Actionnariat salarié et enracinement des dirigeants : un essai de compréhension

ACTIONNARIAT SALARI ET ENRACINEMENT DES DIRIGEANTS :UN ESSAI DE COMPRHENSION Hla Gharbi et Xavier Lepers De Boeck Suprieur | Innovations 2008/1 - n 27pages 121 146

ISSN 1267-4982

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gharbi Hla et Lepers Xavier, Actionnariat salari et enracinement des dirigeants : un essai de comprhension ,

Innovations, 2008/1 n 27, p. 121-146. DOI : 10.3917/inno.027.0121

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ACTIONNARIAT SALARIET ENRACINEMENTDES DIRIGEANTS :

UN ESSAI DE COMPRHENSIONHla GHARBI

Lab.RII (EA 3604), Universit du Littoral Cte [email protected]

Xavier LEPERSIRGO, Universit Montesquieu - Bordeaux IV

[email protected]

INTRODUCTION

Depuis une quinzaine dannes, de nombreuses tudes se sont intresses lefficacit du systme de gouvernance des entreprises (Shleifer, Vishny, 1989 ;Morck et al., 1990 ; Castanias, Helfat, 1992 ou Zwiebel, 1996). Selon Hiri-goyen (2002), la gouvernance se dfinit comme lensemble des mcanismesdestins contrler laction des dirigeants . Sintgrant dans ce courant, cer-taines recherches ont plus particulirement mis laccent sur les stratgiesentreprises par les dirigeants afin desquiver les mcanismes de contrle (StPierre et al., 1996 ; Paquerot, 1996 ; Pig, 1998). Ces travaux ont ainsi inspirles fondements de la thorie de lenracinement des dirigeants qui prsupposelincapacit potentielle des mcanismes de contrle contraindre les diri-geants grer la firme conformment aux intrts des actionnaires (Alexandre,Paquerot, 2000). Lide gnrale, dans la logique de la thorie de lagence, estque dans une dmarche opportuniste, les dirigeants vont tenter dannihiler oudaffaiblir les mcanismes de contrle mis en place par les actionnaires ou lesstakeholders (Allouche, Amann, 2002, p. 125).

La gouvernance de lentreprise est ainsi le thtre daffrontements o cha-que acteur, quil soit dirigeant, actionnaire ou salari, tente de mettre en uvredes stratgies dinfluence afin dasseoir son pouvoir. Ce dernier ne simmisce pasdans une relation sans objectif. Il est au contraire instill dans une relation sp-cifique afin datteindre un objectif prcis : le pouvoir ne se conoit que dans laperspective dun but qui, dans une logique instrumentale, motive lengagement

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des ressources de la part des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977, p. 67). Rduiresa dpendance et accrotre celle de ses partenaires devient alors un objectiflatent ou patent de toutes les parties prenantes (Pfeffer, Salancik, 1978).

De nombreuses recherches ont relev lexistence de stratgies de con-tournement adoptes par les dirigeants afin dviter ou de saffranchir desmcanismes de contrle. Lenracinement des dirigeants peut alors se fondersur un large ventail de mcanismes. Le conseil dadministration (St Pierreet al., 1996 ; Paquerot, 1997 ; Pig, 1998 ; Pichard-Stamford, 1998 ; Peasnellet al., 2003, Boujenoui et al., 2004), les investissements spcifiques (Shleiferet Vishny, 1989 ; Morck, Shleifer et Vishny, 1990 ; Castanias et Helfat,1992), la politique dendettement de la firme (Zwiebel, 1996 ; Booth et al.,2002 ; Isagawa, 2002), ou encore la politique de diversification (Denis et al.,1997 ; Anderson et al., 2000) sont autant de leviers disponibles de contre-dpendance au service du dirigeant.

Prenant acte de linefficacit potentielle des mcanismes de contrle,nous nous proposons dtudier un dispositif de contrle particulier : laction-nariat salari. Il sagit didentifier le rle de lactionnariat salari dans le cadredes stratgies denracinement des dirigeants. Dans notre acception, nousentendons par actionnariat salari la dtention 1 dactions par les salaris dela firme. Sinscrivant dans une perspective systmique, en intgrant linter-dpendance des mcanismes de contrle (Agrawal, Knoeber, 1996), nousnous proposons en outre dtudier linfluence de certains mcanismes decontrle sur la nature de la relation entre lactionnariat salari et lenracine-ment des dirigeants.

Lintrt thorique de cette tude sexplique dune part, par le nombrelimit des travaux, lexception selon nous des recherches de Desbrires(1997, 2002) et de Trbucq (2002), ayant abord lactionnariat salari lalumire du systme de gouvernance des entreprises. Le deuxime intrt,dun point de vue thorique, rside dautre part dans lutilisation compl-mentaire dune grille de lecture bas sur les thories du pouvoir et de ladpendance. Par ailleurs, un rel intrt pratique dcoule de limportancegrandissante de lactionnariat salari en France : lactionnariat salari estlmergence dun nouvel acteur financier. Le salari actionnaire devient unpartenaire qui investit dans son entreprise il contribue renforcer le gou-vernement dentreprise (Bompoint et Marens, 2004, p. 56).

Afin de rpondre lobjet de notre recherche, nous organisons notreexpos en deux parties. La premire partie, thorique, sera loccasion de pr-

1. Cette dtention revt gnralement un caractre volontaire. Lactionnariat salari apparatsouvent sous forme dun plan dpargne entreprise.

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senter le cadre conceptuel de la recherche : les axes fondamentaux des thoriesdu pouvoir et de la dpendance, lanalyse de la relation entre lactionnariatsalari et lenracinement des dirigeants. Cette partie nous permettra ainsidmettre les hypothses thoriques traitant de la nature de la relation tu-die et des facteurs susceptibles de linfluencer. La deuxime partie, empiri-que, traitera de la mthode de recherche adopte et aura pour vocationdexposer et de discuter les rsultats des tests statistiques.

