Embed Size (px)
Citation preview
i
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DÉPARTEMENT GESTION
MEMOIRE EN VUE DE L ’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MAITRISE EN SCIENCES DE GESTION
OPTION : MARKETING
THEME :
AMELIORATION DES STRATEGIES DE
LANCEMENT DE PRODUIT.
CAS DES CUBES CALNORT DE LA
SOCIETE UCODIS
Présenté par : ANDRIANIRINA Zoly Laurence Har isoa
Sous la direction de :
Année Universitaire : 2011/2012
Encadreur Pédagogique
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne
Maître de Conférences
Encadreur Professionnel
Madame RAHELIARINORO Sylvie
Responsable Marketing à la société ’UCODIS
Session : 08 Févr ier 2012
i
REMERCIEMENTS
En premier lieu, nous tenons, à adresser nos plus profondes gratitudes à
DIEU tout puissant pour sa bénédiction tout au long de la réalisation de la présente
mémoire.
En second lieu, nous tenons à exprimer nos plus vifs remerciements aux
personnes suivantes :
� Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel , Professeur Titulaire,
Président de l’Université d’Antananarivo ;
� Monsieur RANOVONA Andriamaro , Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’Antananarivo ;
� Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences,
Chef du Département Gestion de l’Université d’Antananarivo ;
� Madame ANDRIANALY Saholiarimanana , Professeur de l’Université,
Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
� Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne , Maître de
conférences, notre Encadreur pédagogique ;
� Madame RAHELIARINORO Sylvie , notre Encadreur professionnel ;
� Tous les enseignants du Département Gestion ;
� Tout le personnel administratif de la faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie ;
� A tous les personnels de la Société UCODIS ;
� A tous les amis et à ma famille qui m’ont soutenu moralement et
financièrement.
En dernier lieu, nous tenons, à adresser nos vifs remerciements à tous
ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’accomplissement de ce mémoire.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................... I
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................. III
LISTE DES SCHEMAS ................................................................................................................... III
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................................ IV
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE ............... .............................................................. 4
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ............................................................................. 6
Section1 . Présentation de la société UCODIS .................................................................... 6
Section2 . Objectifs et activités .......................................................................................... 11
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ................................................................................ 13
Section1 . Théorie générale sur le marketing stratégique .................................................. 14
Section2 . Stratégies marketing appliquées par l’entreprise .............................................. 21
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT DU LANCEMENT DES CUBES CALNOR T ...... 34
CHAPITRE I : FORCES ET OPPORTUNITES ........................................................................... 36
Section1 . Forces ................................................................................................................ 36
Section2 . Opportunités ...................................................................................................... 41
CHAPITRE II : FAIBLESSES ET MENACES ............................................................................. 46
Section1 . Faiblesses .......................................................................................................... 46
Section2 . Menaces ............................................................................................................ 51
PARTIE III:PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATT ENDUS ET ETUDES
D’IMPACTS ...................................................................................................................................... 55
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ..................................................................... 57
Section1 . Amélioration des stratégies au niveau de la distribution .................................. 57
Section2 . Amélioration des stratégies au niveau de la communication ............................ 61
Section3 . Solutions aux menaces ...................................................................................... 67
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET ETUDES D’IMPACT S ................................... 69
Section1 . Résultats attendus ............................................................................................. 69
Section2 . Etudes d’impacts ............................................................................................... 73
CONCLUSION .................................................................................................................................. 78
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 81
WEBOGRAPHIE .............................................................................................................................. 82
ANNEXES…………………………………………………………………………………………...83
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................. XII
iii
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU N° 1 : Fiche signalétique de la société UCODIS .......................................... 7
