AFOPE! Sur!les!chemins! vertueuxdela transformation ... · Conventionannuelle!de!l’Afope!J!9et!10octobre!2017 3 Aménager’l’espace’de’travail’pour’mieux’travailler,’innover,’se’rencontrer,’avec’l

AFOPE

Sur les chemins vertueux de la transformation permanente

9 et 10 octobre 2017 – Visites et Cité des Echanges, Lille

Synthèse

Convention annuelle de l’Afope -‐ 9 et 10 octobre 2017

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Sommaire Ouverture de la journée d’échanges / Plénière ................................................................ 4

Sophie ALICOT .................................................................................................................................................................... 4 Antoine DARRAS ................................................................................................................................................................. 4

Faire évoluer les modes d’organisation en entreprise : enjeux et sources d’inspiration / Plénière ........................................................................................................................... 5

Thibaud BRIERE .................................................................................................................................................................. 5 Gilles VERRIER ..................................................................................................................................................................... 6

Autonomie, sens et allégement des procédures : les trois ingrédients de la libération ............................... 6 Hervé : concilier la force d’un Groupe à l’agilité des petites structures ...................................................... 7

• Un manager « ressource » ............................................................................................................. 8 Victoria PELL ....................................................................................................................................................................... 8

Co-‐construction de la stratégie et développement par les ressources internes .......................................... 9 Youssef GUIGA .................................................................................................................................................................... 9 Daniel STEVENIN ............................................................................................................................................................... 10

Autonomie des collaborateurs : exigences et limites ............................................................................... 10

Restitution des ateliers / Plénière ................................................................................. 12 • Le mentoring : outil de permanence comme d’agilité ; avec Victoria Pell (d’Unatti) ...................... 12 • Expérience de smart-‐management chez Ayming, inspirée de l’holacratie© ; avec François Mary ... 12 • Où en êtes-‐vous de votre libération ? Testez un outil de questionnement collectif, avec MOM21 . 12 • Quelle est l’étendue de votre zone de confort ? Vers un leadership d’un genre nouveau ; par Sabrina Bouraoui .................................................................................................................................. 12 • La génération Z et son rapport à l’entreprise, avec Elodie Gentina ............................................... 13 • Comment penser une transformation propre à favoriser l’intelligence collective, développer l’intra-‐entreprenariat et faciliter l’innovation ? Le cas NUMA, par Marie Fraissinet (DRH) ................................ 13 • Aménager l’espace de travail pour mieux travailler, innover, se rencontrer ; avec l’agence Yad Space 13 • Vivez l’expérience d’une équipe apprenante, par le cabinet Sezam-‐Co ......................................... 14

Expérience de smart-‐management chez Ayming, inspirée de l’holacratie © / Atelier .... 15

Une expérience menée depuis un an, dans une unité de 300 personnes .................................................. 15 François MARY .................................................................................................................................................................. 15

• Mettre à plat l’organisation, décortiquer les rôles ........................................................................ 16 • Travailler en holacratie, avec le cercle pour unité de base ............................................................ 16

L’holacratie « libère la parole » (Echanges) .............................................................................................. 16 • Système hybride (traditionnel et holacratie) ................................................................................ 17 • Des réunions pour traiter les tensions .......................................................................................... 19

Le mentoring à grande échelle / Atelier ......................................................................... 22

Démocratiser le mentoring en entreprise : la « raison d’être » d’Unatti .................................................. 22 A Engie, le mentoring pour favoriser le développement personnel .......................................................... 23 Un algorithme pour favoriser le brassage ................................................................................................ 23

La génération Z et son rapport à l’entreprise, avec Elodie Gentina / Atelier ................... 25

Etudier les habitudes de consommation des jeunes, pour comprendre leur rapport au travail ................ 25 Créativité, instantanéité et appétence pour le collectif ............................................................................ 26

Où en êtes-‐vous de votre libération ? Testez un outil de questionnement collectif, avec MOM21 / Atelier ........................................................................................................... 27

Un outil réalisé à partir d’observations de terrain ................................................................................... 27 Pascal JOUXTEL ................................................................................................................................................................. 27 Carole LAUBRY .................................................................................................................................................................. 27

Evaluez votre propre organisation (Expérimentation) .............................................................................. 28


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Aménager l’espace de travail pour mieux travailler, innover, se rencontrer, avec l’agence Yad Space / Atelier ........................................................................................................ 31

Concevoir l’espace à aménager comme un logiciel .................................................................................. 31 • Quelle « scène française » en matière d’aménagement des bureaux ? .......................................... 31

Nicolas MAUGERY ............................................................................................................................................................. 31 • Des projets évolutifs, adaptables en fonction de l’activité des clients ........................................... 31 • L’exemple de Galéo, siège de Bouygues Immobilier ...................................................................... 33

Vers la fin du poste de travail ? (Echanges) .............................................................................................. 34 Manon DIESNIS ................................................................................................................................................................. 34

Quelle est l'étendue de votre zone de confort ? Vers un leadership d'un genre nouveau / Atelier ........................................................................................................................... 37

• La zone de confort ....................................................................................................................... 37 Sabrina BOURAOUI ........................................................................................................................................................... 37

• En pratique : un outil pour prendre conscience de son immunité au changement ......................... 38 • Les ingrédients du leadership : .................................................................................................... 38

Comment penser une transformation propre à favoriser l'intelligence collective, développer l'intra-‐entreprenariat et faciliter l’innovation ? Le cas NUMA / Atelier ........ 39

• Organisation du travail chez NUMA : ............................................................................................ 40

L'équipe apprenante : présentation et expérimentation / Atelier .................................. 41

Une modalité d’organisation à Décathlon : le cas du B’twin village / Visite .................... 42

L’attention portée au bien-‐être des collaborateurs, dans l’aménagement de l’espace ............................. 42 Organisation : constitution des équipes et rôle du manager .................................................................... 42

• Des leaders (de plus en plus souvent) cooptés par l’équipe .......................................................... 42 • Le fruit d’une réflexion collective ................................................................................................. 43


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Ouverture de la journée d’échanges / Plénière Sophie ALICOT Présidente de l’Afope

Je vous remercie de participer à cette convention annuelle. Hier (9 octobre), nous avons ouvert la convention de cette année 2017 par une visite du B’twin Village de Décathlon (cf. fin du présent document), où, par la diminution de la ligne hiérarchique, le collaborateur devient acteur de son cursus. Ensuite, à l’occasion de la visite de la Citadelle de Lille, Simon Owen, retraité de l’armée britannique, a relié le leadership dans l’armée à celui qui s’exerce dans l’entreprise. L’effort fourni dans la formation était prégnant dans ces deux organisations.

En cette journée d’échanges du 10 octobre, nous allons parler d’entreprises libérées, avec les 70 experts que vous êtes.

Antoine DARRAS Animateur – Directeur d’Averti, Groupe Netco

Participatifs, les neuf ateliers de la journée, comme la plénière, présenteront de nouvelles formes d’organisation, d’expériences de collaborateurs, de nouvelles manières d’aménager l’espace ainsi qu’une réflexion sur la collaboration avec les jeunes générations. Autant de sujets qui nous inspirent pour nos organisations.


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Faire évoluer les modes d’organisation en entreprise : enjeux et sources d’inspiration / Plénière Intervenants : Thibaud Brière et Gilles Verrier / Animateur : Antoine Darras Antoine DARRAS Ancien Directeur des ressources humaines (DRH) de Décathlon, Gilles Verrier est le fondateur du cabinet Identité RH, qui accompagne les entreprises dans leur transformation. II est co-‐auteur, avec Nicolas Bourgeois, de Faut-‐il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail (Ed. Dunod, 2016). Après un double cursus de formation (commerce et philosophie), Thibaud Brière a travaillé à la FNAC, chez AXA et à la Caisse d’Epargne. Il est aujourd’hui « philosophe de l’organisation » au sein du Groupe Hervé.

Thibaud BRIERE Philosophe de l’organisation – Groupe Hervé

Dans le groupe Hervé, je suis chargé de donner du sens à l’organisation, en accompagnant la diffusion et la compréhension de la philosophie d’entreprise, et de remettre en question ce sens, pour maintenir le sens critique de chacun. A ce titre, je m’occupe des formations afférentes au savoir-‐être et au management, et suis chargé d’identifier les écarts entre la théorie et la pratique. Je suis rattaché au président du conseil de surveillance. Hervé thermique compte 3 000 collaborateurs, travaillant dans 55 sites dans le monde. Nous intervenons essentiellement dans le secteur du second œuvre (chauffagistes, plombier, électricien…). Le groupe Hervé compte également un pôle industrie et un pôle numérique. Antoine DARRAS L’évolution des modes d’organisation en entreprise s’explique par le bouleversement brutal des marchés et des processus induit par le numérique, mais également par le fait que les collaborateurs sont friands de davantage d’autonomie et souhaitent que leur travail ait davantage de sens. Toutefois, on ne sait trop encore par quoi remplacer le modèle pyramidal, mis en place au 20e siècle. Il n’existe pas une alternative, mais plusieurs options. Thibaud BRIERE Expériences d’auto-‐gestion, d’auto-‐organisation : les alternatives au modèle pyramidal sont imaginées depuis longtemps, plusieurs d’entre elles datent du 19e siècle et constituent de bons contre-‐exemples vis-‐à-‐vis du modèle dominant


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(comme le familistère de Guise1). Quant au modèle coopératif, il a traversé les siècles. Antoine DARRAS L’entreprise libérée aurait donc toujours existé ? Thibaud BRIERE L’étiquette d’entreprise libérée est récente, et il est important de distinguer les entreprises qui laissent aux collaborateurs une liberté de moyens, et celles qui leur accordent une liberté sur les objectifs. Parmi les entreprises qui se disent « libérées », 90 % octroient des libertés sur les seuls moyens : elles se distinguent des entreprises traditionnelles sans présenter avec elles de véritable différence de nature. Gilles VERRIER Fondateur et dirigeant d’Identité RH Le point de départ vers la libération d’entreprise est souvent une prise de conscience que le modèle hérité du taylorisme (management descendant, division verticale du travail, normes et processus pour faire tenir l’organisation) ne fonctionne pas. Adapté à l’industrialisation de masse, un tel système se grippe lorsque le client devient rare.