LA NATURE DE LA RELATION ENTRE ACTIONNARIAT SALARI ET ENRACINEMENT DU DIRIGEANT : ENTRE POUVOIR ET DPENDANCE

Le cadre de la thorie de lagence (Charreaux, 1997) et de la thorie de lenra-cinement (Shleifer, Vishny, 1989 ; Paquerot, 1996) permettent daborder larelation entre les dirigeants et les actionnaires salaris. En premier lieu, nousnous proposons de synthtiser les concepts fondamentaux du pouvoir et dela dpendance puis nous dfinirons ensuite la nature du lien entre le diri-geant et lactionnariat salari travers lanalyse de deux courants : le premier(thorie de lagence) soutient laptitude des salaris actionnaires contrlerles dirigeants. Le second (thorie de lenracinement) suppose, en revanche,que lactionnariat salari sert lenracinement des dirigeants. Enfin, nous ana-lyserons les influences mdiatrices et modratrices de certains mcanismesde contrle.

De la comprhension du pouvoir et de la dpendance

Fondes sur la thorie de lchange social (Emerson, 1962 ; Thibault, Kelley,1959) et sur les ides du politologue Dahl (1957), le pouvoir apparat commeune dimension fondamental de lchange (Crozier, Friedberg, 1977). Dans lalittrature gestionnaire et sociologique, de nombreuses tudes ont dmontrque lors de lchange, liniquit de rpartition de la valeur ajoute tait posi-tivement corrle au dsquilibre de pouvoir entre les acteurs (Cook, Emer-son, 1978 ; Heide, 1994 ; Molm, 1994). Conscients dans la pratique de cettat de fait, la plupart des managers tentent de structurer les relationsdchange leur avantage. Il existe alors une dynamique du pouvoir : celui-ci est faonn par les individus agissant (Chazel, 1983). Le pouvoir estapprhend aujourdhui de deux manires (Filser, des Garets, Pach, 2001) :soit en termes de dpendance, en rfrence Emerson (1962), soit partirde ses sources coercitives et non coercitives dfinies originellement par French,Raven (1959).

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Le pouvoir est dfini au sens de Dahl (1957, p. 202) comme la capacitde A obtenir quune personne B fasse quelque chose quelle naurait pas faitautrement . La dpendance dtermine le niveau de pouvoir de chacune desparties dans la relation. Pfeffer et Salancik (1978) dterminent trois facteurscritiques qui permettent dvaluer la dpendance dun acteur face dautresgroupes :

limportance de la ressource pour lacteur dpendant ;

le caractre exclusif ou non dun groupe dintrt qui peut fournir laressource ;

ltendue du pouvoir dun groupe dintrt sur la ressource.

Pouvoir et dpendance sont inversement corrls. La proposition princi-pale de la thorie des ressources et de la dpendance rside dans le fait queles acteurs cherchent rduire lincertitude et grer leur dpendance enstructurant intentionnellement leurs relations en crant des liens formels,semi-formels ou des environnements ngocis (Cyert, March, 1963) avecles autres acteurs. Dans cet esprit, les sources dinfluence coercitives (sanc-tions) et non coercitives (rcompenses, expertise, lgitimit, etc.) reprsen-tent des leviers efficaces pour inflchir les relations de pouvoir, tant au niveauorganisationnel quindividuel.

Lactionnariat salari : mcanisme de contrle

Le pouvoir de sanction ou disciplinaire des salaris a t confirm par diff-rents auteurs. Ainsi, Fama (1980) justifie-t-il ce pouvoir par lintrt quontles salaris ce que la performance ralise par la firme soit des plus satisfaisan-tes, puisque la valeur de leur capital humain en dpend. Le raisonnementsuivi par Fama implique que lintensit du contrle est dautant plus forte quela valeur du capital humain des salaris est leve et quelle est sensible linves-tissement spcifique ralis par le salari (Charreaux, 1997a, p. 38).

La thorie de lagence indique que lactionnariat salari est un mode dersolution privilgi des conflits dintrts entre les actionnaires et les diri-geants et dans une moindre mesure avec lensemble les salaris (Dondi, 1992).Lactionnariat salari semble favoriser lalignement des intrts des salaris,y compris lactionnariat des managers, sur ceux des autres stockholders (Pughet al., 1999 ; Gamble, 2000). French (1987) soutient ainsi que les employsqui dtiennent des blocs dactions peuvent tre plus disposs que dautresactionnaires exercer des pressions sur le management, afin damliorer laperformance financire de la firme.

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Etant considrs comme des stakeholders dans lentreprise (Yoshimori,1995), les salaris actionnaires disposent thoriquement des mmes droitsque tous les autres actionnaires. En devenant actionnaires, les salaris acqui-rent une lgitimit supplmentaire pour contrler les dirigeants. Ainsi, lessalaris actionnaires peuvent exercer ce contrle :

Via le statut dactionnaire. Leur pouvoir dinfluence est alors mis enuvre dans le cadre des assembles dactionnaires (AGO ou AGE).Ce type de contrle se trouve nanmoins pondr et limit par lepourcentage dactions dtenues, qui navantage souvent pas les sala-ris actionnaires. Desbrires (1997, p. 406) souligne ainsi que leur statut dactionnaires leur donne un droit dinformation et favo-rise les changes dinformations avec les actionnaires externes runisen AG. Cette confrontation des diffrentes sources dinformationslimite la propension des dirigeants adopter un comportement oppor-tuniste Les employs actionnaires ont la possibilit dexercer uncontrle actifmme sils ne disposent pas dune minorit de blo-cage, ils peuvent crer ou rejoindre une coalition visant contrer lesdcisions manant de la majorit .

Via leur reprsentation auprs des organes de contrle. La loi fran-aise permet aux salaris actionnaires de plus de 3 % (Loi Fabius,2001) de la socit qui les emploie de bnficier dune surreprsenta-tion au sein du conseil par un administrateur ou deux. Desbrires(1997, p. 403) soutient cependant que la prsence des salaris au con-seil ne reprsente pas en elle-mme une garantie dune meilleure ges-tion des dirigeants et de lalignement des intrts des actionnaires etdes salaris sur ceux des dirigeants. En effet, il nest pas certainque linformation, dont les employs vont bnficier en tant quadmi-nistrateur, soit apprcie de manire adquate ou ne soit pas dtour-ne, utilise, de manire influencer les transactions afin de satisfairedes intrts propres aux employs administrateurs, lensemble desemploys, la concurrence .

Profitant du cumul des deux statuts, ces acteurs bnficient des avantagesinformationnels grce leur proximit physique avec le top management, lesactionnaires et leurs reprsentants auprs des organes de contrle. Cetteproximit reprsente-t-elle pour autant le gage dun meilleur contrle desdirigeants ? Ou incarne-t-elle le moyen daugmenter la dpendance des sala-ris actionnaires envers les dirigeants ?

