quelsjeunesoiseauxdoiventêtrepousséshorsdunid?»Élémentsderéponses:Nosméthodesdetravail–lesréinterrogersanscesse,lesfaireavancergrâceà l’évaluation.Fairegrandiretrendreautonomesnosorganisationsetnosmanagers–leconstaterestune évaluationensoi!La bienveillance est un des critères de l’évaluation.Référentielàco-construireaveclecommanditaire. AllerversunréférentielCOMMUN!

Carte5:vision«Quellesdécisionsconscientesdevenonsprendrepournouspermettred’allerversdes décisionsplussagesensemble?»Élémentsderéponse:Nos prestations doivent être évaluées, pour mieuxavancer.Intégrer et trouver comment évaluer le partage, letravailcollaboratif/participatif,l’écoute.Solliciternospairsdansleprocessusd’évaluation. Allerversuneculturedudroitàl’erreur.Évaluationsurnosprestationsetpassurlapersonne.

Carte6:ciel«Qu’est-cequelecielattendquenousmanifestions?»

Élémentsderéponse:Ducœur,ducourage,del’humilité:accepterl’évaluation,ycomprislesretourscritiques, négatifs,pourallerversdenouvellesvoies,dudépassementdesoietnepastomberdansle«pouvoirPOUR».

Cartepourlaroute:Vision«Oùavons-nousbesoind’unconseildesagespournouspermettredeprendredela hauteur?»


� Sedépassergrâceàl’évaluation.� Sedécalerpermetd’êtredanslaréflexivitéetd’avancer.� Critèresetméthodesd’évaluationnesontpeut-êtrepasleplusimportant,lefairequoiqu’il arrive!� Engagementetauthenticitéessentiels.� Fairepreuved’humilité.� Toucheàlaquestiondelaresponsabilité,delavaleurmisedanslaprestation.

Table3:5participantes/3cartesontététiréesaudé

Synthèsedesparticipantes:

â Savoirs’interrogeretseremettreenquestion.Sortirdesazonedeconfort.â Soignerlecadragedel’étudepourmieuxidentifierlebesoinetlafaisabilitéavecle commanditaire.â Définirclairementlesobjectifsdèsledépart.â Associerautravailavecunregardméta.â 2dynamiques:interneetexterne.â Évaluationaufildel’eaupermetd’ajuster…évaluerl’évaluation.â Développerl’évaluationencontinupourajusteretpartageravectouslesacteurs. Impliquerlesparties

prenantesaubonmomentpournousetpoureux.

H. Atelier«Commentfaire-lejeu»,quandl’innovationpubliquedevientunjeud’enfantAnimation: Anne-SophieFRANCOURT,coachcertifiéeetformatrice,ASFpourréussir

Carte1-Communauté«Oùdemeilleuresrelationspeuvent-ellesaugmenternotrecapacitéàatteindrenotre objectif?»

Quelquesélémentsderéponsepartagés:Noscommanditairesetlesystèmeclient=tousceuxquiparticipentàladémarche.Réseau externe.Auto-évaluationinterneenbinôme.

Carte3–Terre«Commentsommes-nousaveuglesauxréalitésdenotreorganisation?»Quelsbiaisinterviennentdansnotreévaluation? Nepasvoirnoserreurs,fairedesraccourcis.S’arrêterauxattentesducommanditairesansvoirsesbesoinsréels.Ilfautprendredureculpourentendrelesbesoinsau-delàdesattentes. Rapportd’étonnement,regarderdifféremment.Onse«rouille»:onnevoitplusbien.Garderunregardneuf. Sortirdemazonedeconfort.Allerchercherlavisiondel’usager. Sansévaluationnoussommesaveugles. S’interrogersurnotreposture.

Carte2–Action«Quelestlebonmomentpouraccomplircequiabesoind’êtreaccompli?»

Évaluationàchaudetàfroid.Avant(aumomentdelacommande)–pendantleprojet–après. Avoirunepositionméta.Évaluationetajustementencontinu.Lebonmomentpourmoimaisaussipoureux.