Autonomie, sens et allégement des procédures : les trois ingrédients de la libération

S’il faut effectivement libérer l’entreprise, il n’y a pas, dans ce domaine, de recette applicable à tous, mais une multitude de solutions. En outre, il ne suffit pas d’un leader libérateur pour tout régler. Pour libérer une entreprise, il est nécessaire que les collaborateurs soient accompagnés dans leur montée en compétences et en autonomie : évincer cet enjeu peut être source de « maltraitance institutionnelle ». Les collaborateurs ont besoin d’une boussole. Auchan est en difficulté en Italie depuis quelques années. L’entreprise sait que la relation entre les vendeurs en magasins et les clients est un facteur de différenciation. Auchan a donc demandé à chaque collaborateur de concrétiser une idée : un retour d’expérience est prévu sur ces initiatives. Outre l’autonomie, le sens, co-‐construit, est fondamental dans la libération (qu’il prenne la forme d’un projet d’entreprise, d’une vision, de valeurs). Enfin, le dernier élément bloquant est la lourdeur des procédures. Leur allégement est l’une des conditions de l’agilité des collaborateurs. Antoine DARRAS Peut-‐on vraiment se fixer des objectifs communs ? N’est-‐ce pas un leurre ? Les objectifs et la vision ne viennent-‐elles pas généralement des Comités exécutifs, de direction, etc. ? 1 Etablissement conçu au 19e siècle par l’industriel Jean-‐Baptiste André Godin, pour héberger ses


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Gilles VERRIER Chronodrive l’a mis en pratique. Leurs dirigeants ont fait des choix stratégiques majeurs puis ont mobilisé les collaborateurs sur la mise en œuvre de leur stratégie, en leur envoyant 12 questions, sur smartphone, pour recueillir leurs avis (une question par semaine envoyée à chacun d’eux, pendant 12 semaines). Je ne crois pas à la résistance au changement, je crois surtout qu’il y a des changements mal engagés. Les dirigeants doivent définir et partager la raison de ce changement, et il incombe ensuite à ceux qui auront à le faire vivre d’en établir le calendrier et d’en choisir les moyens.

Hervé : concilier la force d’un Groupe à l’agilité des petites structures

Thibaud BRIERE Le groupe Hervé a adopté dès sa création une organisation bottom-‐up : la stratégie est élaborée par les équipes, en fonction des opportunités de marché. Les équipes, d’une quinzaine personnes, s’autogèrent2. Avec des équipes de cette taille, les collaborateurs se connaissent suffisamment bien pour être capables de se dire les choses en public. 15 équipes de 15 constituent un territoire (qui peut s’apparenter à une PME), ce réseau de territoires formant le Groupe. Les salariés sont considérés comme des « intra-‐entrepreneurs » : ils entreprennent en prenant en compte les contraintes des collègues. Plusieurs formes de management sont à l’œuvre chez Hervé : -‐ le management consultatif : le manager décide après avoir consulté son équipe -‐ le management concertatif : les décisions sont prises de concert par les membres de l’équipe (le manager étant dans ce cas un facilitateur) -‐ pour coordonner les équipes, le Groupe Hervé a adopté un management « concertatif ». Gilles VERRIER SI les illustrations de libération d’entreprises sont utiles pour alimenter la réflexion, elles ne peuvent être exportées telles qu’elles à d’autres organisations. Elles inspirent seulement. Par ailleurs, je ne distinguerais pas les « productifs » des « improductifs » dans les entreprises : les organisations ont besoin de fonctions supports, d’acteurs de régulation. En revanche, les métiers sans impact (direct ou indirect) sur le client final sont à supprimer. Pour ma part, je trouve qu’il n’y a pas assez de manageurs dans les entreprises : en général, les managers n’ont pas le temps de manager. Thibaud BRIERE

2 Au sein du Groupe Hervé, l’unité de base est une équipe d’une quinzaine de personnes, étant considéré qu’en-‐deçà de 8 personnes, la dynamique collective n’est pas suffisante, et qu’au-‐deçà d’une vingtaine de collaborateurs, une coordination est nécessaire.


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Le fondateur du Groupe, Michel Hervé, ne voulait pas d’une organisation où les exécutants puissent se défausser sur l’expert ou le manager. Avec des fonctions supports réduites, les collaborateurs, contraints par le vide, se tournent vers leurs pairs, et non vers le père et l’expert ; ils ne peuvent se couvrir en cas d’échec. La diffusion des normes ne se fait pas via le manager, mais via la diffusion de bonnes pratiques. Un tel niveau de responsabilité ne convient pas à tout le monde.

Un manager « ressource »

Gilles VERRIER Le groupe Hervé a fait des choix structurants dès le départ, qui ont impacté son développement par la suite. Une nouvelle entreprise a plus de facilité à innover dans son mode de fonctionnement qu’une entreprise au lourd héritage culturel. Dans les entreprises anciennes, l’enjeu est de passer du management « à la Taylor » à un manager qui passe par le dialogue, le questionnement, et qui facilite l’émergence de réponses. Le passage entre le premier modèle, très infantilisant, et une relation où les échanges d’adulte à adulte sont privilégiés, prend du temps. Antoine DARRAS Le risque n’est-‐il pas de se focaliser sur les managers alors que le mouvement de libération pourrait venir de tous les collaborateurs ? Gilles VERRIER A nos clients qui nous demandent par où commencer leur libération, nous répondons qu’aucune règle ne peut être appliquée systématiquement. Le facteur bloquant la libération (ou au contraire catalysant) varie d’une organisation à l’autre : collaborateurs, managers, culture de l’entreprise, organisation… Thibaud BRIERE Dans le groupe Hervé, les strates managériales sont considérées comme décisives pour diffuser le changement culturel. Moins le manager est directif sur les décisions, plus il doit l’être, directif, sur la façon de prendre ces décisions.

Victoria PELL Fondatrice d’Unatti

Je m’interrogeais sur les « petits chefs ». Comment travailler la gouvernance pour éviter que certains ne nuisent à l’entreprise ? Thibaud BRIERE Un manager dans l’une des sociétés du groupe Hervé est évalué chaque année par son équipe. Pour ce faire, les membres de l’équipe répondent à même questionnaire, anonymement. Lors du dépouillement, le plus intéressant est l’écart entre la vision du manager et celle de son équipe, laquelle peut transmettre des points d’amélioration à son manager. L’équipe peut ainsi envoyer un message au N+1 si le manager n’a plus sa confiance. Tout est basé sur la transparence, qui favorise les mécanismes d’auto-‐régulation. Sophie ALICOT


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Comment entretenir les valeurs de l’entreprise ? Thibaud BRIERE Dans un premier temps, l’organisation doit mettre à jour sa vision des relations sociales, de l’homme, et rendre explicite cette vision pour la partager. Dans un deuxième temps, il faut rester attentif à la manière de former les managers, afin d’éviter les dissonances. Dans le groupe Hervé, il y a un an, nous avons supprimé toutes les formations classiques et les avons remplacées par des journées d’échanges entre techniciens ou entre managers. L’apprentissage s’organise par le partage d’expériences, qui est aussi l’occasion de rappeler les valeurs du Groupe. Les managers sont chargés de diffuser la philosophie de l’entreprise, par leur exemplarité. Ils apprennent notamment que l’argument des autorités est remplacé par l’autorité de l’argument.

Co-‐construction de la stratégie et développement par les ressources internes

Sophie ALICOT Quel impact a le modèle organisationnel que vous présentez sur la croissance de l’entreprise ? Thibaud BRIERE Il est difficile d’évaluer la corrélation entre un modèle organisationnel et la performance de ce modèle. Organisé autrement, le Groupe Hervé décuplerait peut-‐être sa croissance (pour ma part, je ne le pense pas…). A ce jour, la rentabilité et la croissance du groupe Hervé sont bonnes. Sur le forum de discussion, un collaborateur-‐amateur de drones, avait fait valoir qu’il était intéressé par le développement de cet outil au sein du groupe Hervé. Depuis, le groupe a déployé une activité de diagnostic des bâtiments par des drones. Du moment que l’activité est rentable et que l’actionnaire (familial) s’y retrouve, l’activité est déployée. Gilles VERRIER Généralement, l’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement mais une autre approche3 propose de s’intéresser aux atouts de l’entreprise pour développer de nouveaux business.

Youssef GUIGA Groupe Renault

La stratégie du groupe Hervé est-‐elle de croître ?

