Activités du contrôleur de gestion et incertitudes environnementales

7/28/2019 Activits du contrleur de gestion et incertitudes environnementales

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UNIVERSITE PARIS-DAUPHINEDFR Sciences des Organisations

Ecole Doctorale de Gestion (EDOGEST)Centre de Recherche Europen en FInance et en GEstion (CREFIGE)

MASTER DE GESTION

Comptabilit, Management, Audit (CMA) : Etudes et Recherches

Activits du contrleur de gestion etincertitudes environnementales

Mmoire de Recherche

prsent et soutenu par :

Laetitia LEGALAIS

Devant un jury compos de :

Anne PEZET

Nicolas BERLAND

Anne Universitaire 2008/2009

L'auteur certifie que ce mmoire est original et respecte en particulier les rgles de citation en usagedans la communaut scientifique.


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Maintenant, je sais pourquoi il existe des

remerciements...

Je tiens remercier ma famille,Alexandre et mes ami(e)s pour le soutienquils mont apport pendant tout cetemps. Davoir support mon stress, monirritabilit et mes maladresses.

Merci.


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Plan

INTRODUCTION 5

I. Le choix mthodologique 81. Une mthodologie proche du terrain 82. Le choix de ne mener quune seule tude de cas 9

II. Apports des tudes prcdentes 111. Discussion des termes du sujet 11

1.1. De lincertitude 111.2. De lenvironnement 13

1.3. De lincertitude environnementale 141.4. De lactivit des contrleurs de gestion 151.4.1. Selon les activits pratiques 161.4.2. Selon la place que les contrleurs occupent dans lorganisation 171.4.3. Selon son rle et son identit 181.4.4. Ancres dans des relations sociales et politiques 191.4.5. Selon les missions confies au contrle de gestion 19

1.5. Choix dune grille de lecture 20

2. Consquences de lincertitude et contrle 21

2.1. Incertitudes environnementales et contrle de gestion 212.1.1. Incertitude technologique et contrle de gestion 212.1.2. Incertitudes environnementales et contrle de gestion 22

2.2. Contingence et activit du contrleur gestion 23

III. Prsentation du contexte 26

1. Spcificits du secteur bancaire 26

2. Prsentation du terrain danalyse 282.1. Le groupe 282.2. Lquipe des contrleurs de gestion 292.3. Environnement des pays tudis 31

2.3.1. Une situation mondiale qui impacte les environnements 31nationaux

2.3.2. Prsentation des deux pays tudis 32


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IV. De la contingence des activits des contrleurs de gestion bancaires 34

1. Sources dincertitude identifies pour le groupe 341.1. Identification des sources internes lorganisation 351.2. Identification des sources externes lorganisation 36

1.2.1. Des sources identiques 371.2.2. Spcificits 39

2. De laugmentation de lincertitude environnementale 39

3. Une tude de la concurrence pour rduire lincertitude 423.1. Pour apprendre 423.2. et pour mettre en place un benchmark appropri 453.3. Difficults rencontres lors de ltude 47

4. Autres volutions des activits des contrleurs de gestion 47

4.1 Une augmentation de leur lgitimit 474.2 Une augmentation dans la ractivit des contrleurs de gestion

et une attention porte sur les charges 484.3 Une augmentation de la communication globale renforce 49

CONCLUSION 51

BIBLIOGRAPHIE 53


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Depuis 2008, lconomie mondiale est entre en phase de rcession suite la crise

financire de 2007 ne aux Etats-Unis, et relaye par linterdpendance des places financires

mondiales dune part, et par les changes commerciaux internationaux dautre part. La

dichotomie entre les sphres relle et financire tant clame par les conomistes noclassiques

nest alors plus respecte. Parmi les acteurs du monde de la finance les plus touchs par ces

crises se trouvent les banques. Alors que certaines banques trangres font faillites, Lehman

Brothers (15 septembre 2008), Indymac (juillet 2008) dautres ont vu leurs rsultats fortement

chuter (Crdit Agricole, Crdit Mutuel), voire devenir ngatifs (Banque Populaire, Caisse

dpargne).

Lorsque jai obtenu une rponse positive pour un stage dans le domaine du contrle de

gestion, il ma t rpondu :

Avec eux [lquipe des contrleurs de gestion], vous serez plonge au milieude la crise, avec la consquence pour les banques du ralentissementconomique sur un chantillon de pays trs intressant

Je me suis alors demande quel pouvait tre limpact de la crise qui touche les banques

depuis maintenant deux ans et comment cela pouvait influencer le service contrle de gestion.

La discipline contrle de gestion a dj beaucoup volu au fil du temps, volutions qui

peuvent sexpliquer au travers de plusieurs facteurs. Au dbut du sicle, dans Administration

industrielle et gnrale (1916), Fayol, dans son message : prvoir, organiser, commander,

coordonner et contrler apprhende le contrle dun point de vue trs statique, comme un

moyen de surveillance et de punition. Cette vision est galement rtrospective puisqu ce

moment, le contrle ne fait que mettre en avant des vnements qui se sont dj produits.

Lorsque lenvironnement des organisations devient de plus en plus concurrentiel, de plus en

plus turbulent et donc incertain, le contrle de gestion senrichit dun nouvel aspect : celui de

pilotage de la performance. Contrler signifie alors vrifier, inspecter, surveiller mais aussi

matriser, orienter les actions individuelles afin datteindre les objectifs que se sont fixs les

organisations (Anthony, 1965). Le contrle de gestion devient alors rtrospectif mais

galement proactif.

Cependant, selon les situations dans lesquelles se trouvent les organisations, tous les

types de contrle ne sont pas adapts. Les thoriciens de la contingence sont nombreux

stre interrogs sur les facteurs qui pouvaient influencer le contrle de gestion. Chenhall

(2003), dans une revue de littrature en distingue sept que nous allons rappeler. La culture des

pays influence lutilisation des mthodes de contrle, chaque pays a donc une vision du


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contrle qui lui est propre. Des auteurs ont galement trouv des liens entre le contrle de

gestion et la stratgie mene par les organisations ; le budget est ainsi peu recommand

lorsque les entreprises mettent en uvre une stratgie de diffrenciation de produit. La taille

de lentreprise, sa structure organisationnelle ou bien encore les techniques de production

(juste temps, management par la qualit totale) sont galement des facteurs de contingence.

Les deux derniers facteurs qui influencent le contrle de gestion dans lorganisation sont

lincertitude lie aux tches qui composent le processus de production et lenvironnement.

Certains auteurs apprhendent alors lenvironnement par lincertitude qui lui est

inhrente. Face lincertitude de leur environnement, les entreprises peuvent assigner au

contrle de gestion quatre missions possibles classes au sein de deux catgories selon Mric

(2000). Les organisations peuvent dune part faire le choix de matriser, de rduire

lincertitude qui lentoure ; dans ce cas, le contrle de gestion peut tre charg, comme vu

prcdemment, danalyser le pass (rtrospection) mais aussi de chercher agir sur les

vnements (proaction). Dautre part, les entreprises peuvent galement accepter

lincertitude ; le contrle de gestion devra alors tre ractif lors de loccurrence dun

vnement ou essayer danticiper les vnements (prospective). Toutes ces missions ntant

pas exclusives lune de lautre. Il apparat tout de mme un point commun entre ces quatre

lments qui est linformation, chaque mission ayant besoin dinformations qui lui sont

spcifiques.

Cependant, toutes ces tudes mettent peu en avant le rle des contrleurs de gestion,

acteurs pourtant au centre de cette discipline. Lorsque lincertitude augmente, se sont les

contrleurs de gestion qui vont chercher obtenir de linformation supplmentaire (Chenhall

et Morris, 1986 ; Chong et Chong, 1997), ce sont galement eux qui dfinissent les objectifs

et suivent leur suivi Ltude des pratiques du contrleur de gestion en tant que telles font

lobjet de recherche depuis quelques annes mais reste encore peu dveloppes (Hopper,1980 ; Ahrens et Chapman, 2000). Que font-ils ? Comment sont-ils perus par les autres

membres de lorganisation ? Quest-ce qui impacte leurs activits ?... Tout comme pour la

discipline, je pense que les activits des contrleurs de gestion peuvent tre influences par

certains facteurs, que ces facteurs soient internes lorganisation ou bien externes. Parmi ces

facteurs se trouvent lincertitude environnementale. Je perois alors le contrleur de gestion

comme un manager de lincertitude dans la mesure o il doit la fois diminuer et grer

diffrentes sources dincertitude.


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Dans ce contexte, jai trouv intressant de me demander de quelle manire les

incertitudes environnementales qui entourent lorganisation ainsi que leurs volutions, que le

contrleur de gestion cherche matriser, influencent les activits de celui-ci.

Jexposerai dans un premier temps la mthodologie qui me permet de rpondre cette

question. Les concepts dincertitude environnementale, dactivit des contrleurs de gestion

et des liens qui les unissent ont t abords selon diffrents points de vue, une revue de

littrature des tudes prcdemment menes me permettra ainsi de me positionner et de

choisir un angle dtude. Enfin, dans une dernire partie, jexposerai les rsultats de mon

tude de cas. Il apparat ainsi que lorsque lincertitude augmente, les activits des contrleurs

de gestion vont sorienter vers des activits prospectives et vont davantage porter leur

attention sur les volutions des charges. Lincertitude rend galement certaines activits des

contrleurs de gestion plus lgitimes.


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I. Le choix mthodologique

Je vais dans un premier temps prsenter les raisons qui mont pousse mener une

tude qualitative et proche du terrain pour ensuite expliquer le choix de ne faire quune seule

tude de cas.