1. Objectif

Cejeupermetd’enrichirunprojetselonlaméthodeDesignetl’utilisationdesressourcesproposéesdanslaboite à outils de l’innovation publique développée par la DITP (Direction interministérielle de la transformationpublique).

2. DescriptifConduire un projet innovant dans une collectivité ressemble souvent à un parcours semé d’embûches :

baissedubudget,départd’undirecteurquisoutenaitladémarche,…Maisceparcourspeutaussiconnaîtredepetitsmiracles:unnouveausoutieninattendu,unerencontreavecunnouveaupartenaire,…Pouraiderlesagentspublicsàconduireleursprojetsinnovants,toutens’amusant,l’équipeFuturspublicsdelaDITPaimaginéunjeudesociété.

Cejeuestunjeudeplateau(inspirédes"Échellesetserpents")oùl’équipedoitréaliserlesgrandesétapesdesonprojet:cadrer leprojet,comprendrelesusagers,concevoirunesolution, l’expérimenterpuis ladéployer.Pouravancer,l’équipes’appuiesurlesoutilsde"Commentfaire"afindes’approprierlesprincipauxoutilsdudesignpublic(immersionsurleterrain,personas,créativité,…)etconduireréellementsonprojet.

a) Plateaudejeu


a) Exemplesdedéfis

3. Règledujeu

Pourpréparerlasessiondujeu,ilfautavoiridentifiéleprojetàmettresurlatable.ceprojetvaprofiterdelaméthodologiedesignetducontenucommentfaire.

Ilfautquecesoit:-unvraiprojet.-entraind’êtreétudiépourseréaliserprochainement.-surunethématiqueadaptée(uneinnovation,unetransformation,undispositifcentréusager).

Contenudujeu

� 1plateaudejeu� 1dé� 1pion� 1montre� 8cartesdéfi� 10canevas

Fonctionnement

� Équipe

4à8joueurs� Rôlesàdéfinir:

1maîtredujeu 1porteur 1scribe

� Duréed'unepartie1hà2h

� Préparation� Positionnerlepionde

l'équipesurlacasedépart

� Définirleprojetàmettresurlatable

� Répartirlesrôlesauseindel'équipe

� Présenterleprojetàl'ensembledel'équipe

� Remplirlecanevas"Jeformuleunobjectif"


Jeu

Lancerledéetavancerlepiondunombredecase.

Caseétoile� Remplirlecanevascorrespondant

RelancerledéCasedéfi

� Piocherunecartedéfi� Répondreenmoinsd'uneminute

Reculerd'unecaseencasd'échecCONSEILSAUMAÎTREDUJEU:-Connaissezlesrèglesdujeu.-Tolérance,écouteetrespectentrelesmembresdugroupe.-Favorisezlefaitqueleprojetdevienneceluidetoutelatable.-Gérezletempsdujeu;au-delàde2hlesparticipantsperdentleurénergie.-Laissezlibrecoursàladiscussionentrelesmembresdechaqueéquipesiladiscussionestconstructiveplutôtdes’entenirstrictementauxcanevas.-Imprimeztouslescanevas.-Familiarisez-vousaumoinsunpeuaveccescanevaspoursavoirencadrerl’équipe.-Sortezlescanevasunparunpournepasperturberlesmembresdugroupe.-Imprimez,découpez,pliezetcollezlescartesdéfi.-Écrivezles2cartesdéfislaisséesblanches.-Prenezduplaisiràencadreretàjouer.Unepaletted’outils:


4. xemplesd’utilisationdujeudanslapratiquedeconseillerenorganisation

Le jeupeutêtreutilisépour tous typesdeprojet : amélioration,évolution,optimisation, réorganisation,transformation,etc. Desguidesexistentcomme:

RetrouvezCommentFaire,laboîteàoutilsdel’innovationpubliquesur:http://comment-faire.modernisation.gouv.fr/usecases/comment-faire-le-jeu/