3 Approche appelée la resource based view theory (théorie du management par les ressources) développée au mitan des années 1980


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Thibaud BRIERE A Hervé, il n’y a pas de stratégie identifiée, si ce n’est de permettre aux collaborateurs d’investir les territoires dans lesquels ils s’épanouissent le plus. Ce qui prime c’est la stratégie co-‐construite par les équipes. Le traçage d’une stratégie prédictive à 10 ans est purement artificiel. Si une équipe décide d’investir un nouveau marché et que cela a un impact sur d’autres équipes, la réunion rassemblant les représentants des différentes équipes est l’occasion d’harmoniser les points de vue. Une équipe qui passerait outre l’avis des autres pourra ultérieurement moins compter sur leur solidarité. Sophie ALICOT Finalement, quelle dose de management est nécessaire ? Gilles VERRIER Le système où le manager est le sachant n’est plus adapté pour répondre aux logiques de business en 2017. Ceci dit, si le manager veut devenir le pair d’adultes-‐collaborateurs, il doit les accompagner, ce qui suppose davantage (et une meilleure) de présence managériale. Aujourd’hui, les managers ne font pas leur mue : non par manque d’envie mais parce qu’ils sont contraints par un système organisationnel qui ne leur en donne pas le temps.

Daniel STEVENIN Ex-‐président de l’Afope

Si un groupe, qui se considère comme un organisme vivant, se trouve face à un marché très déclinant, que se passe-‐t-‐il ? Comment sont prises les décisions radicales ? Thibaud BRIERE Dans ces « organismes vivants », les collaborateurs anticipent les évolutions du marché car ce sont eux qui, sur le terrain, en ressentent le mieux les inflexions. Le rôle du manager est de les inciter à sortir de leur zone de confort. Gilles VERRIER Certaines entreprises sont asphyxiées car elles sont entre les mains d’experts, de personnes dédiées à une seule logique. Cependant, il faut rester attentif au fait que la parole de chacun n’ait pas le même poids face à toutes les situations. Dans une certaine mesure, intégrer les experts à la réflexion est essentiel.

Autonomie des collaborateurs : exigences et limites

Antoine DARRAS A devenir trop autonomes et trop responsables, certains collaborateurs ne se retrouvent-‐ils pas en souffrance (burn-‐out) ?


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Gilles VERRIER La première source de souffrance est lorsque des collaborateurs sont envoyés dans une zone d’autonomie sans y être préparés. L’entreprise a effectivement un rôle à jouer sur le fait que cette montée en autonomie doit s’accompagner également d’une montée en responsabilité sur les enjeux d’équilibre entre vies professionnelle et privée. Pour ce faire, l’entreprise peut mettre en place des dispositifs de déconnexion, par exemple. Antoine DARRAS A Hervé, certains salariés peuvent-‐ils se contenter d’être exécutants ? Thibaud BRIERE La responsabilisation renvoie également à la possibilité laissée aux personnes de délimiter par elles-‐mêmes leur périmètre d’autonomie, par essais erreurs, selon le principe de subsidiarité. Dans le groupe Hervé, tout dépend du degré de tolérance de chaque équipe ; certains « intra-‐entrepreneurs » contribuent de façon moins visible, moins apparente, au développement du Groupe que d’autres, mais ces collaborateurs peuvent être jugés pas moins fondamentaux… Il n’y a pas de standards de comportements définis au préalable. Antoine DARRAS Est-‐il possible de faire valoir à des actionnaires le fait qu’une transformation organisationnelle est source de davantage de rentabilité ? Au final, en vue de quoi se libère-‐t-‐on ? Thibaud BRIERE Au sein de BNP Paribas Fortis, Laurent Ledoux a libéré le périmètre qu’il avait sous sa responsabilité, ce qui n’a été possible que parce que les résultats financiers étaient au rendez-‐vous. Gilles VERRIER L’équilibre des pouvoirs entre actionnaires et dirigeants a largement évolué depuis vingt ans. Je vous renvoie à l’ouvrage de Blanche Segrestin4, qui constate cette dépendance des dirigeants vis-‐à-‐vis des actionnaires, lesquels ont de plus en plus de pouvoir. Ce mouvement vers plus de pouvoir aux actionnaires est réversible. Thibaud BRIERE Comme le disait Jiddu Krishnamurti, « ce n’est pas signe de bonne santé que d’être adapté à une société profondément malade… » Il peut être normal de souffrir lorsque notre environnement de travail ne respecte pas le plein épanouissement des potentiels de l’humain. Gilles VERRIER Si vous vous considérez comme des médecins engagés à trouver le bon traitement pour les salariés, vous ferrez le plus beau métier du monde. 4 Refonder l’entreprise, ed. Seuil, 2012


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Restitution des ateliers / Plénière Le mentoring : outil de permanence comme d’agilité ; avec Victoria Pell (d’Unatti)

De la salle Entre la pratique ancestrale de transmission des savoirs qu’est le compagnonnage et les exigences actuelles d’autonomie et d’agilité en entreprise, il existe le mentoring, qui permet de transmettre savoir-‐faire et savoir-‐être de manière plus informelle que ne le font les formations « classiques ». La société Unatti propose une plateforme permettant de mettre en relation, dans une entreprise, mentors et mentorés.

Expérience de smart-‐management chez Ayming, inspirée de l’holacratie© ; avec François Mary

De la salle (Mobilis) L’holacratie favorise des prises de décisions au plus proche de l’action, du terrain. L’installation et le fonctionnement d’un tel système peuvent s’avérer compliqués si le dirigeant de l’entreprise n’est pas convaincu par ce changement.

Où en êtes-‐vous de votre libération ? Testez un outil de questionnement collectif, avec MOM21

De la salle (Harmonie mutuelle) Mouvement pour l’organisation et le management du 21e siècle, l’association MOM21 propose un outil de questionnement collectif permettant de diagnostiquer le niveau de libération de son entreprise. L’outil compte 43 questions portant sur l’organisation, le management et la culture de l’entreprise. Suivant les réponses aux questions, l’entreprise peut se situer quant à son niveau de libération. Zineb SQUALLI HOUSSAINI (étudiante à l’EDHEC) L’entreprise libérée étant un concept un peu galvaudé, nous nous sommes demandé ce que cela impliquait concrètement. L’entreprise libérée n’est pas une entreprise sans cadre, mais une entreprise permettant à chacun de faire évoluer ce cadre. Nous nous sommes également interrogés sur le rôle des managers, qui peuvent se retrouver bloqués entre des dirigeants souhaitant libérer l’entreprise et des collaborateurs perdus sans cadre. L’objectif de cet atelier n’était pas de trouver des réponses mais de se poser les bonnes questions.

Quelle est l’étendue de votre zone de confort ? Vers un leadership d’un genre nouveau ; par Sabrina Bouraoui

Cécile THYS (Jaune Horizon) Pourquoi l’envie de changer n’est-‐elle pas forcément suivie d’action ? L’immunité au changement peut être une forme de protection, a expliqué Sabrina Bouraoui. Ceci dit, l’une des formes que peut prendre le leadership est la capacité à bien naviguer entre les zones de confort et d’inconfort, soit une certaine forme


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d’élasticité (mind-‐set), d’ouverture à d’autres modes fonctionnement. Ce mind-‐set est complémentaire du skill-‐set, qui recouvre la formation, le développement de nouvelles connaissances et compétences. Le skill-‐set ne suffit pas : on peut avoir été bien formé sans réussir à changer (du fait de ses propres croyances notamment). En atelier, nous avons travaillé à partir de nos objectifs personnels et de nos croyances, de manière à en prendre conscience et pouvoir les confronter à d’autres visions du monde.

La génération Z et son rapport à l’entreprise, avec Elodie Gentina

Léonard CLASS (Sezam-‐Co) Né après 1995, la génération Z n’a pas encore pleinement intégré l’entreprise. Ces jeunes se caractérisent par leur émotivité, leur appétence pour le communautaire (partage, troc, volonté de se retrouver en groupe). Ils manifestent également une grande capacité à se plonger des sujets qui les passionnent : ce sont de futurs experts. Enfin, ils pourraient être considérés comme le symbole des évolutions du monde dans lequel nous vivons. Les organisations vont devoir s’adapter à cette génération, née avec le numérique, et qui, de ce fait, fonctionne différemment des générations précédentes. Ces jeunes optent pour l’action comme vecteur d’apprentissage : ils se lassent vite, et ont besoin de pratiquer pour apprendre.

Comment penser une transformation propre à favoriser l’intelligence collective, développer l’intra-‐entreprenariat et faciliter l’innovation ? Le cas NUMA, par Marie Fraissinet (DRH)

Pierre BAL (AG2R LA MONDIALE) Numa compte trois grands domaines d’activité : le conseil autour de l’innovation, l’accélération de start-‐ups et la formation des entreprises (accompagnement à la transformation culturelle et managériale). Marie Fraissinet nous a fait part de l’intérêt du partage entre des acteurs institutionnels, des grands groupes, des starts-‐ups et des free-‐lances, partage qui se vit à Numa au travers d’espaces de coworking et d’une activité de conseil.

Aménager l’espace de travail pour mieux travailler, innover, se rencontrer ; avec l’agence Yad Space

Youssef GUIGA (Renault) L’approche de l’aménagement de l’espace de Yad Space n’est pas conceptuelle : cette agence cherche à proposer des environnements dans lesquels les collaborateurs se sentent bien. Ces architectes et designers considèrent l’espace de travail comme un logiciel, que l’on développe par essai/erreur, que l’on fait évoluer en fonction du changement des usages, des souhaits des clients, etc. Ils ne se contentent pas de livrer un projet, avant de s’en retirer ; mais ils suivent la manière dont l’espace est effectivement investi, pour procéder aux ajustements nécessaires.