1. Une mthodologie proche du terrain

Lorsque les chercheurs en sciences de gestion dcident de mener une recherche,

plusieurs possibilits soffrent eux. Cependant, que les chercheurs privilgient une mthode

danalyse quantitative ou qualitative, les tudes alors menes utilisent de nombreuses

mthodes communes, malgr certaines ides reues. Ahrens et Chapman (2006), considrentainsi que :

Both [les tudes quantitatives et qualitatives] may visit organisations in theirchosen field, collect and analyse documents, calculate statistics, conductinterviews with practitioners, and perhaps even observe them at work1 (p. 819)

Ce qui diffrencie les deux mthodes de recherche repose alors sur la connaissance

que les chercheurs auront du terrain. De nombreux chercheurs ces dernires annes ont mis en

avant lintrt des tudes de cas dans le domaine des sciences de gestion. Pour Kaplan (1986),ltude de cas enrichit les hypothses tester. Pour Hopwood (1978), la recherche dans le

domaine de la comptabilit au sens anglo-saxon du terme a t trop enferme trop longtemps

dans le carcan rigide des mthodologies de recherche. Elle ne permet pas ainsi de se poser les

bonnes questions concernant les pratiques quotidiennes parce que, en dfinitive, elle nest pas

imprgne de ce qui se passe sur le terrain. Les chercheurs doivent tre plus proches des

pratiques et donc devenir de vrais participants de lactivit afin de les expliciter (Colville,

1981 ; Hopwood, 1983). Le choix de certains de mener une tude qualitative peut ainsisexpliquer pour Morales (en cours) par une volont de comprendre ce qui ne peut tre montr

par les statistiques. Il ne faut cependant pas croire que terrain et thorie sont forcment en

opposition (Ahrens et Chapman, 2006 ; Ahrens et Dent, 1998).

Parmi les tudes qui vont chercher dcrire la comptabilit en action (Hopwood,

1983), Ahrens et Dent (1998) distinguent les diverses motivations qui peuvent amener les

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Les deux [les tudes quantitatives et qualitatives] peuvent se rendre dans les organisations selon leur domainedactivit, collecter et analyser des documents, mettre en place des statistiques, conduire des entretiens avec lesacteurs, et peut-tre mme les observer pendant leur travail.


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chercheurs pratiquer des recherches sur le terrain. Ils considrent dune part, les tudes qui

visent dcrire la pratique technique des acteurs observs des tudes. Dautre part, ils mettent

en vidence les tudes qui dcident de montrer les liens qui peuvent exister entre la

comptabilit et le management ou les processus organisationnels.

En ce qui concerne mon sujet de recherche, je ne concevais pas dtudier les activits

du contrleur de gestion sans participer ou observer quotidiennement ce qui peut occuper leur

temps. De plus, je ne pense pas quune tude quantitative puisse permettre didentifier

lensemble des activits des contrleurs de gestion. En effet, les contrleurs de gestion ont

tendance ne pas parler spontanment de toutes les activits quils exercent parce quils ne

les trouvent pas toujours valorisantes (Hughes, 1970) ou quelles ne leurs viennent pas

forcment lesprit (Morales, en cours). Jai ainsi dcid de mener une observation

participante.

Cette approche du terrain permet :

Lobservateur participant, tout en prenant part la vie collective de ceux quil observe, []de regarder, dcouter et de converser avec les gens, de collecter et de runir desinformations. Il se laisse porter par la situation (Lapassade, 2006, p. 12).

Limmersion dans le groupe permet ainsi de mieux comprendre le milieu observ maiselle prsente deux risques quil ne faut pas ngliger. Dune part, lobservateur participant peut

un moment devenir quun simple participant. Il nest alors plus en mesure dexercer un

jugement critique sur ses actions et celles du groupe et ses propos deviennent alors

compltement subjectifs. Dautre part, lobservateur participant peut galement ntre

quobservateur, dans ce cas, il nest alors plus intgr au groupe. En tant ainsi loign du

groupe et des actions entreprises, il nest alors plus en mesure de comprendre les processus

dcisionnels. Lorsque lon mne une observation participante, il faut donc certes chercher sintgrer au groupe tout en nomettant pas de garder une certaine objectivit dans lanalyse

des actions qui se droulent devant soi.

2. Le choix de ne mener quune seule tude de cas

Selon les chercheurs, les tudes de cas sont intressantes dans la mesure o il est

possible den mener plusieurs sur un mme sujet. Einsenhardt (1989), pense ainsi que la

thorie ne peut provenir que de ltude de plusieurs cas, car seuls de nombreux cas peuvent


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vritablement amliorer les connaissances thoriques. En revanche, pour Dyer et Wilkins

(1991), ltude dun seul cas peut tre intressante et apporter des lments pertinents la

thorie.

Ahrens et Dent (1998) tentent de concilier ces deux points de vue. Ils fournissent alors

une grille de lecture qui relie le choix de mener une ou plusieurs tudes de cas au choix de

mettre en lumire les techniques utilises ou les liens existant entre la comptabilit et les

processus organisationnels. Aucune des combinaisons alors forme nest ainsi meilleure

quune autre pour peu quelle permette damliorer les connaissances du chercheur. Pour

obtenir ce rsultat, il faut que le chercheur rende comprhensible les actions, les motivations

quotidiennes des personnes observes au sein de lorganisation.

Pour ma part, je me suis porte sur une tude de cas afin de comprendre comment

lincertitude impacte les activits des contrleurs de gestion. Jespre ainsi bien rendre compte

des actions. Javoue galement ne pas avoir eu la possibilit de mener une autre tude de cas

en parallle ou denrichir mes propos par des entretiens supplmentaires.

Avant dtudier les rponses que mont apport lobservation de contrleurs de gestion

bancaires, nous allons examiner ce qui t fait prcdemment.


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II. Apports des tudes prcdentes

Tout au long de mon stage, un lment essentiel est apparu, la volont des contrleurs

de gestion de limiter, de matriser les sources dincertitude quelles soient externes la

banque (crise mondiale, concurrents, situation rglementaire en vigueur dans les pays o sont

implantes les filiales) ou internes (comportements des salaris).

Je vais tout dabord exposer les dfinitions des termes de mon sujet. En effet, ceux-ci

font lobjet dapproches diffrencies selon les auteurs ce qui mamne choisir celles qui

peuvent sappliquer mon cas. Une fois cela fait, jexposerai les tudes qui ont pu lier les

incertitudes environnementales au contrle de gestion.

Dans cette partie la littrature qui a mise en avant les sources de lincertitude ne serapas tudie car il est plus pertinent de laborder dans la troisime partie au regard des

incertitudes environnementales qui entoure lorganisation dans laquelle sest droul mon

observation participante.

1. Discussion des termes du sujet

Lincertitude, lenvironnement et les activits des contrleurs de gestion sont des

termes qui ont fait lobjet de diverses approches quil convient dexpliciter avant de

sintresser aux liens qui peuvent exister entre eux.

1.1 De lincertitude

Les auteurs nont pas tous donn la mme dfinition de lincertitude au cours du temps

et selon les recherches menes. Nous pouvons nanmoins les regrouper autour de trois grands

thmes.

Tout dabord, certains auteurs utilisent la dfinition nonce par Knight (1921) qui

conoit lincertitude comme tant lincapacit daffecter une probabilit loccurrence dun

vnement. Lincertitude caractrise ainsi une situation dans laquelle les acteurs ne peuvent

prvoir ce quil peut et va se passer (Govindarajan, 1984 ; Hartman, 2000). Knight distingue

alors le risque de lincertitude. Une situation risque tant une situation pour laquelle les


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hommes sont capables daffecter une probabilit larrive dun vnement. Cependant, les

auteurs ne font pas toujours la diffrence entre les deux ce qui a amen Herring (1983)

considrer que, pour des raisons pratiques, risque et incertitude sont des synonymes. Cette

dfinition constitue le deuxime groupe et considre alors que lincertitude rsulte dans la

difficult de prvoir les vnements. Enfin, lincertitude peut tre perue comme le manque

dinformations sur un sujet, un facteur, une situation. Dans ce cas, il est alors considr que

plus lon est mme de runir de linformation, moins lon sera soumis lincertitude (Daft et

Lengel, 1986 ; Galbraith, 1973). Dans cette catgorie, la qualit de linformation obtenue est

galement importante selon Atkinson, Crawford et Ward (2006). Plus la qualit de

linformation, sa fiabilit, les dtails de celle-ci seront bons, moins il y aura dincertitude.

Galbraith, qui sintresse lincertitude dun point de vue technologique nous dit que

lincertitude provient ainsi de la diffrence entre linformation ncessaire pour raliser la

tche et le montant dinformations dj en possession de lorganisation.

Toutes ces dfinitions possibles de lincertitude font tout de mme ressortir un point

commun : lincertitude affecte toute ou une partie de lorganisation que se soit sa structure

(Lawrence et Lorsch, 1967), ses rsultats (Chenhall et Morris, 1986), son processus de prise

de dcision (Duncan, 1972).

En ce qui concerne mon mmoire, il convient de prendre en compte deux dfinitions

pr-cites pour nen former quune seule, comme lont prcdemment fait Chenhall et Morris

(1986). Je vais en effet considrer lincertitude comme tant la runion entre un manque

dinformations sur une situation particulire mais galement comme tant la difficult

prvoir les vnements qui vont se passer et les consquences quils auront sur lorganisation.

Risque et incertitude sont ainsi synonymes dans mon tude. Si jai choisi cette dfinition,

cest que tout au long des conversations que jai pu avoir avec les contrleurs de gestion, cesdeux visions de lincertitude sont apparues. Les contrleurs de gestion ont ainsi voqus tour

tour les difficults de prvoir les consquences de la crise internationale sur lconomie des

deux pays tudis et le manque de connaissance des concurrents prsents sur ces mmes

marchs.