TABLEAU N°2 : Récapitulatif du plan média de la société UCODIS : ........................ 29
TABLEAU N°3 : Le prix du cube CALNORT auprès des revendeurs. ......................... 39
TABLEAU N°4 : Analyses des forces ........................................................................... 41
TABLEAU N°5 : Opportunités de CALNORT .............................................................. 45
TABLEAU N°6 : Points à améliorer de CALNORT ..................................................... 50
TABLEAU N°7 : Menaces de CALNORT .................................................................... 53
LISTE DES SCHEMAS
Schéma N°1 : Organigramme de la société UCODIS ...................................................... 9
Schéma N° 2 : Habitude de consommation et marque connue ....................................... 23
Schéma N° 3 : Moyens de perception de CALNORT .................................................... 24
Schéma N° 4 : Moyens de perception de Jumbo ............................................................ 25
Schéma N° 5 : Moyens de perception de Maggi ............................................................ 25
Schéma N° 6 : Critères d’achat des consommateurs ...................................................... 26
Schéma N° 7 : Potentialité du marché de « CALNORT ».............................................. 43
Schéma N° 8 : Evolution des ventes de CALNORT ...................................................... 47
iv
LISTE DES ABRÉVIATIONS
AR : Ariary
CA : Chiffre d’affaires
DAF : Directeur Administratif et Financier
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
GMS : Grandes et Moyennes Surfaces
JB : Joli Bonbon
Ma TV : Madagascar Télévision
MAFM : Madagascar FM
MIX : Produit Prix Distribution Communication
NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication
PESTEL : Politique, économique, socioculturel, technologique, légal
PLV : Publicité sur le lieu de vente
RDB : Radio Don Bosco
RNM : Radio National Malagasy
RTA : Radio Télévision Analamanga
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SIPROMAD : Société industrielle et de production de Madagascar
SOMADIS : Société malgache de la distribution
SWOT : Strengh Weakness Opportunities Threaths
TV : Télévision
TVM : Télévision Malagasy
TV PLUS : Toujours Vouloir Plus
UCODIS : Union Commerciale de Distribution
UNICOM : Unité commerciale industrielle
WIFI : Wireless Fidelity
1
INTRODUCTION
De profonds changements se produisent à l’échelle mondiale, notamment au
niveau politique, économique, technologique et surtout social. Ces changements se
traduisent par une évolution constante des comportements et des besoins des
consommateurs. En effet, les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants et
réclament toujours plus face au large choix de produits similaires qui leur sont proposés.
Ainsi, les entreprises doivent innover en permanence, que ce soit au niveau des produits
proposés ou dans l’élaboration de leur stratégie de commercialisation, pour tenir compte
de l’évolution de ces besoins afin de fidéliser et d’accaparer de nouvelles part de
marché. En un mot, se munir d’une stratégie efficace pour pouvoir atteindre leur
principal objectif : s’accaparer de la plus grande part de marché.
L’objectif premier de toute entreprise est de maximiser le profit tout en
fidélisant leur clientèle puisque les ventes ne suffisent plus à défendre la survie d’une
société. De ce fait, chaque entreprise s’obstine à influencer l’opinion d’achat des
consommateurs, par les différents moyens de communication disponibles, pour
maintenir une place assez importante sur le marché.
La société U.CO.DIS (Union Commerciale de Distribution), spécialisée dans
l’importation et la distribution de marchandises générales est opérationnelle sur le
marché malgache depuis 2002 et ne cesse d’accroître sa potentialité en offrant une
grande diversité de produits afin de satisfaire ses consommateurs. De ce fait, pour la
promotion de ses produits, la Société a élaboré une stratégie de communication
personnalisée pour atteindre les consommateurs cibles. Le bouillon en cube dénommé
CALNORT figure parmi ces nouveaux produits.
Ainsi, la concurrence devient rude et seules les entreprises innovantes,
dotées d’une stratégie efficace, peuvent devancer les autres. Cette concurrence incite les
entreprises de distribution à établir des campagnes de lancements appropriés dans les
marchés à forte potentialité afin de toucher le maximum de consommateurs. Une
problématique importante se pose alors quel est le rôle prépondérant de la stratégie
marketing dans la vente de produits de grande consommation ?
2
Depuis janvier 2011, U.CO.DIS s’est lancé dans le marché du bouillon en
cube, un marché à forte potentialité, très sollicité par un grand nombre d’investisseurs,
qui est dominé par un grand concurrent tenant la place de leader depuis plusieurs
années. Jusqu’à présent le bouillon en cube dénommé « CALNORT » n’a pas encore
connu un décollage significatif et se situe toujours en phase de lancement.
Dans ce contexte, l’entreprise se doit d’élaborer une bonne stratégie pour
réussir à faire décoller le produit pour atteindre la phase de croissance afin de donner un
sens aux actions menées jusqu’ici pour le lancement de ce produit, et d’éviter des pertes
pour l’entreprise. Ainsi, il nous a semblé important d’effectuer une étude sur :
« l’amélioration des stratégies de lancement d’un produit, cas du bouillon en cube
dénommé : CALNORT ».Nous avons choisi ce thème car malgré la difficulté
rencontrée par ce produit de grande consommation, nous pensons que ce bouillon en
cube démontre un plus grand potentiel par rapport aux autres bouillons en cube sur le
marché malgache. D’autant plus que ce produit a représenté un bon résultat de vente
dans plusieurs pays et il présente un caractère très compétitif.