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Vivez l’expérience d’une équipe apprenante, par le cabinet Sezam-‐Co

Juliette CHAPIRO (étudiante à l’EDHEC) Léonard Class et Louis Dockwiller ont suivi le Bachelor « Jeunes entrepreneurs » de l’EM Strasbourg, où l’on apprend à créer sa start-‐up par l’action. Cette formation accompagne les étudiants dans leur recherche, et leur inculque des valeurs utiles à leur réussite : sortir de sa zone de confort, « tout part de soi », la bienveillance, le droit à l’erreur, le partage de l’apprentissage… En atelier, ces deux jeunes coachs ont présenté le concept d’organisation apprenante et l’un des outils associés, « le motorola », qui permet à l’équipe de passer en revue ce qui s’est bien passé/mal passé. Les participants à l’atelier ont expérimenté ce « motorola » pour dresser le bilan de cette journée. Antoine DARRAS Ceci nous rappelle qu’une ressource, partagée, se divise, alors qu’une connaissance, partagée, se multiplie.


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Expérience de smart-‐management chez Ayming, inspirée de l’holacratie © / Atelier Intervenant : François Mary / Animateur : Antoine Darras Antoine DARRAS François Mary va présenter son expérience de mise en place de smart-‐management, librement inspirée de l’holacratie, au sein d’une unité du groupe Ayming. D’autres participants à l’atelier pratiquent-‐ils l’holacratie ? De la salle (Sophie VILLETTE, chef de projets chez Mobilis productions) C’est mon cas. Je ne suis pas membre de l’Afope, mais je suis ici car je suis très intéressée par la méthode.

Une expérience menée depuis un an, dans une unité de 300 personnes

François MARY Directeur des opérations fiscales – Ayming

Je travaille depuis 20 ans chez Ayming, société de conseil aux entreprises, qui compte aujourd’hui 1 500 collaborateurs. Avec le grossissement de la société, nous avons commencé à adopter des process, à mettre en place une organisation hiérarchique, un peu figée. Quelque chose ne me convenait pas. J’ai alors décidé d’opter pour un mode de fonctionnement participatif dans mon département.

J’ai rencontré des coachs en agilité, puis me suis renseigné sur l’holacratie, via notamment la bande-‐dessinée d’IgiPartners5. J’étais intéressé par l’aspect agile du système. En outre, d’aucuns avaient mis en place cette méthode de manière partielle dans leur organisation. Le PDG d’Ayming a accepté que je déploie un pilote de l’holacratie dans mon unité. Je me suis alors formé avec IgiPartners, et j’ai obtenu un financement pour former 15 % des 300 collaborateurs de mon unité.

Lors de ces formations, nous avons appris les principes d’une gouvernance différente, qui : -‐ favorise la responsabilisation des collaborateurs -‐ prévoit une place à la gestion des tensions 5 A lire, en ligne (gratuitement), la BD de présentation de l’holacratie https://labdsurlholacracy.com/, signée par Bernard-‐Marie Chiquet (fondateur d’IgiPartners) et Etienne Appert


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-‐ met en place un système transparent et des garde-‐fous afin que les leaders ne deviennent pas des « petits chefs ».

Mettre à plat l’organisation, décortiquer les rôles

L’holacratie consiste à diviser le pouvoir des managers de sorte que ces derniers n’aient pas à leur charge l’ensemble des responsabilités. Les rôles du leader peuvent en effet être déclinés en « sous rôles », qui sont exercés, en holacratie, par des personnes différentes : -‐ le premier lien, ou lead-‐link, qui représente le cercle vis-‐à-‐vis de l’extérieur, et consacre 10 à 15 % de son temps à faire de la coordination -‐ le représentant du personnel, ou second lien -‐ le facilitateur, qui coach et fait en sorte que tous puissent s’exprimer -‐ le secrétaire, garant du système, qui peut s’opposer à une décision si elle est contraire aux autres règles du système. A part le premier lien, qui est nommé, tous sont élus par les autres.

De la salle (Olivier JOULIN, MNH) Une personne peut-‐elle jouer deux rôles ? François MARY Personne ne peut cumuler deux des rôles susmentionnés, mais il est possible de cumuler plusieurs rôles « opérationnels ». Pour ma part, j’ai 28 rôles, mais certains sont ponctuels, d’autres occupent mon quotidien. L’holacratie n’est pas une fin en soi mais un moyen de libérer un peu plus rapidement son organisation suivant certaines règles. Pour se lancer, il ne faut pas être freiné par la hiérarchie (ou être le dirigeant de son organisation). En vue de mettre votre organisation à plat, vous devez décrire les différents rôles de l’entreprise. Ce sont des missions, qui correspondent globalement à une compétence, à un travail à réaliser. La définition des rôles doit être clairement affichée pour que chacun puisse s’y référer.

Travailler en holacratie, avec le cercle pour unité de base

L’unité de base est le cercle (soit 10 à 15 personnes). Les réunions de cercle servent à désamorcer les tensions. En cas de tension, vous pouvez faire une proposition. Sans objection, la proposition est adoptée. Ce mode de fonctionnement permet d’avancer rapidement : tant que cela n’impacte pas leur rôle, les collaborateurs ne formulent généralement pas d’objection.

L’holacratie « libère la parole » (Echanges)

De la salle En quoi ce système libère-‐t-‐il ? François MARY


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Dans mon unité, certaines personnes s’expriment désormais plus facilement. Est-‐ce qu’on a besoin de l’holacratie pour le faire ? Je ne sais pas, mais ce système vous autorise à dire ce que vous pensez. Vous vous occupez de votre rôle et vous devez lâcher prise sur ce qui se passe chez les autres, ce qui n’est pas toujours facile pour un dirigeant. Dans certaines de mes équipes, le manager est resté chef et n’a pas voulu mettre en place ce nouveau système.

Système hybride (traditionnel et holacratie)

De la salle Les collaborateurs de votre unité ont des rapports avec d’autres qui ne sont pas en holacratie. Comment gérez-‐vous ce double système, notamment en cas de tensions avec d’autres départements ? François MARY Comme auparavant, nous nous référons au manager de l’extérieur, et c’est à lui de porter la tension auprès de son équipe. Dans cette organisation hybride, le système de l’holacratie perd de sa puissance. De la salle J’ai l’impression que les sous-‐cercles créent plus de hiérarchie, plus de complexité, que dans le système traditionnel. François MARY Dans l’ancien système, je devais prendre des décisions liées à des cercles, des tâches, que je ne connaissais pas. Je demandais alors l’avis des concernés. Désormais, ce sont eux qui décident. En holacratie, les décisions se prennent à partir du plus petit niveau (selon le principe de subsidiarité). De la salle Des décisions d’un cercle peuvent avoir un impact sur d’autres cercles. Comment gérer cela ? François MARY En cas de blocage, le représentant du cercle vient voir son « homologue », et nous entrons dans un processus de règlement des tensions. Les décisions prises sont en permanence adaptées : le système est agile. De la salle Est-‐ce que le système de l’holacratie, adopté pour 300 collaborateurs, a contaminé les 1 200 autres collaborateurs d’Ayming ? François MARY Sur 300 personnes, 140 personnes ont répondu à mon questionnaire sur la mise en place de l’holacratie dans le département. 50 % d’entre elles ont fait savoir que si la direction interdisait le système, elles continueraient de l’appliquer. De la salle


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Comment faites-‐vous cohabiter votre système avec toutes les procédures classiques de RH (fiches de poste, etc.) ? François MARY Les fiches de poste peuvent reprendre notre description des rôles. En holacratie, cette description est en permanence à jour. De la salle (Patricia RAULT, Banque de France) Cette hybridité n’est-‐elle source de frustration chez les collaborateurs qui sont toujours sous l’ancien système ? François MARY Dans mon unité, j’ai été le seul à être formé coach en holacratie : 1 sur 300 c’est peu. Une centaine de personnes sont restées inactives ou peu actives en la matière, dont l’équipe commerciale (45 personnes), qui n’a pas voulu adopter le système. De la salle (Karine DUCOULOMBIER, Quel Progrès ! Groupe Netco) Comment gère-‐t-‐on les investissements financiers en holacratie ? François MARY Etant dans un système mixte, nous sommes obligés de tenir compte des processus d’achats du Groupe. Je laisse les collaborateurs décider en interne et joue le rôle de représentant vis-‐à-‐vis de l’extérieur. Dans une structure à 100 % en holacratie, les décisions d’achats se prennent en général à la base, par les concernés. Les demandes sont affichées et vous disposez d’un certain laps de temps pour émettre une objection. Certaines sociétés ont mis en place des seuils pour réguler ces décisions : les décisions portant sur des achats aux montants moindres sont prises uniquement à la base, tandis que les achats conséquents sont étudiés plus largement (non pour des raisons de respect de la hiérarchie, mais parce que ces achats ont un impact sur d’autres activités). De la salle Quelle est la prochaine étape de l’évolution de votre organisation ? François MARY En premier lieu, j’aimerais que toutes les équipes du département passent en holacratie. En second lieu, j’ai des demandes d’autres départements du Groupe qui commencent à trouver cela intéressant. Un autre département va d’ailleurs adopter un système similaire, de décision collective. De la salle (Pierre BAL, AG2R La Mondiale) Qu’en est-‐il des décisions sur les rémunérations ? François MARY Sur les rémunérations, l’holacratie ne prévoit rien de spécifique, mais dans certains systèmes « holacratiques », des collectifs (cercles) sont dédiés à la définition des


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règles de rémunération. Ces cercles, qui comptent des représentants RH et des finances, formulent des propositions ; ensuite, le personnel peut émettre des objections.