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1.2 De lenvironnement

Tout comme lincertitude, les auteurs ne considrent pas tous lenvironnement selon

des critres identiques. Il apparat nanmoins que lenvironnement dune organisation

reprsente lensemble des facteurs qui doivent tre considrs par lorganisation afin quelle

prenne les meilleures dcisions possibles pour assurer sa survie dans le temps. Govindarajan

(1984) considre ainsi lenvironnement de lorganisation comme tant une partie de

lenvironnement total qui lentoure, partie considre comme pertinente afin de dterminer les

objectifs de lorganisation et qui permettra surtout leur ralisation.

Duncan (1972), en donne une dfinition beaucoup plus prcise puisquil le dfinit

partir de ses dimensions et de ses composants. Il conoit ainsi lenvironnement comme

lensemble des facteurs physiques et sociaux qui sont directement pris en compte dans les

processus de dcision des individus dans lorganisation (p. 314). Duncan reprend cette

dfinition de Rices (1963) dont il a supprim certains lments. Rices prend en effet en

compte dans sa dfinition de lenvironnement des facteurs plus politiques et internes

lorganisation comme linfluence que peuvent exercer certains groupes sur lorganisation

telles les institutions et les interactions sociales qui ont lieu entre les salaris dune mme

organisation.

Cette dernire dfinition fait dailleurs apparatre la scission de lenvironnement de

lorganisation entre deux lments. Dune part les facteurs environnementaux internes tels les

interactions entre les salaris et les problmes lis aux comportements opportunistes. Dautre

part, les facteurs environnementaux externes lorganisation tels les concurrents ou les

clients. Lenvironnement externe peut ainsi tre considr comme lensemble des facteurs

pertinents qui nappartiennent pas lorganisation. Les auteurs peuvent alors dcider

dapprhender lenvironnement par rapport ces seuls facteurs externes (Atkinson, Crawford

et Ward, 2006 ; Govindarajan, 1984) ou en intgrant la fois les facteurs internes et externesde lorganisation (Manolis, Nygaard et Stillerud, 1997 ; Kren et Kerr, 1993).

Les chercheurs se sont galement distingus dune autre faon quant ltude de

lenvironnement et de ses consquences sur lorganisation. Certains vont en effet le considrer

avec une perspective unidimensionnelle. Ils vont alors tudier limpact dun seul facteur,

externe ou interne, de lenvironnement sur lorganisation comme le risque politique (Benito,

1996) ou la culture (Anderson et Gatignon, 1986). Dautres auteurs vont considrer


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lenvironnement dun point de vue multidimensionnel (Abdel-Kader et Luther, 2008) cest--

dire en le considrant partir de plusieurs facteurs.

Pour ma part, je vais considrer lenvironnement dun point de multidimensionnel en

prenant en compte la fois des facteurs internes et externes lenvironnement, puisqu ce

point de mon travail, je ne peux ngliger aucune source dincertitude, en particulier

lorsquelle peut affecter les processus dcisionnels des contrleurs de gestion.

1.3 De lincertitude environnementale

Lenvironnement qui entoure lorganisation est source dincertitude pour celle-ci.

Cependant cette interaction entre les facteurs de lincertitude et lenvironnement est

reprsente de diffrentes manires, tout comme ltaient les prcdentes dfinitions. Le degr

dincertitude de lenvironnement diffre les instants, les organisations.

Waterhouse et Tiessen (1978) prfrent apprhender lenvironnement par la capacit

de lorganisation prvoir ou non les vnements qui peuvent y survenir. Otley (1978) voit

lenvironnement partir de son hostilit, cest--dire par la difficult quobserve lentreprise

pour atteindre les objectifs quelle stait fixe ; lincertitude environnementale repose alors

sur lincertitude quant latteinte des objectifs choisis. Quant Chenhall et Morris (1986), ils

voient lincertitude environnementale comme un manque sur les facteurs environnementaux

et lincapacit prvoir correctement la rpercussion de ces derniers sur les rsultats de

lorganisation.

Nous avons vu prcdemment que Duncan (1972) percevait lenvironnement partir

de ses composantes. Il dfinit alors la dimension simple-complexe qui dpend du nombre de

facteurs pris en compte lors du processus de dcision et la dimension statique-dynamique delenvironnement qui exprime le degr de variation des facteurs environnementaux entre les

diffrents cycles de prise de dcision. Plus les facteurs seront nombreux et changeant au cours

du temps (complexe-dynamique) plus lenvironnement de lorganisation sera considr

comme incertain.

Ewusi-Mensah (1984) utilise galement les termes statique et dynamique pour dcrire

lenvironnement tout en ne les dfinissant pas de la mme manire que Duncan.

Lenvironnement est statique lorsque les facteurs qui le composent restent dans leur majoritstables dans le temps. Au contraire, lenvironnement dynamique se caractrise par une


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interconnexion long terme de plus en plus importante entre les facteurs. Dans ce cas, celui-ci

est plus incertain et complexe. Lauteur nous indique galement que lenvironnement peut

tre contrlable, partiellement contrlable ou incontrlable. Dans le premier cas,

lorganisation connat bien son environnement et les facteurs influenant son activit, elle

peut donc prvoir avec une certaine certitude les volutions de celui-ci, les changements qui

vont apparatre. Dans lenvironnement partiellement contrlable, lorganisation est moins

mme de le comprendre. Dans le dernier les entreprises comprennent de moins en moins ce

qui les entourent, les facteurs ne sont plus les mmes selon les priodes, il est alors vraiment

trs difficile de prvoir les vnements. Les frontires entre ces tats ne sont pas hermtiques,

elles forment une sorte de continuum. Lenvironnement peut donc tre incontrlable puis

partiellement contrlable et celui-ci peut devenir contrlable au fur et mesure ou

lorganisation commence tre mieux informe des facteurs environnementaux qui lentoure,

de leurs interactions donc lorsquelle cherche rendre son environnement de plus en plus

comprhensible. Les changements entre les diffrents environnements peuvent galement se

produire en sens inverse, lorganisation passant dun environnement contrlable un

environnement plus incertain.

Lorsque lincertitude augmente, Manolis, Nygaard et Stillerud (1997) nous expliquent

que cela peut provoquer des augmentations des cots de transaction, des comportements

opportunistes. Nous avons galement vu que toutes ces incertitudes sont considres comme

ayant un possible impact sur le rsultat de lentreprise. Je pars ainsi de lhypothse selon

laquelle mme si les organisations acceptent lincertitude qui les entoure, elles vont essayer de

la limiter le plus possible pour viter ses effets indsirables en cherchant obtenir plus

dinformations (Daft et Lengel, 1986) donc comprendre au mieux ce qui les entoure.

Je considre ainsi que les organisations vont essayer datteindre cet environnement

contrlable dcrit par Ewusi-Mensah.

1.4 De lactivit des contrleurs de gestion

Ltude de la pratique du contrle de gestion se dveloppe vritablement avec les

travaux dHopper (1980) et dHopwood (1983) ce dernier lanant un appel pour que les

chercheurs dcrivent enfin ce que font les contrleurs de gestion en pratique.


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Mais quest-ce quun contrleur de gestion ? Cest celui pratique le contrle de gestion

qui est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation

pour mettre en oeuvre les stratgies de lorganisation (Anthony, 1988). Lon peut alors

expliquer le mtier de contrleurs par ses activits. Il apparat souvent deux aspects rcurrents

dans la vision du mtier de contrleur de gestion : lactivit de gestion prvisionnelle et celle

de la remonte & de lanalyse de linformation. (Rouach et Naulleau, 2002). Cependant,

nexiste-t-il pas dautres moyens de percevoir les activits du contrleur de gestion ? Et doit-

on uniquement lui attribuer ces deux grandes activits ?

1.4.1 Selon les activits pratiques

Dans cette section, je considre les auteurs qui ont propos de rpertorier, de classer

basiquement les activits des contrleurs de gestion.

Ainsi, Chow, Shields et Wong-Boren (1988) classent les activits des contrleurs de

gestion autours de cinq catgories. Dune part, celle ayant trait au Systme de cots et leurs

calculs, ensemble dactivits trs important dans la mesure o celles-ci permettent daffecter

les cots indirects. Dautre part, les auteurs distinguent les activits ayant trait au processus de

prise de dcision court et long terme. A court terme, on retrouve les analyse cot-volume-

profit et long terme les choix dinvestissement en capital. Ils classent galement dans une

catgorie les activits de planification et une autre qui concerne le calcul des carts, les

reportings, lvaluation des performances. Enfin, dans un dernier regroupement se trouvent

lensemble des mthodes quantitatives que peuvent mettre en uvre les contrleurs de gestion

comme le recours des simulations.

Des auteurs tels quAbdel-Kader et Luther (2006) vont tudier les pratiques des

activits des contrleurs de gestion en se focalisant sur les outils quils appliquent sans sesoucier de leur place dans lorganisation. Ils tudient ainsi les pratiques mises en place dans

lindustrie de la nourriture et de la boisson en Grande-Bretagne. Loutil prsent dans la

majorit des entreprises est le direct costing et bien que le Balanced Scorecard et les mesures

de performance non-financires soient considrs comme importants par les contrleurs de

gestion, ces outils ne sont pas mis en uvre.


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1.4.2 Selon la place que les contrleurs occupent dans lorganisation

Les activits des contrleurs de gestion peuvent tre considres selon la place

quoccupe ceux-ci dans lorganisation (Bouquin, 2001) et de la distance au sige (Lambert,

2005). On peut alors distinguer les contrleurs de gestion centraux des contrleurs de gestion

dits oprationnels.