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Lactionnariat salari comme levier denracinement

Certains travaux (Park, Song, 1995 ; Desbrires, 1997) relvent que laction-nariat salari est mme de favoriser lenracinement des dirigeants. Hirigoyen(1997) prcise que cet enracinement est dautant plus facilit que le degrdindpendance des salaris actionnaires lgard du dirigeant est faible. Lesdirigeants peuvent faire appel diffrentes modalits denracinement (Paque-rot, 1996, 1997 ; Pichard-Stamford, 1998). Ils peuvent ainsi utiliser les con-trats implicites afin de rallier certains acteurs leur propre cause et viterpar consquent de subir certains mcanismes de contrle. Grce sa posi-tion stratgique, le dirigeant a la possibilit dtablir des contrats avec les dif-frentes parties prenantes, notamment les salaris, qui vont lui permettredaugmenter son enracinement (Paquerot, 1996). Les contrats implicites cdspar les dirigeants aux diffrents partenaires de la firme sont plus difficiles contrler par les actionnaires et le conseil dadministration. En effet, commeleur nom lindique, ce sont des accords qui ne revtent pas une forme lgalemais qui lient les parties en ce qui concerne leurs comportements respectifs (Milgrom, Roberts, 1997). Ces contrats revtent un caractre informel et nesont connus que par les parties concernes, cest ce qui les rend difficilementcontrlables. Ils peuvent par consquent servir entretenir la dpendancedes salaris envers les dirigeants par le biais de rcompenses .

Malgr ses effets positifs sur la productivit ou encore sur la baisse du tur-nover des employs (Ryterband, 1991), lactionnariat salari peut treconsidr comme un moyen de dfense anti-OPA (Beatty, 1994 ; Manoo-cheri, Jizba, 1990 ; Scholes, Wolfson, 1990). Park et Song (1995) montrentque la frquence dutilisation des dispositifs anti-OPA baisse significative-ment aprs la cration dun ESOP; Ce qui tend confirmer son utilisationen tant mcanisme de prvention contre les tentatives de prises de contrlehostiles. Caby et Hirigoyen (2001) affirment que les dfenses anti-OPA sontcenses favoriser lenracinement des dirigeants dans la mesure o les OPAinduisent souvent la rvocation des dirigeants. Les ractions du marchfinancier (Chang, 1990 ; Dhillion, Ramirez, 1994) montrent que les plansdactionnariat salari sont perus comme tant un mcanisme denracine-ment managrial quand ils sont adopts dans le cadre dune prvision anti-prise de contrle. Gordon et Pound (1990) soutiennent que les managerspeuvent mobiliser les actions des salaris, afin daugmenter lactionnariatinterne et de ce fait se protger contre les changements non dsirs auniveau de la structure de contrle de la firme.

Prenant acte dune part de lhypothse de dpendance des salaris action-naires envers les dirigeants (Gamble, 2000) et de lenracinement potentieldes dirigeants via lactionnariat salari, et dautre part de linexistence,

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notre connaissance, de travaux empiriques franais sur ce sujet, nous nousproposons de tester lhypothse 1, selon laquelle :

Hypothse 1 : Le pourcentage dactions dtenues par les actionnaires salaris favoriselenracinement des dirigeants.

Lanalyse explicative de lhypothse mise 1 sera loccasion dintgrerlinfluence potentielle du seuil de dtention et des aspects managriaux delactionnariat salari sur la nature de la relation entre actionnariat salari etenracinement dirigeant. Les droits accords aux salaris actionnaires sontdpendants du seuil de dtention des actions, notamment le seuil de 3 %quant leur droit une surreprsentation au conseil et le seuil de 5 % quant lacquisition de certains droits spcifiques 2 ; le seuil de 5 % peut ainsi accor-der un contre-pouvoir ses dtenteurs. Couret (2002) prcise que ce contrepouvoir est allou grce loctroi de droits critiques dune part directs , travers lexercice collectif de laction sociale en responsabilit contre lesdirigeants, et dautre part intermdis . Il sagit alors de droits exercs parlintermdiaire dun juge. Nous tudierons, par consquent dans le cadre delanalyse explicative, lexistence ventuelle dun seuil de dtention au-del et/ouen dessous duquel la relation entre lactionnariat salari et lenracinementdes dirigeants change de nature.

Paralllement la recherche dun seuil de dtention des actions, noustudions aussi linfluence ventuelle de la forme de dtention des actions sur lanature de la relation entre lactionnariat salari et lenracinement des diri-geants. Ainsi, une dtention travers un fonds commun de placement ou unplan dpargne entreprise peut-elle poser le problme dune collusion entrele mandataire du fonds et le dirigeant de lentreprise (Desbrires, 2002). Unedtention au nominatif serait, en revanche, plus mme de permettre auxsalaris actionnaires duser dune certaine libert de gestion de leurs droits.La prise en compte des aspects managriaux de lactionnariat salari nouspermettra, notre sens, de mieux cerner les diffrences entre la gestion indi-viduelle et la gestion collective des droits des salaris actionnaires dans lecadre de lenracinement des dirigeants via lactionnariat salari.

2. Desbrires (2002, p. 264) prcise ainsi qu en droit franais des droits spcifiques sont don-nes aux actionnaires reprsentant au moins 5 % du capital : Interrogation par crit, deux foispar exercice, du prsident du CA ou du directoire sur tout fait de nature compromettre la conti-nuit de lexploitation ; obtention par dcision de justice dun expert charg de prsenter un rapportsur une ou plusieurs oprations de gestion .

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Influence des mcanismes de contrle sur la nature du lienentre actionnariat salari - enracinement des dirigeants

Entendant tudier la nature de la relation entre lactionnariat salari dans lecadre dune perspective systmique prenant acte de linterdpendance entreles mcanismes de contrle (Agrawal, Knoeber, 1996), nous examinons ciaprs le rle jou par certains de ces mcanismes dans le cadre de la relationprincipale tudie. Nous analysons ainsi les influences respectives du conseildadministration /ou de surveillance et de la concentration du capital.