VII Clôtureinstitutionnelle

Surlemorceaud’ArethaFranklin:Think…Lesprochainesrencontresaurontlieules21&22novembre2019

Noustenonsàremercier:

¢ L’ensembledesparticipantspourleurimplicationdanslesateliers,leurcréativitédanslesjeux,leurparticipationpositivedurantcesdeuxjours,

¢ Lesintervenantsetanimateurs:

• SandrineCORANTIN,consultanteinterneenorganisation,MairiedeBaie-Mahaut• ChristopheCOUSIN,directeurduconseiletdelaconduiteduchangement,départementduPas-de-Calais• GwenolaDAGALLIER,Conseillèreinterneenmanagementetorganisation,Mairied'Ivry-sur-Seine• AntoineFOUCAULT,directeurdelacoordinationdel’innovation,RégionOccitanie• Anne-SophieFRANCOURT,coachcertifiéeetformatrice,ASFpourréussirJérômeGROLLEAU,Sociologue-consultant,

auteursdeplusieursétudesdel’OST• PhilippeGAMBIER,PrésidentandCO,Conseillerinterneenmanagementetorganisation,Mairied’IvrySurSeine• MichaelGARNIER,chargédelaprospectiveetduconseilauxorganisations,départementdeLaLoire.• PatrickGIBEAUD,Responsabledupôleconseilenorganisation,ConseildépartementaldesLandes,rédacteurdeces

actes• BernadetteGUILLUY,Conseillèreenanimationmanagériale,Directiondel’Innovation,duDialogueSocialetde

l’AnimationManagériale,GrandParisSudEstAvenir• NadineJOUANEN,Percolab• DamienLAJARGE,Conseillerengestionetenorganisation,ConseilDépartementalduGard• MarcLEVITTE,Percolab• ValérieMARY,conseillèreenorganisationetmanagementinterne,conseildépartementaldel'Essonne;• MarieMASSART,Conseillèreenorganisation,ConseilDépartementalduGard• CatherineMASSOUTRE-BERRY,consultanteexperteenorganisation-méthodeetmanagement,centre

interdépartementaldegestiondelapetitecouronne,régionIledeFrance• ClaudineMELENNEC,Consultanteinterne,coachinterne,MairiedeGrenoble• NadiaMOUSSA,chargéed'étudesorganisationdutravail,bien-êtreautravailetefficacitéduservicepublic,direction

généraledel'administrationetdelafonctionpublique• CatherineRANNOU,Architecte,artisteplasticienne• OlivierRAYNAL-BENOIT,coachsuperviseurformateur,CabinetStratèje• BénédicteRICHOUX,Conseillèreinterneenorganisation,ConseilDépartementaldel’Essonne• CarineSOULAS,chargéedeprojetsMéthodes,Processus,Certification,Qualité,villedeRomanssurIsère• TifaineVENTRE,Conseillèreformation,INSETMontpellier• YvesVOGLAIRE,professeurassociéendesign,universitédeNîmes,DesignerchezDesignenjeu• ClémenceWEGSCHEIDER,conseillèreenorganisationdutravailetconduiteduchangementRHDGAFPpréfecturede

régionOccitanie• DanielZERVUDACKI,directeuradjointducentredegestiondesBouchesduRhône• KarineZUFFEREY,Percolab

¢ Toutesleséquipesadministrativesettechniquesdel’INSETetduCNFPTquiontcontribuéàlaréussitedeces8èmesrencontresetenparticulier:

• PierreCAMBONAgentchargédelamaintenance,Servicetechniqueetlogistique-maintenance,CNFPTMontpellier• JackyeGUIRAO,Secrétaireformation,communicationetressourcesformatives,INSETMontpellier• LaurenceFROMENTAL,AssistanteduServicedesFormations,INSETMontpellier

Documents

Actes RTCO 2018 V1.18 - Le CNFPT · A. Atelier « Jeu sur le télétravail » 61 B. Atelier « Donkey Kong des processus » 64 C. Atelier « Jeu de l’innovation » 69 D. Atelier