Les activits des contrleurs de gestion centraux peuvent alors se scinder en plusieurs

groupes : les activits de reporting et de budget dune part et les activits non rcurrentes

dautre part (Morales, en cours). Parmi les tudes ponctuelles, Morales met en avant les

rponses des mails, la construction dindicateurs de performance, la fourniture dun nouveau

tableau croisant plusieurs informations Alors que les contrleurs de gestion passent

beaucoup de temps sur les processus budgtaire et de reporting, les activits non rcurrentes

peuvent prendre de quelques minutes plusieurs mois. Ceci est dailleurs confirm par mon

tude de cas puisque les contrleurs de gestion commencent prpar les budgets en juillet.

Dun autre ct, les activits ponctuelles peuvent tre illustres par les commentaires

suivants de la part dun des collgues :

Oh, cest pas vrai, encore un mail de N. [qui demande des prcisions]. cest que

lon a pas que a faire quand mme !![Un peu plus tard] : Tiens je viens de recevoir un autre mail de N. Je pense que toiaussi tu as du en recevoir un, il va encore falloir lui rpondre

De plus, bien que ce point soit subjectif, je tiens le noter parce quil ma

particulirement marqu. En effet, quand je me retourne et que je vois lcran dordinateur de

ma responsable, jai tout le temps limpression quelle est en train dcrire un mail.

Les activits des contrleurs de gestion centraux sont alors centres sur la mise en

place de remonte ou de descente dinformations entre le terrain et la direction gnrale ou

financire.

Les contrleurs de gestion oprationnels bien que leurs activits soient galement lies

aux budgets et aux reportings (Lambert, 2005) sont aussi chargs dtablir des calculs de

cots ou de rentabilit produit.

Les contrleurs de gestion centraux tiennent particulirement leur position dans

lorganisation. Ainsi, Antoine, lun des contrleurs de gestion de la banque dans laquelle


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jeffectue mon stage et qui mexplique son travail me dit on est bien daccord ? on nest pas

des oprationnels, on ne soccupe pas du tout de la mme chose .

Je vais donc mintresser dans mon mmoire aux activits exerces par les contrleurs

de gestion centraux puisque se sont eux que jai pu observer pendant trois mois. De plus, tout

comme Caroline Lambert (2005), je considre le contrleur de gestion comme tant avant tout

un manager. Le contrleur est donc un acteur cl de la gestion de lorganisation et de la

cohrence entre les objectifs poursuivis par lorganisation et les comportements de ses

diffrents membres.

1.4.3 Selon son rle et son identit

Larticle de Hopper (1980) est considr comme fondamental dans ce domaine de

recherche et met en lumire quelles peuvent tre les diffrentes activits du contrleur de

gestion et celles sur lesquelles ils prfrent passer plus ou moins de temps. Hopper voit donc

les contrleurs de gestion travers le rle quils peuvent occuper au sein de lorganisation

savoir un rle de comptable ou un rle de fournisseurs de service . Lorsquil interroge des

contrleurs de gestion, quatre grandes activits sinsinuent alors dans ces rles : la prparation

des budgets, la production et lagrgation des rsultats, les relations non formelles avec le

terrain et enfin la mise en place dtudes spcifiques demandes par les managers. Hughes

(1970) peroit les activits des contrleurs selon que celles-ci sont considres ou non

comme ingrates. Lambert (2005) met galement en avant cette diffrence entre une image

noire attribue au contrleur de gestion qui est alors vu comme un chasseur de cots et

une image plus proche du partenaire , du copilote . Je retrouve galement cette

distinction auprs des contrleurs de gestion de la banque, Antoine disant que la collecte des

donnes nest pas trs intressante mais le plus intressant cest lanalyse des chiffres,

cest de les faire parler .

Ahrens et Chapman (2000), Guilding, Cravens et Tayles (2000) ont quant eux

abord le contrleur travers son identit en se demandant qui pouvait distinguer les

contrleurs de gestion dans les diffrents pays.


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1.4.4 Ancres dans des relations sociales et politiques

Le mtier du contrleur de gestion a aussi t abord dun point de vue plus

relationnel (Mouritsen, 1996 ; Jones, 1992 ; Newman, Smart et Vertinsky, 1989). En effet, la

pratique du contrle de gestion ne peut tre considre en dehors des relations sociales qui

relient les acteurs de lorganisation entre eux, les jeux de pouvoir. Les chercheurs ont ainsi

dvelopp des tudes de la pratique en se fondant sur lActor Network Theory (Briers et

Chua, 20001 ; Mouritsen, 1999) pour bien mettre en vidence le fait que les contrleurs de

gestion sont enserrs dans un ensemble de liens sociaux et relationnels.

Morales (en cours) dcident quant lui de percevoir le contrleur de gestion au travers

des scnes sociales (p. 5) dans lesquelles ce dernier volue.

1.4.5 Selon les missions confies au contrle de gestion

Sharma (2002) ne met pas en avant les missions que lon peut attribuer au contrleur

de gestion mais celles relatives au budget, je trouve toutefois lapproche intressante pour

aborder les missions qui peuvent tre confies du contrleur de gestion. Selon les moments, le

degr dincertitude qui entourent lorganisation, le budget peut ainsi servir la fois doutil

pour communiquer, pour contrler et pour prvoir. Nous pouvons alors considrer que les

activits du contrleur de gestion sorientent autour de ces trois missions.

Cependant, ces caractristiques ne sont pas suffisantes. Rappelons en effet que pour

Mric (2000) il existe quatre conceptions du contrle de gestion lorsque les organisations font

face lincertitude et que lon peut considrer comme quatre grands objectifs assigns aux

contrleurs de gestion savoir analyser le pass (rtrospection), prvoir ce quil peut se passer

(pro-action), agir rapidement quand un vnement lieu (raction) ou anticiper lesvnements difficilement prvisibles (prospective).

Lapport de ces deux auteurs nous permettent ainsi de comprendre les activits du

contrleur de gestion selon les missions qui lui sont confies mais galement selon le moment

du temps o elles se focalisent (pass, prsent, futur) afin, en dfinitive, de mieux connatre

son environnement pass, prsent et futur.


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1.5 Choix dune grille de lecture

Je vais donc tudier les activits des contrleurs de gestion dits centraux qui font face

de nombreux facteurs dincertitude environnementaux internes ou externes lorganisation,

incertitude quils essayent de limiter afin de rendre leur environnement plus contrlable, plus

comprhensible. Je considre aussi conjointement le classement des activits des contrleurs

de gestion dvelopp par Morales (en cours) et qui distingue les activits lies aux processus

budgtaire et de reporting des activits dites ponctuelles. Jutiliserai galement le point de vue

des activits comme mis en avant ci-dessus et qui considre les activits du contrleur de

gestion selon leurs objectifs temporels.

Jutiliserai ainsi le tableau suivant afin de montrer comment lincertitude qui entoure

lorganisation agit sur les activits du contrleur de gestion.

Rtrospection Raction Prospective

Processus :

Budgetaire

Reporting

Activits ponctuelles :

Rponses des demandes spcifiques

Le tableau prsent ici ne fait pas apparatre en dtail toutes les activits possibles du

contrleur de gestion. Nous pourrions effectivement insrer des lments tels les diffrentes

runions auxquelles assistent les contrleurs de gestion sur de nombreux sujets ou encore le

temps pass en confrence tlphonique comme la fait Mintzberg (1989) lorsquil a tudi

les activits des managers. Cependant, dans mon tude, je ne souhaite pas entrer dans les

dtails car jadopte une vision que lon pourrait qualifier de plus macro de lactivit ducontrleur de gestion. Je cherche en effet plus capter les changements possibles, les

impressions des contrleurs de gestion quant aux volutions de leurs activits avec lvolution

de lincertitude qui les entoure.


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2. Consquences de lincertitude et contrle

Limpact de lincertitude sur les systmes de contrle est lun des thmes les plus

tudis lorsque lon se situe du point de vue de la thorie de la contingence (Chenhall, 2003 ;

Hartman, 2000).

Je vais mattarder dans une premire section mettre en avant les tudes qui ont

explicit les consquences de lincertitude sur les diffrents systmes de contrle pour ensuite

montrer quels peuvent tre les facteurs de contingence concernant lactivit des contrleurs de

gestion.

2.1 Incertitudes environnementales et contrle de gestion

Parmi les incertitudes environnementales deux groupes dauteurs peuvent tre

distingus. Ceux qui ne distinguent pas incertitude environnementale et incertitude

technologique et ceux qui au contraire considrent cette dernire comme tant assez

spcifique pour ltudier part (Ditillo, 2004 ; Davila, 2000).

2.1.1 Incertitude technologique et contrle de gestion

La plupart des tudes menes dans ce domaine se fondent sur deux dfinitions de

lincertitude environnementale technologique. Celle de Perrow (1967) dune part, qui

considre lincertitude comme le nombre dexceptions lors du processus de production et le

processus de rsolution du problme lorsquune exception survient (degr danalyse de la

tache). Celle de Galbraith (1973) dautre part et dont lincertitude lie la tache reprsente la

diffrence entre linformation ncessaire pour accomplir la tache et linformation dont disposedj lorganisation.

En ce qui concerne les consquences des incertitudes technologiques sur les systmes

de contrle, Liao (2006) montre que lorsque le processus de transformation des inputs en

output est peu connu ou lorsque le nombre dexceptions est lev, alors les contrles de type

personnel et par les budgets sont les mieux adapts. Ces rsultats avaient t prcdemment

obtenus par Abernethy et Brownell (1997) ou bien encore Rockness et Shields (1984). En

revanche une tude dAbernethy et Stoelwinder (1991) montre que lutilisation du budget en


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tant que moyen de contrle dissuade la crativit dans le processus de recherche et

dveloppement et entretient lincertitude lie linnovation produit.

Il apparat dans dautres tudes que les systmes de contrle ont peu dimportance

lorsque le niveau dincertitude technologique est lev (Brownell et Hirst, 1986 ; Brownell et

Dunk, 1991).