Le Conseil dadministration (CA) ou de surveillance (CS) : une influence mdiatrice

Desbrires (2002, p. 263) prcise que le dveloppement de lactionnariatpermet aux salaris de participer aux assembles gnrales (AG) daction-naires et peut les conduire siger au conseil dadministration (CA) ou desurveillance (CS) . Il nous parat alors important dtudier la relation entrelactionnariat salari et lenracinement des dirigeants en intgrant le rlejou par le conseil dadministration ou le conseil de surveillance.

De nombreuses recherches (Mizruchi, 1983 ; Vance, 1983 ; Franks, Mayer,1992 ; Westpahl, Zajac, 1995) ont trait de lefficacit des deux formesdadministration et de surveillance. Certaines accordent un rle importantet central au dirigeant au sein du conseil dadministration et remettent encause lefficacit du contrle du CA et son indpendance au dirigeant(Mizruchi, 1983). Dautres (Godard, 1998) cependant statuent sur laban-don, dans le cadre du CS, dune source de contrle importante (linforma-tion) due la suppression de la surveillance mutuelle entre dirigeants auconseil.

Dedman (2000) observe que la probabilit de dissociation des fonctionsde prsident du conseil et de directeur gnral baisse au fur et mesure quelenracinement des dirigeants augmente. Sagit-il pour autant de considrerla sparation entre ces fonctions, particulirement dans le cadre du CS,comme le gage dun contrle efficace des dirigeants et un vitement certainde leur enracinement ? Nous nous proposons donc dtudier linfluence de laforme du conseil sur la relation entre lactionnariat salari et lenracinementdes dirigeants. Nous mettons alors lhypothse suivante :

Hypothse 2 : Le conseil de surveillance est mme dempcher lenracinement des diri-geants via lactionnariat salari, contrairement au conseil dadministration.

Lanalyse de lefficacit du contrle des dirigeants par le conseil dadmi-nistration ou de surveillance a permis de soulever limportance notamment

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de la taille du conseil. Jensen (1993) prconise ainsi ladoption dun conseildadministration de taille rduite. Un tel conseil prsente, certes, le dsavan-tage de limiter les expertises prsentes mais permet cependant dviter lesconflits potentiels, la probabilit dexistence de passagers clandestins, derduire les cots et de faciliter la prise de dcision (Ginglinger, 2002). Eneffet, au fur et mesure quun groupe saccrot, il devient moins efficace enraison des problmes dorganisation qui en viennent surpasser les avantagesque lon pourrait retirer de la varit des comptences disponibles (Caby,Hirigoyen, 2001, p. 150). La taille du conseil peut tre retenue par cons-quent comme un indicateur de l(in)efficacit du contrle exerc sur les diri-geants. En pratique, quand la taille du conseil tend devenir importante, lesproblmes dagence augmentent et le CA connat plus de conflits internesouvrant la porte plus dinfluence et de manipulations de la part du directeurgnral (Boujenoui et al., 2004, p. 102).

Prenant acte du droit la surreprsentation, dont peuvent bnficier lessalaris actionnaires, au sein du CA ou du CS et de laugmentation de lataille du conseil qui en dcoule, nous mettons lhypothse H3 qui soutientlinfluence mdiatrice de la taille du conseil.

Hypothse 3 : Plus lactionnariat salari augmente, plus la taille du conseil saccrot, etplus le dirigeant est enracin.

La concentration du capital : une influence modratrice

Denis et al. (1997) suggrent que la concentration du capital est un gagedefficacit du contrle de la gestion des dirigeants par les actionnaires.Alexandre et Paquerot (2000, p. 13) soutiennent que les propritairesde lentreprise dtenant une part importante du capital ont un intrt cer-tain investir dans le contrle, puisque les gains rsultants de cette actionleur reviendront en grande partie .

Ginglinger (2002) souligne que le conflit dagence classique disparat (ouest attnu) dans le cas o un actionnaire majoritaire contrle totalementles dirigeants et veille par consquent au respect de la politique de maximi-sation de la valeur de la firme. Ce conflit classique est alors remplac par unconflit entre les actionnaires minoritaires et majoritaires, dans le cas o lesfirmes sont contrles par un actionnaire majoritaire. Lauteur prcise cepen-dant que cette concentration de lactionnariat peut comporter des cots. Eneffet, dune part, il est possible pour lactionnaire majoritaire de prlever desbnfices privs au dtriment des minoritaires (cas de la prime paye lors destransactions de blocs non accompagns dune offre publique dachat).Dautre part, un contrle trop troit risque de rduire la capacit dinitiative

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des dirigeants et par consquent de rduire la valeur de la firme (Bukhart etal., 1997). Dans la mesure o la concentration du capital est mme demp-cher lenracinement des dirigeants, nous nous proposons dmettre lhypothseH4 soutenant que la concentration du capital dfavorise lenracinement des diri-geants via lactionnariat salari.

Hypothse 4 : Plus le capital est concentr entre les mains dun actionnaire majoritaire,moins le dirigeant sera en mesure de senraciner via lactionnariat salari.

ANALYSE EMPIRIQUE

Nous prsentons dans un premier temps la mthodologie de recherche retenue.Puis, dans un second temps, nous exposons une synthse des principaux rsul-tats issus de lanalyse explicative des hypothses thoriques mises ci avant.Lexpos des rsultats nous offrira loccasion dtablir des correspondancesavec les thories du pouvoir et de la dpendance.

La mthodologie de recherche

Afin de tester lensemble des hypothses thoriques, nous avons adopt, dansle cadre de la phase exploratoire, une premire approche de nature qualita-tive (paragraphe 1) en complment de notre dmarche hypothtico-dduc-tive base sur une approche quantitative (paragraphe 2).

Approche Qualitative

Notre tude exploratoire constitue un pralable notre approche quantita-tive, dans la mesure o elle permet de se familiariser avec le problme deltude, didentifier les hypothses de travail, dexplorer les attitudes et decomprendre les comportements (Evrard et al., 2003). Cette phase a dune partt loccasion didentifier les hypothses de travail, notamment celles concer-nant les opportunits et les contraintes empiriques. Elle nous a dautre partconduits mettre en vidence des informations en rapport avec les comporte-ments des dirigeants et la gestion de lactionnariat salari. Ces informationsconcernent prcisment les aspects managriaux de lactionnariat salari.