Des réunions pour traiter les tensions

De la salle En holacratie, ne faut-‐il pas faire des réunions pour tout ? N’est-‐ce pas une perte de temps ? François MARY En pratique, 99 % des tensions sont réglées en dehors des réunions : l’idée n’est pas d’attendre les réunions pour décider... Auparavant, j’étais en réunion 10 heures par jour ; désormais, j’ai 4 heures de réunion par semaine. Je travaille enfin ! Pour certaines personnes (qui sont dans deux cercles par exemple), le temps de réunion peut, effectivement, être allongé. De la salle Pour tenir un des quatre rôles des ex-‐managers de l’ancien système, faut-‐il forcément faire partie, au départ, du cercle dans lequel on intervient ? François MARY Les facilitateurs doivent être formés car leur rôle n’est pas uniquement d’animer mais également de coacher. Certains cercles ont donc recours à des personnes extérieures. Antoine DARRAS Pourrais-‐tu partager ta dernière réunion de cercle afin que nous nous apercevions des tensions qui restent à traiter ? François MARY Certains collaborateurs fermaient leurs portes de bureau en permanence. On ne les voyait pas. En réunion, j’ai présenté cela comme une tension que je ressentais. J’ai demandé que les portes restent ouvertes (hors nécessité de se concentrer). Elles le sont depuis. De la salle (Sophie VILLETTE, Mobilis productions) Désormais, tu t’exprimes à la première personne. François MARY Je parle désormais de « ma » tension, alors qu’auparavant, je parlais comme un chef, en disant « laissez les portes ouvertes ! ». Expliquer que l’on exprime une tension que l’on vit soi-‐même simplifie les choses. Le cercle se réunit chaque semaine, en tout cas le plus régulièrement possible, pour évacuer les tensions. De la salle (Karine DUCOULOMBIER)


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En holacratie, l’organisation semble être considérée comme une somme de tensions à évacuer… François MARY Le mot tension n’est pas uniquement négatif : il s’agit d’un écart entre la réalité et ce que vous ressentez. Les tensions peuvent prendre la forme de « super idées ». En interne, nous n’utilisons plus tellement ce mot, qui peut être équivoque. De la salle Comment avez-‐vous accompagné le changement, chez les managers notamment ? François MARY Avant l’adoption de l’holacratie, les managers endossaient déjà un rôle technique, en plus de leur rôle de manager. Finalement, ils travaillent davantage à ce rôle « technique ». Cela s’est bien passé, sauf pour d’aucuns qui venaient d’accéder au rôle de manager. Ils ont pu avoir des difficultés à passer en holacratie… De la salle Quelles sont les règles de réunion ? François MARY Il n’y a pas d’ordre du jour de réunion. Un tour de table est fait pour aborder très rapidement la situation de chacun, le contexte. Ensuite, nous abordons rapidement les indicateurs, les plans d’actions, puis les tensions et les sujets du moment. Le facilitateur anime la réunion de façon efficace, fait respecter les horaires et cherche à obtenir des propositions concrètes. De la salle Cela s’apparente à une réunion de co-‐développement6. François MARY Je n’ai pas pratiqué le co-‐développement, mais il semble que oui. En réunion, si une des tensions ressort concernant un rôle extérieur au cercle, le « second lien » va la porter à l’extérieur. De la salle Qu’est-‐ce qui pousse à changer de premier ou de second lien (ou l’un des représentants des quatre rôles de l’ex-‐manager) ? François MARY Dans mon département, un facilitateur était trop impliqué dans les débats et perdait de son objectivité. Nous avons donc demandé à ce qu’il soit réélu. Parfois, le facilitateur peut se retirer sur un sujet (pour lequel il ne se sent pas assez objectif). 6 Un groupe de co-‐développement rassemble des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique


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De la salle (Patricia RAULT, Banque de France) L’holacratie n’est-‐elle pas plus facile à mettre en place dans une petite structure, en construction, que dans une structure figée ? François MARY Effectivement, cela doit être plus facile. Tout dépend de la culture de l’entreprise (plus que du secteur d’activité). Mais il semble difficile d’émettre des généralisations sur la facilité à adopter l’holacratie. En tout cas, courage et volonté sont nécessaires. Antoine DARRAS Tu avais des motivations humaines pour mettre en place l’holacratie. En attends-‐tu une performance économique accrue ? François MARY Cela est difficile à mesurer. L’holacratie permet de réduire l’absentéisme et le présentéisme. Plus globalement, l’holacratie change l’état d’esprit, et nous gagnons en performance si l’on considère cette performance du point de vue de la progression de chacun, de l’autonomie, de l’innovation…


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Le mentoring à grande échelle / Atelier Intervenante : Victoria Pell, fondatrice d’Unatti / Animatrice : Carole Serrurier Synthèse : L’intervention de Victoria Pell a permis de clarifier la différence entre le coaching et le mentoring en tant que démarches de développement personnel et professionnel. Mme Pell a décrit les chantiers menés par sa société Unatti pour déployer le mentoring en entreprise, à grande échelle

Démocratiser le mentoring en entreprise : la « raison d’être » d’Unatti

Unatti a pour ambition de démocratiser le mentoring au sein des entreprises. Trop souvent, les actions portées sur la formation et le développement des managers focalisent l’effort sur les cadres dirigeants ou à potentiel. La démarche produit le plus souvent des résultats faibles à l’échelle de l’entreprise, faute d’une masse critique suffisante de bénéficiaires, alors même que l’intérêt de l’entreprise voudrait que tous les collaborateurs puissent se développer. Par ailleurs, les collaborateurs sont assez souvent déçus des formations non-‐techniques dispensées selon les modalités traditionnelles, car elles sont très peu individualisées et, de ce fait, pour une part significative de leurs contenus, inadaptées. Le mentoring vise à mettre en relation un sachant (mentor potentiel) et un collaborateur (mentoré) qui cherche à progresser sur une compétence, le plus souvent de nature comportementale ou contextuelle (exemples : la négociation, la dynamique des groupes de travail, les méthodes de résolution de problème, etc.). Une différence importante par rapport au coaching est que celui-‐ci est dispensé par un professionnel certifié et rémunéré, extérieur à l’entreprise. Au contraire, le mentor est un bénévole, qui appartient à la même entreprise, ou à une autre entreprise (cross-‐mentoring) que le mentoré. En outre, il ou elle fait appel à son expérience, ce que ne fera pas un coach. Ces deux collaborateurs, mentors et mentorés, ne sont pas liés par une relation hiérarchique ou fonctionnelle. La durée de la relation peut varier, mais elle s’inscrit le plus souvent dans un temps moyen (4 à 6 mois pour du mentoring digital) à long (12 mois). Par ailleurs, se développent aujourd’hui des ambitions de pratiquer du cross-‐mentoring entre collaborateurs de start-‐ups, de PME, de grands groupes, et la pratique est encore naissante.


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Le mentoring, une pratique utile au cours de toute la vie professionnelle

(source : Unatti)

A Engie, le mentoring pour favoriser le développement personnel

Les précurseurs de la pratique du mentoring sont Oracle and Sun Microsystems, GE et, en France, Sodexo. Chez Engie, le point de départ est le résultat de l’enquête managers de 2013 qui a permis à 30 000 managers de s’exprimer sur des problématiques RH et formation. Un des enseignements marquants de cette enquête a été le fort besoin exprimé sur le volet accompagnement du développement personnel des managers. Dans un premier temps, Engie a mis en place son mentoring à grande échelle en mobilisant la fonction RH pour établir la relation individuelle entre l’offre de mentorat et les besoins de développement individuel. Ces activités se sont révélées très chronophages pour la fonction RH, qui a décidé d’outiller la démarche et s’est tournée vers Unatti.

Un algorithme pour favoriser le brassage

Unatti propose une solution logicielle qui permet de créer des binômes. L’algorithme du logiciel propose les appariements en prenant en compte des critères d’affinité, de proximité, d’indépendance hiérarchique et d’objectifs de développement etc. Les mentors et le mentorés suggérés par la plateforme sont mis en contact et décident librement de donner suite, ou pas, à cette démarche. Ils définissent dans la plateforme les objectifs qu’ils se donnent. La fonction RH peut


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inscrire dans l’application des éléments de l’offre classique de formation, qui deviennent des éléments d’appui optionnels (e-‐learning, par exemple). Engie utilise aussi la plateforme comme un moyen de favoriser les collaborations inter-‐fonctions à grande échelle (objectif de culture d’entreprise) tout en accompagnant le développement des managers sur deux axes principaux : -‐ l’acculturation digitale -‐ le développement du leadership.

Si plus de deux participants sur trois disent utiliser immédiatement ce qu’ils ont appris en mentoring, la question en suspens est celle de la reconnaissance du mentoring, des mentors et des mentorés dans le dispositif d’appréciation de l’atteinte des objectifs des intéressés

Qui peut être mentor et qui peut être mentoré ? (Source : Unatti)


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La génération Z et son rapport à l’entreprise, avec Elodie Gentina / Atelier Intervenante : Elodie Gentina, professeur de marketing à l’IESEG7 / Animateur : Youssef Guiga Synthèse : La Génération "Z" est celle des premiers authentiques "digital natives". Ces membres, nés à partir de 1995, sont les premiers qui n’ont pas vécu le monde d’avant internet. Sur la base d’études quantitatives et qualitatives, Elodie Gentina nous explique en quoi cette génération se distingue de la génération "Y". L’enjeu pour les entreprises est de bien comprendre les attentes et les capacités de ces nouveaux entrants, de savoir les attirer, de réussir leur intégration et de les fidéliser.