2.1.2 Incertitudes environnementales et contrle de gestion

Ici encore, on peut distinguer deux types dtude : celles qui se demandent quels sont

les modes de contrle les plus appropris selon le degr dincertitude de lenvironnement dans

lequel voluent les organisations ; celles qui abordent le contrle de gestion dun point de vueplus utilitaire . Dans ce dernier cas, les auteurs se demandent quelles sont les situations

dans lesquelles les entreprises ont besoin de disposer de plus dinformations, de moyens de

contrle.

La nature du contrle exerc dans lorganisation dpend de sa structure, la structuretant contingente sa technologie et son environnement, le contrle de gestion devraainsi tre conu pour satisfaire les besoins des units organisationnelles spcifiques(Waterhouse et Tiessen, 1978, p. 68).

Il faut ainsi dterminer quel est le mode de contrle le plus adapt aux entreprises et

ses units lorsquelles font face de lincertitude.

Pour Govindarajan (1984) plus lincertitude est grande, plus les objectifs fixs dans les

budgets seront difficiles tre dtermins. Il faut donc que lvaluation des performances se

fonde sur des facteurs plus subjectifs et donc que le contrle se fonde sur des donnes moins

financires. Les rsultats des tudes menes par Hirst (1983) ou bien encore Ross (1995) sont

identiques. Ezzamel (1990) montre quun contrle plus flexible et de type personnel doit tremis en place. De plus, un effort supplmentaire doit tre fourni par les contrleurs de gestion

afin dexpliquer les carts sur budget. Ezzamel met alors en avant la ncessit de combiner et

de trouver un quilibre entre des outils de contrle non fonds sur des informations

financires et des outils de contrle plus formels et financiers comme les budgets lorsque

lincertitude environnementale est importante.

La relation positive entre le degr dincertitude et les systmes de contrle plus

formels se retrouve galement dans les rsultats dtudes menes auparavant (Khandwalla,


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1972 ; Merchant, 1981 ; Simons, 1987b). Ce phnomne est expliqu dans un article

dHartman (2000) qui nous rappelle que les contrles financiers reprsentent une part non

ngligeable des systmes de contrle mme si certaines tudes prcdentes montrent quils ne

sont pas toujours appropris. Lexplication est alors rechercher du ct du besoin

dinformations. En effet, lorsque lentreprise fait face de nombreuses sources dincertitudes,

elle va chercher collecter le plus dinformations possibles afin de les diminuer (Daft et

Lengel, 1986).

Mme si les auteurs considrent que lorsque le degr dincertitude est lev, il faut que

lentreprise recoure moins aux budgets, au contrle par des variables financires, lutilit de

ces outils rside dans le besoin dinformations, outils permettant de la collecter et de la traiter.

Chapman (1997) considre que lorsque lincertitude est leve, les systmes de gestion

comptables fonctionnent comme des machines pour apprendre alors que lorsquelle est

faible, ils doivent plus servir comme des machines rpondre . De mme Simons (1995)

considrent que les budgets servent doutil de feedback et de contrle-diagnostic quand

lincertitude se fait fortement ressentir.

Les auteurs abordent alors les outils du contrle de gestion comme ayant une utilit

malgr les dfauts quils peuvent prsenter. Ditillo (2004) met en avant le fait que le contrle

de gestion doit aussi permettre de coordonner les activits des membres de lorganisation en

intgrant diffrentes sources de savoir, dexpertise et quil ne doit pas seulement fournir plus

dinformations en particulier lorsque lincertitude environnementale est forte, ide dj mise

en avant par Davila (2000) ou bien encore Khandwalla (1972).

Nous allons dsormais nous positionner dun point de vue un peu plus micro en

regardant les tudes qui ont mis en avant facteurs de contingence de lactivit des contrleurs

de gestion.

2.2 Contingence et activit du contrleur gestion

Jaccepte ici le fait que les activits des contrleurs de gestion soient contingentes de

certains facteurs environnementaux internes ou externes lorganisation. Cette ide est dj

mise en avant par Ahrens et Chapman (2000), Abdel-Khader et Luther (2008) ou bien encoreLambert (2005).


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Lambert (2005) met ainsi en vidence les facteurs qui influencent les activits des

contrleurs de gestion. Elle distingue lenvironnement des dimensions organisationnelles. Ces

dernires regroupent la structure de lorganisation (donc selon la place des contrleurs de

gestion dans lorganisation), la dimension internationale de lactivit et la technologie utilise.

Parmi les facteurs environnementaux elle montre alors que la prvisibilit de lenvironnement

(Abdel-Khader et Luther, 2008), lappartenance de lorganisation un march rglement ou

bien encore la pression actionnariale (Luther et Longden, 2001) ont un impact direct ou

indirect sur la manire dont les activits du contrleur de gestion se droulent. Il semble ainsi

que la pression actionnariale modifie le rythme et le type de travail des contrleurs de

gestion (Lambert, 2005, p. 47 du chapitre 3).

Luther et Longden sintressent galement limpact de laugmentation de

lincertitude et de la culture sur les activits des contrleurs. Nous pouvons tout de mme

apporter une critique cette tude qui se fonde sur des questionnaires et une tude

quantitative. Abdel-Khader et Luther sintressent aux pratiques de contrle selon leur

complexit, cest--dire selon leur capacit fournir des informations pertinentes pour le

contrle et le planning dans lorganisation. Ils expliquent ainsi que la complexit des

pratiques du contrle de gestion dpend galement de la taille de lorganisation, du degr de

dcentralisation ou bien encore du pouvoir dtenu par sa clientle.

Scapens (2006) essaye de comprendre quels sont les facteurs qui amnent un

changement dans les pratiques du contrleur de gestion. Son analyse se focalise sur les

facteurs internes lorganisation tels limpact de la rpartition du pouvoir dans lorganisation

ou bien encore la confiance qui peut ou non exister entre les diffrents acteurs. Pour lui, il faut

ainsi comprendre le mish-mash (mlimlo) des influences relationnelles que partage les

individus dans la vie organisationnelle. En plus de ces facteurs, Burns et Scapens (2000)

identifient le rle des institutions internes ou externes lorganisation pour expliquer les

changements dans les pratiques des contrleurs de gestion. Haldma et Lts (2002) vont quant eux mettre en avant les changements de lenvironnement comptable et commercial du pays

dans lequel exercent les entreprises. Innes et Mitchell (1990) considrent le rle jou par la

pression concurrentielle, le baisse de la performance financire ou bien encore larrive dune

socit mre pour expliquer ces changements donc considrent la fois des facteurs internes

et externes lorganisation.

Ce que ces diffrents auteurs ne mettent pas en avant et qui relient, je pense, tous cesfacteurs, cest lincertitude qui est inhrente chacun deux et qui rside aussi bien dans


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lenvironnement interne quexterne des organisations. Des auteurs tels que Caroline Lambert

(2005) ou bien encore Luther et Longden (2001) considrent justement lenvironnement et

son imprvisibilit comme facteur influenant les activits du contrleur de gestion mais les

tudes sont encore peu nombreuses. Des tudes qui se penchent plus spcifiquement sur liens

entre les caractristiques des outils du contrle de gestion et lincertitude environnementale

peuvent galement nous fournir des lments dinformation. Larticle dEzzamel (1990)

intgre dans les caractristiques du budget le temps dinteraction du contrleur de gestion

avec le terrain lors de son laboration. Lorsque lincertitude augmente, les budgets donneront

lieu plus dinteractions ce qui peut nous amener dire que les activits des contrleurs de

gestion vont se modifier au profit dune plus grande communication par le biais de runions

par exemple.

Les activits des contrleurs de gestion sont donc contingentes de nombreux

facteurs. Je vais mintresser quant moi aux influences que peuvent exercer les facteurs

dincertitude sur ces activits. Mon tude met en avant le fait que les changements dans

lactivit des contrleurs de gestion rsident dans lincertitude qui les entoure et dans la faon

dont ils la grent et veulent la diminuer, la contrler. Contrairement Caroline Lambert qui

expose la prvisibilit de lenvironnement dans une toute partie de sa thse, lincertitude

tiendra pour moi la place majeure.

Je ne prtends pas rpondre de manire exhaustive cette interrogation, en effet, la

dure de mon stage ne ma pas permis de dvelopper tout ce que je souhaitais, jespre

nanmoins fournir un exemple de la manire dont laccroissement de lincertitude peut

amener les contrleurs de gestion dvelopper de nouvelles pratiques et ce dans le secteur

bancaire.


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III. Prsentation du contexte

Le milieu du secteur bancaire se caractrise en ce moment par de nombreuses sources

dincertitude concernant tant les changements dans les rglementations en vigueur que de la

situation conomique des pays. Je vais dans un premier temps prsenter les spcificits du

secteur bancaire afin den comprendre leurs rpercussions possibles sur le mtier du

contrleur de gestion. Puis, je prsenterai le groupe et la situation des pays que jai tudis

ainsi que lquipe et leurs activits.

1. Spcificits du secteur bancaire

Le secteur bancaire est un secteur dactivit particulier (Rouach et Naulleau, 2002),

qui peut rendre certains moments lactivit du contrle de gestion dlicate.

Lune des premires spcificits du secteur rside dans son domaine dactivit puisque

les banques proposent uniquement des activits de services. Les plus visibles tant les

activits de crdit, de collecte et les cartes bancaires. Mais les banques proposent galement

des assurances, des activits de conseil ou bien encore des oprations de gestion de titres.

Rouach et Naulleau considrent que lactivit de crdits rend le calcul de la rentabilit

prvisionnelle de ceux-ci par les contrleurs de gestion plus dlicat. En effet :

La rentabilit prvisionnelle [] est dlicate mesurer de faon prcise, cette activit[crdit] pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes avec tous les imprvus etles alas qui caractrisent la relation banque / client propre lactivit de crdit :remboursements anticips, contentieux, changements dadresse, rengociations(Rouach et Naulleau, 2002, p. 91).