La phase exploratoire sest donc fonde sur des entretiens semi-directifscentrs avec des acteurs particulirement concerns par lactionnariat salari.Ces entretiens constituant la principale source de donnes recueillies lors decette phase, le choix des acteurs se devait dtre judicieux. Evrard et al.(2003, p. 81) prcisent ainsi quune tude exploratoire qualitative peutsappuyer sur des entretiens avec des experts connaissant particulirement

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bien le problme ou le domaine en question . Nous avons ainsi ralis desentretiens, rgis par un guide dentretien, avec des prsidents dassociationsdactionnaires salaris de grands groupes franais. Ces prsidents (au nombre decinq 3) reprsentent notre sens une intressante et enrichissante sourcedinformation dans la mesure o :

Ils sont dune part eux-mmes actionnaires salaris de leur groupe,donc mme de nous clairer sur les attentes et les droits dont bn-ficient les salaris actionnaires.

Dautre part, en tant que prsidents dassociations reconnus notam-ment par les entreprises, ils sont en contact direct avec les prsidentsdes entreprises. A travers leurs statuts, ils peuvent ainsi nous informersur les attitudes de la direction quant aux droits revendiqus.

La retranscription des entretiens raliss a par consquent t source dinfor-mations enrichissantes. Ces informations, concernant des aspects tels que lagestion de lactionnariat salari et des droits qui lui sont confrs, seront expo-ses sous forme de verbatims, afin de justifier certains rsultats.

Dmarche quantitative : Echantillon, mthode statistique et mesure des variables

Lchantillon moyen comprend 167 entreprises franaises cotes ayant unactionnariat salari en 2002. Les hypothses sont testes partir dun modleLOGIT. Dans la mesure o la rgression logistique sapplique aux variablesqualitatives ( deux classes), nous avons binaris les variables expliquerde nature quantitative. Prcisons par ailleurs que lensemble des modles sta-tistiques prsents ont t pondrs par la variable taille correspondant aulogarithme de leffectif total des employs. Cette pondration prsente ainsilavantage de prendre notamment en compte limportance des entreprises enfonction de leur taille. Les variables de contrle ont t introduites en fonc-tion de diffrents critres, notamment : de leur colinarit avec les autresvariables de contrle et les variables explicatives et de leur contribution danslamlioration de la qualit des estimateurs, du critre dAKAIKE (notAIC) et du test de Wald (la validit du modle est vrifie lorsque le test deWald est significatif au seuil de 1 %).

Sagissant des mesures adoptes pour les variables expliquer et explica-tives :

3. Evrard et al. (2003, p. 105) soulignent ainsi lutilit dopter pour un chantillon de taillerduite nayant aucun objectif de reprsentativit au sens statistique du terme et rpondant des critres de pertinence .

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Lenracinement des dirigeants est mesur au moyen de trois indicateurs : (1)par le cumul des mandats de dirigeant et de prsident du conseil (CUM-MAND), (2) par le dpassement de lge lgal de la retraite (60 ans)(DIRAGE) et (3) par lanciennet au poste de PDG ou de prsident dudirectoire (DIRAGEPOSTE) binaris au seuil de 8 4.

Lactionnariat salari, principale variable explicative de lenracinementdes dirigeants, est reprsente par un ensemble dindicateurs. Contrairement lenracinement des dirigeants, lactionnariat des salaris est une donnequantifie. Elle est alors mesure par (1) le pourcentage dactions dtenuespar les salaris actionnaires, (2) et la forme de lactionnariat salari (aunominatif, dtention travers un FCP ou un PEE, dtention multiforme)afin de tenir compte des aspects managriaux de lactionnariat salari.

La prise en compte des variables de contrle se justifie principalement parle fait quelles peuvent conditionner et/ou expliquer les comportements desentreprises dans les choix stratgiques oprs. Ainsi, selon DArcimoles etTrbucq (2003) certaines variables peuvent tre associes la prsence dunactionnariat salari. Ainsi, les variables de contrle suivantes ont- elles tutilises : (1) La taille de lentreprise est apprhende au moyen de deuxmesures : par le logarithme de lactif total (TAILESE) et par le logarithme deleffectif total (taille) des employs. Une taille importante des firmes supposeune complexit croissante des rouages de la firme qui est mme de favoriserlenracinement des dirigeants (Finet et Labelle, 2004). (2) Lanciennet de lacotation semble ngativement corrle la prsence dun actionnariat salari(DArcimoles, Trbucq, 2003). Lge de lentreprise a aussi t intgr en tantque variable de contrle, dans la mesure o, lge refltant l exprience et la rputation de lentreprise, il pourrait conditionner ladoption de laction-nariat salari. (3) La rentabilit financire : mesur le par le ratio rsultat netdivis par les capitaux propres. (4) Le nombre de mandats dadministrateurscumuls (NBRMANDAD_) peut permettre daccrotre lavantage informa-tionnel des dirigeants (Paquerot, 1996) et de multiplier la rciprocit desliens interconseils et de neutraliser les rapports de pouvoir avec les adminis-trateurs (Pichard-Stamford, 1997).

Synthse des rsultats

Les tests statistiques des hypothses thoriques raliss au moyen du logicielSAS (9.0), nous ont clairs quant la nature et aux caractristiques de larelation entre lactionnariat salari et lenracinement des dirigeants.

4. La moyenne de lanciennet des dirigeants leur poste tant de 7.867257, nous avons retenu8 comme seuil de binarisation.

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a) Actionnariat salari et enracinement des dirigeants : nature de la relationLe tableau 1 reprend les principaux apports des tests explicatifs de lhypo-

thse 1. Rappelons que ces tests comprennent trois tapes danalyse : (1) testdu lien, (2) test de ce lien en fonction dun seuil de dtention des actions.Cette tape cherche ainsi tudier lventuelle modification dinfluence delactionnariat salari sur lenracinement des dirigeants en fonction du seuilde dtention de 5 % 5 et (3) test de ce lien en fonction de la forme de dten-tion des actions (FORMEACSA).

Tableau 1 Rcapitulatif des rsultats des tests de lhypothse 1

Compte tenu des rsultats principaux rsums dans le tableau 1, nousnotons que le pourcentage des actions dtenues par les salaris actionnairessoutient lenracinement des dirigeants en favorisant :

Le cumul des mandats de dirigeant et de prsident du conseil.

5. Le seuil de 5 % semble tre le seul pouvoir partager le groupe dobservations sous forme dedeux classes ayant chacune des tendances diffrentes.