Etudier les habitudes de consommation des jeunes, pour comprendre leur rapport au travail

Elodie Gentina souligne l’importance de bien comprendre comment la génération Z structure son entrée dans le monde adulte, préalable à son entrée dans le monde du travail. Les "Z" ont pleinement intégré le fait que le monde économique s’articule autour de la figure du consommateur, et non plus sur celle du producteur. Assez logiquement, leur apprentissage de la vie adulte se structure autour de la consommation, avec une forte intensité des activités de « shopping récréationnel ». La consommation est un apprentissage de l’autonomie, cohérent avec les comportements des adultes. Le shopping récréationnel se pratique en groupe et dans les magasins : ni tout seul, ni devant un écran. Le mobile est utilisé tout au long de l’expérience de shopping (photos, consultation du site internet de l’enseigne…) mais il ne le remplace pas. Les "Z" ont une forte attente d’interactions de groupe. La remontée en force du scoutisme l’atteste. Ils ne fantasment pas un monde de consommation où les

7 Elodie Gentina est l'auteure de Marketing et Génération Z. Nouveaux modes de consommation et stratégies de marque, paru en Août 2016 aux éditions Dunod. Un second ouvrage, écrit avec Marie-‐Eve Delecluse paraîtra chez Dunod en Janvier 2018 : La génération Z en entreprise. Des Z consommateurs aux Z collaborateurs


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magasins auraient été remplacés par des sites de vente en ligne. Leur revendication serait plutôt qu’Amazon ait des magasins ! Ils vivent le numérique comme une continuité de l’expérience physique, une simple modalité de l’interaction, mais une modalité indispensable (l’addiction au mobile est une réalité). Contrairement à la génération "Y", qui continue à vive le numérique via l’ordinateur, les "Z" attendent de leur mobile qu’il couvre tous leurs besoins numériques. C’est une génération également plus sensible à autrui et à l’échange que les "Y" (plus nombrilistes). Leurs modes de consommation laissent une part importante au troc, au prêt (voir le site spécialisé okazado8). Ils sont beaucoup plus facilement enclins à se mobiliser sur des projets participatifs (voir les expériences Lego, Brandy Melville…). Leur fidélité est plus tribale qu’individuelle : la fidélité à telle ou telle enseigne est celle des groupes dans lesquels ils évoluent. Les conséquences pour l’entreprise sont importantes.

Créativité, instantanéité et appétence pour le collectif

Les "Z" s’attendent à ce que l’entreprise soit pleinement numérique et, en même temps, ils expriment une forte attente de dynamique de groupe, d’interaction, de coaching. Ils sont conscients du fait que l’ère numérique, si elle leur donne un vaste accès à l’information, ne suffit pas à assouvir leur aspiration à l’expérimentation et à la co-‐construction. L’entreprise devra être capable de tirer profit du dynamisme et de la créativité de cette génération. La génération "Y" s’est immergée dans les vidéos ; la génération "Z" fabrique ces vidéos. Une des principales conséquences est que les parcours professionnels devront sans doute évoluer pour apporter un renouvellement plus rapide des expériences. Les "Z" sont une génération de l’instantanéité et de la vitesse. Il sera très difficile d’obtenir qu’ils s’investissent durablement dans des activités dont le contenu se renouvelle insuffisamment à leurs yeux. Le temps linéaire leur est souvent pénible. Ils s’épanouissent plus volontiers dans le temps court et morcelé. Les modalités de feedback traditionnelles (entretien annuel) se révéleront sans doute inadaptées, insuffisamment réactives et fréquentes. Ils ont un rapport non conflictuel à l’autorité, mais Elodie Gentina souligne que la figure tutélaire du "Z", ce n’est pas le sachant, c’est l’expérimentateur. Leur rapport à l’information et leur capacité de recul critique devront faire l’objet d’une attention particulière dans le contexte professionnel, dans la mesure où ils ont une tendance marquée à survaloriser l’instantanéité au détriment de la pertinence.

8 Okazado.com est un site d’annonces d’objets d’occasion pour adolescents.


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Où en êtes-‐vous de votre libération ? Testez un outil de questionnement collectif, avec MOM21 / Atelier Intervenants : Pascal Jouxtel et Carole Laubry

Un outil réalisé à partir d’observations de terrain

Pascal JOUXTEL Président de MOM21

L’outil de questionnement collectif du Mouvement pour l’organisation et le management du 21e siècle (MOM21) a été construit à partir des expériences d’une quarantaine d’entreprises dites « libérées ». Il permet de prendre une photo du fonctionnement d’une entreprise en chemin vers la libération (nous considérons que ce chemin commence dès que l’organisation se pose la question de la nécessité d’un diagnostic…). Cet outil est mis à disposition des adhérents de MOM219.

Carole LAUBRY Responsable du cercle de pratiques des transformations à MOM21

Quel est votre niveau de satisfaction vis-‐à-‐vis de la transformation de votre entreprise en organisation responsabilisante ? De la salle Je travaille chez Leroy Merlin, un groupe qui se situe dans une logique de responsabilisation et d’autonomie depuis un certain temps. François MARY A Ayming, dans mon unité de 300 personnes, la transformation est en marche depuis un an, nous pouvons encore faire mieux. Carole LAUBRY Dans quelle mesure vous sentez-‐vous engagés à accompagner votre entreprise en entreprise responsabilisante ? 9 MOM21 propose des ateliers, d’une journée, durant lesquels les participants apprennent à se servir de l’outil de questionnement collectif.


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De la salle En tant que responsables de l’organisation, nous avons effectivement ce devoir d’insuffler cette idée dans les oreilles de nos dirigeants. Toutefois, le changement n’est pas si simple, le naturel peut revenir au galop…

Evaluez votre propre organisation (Expérimentation)

Pascal JOUXTEL L’outil de MOM21 consiste à poser 43 questions (ouvertes) aux salariés, durant 1 h 30, puis de restituer les résultats sous la forme que nous allons vous présenter. L’objectif n’est pas de formuler des préconisations, mais de proposer au collectif de creuser certains points. Le consultant demande aux salariés comment cela se passe dans leur organisation, et non ce qui leur plaît ou ce qu’ils aimeraient faire. Les questions portent sur trois thèmes : l’organisation, le management et la culture.

Le questionnaire de MOM21 :

une réflexion à partir des invariants des entreprises libérées De la salle Qu’appelez-‐vous « entreprise libérée » ? Pascal JOUXTEL Je considère « entreprise libérée » une entreprise qui donne au salarié les moyens d’être le plus autonome possible, de prendre le plus de décisions dans son cadre de


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travail. Cela suppose que ce salarié soit suffisamment formé est informé : tout l’environnement doit permettre de maximiser sa capacité à être libre dans son travail. L’organisation vise l’autonomie ; le management vise le leadership (que les salariés puissent se gouverner) ; la culture de l’entreprise tourne autour de la confiance. Toute entreprise/toute organisation est-‐elle libérable ? La question se pose. En tout cas, l’idée de libération induit que l’entreprise est considérée comme un organisme vivant. Le salarié doit avoir conscience de ce qui est bon pour l’entreprise (donc pour lui), ce qui peut s’avérer compliqué lorsqu’il travaille pour une filiale de filiale de filiale… Dans les organigrammes classiques, les chefs sont au centre. Dans l’entreprise libérée, c’est le client qui est au cœur. Certaines entreprises peuvent paraître candidates à la libération – rôle des RH réduit au strict minimum, salariés autonomes, etc. –, mais certains points bloquent : modes d’évaluation, de reconnaissance, etc.

0,0

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3,0

4,0

5,0Stratégie et…

Leadership &…

Marqueurs de…

Autonomie

Régulation des…

Désignation…

Proximité du…

UtilitéClimat social,…

Partenaires…

Rôle des RH

Recrutement et…

Réunions, …

Evaluation

Modes de…

Partage du…

Pro

Mana

Débat

Moy

Exemples de résultats aux questionnaires (sur la partie « manager ») [ Regroupement par trois participants, expérimentation de l’outil, puis restitution ] De la salle Pour chaque question, vous avez fait savoir qu’il fallait compter deux minutes pour répondre, ce qui peut générer une frustration chez la personne interviewée, laquelle a sûrement besoin de s’exprimer. Avez-‐vous une présélection de questions en fonction des rôles des personnes interviewées ? Pascal JOUXTEL Toutes les questions sont posées à tous. De la salle


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Dans notre groupe de discussion, chaque thème évoquait pour nous quelque chose. Carole LAUBRY Dans les entreprises qui se libèrent, les collaborateurs gèrent souvent leur impatience car ils voient tout ce qui leur reste à faire. L’outil a le mérite de pointer ce qui est bien fait et ce qui ne l’est pas. De la salle Pour ma part, j’aurais du mal à faire le distinguo, dans les réponses aux questions, entre ce que les personnes pensent de l’entreprise et ce qui relève strictement de leur quotidien. Pascal JOUXTEL Les questions ont été construites par un groupe de travail de MOM21 qui s’est penché sur les invariants en jeu dans une quarantaine d’entreprises libérées (confiance, évaluation). L’outil a été testé dans sept à huit entreprises. Les réponses aux questions sont débriefées avec les personnes interviewées. Parfois, l’on note des écarts entre ce que pensent les managers et les collaborateurs. Par exemple, l’autonomie peut être perçue favorablement à l’intérieur d’un groupe, mais les difficultés peuvent survenir dans les relations entre plusieurs équipes. De la salle Il semble que cet outil va nous aider à obtenir des détails sur des questions spécifiques, mais ne nous aidera pas à cerner le global (l’ensemble du processus de libération). Carole LAUBRY Avec 43 questions, du spécifique, nous pouvons passer au global. Au final, un mot pour caractériser cet outil ? De la salle Utile. Modélisant. Factuel. Structurant. Représentatif. Évolutif. Riche. De la salle Cet outil conscientise et fait avancer.