Non mise en avant par Rouach et Naulleau, une autre spcificit concernant les clients

rside dans la difficult de calculer exactement leur nombre. Ma responsable ma ainsi

souvent rpt que les banques ne sont pas capables de connatre le nombre exact de clients. Ilest ainsi difficile de pouvoir calculer des ratios moyens pour chaque client, la difficult

rsidant dans la diffrenciation entre des clients actifs et passifs en particulier dans les pays o

les systmes informatiques sont peu dvelopps comme cest le cas des pays sur lesquels

porte mon tude.

Les produits proposs par les banques sont caractriss par une forte rglementation.

Les banques ne sont donc pas libres dagir comme elles lentendent pour proposer certainsproduits et pour fixer certains prix de vente. Les deux auteurs nexposent pourtant pas les


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consquences de cette spcificit. Il apparat cependant que cela impacte les marges de

manuvre des managers et lactivit des contrleurs de gestion dans ce cas peut tre remise

en question. Ces ides sont clairement exprimes par Lambert (2005) dont je reprends les

conclusions suivantes :

Les marchs rglements [] rendent problmatique lexercice de lactivit descontrleurs de gestion. Les managers oprationnels ont en effet une responsabilit parfoistrs limite quant aux effets des actions quils engagent, les stratgies pouvant treremises en cause ou tout simplement caduques du fait dune dcision rglementaire [].Une grande part du sens mme de lactivit des contrleurs de gestion est alors remise enquestion, car elle repose sur lhypothse implicite de la responsabilit des managers(Lambert 2005, p. 62 du chapitre 3).

Les rglementations bancaires en vigueur dans les diffrents pays, quelles manent

des dcideurs politiques, dorganismes indpendants ou des Banques Centrales cherchent par

ces mesures protger au mieux les consommateurs, mme si certains exemples peuvent

prouver le contraire. Parmi les mesures qui amnent les banques limiter leurs activits, nous

pouvons penser aux taux dusure pour les crdits et qui concerne une limitation des prix

pratiqus ou au taux deffort qui limite lactivit des banques puisque ce terme dsigne le

montant maximal quun emprunteur peut consacrer au remboursement de prts en fonction de

son revenu. Dans un des pays tudi, la Banque Centrale a ainsi dcid de supprimer certaines

commissions sur produit, remettant en cause certains produits financiers des banques

prsentes sur le march.

Les produits du secteur bancaire prsentent une autre caractristique : ils ne peuvent

tre brevets (Rouach et Naulleau). Contrairement au secteur industriel o les temps de

monopole sont plus levs, la forte concurrence prsente entre les banques et le fait de ne

pouvoir breveter les nouveaux produits limitent le temps pendant lequel les banques peuvent

se retrouver seules sur un produit spcifique. Cela implique pour le contrleur de gestion de

prvoir au mieux le temps de rponse des concurrents et dessayer de motiver les

commerciaux afin de profiter du monopole trs temporaire. Pendant mon stage, jai pu

observer deux exemples de cette rapidit de diffusion des produits. La banque leader sur le

pays X. a lanc un produit adapt aux besoins des oprateurs de lagroalimentaire et des

propritaires dexploitations agricoles en avril 2009. A peine un mois plus tard, lun de ses

concurrents directs a galement lanc ce type de crdit. Le second exemple porte sur la mise

en place dune carte ddie aux femmes en fvrier. Ds mars, une autre banque lance le mme

type de produit. Nous pouvons galement considrer que la forte concurrence risque de faire

diminuer les marges sur intrts ou les commissions perues auprs de la clientle, ce que les


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contrleurs de gestion doivent prendre en compte lors de la mise en place des objectifs

budgtaires.

Enfin, Rouach et Naulleau nous expliquent que le secteur bancaire se caractrise par

une certaine rigidit des cots. Bien que les deux auteurs ne dtaillent pas plus cette

spcificit, nous pouvons en dduire que les banques ne peuvent pas trop utiliser la variable

cot pour ajuster leurs rsultats. Cela amne ainsi les banques tre beaucoup plus sensibles

aux variations de la conjoncture lorsque le volume des activits cratrices de valeur des

banques diminue ou des prix, elles ont alors peu de marge de manuvre pour maintenir leur

rsultat net. Cette constatation de la rigidit des cots peut tre observe lors de la lecture

dun rapport annuel. Il existe deux principales sources de cot pour les banques : les intrts

pays dune part ; les charges gnrales dexploitation dautres parts. Les premiers dpendentdes taux fixs sur le march interbancaire lorsque les banques empruntent des liquidits

auprs des autres banques et des taux de rmunration des dpts terme. Quant aux charges

gnrales dexploitation, elles sont formes pour moiti par les charges de personnel, charges

que lon considre comme fixes court terme ; les autres sont lies le plus souvent

lextension du rseau dagence.

Maintenant que nous avons vu quelles taient les spcificits du secteur bancaire, je

vais poser le cadre danalyse.

2. Prsentation du terrain danalyse

Je vais dans une premire partie prsenter le groupe bancaire dans lequel jai travaill

ainsi que lquipe des contrleurs de gestion et leurs activits.

2.1 Le groupe

Le groupe Azur est un groupe international franais spcialis dans les mtiers de la

finance. Acteur majeur du secteur, son activit est organise autour de lignes mtiers et il

emploi plus de 130 000 collaborateurs dont la majeure partie en France.

Parmi ces lignes mtiers se trouvent la ligne Banque de Dtail lInternational qui

soccupe de superviser les activits des filiales dans plus de 20 pays sur trois continents. LaBanque de Dtail lInternational (BDI) est considre comme une structure autonome qui


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sert dintermdiaire entre la direction gnrale et les diffrentes filiales. Elle doit galement

accompagner, contrler et appuyer le dveloppement des filiales ltranger tout en tant

installe dans la rgion parisienne, au niveau du sige. Elle sorganise de la faon suivante :

BDI

Finance et Participations

Minoritaires

Risques et

Contrle Permanent

Fonctionnement et

industrialisation

Gestion financire

Comptabilit

Logistique Organigramme de la BDI

Jai ainsi t intgre au service Gestion financire de la division Finance et

Participations minoritaires. Il est noter que bien que toutes les personnes avec qui je travaille

se considrent comme tant avant tout des contrleurs de gestion, bien que le nom du service

ny fasse aucune rfrence. Cette dnomination du service peut se rapprocher du phnomne

de financiarisation de lactivit du contrleur de gestion dj mis en avant par Bouquin et Fiol

(2006) et Morales (en cours).

2.2 Lquipe des contrleurs de gestion

Lquipe est compose de 15 personnes en charge du suivi dun ou de plusieurs pays

selon la taille de la filiale et le pourcentage de participation de la banque dans cette filiale. En

effet, chaque filiale cest une situation prcise, un environnement qui lui est propre

(Antoine). La connaissance de la filiale, de la situation du pays est ainsi importante et mrite

une attention particulire des contrleurs de gestion en particulier lorsque la banque Azur est

lactionnaire majoritaire. Les bureaux des contrleurs de gestion sont organiss en open-

space, favorisant ainsi la communication entre les membres de lquipe, les changes

dides

Jai travaill plus spcifiquement avec trois personnes au sein de cette quipe :

Antoine qui est en charge du contrle de gestion du pays X ; Caroline est en charge du

contrle de gestion du pays Y ; Alice, suprieure hirarchique de Caroline et Antoine et qui

soccupe galement du suivi dun pays est aussi la personne dont je dpends. Ces contrleurs


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de gestion centraux passent beaucoup de leur temps autour de la mise en place du budget et

des reportings tout comme de nombreuses tudes lavaient dj montr (Lambert, 2005 ;

Morales, 2009). Le processus budgtaire commence ainsi pour Antoine en juillet avec lenvoi

de lettres de cadrage types dans lesquelles il est demand chaque filiale de dresser un plan

moyen long terme sur trois ans de lactivit sur la base de quelques informations fournies dans

le cadrage, la trame des informations fournir tant donne. Aprs la remonte de ces

premires lettres, une seconde est envoye mais elle est cette fois-ci personnalise et le

cadrage plus dtaill. Il y est ainsi joint des grilles de saisie. Cette lettre de cadrage est alors

renvoye en aot aux contrleurs centraux de la BDI avec lorganisation dune runion

runissant tous les membres du service Finance et Participation Minoritaire ainsi que les

directeurs gnraux des filiales. La BDI consolide alors les donnes pour les faire suivre la

direction financire qui donne un avis Le processus de descente et de remonte des donnes

se poursuivant jusquau 31 janvier, date laquelle le budget est notifi par le Conseil

dAdministration. Le processus budgtaire selon Antoine est vraiment :

Trs interactif, il est vrai que parfois, on demande plus certaines filiales car ce qui

intresse la direction financire cest le budget global et non par filiales Aprs, on

laisse les filiales un peu libre de raliser les objectifs quand elles le veulent, surtout

pour les cots. Elles peuvent les raliser en dbut ou en fin danne

Les contrleurs de gestion centraux sont vraiment linterface, le lien qui unit les

contrleurs de gestion oprationnels la direction gnral du groupe. Le processus budgtaire

est considr par Antoine comme un vritable processus de ngociation . Les contrleurs

de gestion peuvent ainsi tre perus comme tant des ngociateurs, qui cdent sur un point en

contrepartie dun autre.

Les reportings, dans le sens remonte des informations passes, est quant lui ralis

mensuellement. Parmi les activits des contrleurs centraux, il y a aussi les J-15. Quinze jours

avant la fin de chaque trimestre, il est demand aux oprationnels de donner les chiffres de fin

de trimestre. Il y a galement les estims trois fois par an.