Variable explicative

Pourcentage des actions des salaris actionnaires

Etapes

danalyse

1re 2e 3e

Actionnariat

Salari

Si le pourcentage est

Si la dtention est de nature

5 % > 5 % Indirecte Multiforme

Variables expliquer

Cumul des mandats de dirigeant et de prsident du CA CUMMAND

+*[n=125]

+*[n=54]

+**[n=18]

+*[n=54]

+***[n=16]

Age du dirigeantDIRAGE

0[n=104]

0[n=84]

-*[n=20]

0[n=47]

-***[n=19]

Anciennet du dirigeant au poste

de PDG ou de prsident du directoire

DIRAGEPOSTE

+*[n=58]

0[n=42]

+**[n=16]

+**[n=41]

n.s[n=20]

(+) et () correspondent au sens de linfluence de la variable explicative sur la variable dpendante.0.= influence non significative.*, **, *** et a : significativit au seuil de 0,01 %, 1 %, 5 % et 10 %. n.s. : indique que la statis-tique de Wald nest pas significative.CUMMAND : cumul des mandats de dirigeant et de prsident du CA ; DIRAGE : ge du dirigeant ;DIRAGEPOSTE : anciennet du dirigeant son poste.

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Lanciennet du dirigeant dans le poste, si le pourcentage dactionsdtenues est suprieur 5 % du capital.

En premier lieu, il semble ainsi que, quel que soit le seuil de dtention des sala-ris actionnaires, leurs actions permettent au dirigeant de justifier le cumul desfonctions de contrle et de gestion de la firme. Que les droits des salaris action-naires soient grs par un mandataire reprsentant le fonds commun de place-ment ou dune manire nominative, ils semblent favoriser le cumul desmandats par le dirigeant. Ce lien peut se justifier par lventuelle collusionentre mandataire ou salaris actionnaires et dirigeant (Desbrires, 2002).Ces travaux dmontrent ainsi lexistence potentielle dun pouvoir de rcom-pense du dirigeant envers les salaris ou les mandataires. De plus, mme encas de non-collusion entre mandataire ou salaris actionnaires et dirigeant,il nest pas certain que ces premiers pourront siger au conseil dadministra-tion ou aux assembles gnrales. Cest ainsi quun prsident dune associa-tion des salaris actionnaires nous a prciss :

je suis persuad que cette nouvelle loi qui arrive sur ladministrateur au Conseil,a ne va pas leur plaire vraiment ! On le sait nous en tant que syndicat, le conseildadministration se fait avant le conseil dadministration, les gars de la CGT par rap-port combien de milliards deuros, vous vous doutez bien quon ne va pas tout luidire []. On fait une runion lavant veille, on va dire a et on manipule les gens Groupe Louis PASTEUR

En deuxime lieu, le dpassement de lge lgal de la retraite ne parat pastre influenc par le pourcentage des actions des salaris actionnaires, quandil est infrieur au seuil de 5 %, contrairement aux prdictions de lhypothse1. Nanmoins, il semble que lorsque ce pourcentage est suprieur au seuil de5 % du capital (n=20), lactionnariat des salaris influence ngativement ledpassement de lge lgal de la retraite ; ce qui sous-entend quau-del de ceseuil lactionnariat salari agit tel un mcanisme de contrle des dirigeantsFrench (1985). La dtention dune minorit de blocage accorde ainsi auxsalaris actionnaires un pouvoir dinfluence dterminant sur lenracinementdes dirigeants : le seuil de 5 % rend plus recevables les demandes des minori-taires (Couret, 2002, p. 384).

En troisime lieu, lanciennet du dirigeant dans le poste est favorise parla dtention dactions de lentreprise par des salaris actionnaires. Cetteinfluence dpend nanmoins du pourcentage de dtention des actions. Eneffet, seules les actions dtenues au-del de 5 % influence positivement lanciennetdu dirigeant. En dessous de ce seuil, lactionnariat des salaris nexplique paslanciennet du dirigeant. Lanciennet du dirigeant son poste reflte dunepart son exprience de lentreprise et permet dautre part de consolider son

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pouvoir de ngociation face aux actionnaires (Pig, 1998). Grce une plusgrande matrise des rouages et des relations informelles notamment avec lessalaris actionnaires, le dirigeant accrot sa lgitimit interne dans lentre-prise. Les salaris actionnaires dtenant un bloc dactions peuvent par consquentfavoriser le rallongement de sa dure de fonction de PDG ou de prsident du direc-toire.

Notons en outre, que seules les actions dtenues travers un fonds commun deplacement ou un plan dpargne entreprise influence positivement lenracinementdes dirigeants, notamment en ce qui concerne le cumul des mandats etlanciennet dans le poste. Ce lien est probablement du au fait que les sala-ris actionnaires ne jouissent daucune libert quant la gestion de leursactions dans ce cas :

moi je sais que jai mis une bonne partie de mes conomies dans le fonds !... etcest quelquun qui me reprsente et que je nai pas lu et qui vote pour moi en assem-ble gnrale ! Groupe Charles BOURSEUL.

En effet, le droit de participer aux assembles gnrales sont exercs parun mandataire qui reprsente le fonds lgard des tiers (Desbrires, 2002 ;p.268). Linfluence de lactionnariat indirect tant favorable lenracine-ment des dirigeants, il est probable que les gestionnaires des fonds uvrent dansce cas dans le sens des intrts des dirigeants. Toutefois, la dtention multiformedes actions ne semble pas favoriser lenracinement des dirigeants, exceptionfaite du cumul des mandats. La gestion individuelle des actions par leursdtenteurs ne semble a priori pas avoir dinfluence sur lenracinement du diri-geant quant sa dure de mandat. Elle parat cependant en mesure de contr-ler des dirigeants, en dfavorisant le dpassement de lge lgal de la retraite.Lensemble des rsultats confirme la possibilit pour le dirigeant de soutenirson enracinement travers lactionnariat salari (Gordon, Pound, 1990 ;Gamble, 2000 ; Desbrires, 1997, 2002). Le dirigeant, profitant du plus grandpouvoir individuel dinfluence lintrieur de la firme (Mintzberg, 1983), sebase sur lactionnariat des salaris afin de senraciner.