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Aménager l’espace de travail pour mieux travailler, innover, se rencontrer, avec l’agence Yad Space / Atelier Intervenants : Nicolas Maugery et Manon Diesnis / Animatrice : Karine Ducoulombier

Concevoir l’espace à aménager comme un logiciel

Quelle « scène française » en matière d’aménagement des bureaux ?

Nicolas MAUGERY Fondateur de Yad Space

Créée en 2014, Yad Space est une agence de design de bureaux, à destination des grands groupes, de start-‐ups, de tiers-‐lieux. L’agence compte une quinzaine de personnes, qui réfléchissent aux usages du travail pour aménager l’espace. Pour ma part, comme architecte, j’ai travaillé dans différents pays. Je me suis aperçu de l’écart entre la façon dont la France et le monde traitaient les lieux de travail : les pays du Nord investissent beaucoup dans le design, l’Amérique du Nord sur des bureaux favorisant l’innovation, la Chine dans leur aspect utilitaire. Sur aucun de ces sujets, la France ne se démarquait.

Des projets évolutifs, adaptables en fonction de l’activité des clients

Par ailleurs cofondateur de Melty (groupe de médias en ligne), je me suis occupé de l’aménagement des locaux de cette entreprise, en orientant ma réflexion vers le recrutement et la fidélisation des nouveaux talents. Comme cela a été fait avec Melty, Yad Space cherche à éviter les espaces neutres et s’attache à décomplexer le lieu de travail, à ramener la sphère domestique dans le bureau. Globalement, nous tâchons d’obtenir un équilibre, sur le lieu de travail, entre vies privée et professionnelle, digital et humain, etc. Nos projets sont flexibles, adaptables aux besoins de l’entreprise, revus en fonction de l’expérience du client. Nous tâchons de rendre les usages naturels, ou de les masquer quand cela est nécessaire (comme les dispositifs de sécurité). Nous mettons en valeur, dans l’espace, les éléments identitaires dont l’entreprise est fière.


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L’aménagement de l’espace à Melty, avec en bas, à droite, une salle aux murs et au

sol en Velleda (Source : Yad Space) Nous cherchons à donner aux gens la possibilité d’être plus créatifs, plus autonomes, d’ouvrir leurs possibilités, de casser la routine. Nos aménagements visent également à compenser les désagréments de voisinage (bruits de voisins, etc.) par la taille des tables, la lumière, etc. Sachant cela, les postes de travail peuvent être très variés : bureaux volants, flex-‐office, phone-‐box, hamac, tables hautes, « planques »,10 etc. A notre avis, un open-‐space est fait pour 12 personnes au maximum. Au-‐delà, les gens ne font guère plus que se saluer.

10 Pour Yad.Space, une « planque » est un lieu où l’on peut travailler tranquillement.


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Des aménagements qui s’adaptent aux évolutions du métier des clients, ici, au

métier de journaliste chez Melty (Source : Yad Space)

L’exemple de Galéo, siège de Bouygues Immobilier

A Galéo11, nous avons réaménagé le rez-‐de-‐chaussée en remplaçant l’espace VIP et les grandes salles de formation (vides pour la plupart du temps) par un lieu de rencontre, plus collaboratif qui convienne à tout l’environnement du Groupe (managers, évènements, formations, moments informels). Le taux d’occupation en a largement été augmenté. Outre le rez-‐de-‐chaussée, nous réaménageons chaque étage de ce siège, en partant des besoins de l’utilisateur.

11 Galéo est un bâtiment conçu par l’architecte Christian de Portzamparc.


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Le rez-‐de-‐chaussée du siège de Bouygues Immobilier, Galéo, tel que réaménagé

(Source : Yad Space)

Vers la fin du poste de travail ? (Echanges)

De la salle Dans mon entreprise, il a été proposé d’attribuer un plateau par équipe, en vue d’optimiser l’espace et de favoriser les rencontres. Mon équipe a été la seule à accepter ce réaménagement des bureaux en « flex », les autres s’étant montrées inquiètes. Pour nous, le réaménagement a été bénéfique. Dans quelle mesure accompagnez-‐vous l’entreprise dans ces changements ? Comment prenez-‐vous en compte les appréhensions vis-‐à-‐vis des nouvelles façons de travailler ? Nicolas MAUGERY Cela dépend. Nous ne sommes pas des professionnels de l’accompagnement au changement, mais nous travaillons en partenariat avec nos clients. Nous pouvons aussi nous collaborer avec des sociologues ou des sociétés de consulting. Avec TF1, nous préparons des scénarios prospectifs qui seront présentés aux collaborateurs, de manière à bénéficier de leurs retours avant d’aménager leur espace.

Manon DIESNIS Architecte d’intérieur – Agence Yad Space

Il est assez rare que les collaborateurs aient envie de changer rapidement de bureau. En général, par des perspectives, des visites, nous faisons en sorte que les utilisateurs/clients puissent se projeter dans le futur espace. Nous pouvons aussi commencer par aménager une partie de l’espace, en pilote, de manière à faire mieux adopter le projet par ses utilisateurs.


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Youssef GUIGA Les mesures d’occupation des postes de travail individuels montrent que les salariés passent désormais moins de la moitié de leur temps de présence à leur poste de travail. Nous parlons aujourd’hui de « nomadisme intra-‐muros ». S’achemine-‐t-‐on vers la fin du poste du travail individuel ? Pour optimiser la surface, le plus rationnel serait-‐il de supprimer les postes individuels ? L’open-‐space devient-‐il un espace collaboratif pur ? Nicolas MAUGERY Nous pouvons constater l’explosion du coliving, du coworking, du corpoworking, au détriment du bureau traditionnel. Chez Bouygues Immobilier, passer de bureaux fermés à des bureaux ouverts puis à des bureaux flexibles représentait un cheminement conséquent. Karine DUCOULOMBIER Qu’est-‐ce qui pousse un grand groupe à réaménager ses espaces de travail ? Nicolas MAUGERY L’optimisation de la surface est la première raison du réaménagement. L’adaptation aux nouveaux usages suit. Galéo, date de 2010, et cinq ans plus tard, l’aménagement des espaces était déjà obsolète. Entre-‐temps, la façon de travailler a changé et, pour attirer les talents, le salaire ou la bonne cantine ne suffisent plus… Manon DIESNIS Du point de vue matériel, il fallait auparavant de l’espace pour installer un PC fixe avec une unité centrale, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui, avec les ordinateurs portables. De la salle Comment, dans vos projets, avez-‐vous intégré certaines contraintes telles que l’aménagement des postes pour les personnes en situation de handicap ? Nicolas MAUGERY Le mobilier est de plus en plus souple et davantage personnalisé (fauteuils ergonomiques). Nous réalisons de plus en plus de typologies d’espaces sur-‐mesure, avec des médecins du travail, l’objectif étant que les lieux s’adaptent aux individus et non l’inverse. Par ailleurs, il peut nous être demandé de retirer les tabourets des salles de réunion, de manière à ce que le temps passé en réunions se réduise. La nouvelle tendance qui se dessine, dans les start-‐ups, est la position informelle (avachie !) en hamac, par exemple. Soit une posture mauvaise pour la santé… De la salle Des tableaux interactifs partagés ont été installés sur plusieurs de nos sites, il y a quelques années, sans formation à la clef. Or, on n’écrit pas sur ces tableaux


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comme sur un tableau blanc. Ces outils (qui impliquent un changement d’habitude) n’ont été que très peu utilisés. Nicolas MAUGERY La réalité virtuelle impactera le réaménagement des espaces : désormais, des réunions peuvent se tenir alors que tous les participants se trouvent dans des lieux différents. De la salle Comment faites-‐vous pour faire adhérer les collaborateurs à un parti pris décoratif ? Manon DIESNIS Dans le hall de l’immeuble de Bouygues Immobilier, nous avons fait installer un lustre rose fluo en plastique, loufoque. Une moitié des usagers a trouvé le lustre génial, l’autre moitié a signé une pétition pour le faire retirer. Ce choix, tranché, ne laisse pas indifférent : il n’y a jamais eu autant d’animation dans ce hall depuis l’installation du lustre… Nicolas MAUGERY L’objectif de l’aménageur n’est pas de plaire au maximum, mais d’éviter de trop déplaire… Nous varions entre des espaces avec de fortes identités, et des zones aux identités moins marquées. Pascal JOUXTEL Avez-‐vous travaillé sur les lieux de pouvoir dans l’entreprise (salles du conseil, de Comex etc.) ? Vos clients vous ont-‐ils déjà demandé de supprimer de tels lieux ? Nicolas MAUGERY Pour WPP, nous avons transformé la salle du conseil en espace ouvert (refermable). Nous tentons de déconstruire au maximum ce genre d’espaces a priori fermés, sanctuarisés. Manon DIESNIS A Galéo, les collaborateurs viennent désormais travailler dans la salle du conseil, qui est un espace calme. Des bibliothèques y ont été installées. Nous travaillons encore sur cette pièce.