Cependant, la distinction mise en avant entre reporting et budget pour qualifier la

majorit des activits des contrleurs de gestion nest pas forcment approprie. En effet, pour

Caroline :

Le budget cest aussi du reporting dans le sens o de linformation est remonte,

mme si cest des prvisions. Il en est de mme pour les estims et les J-15.


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Mme sils se qualifient de contrleurs de gestion avant tout, leurs activits ne se

limitent pas ce domaine. Leurs activits peuvent galement tre financires, mais elles sont

moins nombreuses. Ainsi, Caroline et Antoine participent des comits daffaires sensibles

concernant les risques crdits ou labore la gestion actif-passif du bilan. En dbut danne, ils

soccupaient galement de la consolidation comptable des comptes. Mais pour des raisons de

temps, ce type dactivit leur a t retir et confi une autre quipe.

Les activits des contrleurs de gestion ne sont donc pas homognes. Leurs activits

sont galement dordre financire ce qui confirme les propos de Bouquin et Fiol (2006) quant

la financiarisation du mtier. Cette distinction des activits ainsi que la vision des

contrleurs de gestion mont amenes modifier en partie mon tableau danalyse.

Rtrospection Raction Prospective

Activits de contrle de gestion

Budgetaire

Reporting

Activits financires

Activits ponctuelles :

Rponses des demandes spcifiques

2.3 Environnement des pays tudis

Il convient dapprhender limpact de la situation conomique mondiale sur les

conomies locales avant de les prsenter.

2.3.1 Une situation mondiale qui impacte les environnements nationaux

La crise pour le secteur bancaire apparat non pas avec la crise conomique actuelle

mais avec la crise financire de 2007 dite des subprimes, celle-ci se propageant au systme

conomique dans son ensemble.

Celle-ci sest traduite pour les banques par des problmes concernant le refinancement

interbancaire, des risques clients qui augmentent, des taux de rserves obligatoires en hausse

etc. Ces taux signifient pour la banque plus de fonds immobiliss, ce qui cote cher la

banque selon Alice car ces fonds ne servent pas financer de lactivit de crdits. Nous


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pouvons alors considrer ces cots comme des cots dopportunit dans la mesure o ils ne se

rpercutent pas la baisse sur le rsultat mais quils empchent celui-ci daugmenter. Cela

peut ainsi amener les banques devoir se refinancer auprs de divers organismes (marchs,

autres banques) afin de dgager de la liquidit, ce qui a galement un cot mais rel cette fois-

ci. Lensemble de ces facteurs relatifs au secteur bancaire coupl aux nouveaux problmes de

la crise conomique provoquent la fragilit du bilan des banques. Certaines font alors faillites,

telle Lehman Brothers. Les banques franaises voient leurs rsultats fortement diminuer

comme pour le Crdit Mutuel voire devenir ngatif telle la Banque Populaire.

La situation morose de lactivit mondiale se rpercute sur la situation de chaque pays

en particulier au niveau bancaire. Je vais dans un second temps prsenter succinctement la

situation des deux pays sur lequel mon tude va porter.

2.3.2 Prsentation des deux pays tudis

Les deux pays se caractrisent par de faibles niveaux de bancarisation de la population

(infrieur 30%). Pour ces deux pays, limpact probable de la crise conomique sur

lconomie nest galement pas encore certain. Cependant, leur situation conomique, sociale

et ltat de dveloppement du rseau bancaire ne sont pas identiques. Ces deux pays sont

galement fortement dpendants conomiquement via le niveau des exportations, le tourisme,

les investissements directs ltranger et les rsidents ltranger.

Le pays Y se caractrise par des taux dinflation et de croissance encore relativement

levs. Les perspectives de croissance de lactivit sont importantes ce qui amne les banques

dvelopper alors leurs rseaux, et mettent en place de nouvelles technologies bancaires. Lesecteur bancaire est form dans une forte proportion par des banques publiques sur lensemble

du territoire, ces banques couvrant notamment les zones rurales. Elles ont ainsi un important

pouvoir de march surtout dans les produits peu sophistiqus demands par les paysans. Le

cadre lgal du secteur bancaire est peu transparent et peu favorable au dveloppement de la

banque de dtail notamment avec la loi sur lhypothcaire et la lente modernisation du code

de commerce. Le montant du crdit est ainsi plafonn hauteur du pourcentage du revenu et

du pourcentage de la valeur hypothcaire de lhabitation. Le niveau du taux des rservesobligatoires est galement lev. De plus, les normes comptables sont encore relativement


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nouvelles et considres comme encore laxistes dans le sens o le dtail de ce qui doit

figurer dans les postes est encore succin. Enfin, lenregistrement de la proprit est trs rare et

coteux ce qui amne les habitants ne pas disposer de titre de proprit. Sans titre de

priorit, les banques nont aucune garantie crdible et ne peuvent pas octroyer de crdit, le

systme bancaire restant lourdement entach par le poids des crances douteuses.

Dans le pays X, le secteur bancaire est beaucoup plus rglement et ainsi considr

comme plus sain . Les normes bancaires en vigueur se rapprochent des normes

europennes avec la mise en place de ratios de solvabilit. Le passage au ratio Ble 2 se

faisant progressivement. Le march est fortement concurrentiel en particulier sur lesvolumes

et les taux. Ce march se caractrise galement par limportance des rsidents ltranger

dans le systme bancaire, leur poids tant important dans les dpts et certains types de crdit.

En ce qui concerne le pays X, lconomie nationale est sous le signe dun dynamisme

persistant malgr le contexte international. Les taux dinflation sont quant eux maitriss.

La situation actuelle est emplie de nombreuses incertitudes pour la banque Azur

quelles soient une consquence de la crise mondiale ou de la situation spcifique des pays

dans lesquels celle-ci a dcid de simplanter. Face tous ces facteurs, les contrleurs de

gestion vont chercher en apprendre davantage sur ce qui les entoure et vont modifier en

partie le dveloppement de leurs activits.

Le but de mon tude nest pas dmettre un jugement pour savoir si le choix du mode

de contrle de la filiale est ou non judicieux. En effet, mon tude ne se situe pas ex-ante pour

savoir quel aurait du tre le mode de contrle adapt sa situation.

Au contraire, jadopte une vision ex-post du contrle en me demandant comment

lincertitude impact les activits dj en place des contrleurs de gestion. De nouvelles

apparaissent-elles ? Comment se modifient les anciennes ?


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IV. De la contingence des activits des contrleurs de gestion bancaires

Avant dtudier les consquences des facteurs dincertitude sur les activits du

contrleur de gestion, il faut dabord chercher les identifier. Nous verrons ensuite sil est

possible disoler les consquences de chaque incertitude sur les activits des contrleurs de

gestion ou si cest linteraction entre elle qui les influencent.

1. Sources dincertitude identifies pour le groupe

A partir des sources prsentes dans diffrents articles et des informations recueillies

auprs des contrleurs de gestion de la banque jai pu identifier trois catgories dincertitude.La premire catgorie regroupe les sources dincertitude qui sont internes lorganisation.

Les sources externes lorganisation au niveau national forment la deuxime. Enfin, la

dernire catgorie est compose des sources dincertitude externes au niveau international.

Ces trois groupes ne sont dailleurs pas hermtiques les uns par rapport aux autres. En

effet, les incertitudes internationales influencent les incertitudes nationales qui elles-mmes

ont des consquences sur les incertitudes internes.

La structure du graphique suivant est inspire de celle mise en place par Manolis,

Nygaard et Stillerud dans leur article de 1997 et fait apparatre les sources dincertitude qui

entourent lactivit des contrleurs de gestion.


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Distance Exprience

Conflits

Incertitudes Internes

Economie Clients potentiels Concurrents

Prsents

Institutions Rglementaires Culture

Incertitudes Externes Nationales

Economie Institutions Rglementaires

Clients

Rsidents

l'tranger

Incertitudes Externes Internationales

Sources dincertitude

1.1 Identification des sources internes lorganisation

Les salaris sont essentiels pour atteindre les objectifs que se sont fixes les

organisations, que ces objectifs soient conomiques, sociaux ou environnementaux.

Cependant, ces mmes salaris sont galement une source dincertitude concernant les

performances futures (Atkinson, Crawford et Ward, 2006) et cela pour trois raisons.

Tout dabord, il peut survenir des conflits entre les diffrents membres de

lorganisation (Duncan, 1972), conflits qui peuvent tre cachs ou dcouverts. Ils sont alors

source dincertitude quant latteinte de certains buts de lorganisation. Sur mon terrain de

recherche un exemple de conflit ma t rapport par lune des protagoniste. Caroline vient de

prendre en charge le contrle de gestion du pays Y, auparavant fait par Alice. Alice doit

dsormais soccuper dun autre pays mais ne souhaite pas abandonner le suivi du pays Y. Elle

ne prsente ainsi pas Caroline tous les oprationnels et ne lui transmet pas toutes les

informations. Caroline est alors exaspre car elle ne dispose pas de toutes les informations


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ncessaires pour mener bien son travail, ou alors, elle met plus de temps. Les

communications entre ces deux personnes sont alors tendues et non constructives puisquil y a

de la rtention dinformations donc de lincertitude supplmentaire pour Caroline.

Ensuite, la distance (physique et hirarchique) qui peut exister entre les filiales

trangres et le sige renforce lincertitude environnementale car celles-ci peuvent dvelopper

un comportement opportuniste, profitant de lasymtrie dinformation qui peut exister entre

les contrleurs de gestion centraux et oprationnels (Manolis, Nygaard et Stillerud, 1997).