Au final, lactionnariat salari renforce la complexit des relations depouvoir au sein de la gouvernance de lentreprise et rend plus difficile la lisi-bilit de ces relations. Lenracinement doit tre peru comme la rsultantedes diverses formes de pouvoir exerc par le dirigeant : un pouvoir dexper-tise et de lgitimit vis--vis des actionnaires, un pouvoir quasi de rcom-pense lendroit des gestionnaires de fond et des salaris. En ce qui concernecette dernire catgorie, le comportement du dirigeant reprsente une recon-naissance du pouvoir nouveau octroy aux salaris actionnaires. Face cela, laralit nous amne des constats divergents. En effet, les salaris actionnaires

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sont gnralement dpourvus de pouvoir dinfluence et de liberts quant lagestion de leurs droits. Cest ainsi que mme la possibilit, pour les salarisactionnaires de bnficier dun reprsentant au sein du conseil dadministra-tion ou de surveillance, se trouve parfois non respecte :

Si vous imposez un patron Cest pas les administrateurs qui vont dicter la loi un prsident on ne peut pas obliger un patron vivre avec un reprsentant desactionnaires salaris Groupe Charles BOURSEUL. Et puis il y a autre chose laquelle il faut penser, nos associations regroupent dessalaris et des anciens salaris actionnaires, or il semblerait que pour pouvoir fairemonter au CA ou CS nos reprsentants, il faut tre salari actif, or nous le savonsbien qui est vraiment actionnaire de lentreprise, ceux qui en fin de carrire ont puconomiser (vers lge de 45 ans) ! Prs de 75 % de nos adhrents sont la retraite ! Groupe Louis PASTEUR

b) Influence mdiatrice du conseil dadministration ou de surveillanceNous prsentons en premier lieu les rsultats des tests explicatifs de

lhypothse 2. Nous exposons en second lieu les rsultats relatifs aux tests delhypothse 3.

Lanalyse de lhypothse 2 comprend ltude de linfluence de la forme juri-dique du contrle (CA ou CS) sur la nature de la relation entre lactionna-riat salari et lenracinement des dirigeants.

Daprs les rsultats reports dans les tableaux 2 et 3, nous notons que :

En prsence dun conseil dadministration, lactionnariat salarifavorise lanciennet du dirigeant son poste ( : 4,5672, significatifau seuil de 5 %) mais na cependant pas dinfluence significative sur ledpassement de lge de retraite (significatif au seuil de 10 %).

En prsence dun conseil de surveillance, lactionnariat salari dfa-vorise le dpassement de lge lgal de la retraite par le dirigeant (: -30,5827, significatif au seuil de 5 %) ainsi que son anciennet dans leposte ( : -841,2, significatif au seuil de 0,01 %). Notons cependantque ce dernier rsultat porte sur un nombre limit dobservations(n=19).

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Tableaux 2 et 3 Relation entre actionnariat salari et enracinement des dirigeants : une comparaison selon la forme juridique

Le conseil dadministration parat ainsi favoriser lenracinement des diri-geants via lactionnariat salari contrairement au conseil de surveillance. Cequi corrobore a priori lhypothse 2 en soutenant que lactionnariat salari,dans le cadre des entreprises CA, soutient lenracinement des dirigeantscontrairement aux entreprises CS.

Vous savez que le conseil dadministration en France nest rien, il ny a que ledirigeant, le PDG ; aux tats-Unis ce sont les administrateurs qui dmissionnent leprsident et en France cest le dirigeant qui dmissionne les administrateurs cestque le dirigeant qui dcide, son conseil dadministration cest quune chambre denre-gistrement et cest un dieu sur terre le prsident aujourdhui cest lui qui dcide ou pas,appuy par ses administrateurs au CA ventuellement Groupe PASTEUR

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CA Prob(ge=1)-5.0553

(p= 0.0619)

0.00888 (p



Lanalyse explicative de lhypothse 3 sest fonde sur les tests 6 de mdia-tion issus des travaux de Baron et Kenny (1986), de MacKinnon et Dwyer(1993) et des prconisations de Darpy (2003). Le tableau 4 prsente les rsul-tats issus de lanalyse de la mdiation par la taille du conseil (TAILCON) surla relation entre lactionnariat salari (ACTSAL) et le cumul des mandats(CUMMAND).

Tableau 4 Test de la mdiation entre CUMMAND et ACTSAL par la taille du conseil

Daprs les rsultats du tableau 4 et la significativit des estimateurs (,, t et t), la taille du conseil semble vrifier les conditions requises (t>t) etrevt ainsi le rle dune variable mdiatrice. Il existe ainsi a priori une relationindirecte entre lactionnariat salari et lenracinement des dirigeants (via le cumuldes mandats) travers la mdiation par la taille du conseil.

6. Prim-Allaz (2003) note quune variable mdiatrice M intervient dans la relation entre une variableindpendante X et une variable dpendante Y en servant de point de passage . Il sagit dtablir lesrgressions suivantes : (1) Variable mdiatrice M= * X+b ; doit tre significatif/ (2) Variable ind-pendante Y= t*X+b ; t doit tre significatif/ (3) Variable dpendante Y= t*X+*Z+c ; t et doiventtre significatif. Si ces trois conditions sont runies, leffet t doit tre plus important que t. Prcisonsque compte tenu de ces tapes, nous ntudions pas la mdiation opre par la taille du conseil dansle cadre de la relation entre lactionnariat salari et le dpassement de lge lgal de la retraite. En effet,selon les rsultats de lhypothse 1, il ny a pas de lien entre ces deux variables.

Var.

Explicatives

Var.

expliquer

ACTSAL TAILCON RENFIN02* N

Test de Wald

(hypothse nulle)

R2R2

ajust

TAILCONProb (gde-

taille=1)

=Prob (TAIL-

CON>=8)**

=15.5962

(p



Le tableau 5 concerne les rsultats des tests de mdiation de la taille duconseil (TAILCON) sur le lien entre lactionnariat salari (ACTSAL) etlanciennet du dirigeant son poste (TENURE).

Tableau 5 Test de la mdiation entre TENURE** et ACTSAL par la taille du conseil

Le tableau 5 montre, travers la significativit des estimateurs de la varia-ble explicative (pourcentage des actions des salaris actionnaires) et de lavariable mdiatrice (taille du conseil) dans les trois modles, que la conditionmise par Baron et Kenny (1986) et MacKinnon et Dwyer (1993) est effecti-vement respecte (t>t). Ce rsultat confirme la mdiation opre par la taille duconseil dans le soutien de lenracinement des dirigeants par lactionnariat salari.Notons, en outre, que ce rsultat supporte aussi lide selon laquelle la taille duconseil influence favorablement lenracinement des dirigeants. En effet, parmi lesconditions mises quant lefficacit du contrle opr par le conseil dadmi-nistration, Jensen (1993), Lipton et Lorsch 7 (1992) et Cadbury (2002) souli-gnent limportance dune taille rduite du conseil. En accord avec la thorie de

Var.