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Quelle est l'étendue de votre zone de confort ? Vers un leadership d'un genre nouveau / Atelier Intervenante : Sabrina Bouraoui Synthèse De son expérience à HolacracyOne, Sabrina Bouraoui nourrit une fascination pour l'approche et le défi que représentent le changement et la transformation des entreprises. Au sein de Shades of Gray, l'entreprise qu'elle fonde en 2016, elle manipule les neurosciences, la psychologie développementale et la linguistique cognitive pour accompagner les individus et les organisations sur les thématiques de leadership innovant, de résistance au changement, de complexité et d'agilité mentales – défis majeurs pour les organisations de demain. Ceci en partant du principe que face à un environnement de plus en plus volatil, une compléxité croissante et une incertitude grandissante de notre monde, les méthodes d’organisation et de conduite des entreprises élaborées il y a plus d’un siècle s’avèrent obsolètes et inefficientes. Au cours de cet atelier, Sabrina Bouraoui a invité les participants à réfléchir à leur capacité à relever le défi de ces changements constants et à mesurer leur propre zone de confort. Pour ce faire, elle a partagé une méthode rigoureuse en même temps qu’applicable à tous permettant de cartographier, pas à pas, sa propre résistance au changement.

La zone de confort

Sabrina BOURAOUI Shades of Gray

Voici un problème de maths : 14 grenouilles sur un rondin de bois. Trois décident de sauter à l’eau. Combien de grenouilles restent-‐ils sur le rondin ? De la salle 14 : aucune n’a sauté. Une : seul le leader reste sur le rondin. Sabrina BOURAOUI Les réponses possibles sont multiples, car il y a un vrai écart entre le fait de « décider de » et celui passer à l’action. Les personnes charismatiques, faisant montre de leadership, démontrent une large capacité à jongler entre leurs zones de confort et d’inconfort, en sachant que la peur ou le bien-‐être peuvent nous empêcher de sortir de notre zone de confort.


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Ici, l’expression « zone de confort » n’est pas péjorative ; l’objectif est de pouvoir danser, agilement, entre les deux zones, sans que cela ne nous coûte trop. Pour muscler son élasticité vis-‐à-‐vis du changement, il faut développer : -‐ ses compétences, son savoir, ses aptitudes, sa propension à apprendre : le skill-‐set (ensemble de compétences) /sa palette d’outils / le contenu -‐ ses capacités à s’adapter, à nuancer ses jugements, à interpréter : le mindset (l’état d’esprit) / la manière dont l’on utilise sa boîte à outils/ le contenant. Notre système immunitaire vis-‐à-‐vis du changement nous protège de nos peurs tout en empêchant d’avancer, et en restreignant notre champ de possibles.

En pratique : un outil pour prendre conscience de son immunité au changement

Cartographier son immunité au changement (Source : Shades of Gray)

Les ingrédients du leadership :

-‐ Curiosité de l’Inspecteur Columbo -‐ Soif de dé-‐sapprendre de Albert Einstein -‐ Passion de Mozart -‐ Résilience de Simone Veil


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Comment penser une transformation propre à favoriser l'intelligence collective, développer l'intra-‐entreprenariat et faciliter l’innovation ? Le cas NUMA / Atelier Intervenante : Marie Fraissinet, DRH de NUMA ; Animateur : Nelson Francisco Synthèse Numa accompagne les entrepreneurs se donnant pour mission de construire le monde de 2030 (en proposant un incubateur de start-‐ups du numérique, des formations et du conseil en entreprise, un espace de coworking, des ateliers débats, etc.). La transformation des organisations et les nouvelles façons de travailler sont l'une des huit thématiques d'intervention de Numa auprès des entreprises. Numa a réajusté ses activités à la mission qu'elle s'est fixée fin 2016 : toutes les activités de l'entreprise se sont alignées à la mission (susmentionnée). Dès lors, certaines activités se sont réorientées suite à cette réflexion ; la correspondance entre le profil des candidats et la mission est désormais l'un des grands critères de recrutement ; les collaborateurs sont tous des « intrapreneurs » ; enfin, les objectifs de Numa sont réajustés chaque semestre. Ce que Numa fait en interne, elle le propose aux autres entreprises par de l'accompagnement à la transformation managériale, aux projets d'innovation (l'intrapreneuriat, l'open-‐innovation, etc.), à l'alignement entre objectifs/culture et organisation au sein de l'entreprise, etc.


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Numa, de l’association à l’entreprise internationale (Source : Numa)

Numa accompagne les entreprises et les entrepreneurs techs qui se donnent pour

mission de répondre aux problèmes de 2030 (Source : Numa)

Organisation du travail chez NUMA :

-‐ Pas de silos mais des cercles -‐ Des projets transverses -‐ Des employés responsabilisés via leurs objectifs individuels -‐ Un manager comme facilitateur -‐ Une revue de l’activité 360° degrés


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L'équipe apprenante : présentation et expérimentation / Atelier Intervenants : Léonard Class et Louis DOCKWILLER (Sezam-‐Co) Synthèse Léonard Class et Louis Dockwiller sont deux entrepreneurs tout juste diplômés du Bachelor « Jeunes entrepreneurs » de l’EM Strasbourg. En parallèle, ils exercent en parallèle une activité de coach, au sein de l'école 42, mais également du cabinet de Sezam & Co (où ils lancent la filière Organisation apprenante). Selon les économistes Nonaka et Takeuchi, les connaissances explicites et implicites s'accumulent en entreprise ; elles doivent être transmises, autrement la rentabilité de l'entreprise se dégrade. En partant de ce principe, l'organisation apprenante capitalise ses connaissances, qu'elle met au service de l'action. En tant qu’expérimentateur, durant leurs études, de cette pratique d’organisation apprenante, mais également comme coachs, Léonard Class et Louis Dockwiller font vivre aux membres de l’Afope une expérience d’équipe apprenante à travers la présentation du Motorola : un ensemble de questions/réponses permettant de transformer les connaissances en actions. En l’occurrence, le Motorola a été utilisé pour faire le bilan de cette journée d’échanges du 10 octobre.

Organisation apprenante : culture, valeurs, outils (Source : Sezam-‐Co)


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Une modalité d’organisation à Décathlon : le cas du B’twin village / Visite Synthèse : Le B’twin village est un lieu multifonctionnel qui focalise tout le savoir-‐faire de l’entreprise en matière de vélo : magasin et centre d’essai ouvert au public, centre de style, de développement et de validation, usine d’assemblage des modèles haut de gamme

L’attention portée au bien-‐être des collaborateurs, dans l’aménagement de l’espace

Décathlon a installé le B’Twin Village sur l’ancien site d’une manufacture de tabac. Les bâtiments ont été conservés. Avec 90 000m2, c’est le plus grand espace couvert de la métropole lilloise. Cela ménage de très grandes hauteurs avec des verrières transparentes qui en font un espace plutôt silencieux et très lumineux. Les postes de travail individuels sont de dimension standard ; les salles de réunion fermées sont très nombreuses, le plus souvent de capacité modeste, installées plutôt dans les espaces qui n’ont pas d’accès à la lumière naturelle. Les espaces collaboratifs et les espaces de détente sont également nombreux, biens aménagés et bien équipés. L’attention portée au bien-‐être des collaborateurs se traduit, outre les espaces de détente, par une offre de services de conciergerie, l’organisation de séances (très courues) de sophrologie, de méditation, etc. Un ostéopathe est présent sur le site une fois par semaine et une salle d’allaitement à disposition des jeunes mamans.

Organisation : constitution des équipes et rôle du manager

Les projets de développement sont confiés à des chefs de produit qui emmènent des équipes à géométrie variable, dont les équipiers, sont, de plus en plus fréquemment, à temps partiel sur le projet (ils ont par ailleurs d’autres fonctions au sein de l’entreprise ou se partagent entre plusieurs projets). Décathlon laisse une grande latitude aux collaborateurs pour organiser le casting des équipes projets, dans les limites budgétaires fixées. De ce fait, le casting est le plus souvent constitué de collaborateurs qui pratiquent le sport pour lequel le produit est développé. Dans un certain nombre de cas, l’équipe projet intègre également un vendeur (à 10 ou 15 % de son temps) du magasin.

Des leaders (de plus en plus souvent) cooptés par l’équipe


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Le modèle de management définit trois rôles : le leader, le coach et le référent. Chaque manager endosse à minima le rôle de leader. Les leaders animent des équipes de collaborateurs, soit dans le cadre d’un projet, soit dans un cadre métier. De plus en plus souvent, les leaders sont cooptés par leurs équipes. En ce cas, les candidatures peuvent être validées par le niveau n+1. Les candidats sont ensuite auditionnés par l’équipe qui évalue leur projet managérial, leur style de management, etc. Au terme des auditions, l’équipe vote. S’il ne se dégage pas de consensus clair, le n+1 reprend la main et nomme le leader. Les coachs sont chargés du développement des collaborateurs en termes d’attitudes et de comportement professionnels. On devient coach après formation et habilitation, et ce n’est jamais une fonction à plein temps. Les référents maîtrisent une expertise technique. Ils sont sollicités à ce titre par les acteurs opérationnels.

Le fruit d’une réflexion collective

Ce modèle de management est le fruit d’une démarche structurée de réflexion collective qui a sollicité, de manière intensive, tous les collaborateurs, qu’ils soient managers ou pas. Enfin, la culture d’entreprise est alimentée par de nombreux grands événements collectifs : lancement de nouveaux produits, conventions commerciales, événements visant à fédérer les équipes, etc.

Documents

AFOPE! Sur!les!chemins! vertueuxdela transformation ... · Conventionannuelle!de!l’Afope!J!9et!10octobre!2017 3 Aménager’l’espace’de’travail’pour’mieux’travailler,’innover,’se’rencontrer,’avec’l