Mentir permet ainsi dchapper au contrle car les actions ne peuvent tre directement

observes. La confiance qui sinstaure entre les membres de lorganisation est alors

considre comme essentiel dans lorganisation (Burns et Scapens, 2000 ; Langfield-Smith et

Smith, 2003) afin de limiter les comportements opportunistes et de motiver au mieux les

salaris.

Lincertitude peut tre perue comme un manque dinformations, dans ce cas, nous

pouvons considrer que le degr dexprience des contrleurs de gestion est en soi porteuse

dincertitude, incertitude qui diminuera au fur et mesure que le contrleur de gestion

connatra mieux sa mission, lobjet de son travail. Anderson et Gatignon (1986) mettent ainsi

en avant quavec lexprience, les personnes sont plus aptes comprendre les vnements,

mieux les percevoir. Il y a donc moins dincertitude lorsque lon gagne en exprience. Jai

ainsi pu remarquer que les contrleurs de gestion rcemment intgrs lquipe ntaient pas

toujours en mesure de rpondre certaines de mes questions.

Des problmes de confiance et de conflit peuvent ainsi apparatre entre les contrleurs

de gestion et les oprationnels crant ainsi des incertitudes quant leur comportement. Il

convient maintenant didentifier les sources dincertitudes externes lorganisation.

1.2 Identification des sources externes lorganisation

Les sources dincertitude externes peuvent tre identiques aux niveaux national et

international ou bien diffrer.


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1.2.1 Des sources identiques

a. Les clients

Les clients sont identifis comme facteurs dincertitude externes de lorganisation parde nombreux auteurs (Ezzamel, 1990 ; Govindarajan, 1984 ; Duncan, 1972). Cependant, les

deux pays dans lesquels sont implants la banque Azur amne distinguer deux catgories de

clientles : celle qui rside sur le territoire national et est alors considre comme une source

dincertitude externe nationale ; celle qui rside ltranger. Ces derniers sont vritablement

considrs comme tant une clientle part entire, avec de nombreux produits bancaires qui

leurs sont ddis. La crise internationale fait peser de lourdes incertitudes sur cette catgorie

de clientle, car elle est souvent la premire impacte lors des crises.Les clients sont ainsi considrs comme des sources dincertitude pour les banques

quant lvolution de leurs dpts mais galement quant leur risque de dfaillance. Ces

deux phnomnes sont renforcs dans le pays Y o les informations concernant la clientle

sont difficiles obtenir.

b. Les institutions rglementaires

Les groupes rglementaires sont rgulirement voqus en tant que source

dincertitude organisationnelle (Achrol, Reve et Stern, 1983 ; Benito, 1996 ; Burns et

Scapens, 2000).

Lors de diffrentes conversations avec ma responsable, celle-ci ma indiqu deux

sources dincertitude provenant de groupes rglementaires nationaux : dun part, la Banque

Centrale des pays tudis ; dautres part le pouvoir politique en prsence. Alors que la

rglementation pour protger le secteur bancaire est encore peu dveloppe dans le pays X, la

Banque Centrale sen est faite la garante. Ainsi, elle a dcid en 2006 de supprimer certainescommissions et oblig les banques rendre certains services gratuitement. De mme, les

banques centrales peuvent imposer des politiques de change restrictives qui peuvent impacter

les rsultats des entreprises. Dans lun des pays, la monnaie locale nest pas convertible sur le

march international. Cela oblige ainsi les banques investir leurs excdents de trsorerie

dans titres locaux le plus souvent dans des Bons du Trsor ou bien de les placer auprs de la

banque locale. Les banques ne sont donc pas libres dans leurs investissements.


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Au niveau international, la principale entit surveille est le Comit de Ble. Quatre

fois par an, le Comit se runit pour discuter des risques bancaires. Il a ainsi instaur

lobligation pour les banques europennes de mettre en place le ratio de solvabilit

McDonough. Une exigence de fonds propres de 8% relatif aux risques que supportent les

banques doit donc tre respecte. Cependant, alors que pour linstant la banque centrale du

pays Y ne souhaite pas appliquer ce ratio, celle du pays X suit ces dispositions mais le

montant minimum du ratio a t revu la hausse.

Les incertitudes pesant sur les volutions des pratiques rglementaires sont ainsi trs

importantes pour le contrleur de gestion car toutes ces pratiques sont considres comme

tant consommatrices de ressources

c. Lconomie nationale et internationale

Les fluctuations conomiques sont galement considres comme des sources

dincertitude pour les organisations (Anderson et Gatignon, 1986 ; Manolis, Nygaard et

Stillerud, 1997). Les incertitudes au niveau international affectent les incertitudes au niveau

national. Que se soit ma responsable ou le responsable de la filiale au Maroc, ils me disenttous quils ne savent pas vraiment comment seront touchs les deux pays cette anne et

lanne prochaine. La crise financire na pas touch ces deux pays car les produits financiers

risqus et compliqus tels les subprimes nont pas t acquis. De mme la crise mondiale na

par exemple pas fortement lindice marocain.La crise mondiale, celle de la sphre productive,

arrive cependant avec retard et pour linstant affecte moins que prvu les conomies

nationales. En revanche, il craigne une dgradation par le biais de deux canaux : celui du

commerce extrieur et celui des marocains rsidents ltranger, la consommation intrieuresoutenant en partie lconomie, le tourisme. Donc, en fin de compte, les incertitudes au niveau

international renforcent les incertitudes au niveau local.


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1.2.2 Spcificits

a. La concurrence

La concurrence est la principale source dincertitude pour de nombreux auteurs (Krenet Kerr, 1993 ; Govindarajan, 1984) puisque les concurrents cherchent gagner des parts de

march. Pour la banque, cela concerne certes les parts de march concernant les crdits mais

cette concurrence est galement trs forte sur la collecte des dpts, principale source de

financement de lactivit des banques.

b. La culture

Achrol et al. (1983), Manolis et al. (1997) ou bien encore Anderson et Gatignon

(1986) peroivent dans la culture des autres pays une source dincertitude. Plus lentreprise

connat la culture du pays, plus elle est mme dune part de limiter les comportements

opportunits et de dclencher des conflits ; mais elle est galement plus mme de rpondre

aux besoins de la clientle, de comprendre ses attentes.

Maintenant que nous avions identifi les principales sources dincertitude qui entoure

lorganisation, nous allons voir que laugmentation de lincertitude ne peut tre attribue un

unique facteur.

2. De laugmentation de lincertitude environnementale

Ces derniers mois les interactions entre les diffrentes sources dincertitude se sont

intensifies provoquant alors une augmentation de lincertitude environnementale (Ewusi-

Mensah, 1984).

Les consquences du contexte conomique mondial sont encore incertaines mme si la

crise commence avoir des rpercussions sur lconomie locale des deux pays que jtudie.

Pour les banques, lune des principales incertitudes pse sur la rpercussion de cette crise sur

les rsidents ltranger qui reprsentent une part non ngligeable des ressources des banques

tant par leur participation aux dpts quaux crdits. Cette population est en effet la premire


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touche par la crise. Les incertitudes qui psent galement sur lvolution du tourisme, de

lactivit dans le secteur industriel ou agricole peuvent impacter lactivit des banques (risque

clientle en hausse et baisse de lactivit de crdit) via la possible augmentation du taux de

chmage dans les pays, renforc par un possible retour de rsidents ltranger. Lensemble

de ces facteurs amne alors une augmentation du risque de crdits pour lensemble de la

clientle mme si le cot du risque est plus important pour les rsidents ltranger.

Plus spcifiquement, les sources dincertitude clientles sont donc de deux ordres pour

le pays X : elles concernent dune part lvolution de leur contribution aux ressources de la

banque tant par le fait quils sont consommateurs de services que parce quils participent par

leurs dpts aux fonds qui permettent de dvelopper lactivit de crdit ; dautre part, les

cots du risque et le risque de dfaillance clientle qui ont t jusque l historiquement bas

entre 2005 et 2008 vont augmenter faisant peser plus dincertitude sur la fiabilit de la

clientle. Pour le pays Y, les sources dincertitudes sont du mme ordre sauf que le risque

clientle toujours t lev puisque comme nous lavons signal quand nous avons prsent

les pays, les informations sont plus difficiles obtenir et les salaires relativement bas.

Dun autre ct, le secteur bancaire sur les deux marchs tudis est jug par

lensemble des contrleurs de gestion comme fortement concurrentiel (avec lextension

continuelle du rseau dagences), les banques cherchant augmenter leur part de march.

Pour cela, elles pratiquent la fois une concurrence sur les produits quelles cherchent

diffrencier mais galement sur les prix. Dans ce cas, elles peuvent dcider doffrir des taux

de rmunration plus levs des dpts et des taux dintrt plus faibles en ce qui concerne les

crdits.

Les incertitudes concernant les concurrents peuvent porter sur les choix de

dveloppement stratgique sur telle catgorie de clientle ou tel type de crdit ou dactivit.Elles portent galement sur lexplication des volutions des performances des diffrents

acteurs en prsence. En ce qui concerne les deux filiales du groupe Azur, les rsultats obtenus

sur la dernire anne sont plus faibles que ceux quils envisageaient. Ils se demandent alors

les raisons de ce phnomne. Est-ce ou non une tendance qui concerne lensemble du march

ou bien est-ce que les concurrents ont russi mieux se dvelopper que nous ? La baisse des

rsultats se traduit ainsi pour les contrleurs de gestion par une augmentation de lincertitude

concernant les concurrents dans le sens o il faut comprendre leur stratgie, observer leurs


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volutions, en dfinitive, trouver des donner qui vont permettre de rduire ce manque

dinformations.

LorsquAntoine a demand aux contrleurs et commerciaux sur place ce qui pouvait

expliquer le

Documents

Activités du contrôleur de gestion et incertitudes environnementales