Explicatives

Var.

expliquer

ACTSAL TAILCONNBRMA

NDAD_*N

Test de Wald

(hypothse nulle)

R2R2

ajust

TAILCONProb (gde-

taille=1)=

Prob (TAIL-

CON>=8)

=19.0622(p



la dpendance, ce rsultat corrobore ainsi linefficacit des conseils dadminis-tration ou de surveillance de grande taille dans le contrle du dirigeant.

Tableau 6 Influence du pourcentage dtenu par le premier actionnaire sur la relation entre lactionnariat salari et lenracinement des dirigeants

c) Influence modratrice de la concentration du capital

Dans la mesure ou la variable K1erACT (capital dtenu par le premieractionnaire) est corrle au pourcentage des actions dtenues par les salarisactionnaires, nous ne pouvons prtendre lapplication de la mthode sta-tistique prconise par Baron et Kenny (1986) afin de tester la modrationventuelle par la variable K1erACT. Nous choisissons alors dexaminer la

Variables

expliquer

Variable

explicative

et validit

du modle

Pourcentage du capital dtenu par le premier actionnaire

[0,33%] ] 33%,50%] ] 50%,66%] ] 66%,+]

CUMMAND

ACTSAL

+(p



relation entre lenracinement des dirigeants et lactionnariat salari en fonc-tion des seuils stratgiques lgaux franais de dtention des actions (Mtanios,Paquerot, 1999). Le tableau 6 reprend les rsultats des tests explicatifs de cettehypothse.

Selon les rsultats reports dans le tableau 6, lactionnariat salari opretel un mcanisme de contrle des dirigeants quand :

Lactionnaire principal dtient plus de 33 % du capital ; lactionna-riat salari dfavorise alors lanciennet du dirigeant dans le poste.

Lactionnaire principal dtient plus de 66 % du capital ; lactionna-riat salari influence alors ngativement le cumul des mandats et ledpassement de lge lgal de la retraite.

La concentration du capital entre les mains dun actionnaire principalsemble ainsi modrer la relation entre lactionnariat salari et lenracine-ment des dirigeants dans la mesure o au-del du seuil de 33 %, lactionnariatsalari se transforme en un mcanisme de contrle des dirigeants. Nous pou-vons penser quen prsence dun actionnaire majoritaire influent et en mesure decontrler efficacement le dirigeant, les salaris actionnaires acquirent la capacitde contrler leur tour le dirigeant soit en se ralliant la coalition forme parlactionnaire principal ou une coalition dissidente forme par des action-naires minoritaires. Nous pouvons aussi penser que les salaris actionnaires,faute de contrats implicites cds par un dirigeant fortement contrl,auraient en effet tendance se rallier une coalition influente plutt que desoutenir les stratgies denracinement du dirigeant. Ce rsultat confirme aussila capacit des actionnaires dominants contrler facilement et directementle dirigeant (Lee, 2004, p. 144).

CONCLUSION

Lanalyse empirique des hypothses thoriques de cette recherche a tloccasion de confirmer, globalement, le soutien de lenracinement des diri-geants par lactionnariat salari et dapporter plusieurs claircissementsquant lobjet de ltude. Ainsi, avons-nous corrobor les travaux de Gor-don et Pound (1990) et Gamble (2000) qui suggrent que les caractristi-ques de lactionnariat salari permettent aux dirigeants de matriser lesmcanismes de contrle. Ce rsultat, confirm travers le soutien de lenra-cinement des dirigeants lorsque lactionnariat salari est de nature indirecte,souligne limportance des aspects organisationnels de lactionnariat salari.Ce rsultat nous conduit relever lutilit de mieux encadrer ces aspects

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managriaux de lactionnariat salari en accordant plus de libert quant lagestion des actions par les salaris. En outre, nous avons observ que pluslactionnariat salari est important (suprieur 5 %), plus les dirigeants sonten mesure de senraciner travers le cumul des mandats et travers le pro-longement de leur anciennet. Ce dernier constat corrobore lanalyse deGamble (2000) prcisant que lactionnariat salari, portant sur de largesblocs dactions, peut tre caractris comme un moyen de matrise, par lesdirigeants, du contrle de la gestion de la firme.

Ltude de linterdpendance entre les mcanismes de contrle nous aconduits identifier dune part une influence mdiatrice incarne par leconseil dadministration ou de surveillance et dautre part une influencemodratrice illustre par la concentration du capital. Nous avons ainsi observque le conseil de surveillance est mme dempcher lenracinement desdirigeants via lactionnariat salari, contrairement au conseil dadministration.Ce dernier rvle en effet linefficacit de son contrle sur les dirigeants travers le soutien de lenracinement des dirigeants via lactionnariat salari.Lanalyse de linfluence modratrice de la concentration du capital a tloccasion de soutenir sa capacit empcher lenracinement des dirigeantsvia lactionnariat salari. Ce rsultat corrobore de ce fait les recherches deDenis et al. (1997) soutenant lefficacit du contrle exerc par la concen-tration du capital.

Enfin, les thories du pouvoir et de la dpendance permettent de discer-ner les diffrentes formes de pouvoir uvrant dans la gouvernance delentreprise. Par ailleurs, Lactionnariat salari apparat quasiment comme unlevier de renforcement du pouvoir du dirigeant au sein de la firme. Des ques-tions mergent galement quant aux bnfices rellement obtenus par lessalaris : ceux-ci se trouvent gnralement davantage impliqus, investisdans lentreprise sans bnficier automatiquement dun pouvoir dcision-naire plus fort.

Des recherches ultrieures inviteraient aussi collecter des informationsconcernant dautres mcanismes de contrle telles que la politique de diver-sification ou la politique dendettement, afin den tudier linteraction aveclactionnariat salari tout en tenant compte des hypothses de substituabilitet de complmentarit entre les diffrents types de mcanismes disciplinaires(Charreaux, Desbrires, 1998).

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Actionnariat salarié et enracinement des dirigeants : un essai de compréhension