Ainsi, nous avons opté pour ce produit afin d’apporter notre modeste
contribution tout en essayant de trouver des améliorations ou des solutions aux
handicaps rencontrés par le produit.
Cette étude consiste à déterminer les actions publicitaires et médiatiques à
mener ainsi que les stratégies à appliquer pour relancer le produit. Pour ce lancement,
l’entreprise a comme objectif d’accaparer une partie du marché du concurrent mais
aussi d’attirer les non-consommateurs intéressés par cette nouvelle offre. L’entreprise
attend de cette étude une augmentation du chiffre d’affaires par l’acquisition de
nouveaux consommateurs du produit en phase de lancement et la compétitivité du
produit sur le marché.
La méthodologie de travail optée pour réaliser notre étude a été basée sur la
consultation des données internes disponibles auprès du Centre d’appel de l’entreprise
(résultats des enquêtes et des données statistiques disponibles), l’approche théorique qui
consiste à synthétiser les études bibliographiques et le développement des concepts
3
concernant le cadre de notre étude, mais aussi l’utilisation de l’Internet pour le
complément des données, sans oublier la réalisation d’un stage de trois mois au sein de
la Société U.CO.DIS Tsaralalàna auprès du Département Marketing qui nous ont
beaucoup aidés dans l’accomplissement de ce travail.
Par ailleurs, ce stage de fin d’études nous a permis d’appliquer plusieurs
théories et nous a fait comprendre la réalité au sein des entreprises d’importation et de
distribution. Ainsi, les cours suivis à l’université, l’encadrement de recherche sur le plan
pédagogique et professionnel ont été d’une grande utilité pour l’élaboration de ce
mémoire. Plus particulièrement, notre Encadreur pédagogique qui nous a beaucoup
assisté dès la formulation jusqu'à la finalisation du présent ouvrage.
Le présent devoir sera donc divisé en trois grandes parties afin de mener à
bien notre étude :
La première partie se focalisera sur le cadre général de l’étude s’intitule sur
la présentation générale de la société UCODIS. Le premier chapitre traitera en effet, les
renseignements généraux sur l’entreprise et ainsi que ses objectifs et activités. Tandis
que le deuxième chapitre nous parlera du cadre théorique, en ce qui concerne la théorie
générale sur le marketing stratégique et ainsi les stratégies marketing appliquées par
l’entreprise.
L’analyse de l’existant du lancement des cubes CALNORT sera identifiée
dans la seconde partie, qui est subdivisée en deux chapitres. La première subdivision va
nous amener à voir les Forces et opportunités de ce bouillon. La deuxième sera axée sur
l’analyse des faiblesses et des menaces de ce cube CALNORT.
Enfin, la troisième partie sera réservée dans un premier temps aux propositions
des solutions, dans lesquelles nous parlerons des suggestions ainsi que des applications
des solutions proposées, et dans un second temps aux résultats attendus et aux impacts
de notre étude. Ceux-ci dont le but d’apporter des améliorations considérables
concernant le Cube CALNORT et au sein de la société UCODIS.
4
PARTIE I :
CADRE GENERAL DE L’ETUDE
5
Cette première partie va cerner le cadre général de notre recherche. Il s’agit
de la présentation de la société UCODIS au sein de laquelle nous avons effectué notre
stage. Nous verrons également le cadre théorique de notre étude axée sur le marketing
stratégique.
Actuellement, l’entreprise doit adopter une stratégie mieux adaptée au
changement et à l’évolution de son environnement. Selon Steiner, « la stratégie est une
réponse aux forces internes et externes qui ont un impact sur l’entreprise ». C’est la
structure interne et externe de l’entreprise par rapport à son environnement qui
détermine cette stratégie. Elle doit également faire une analyse permanente et
périodique de sa stratégie et ainsi, faire une étude de marché permanente et périodique
pour pouvoir mieux le connaître. Cependant, la stratégie commerciale assure la mise en
œuvre des moyens marketings coordonnés visant à atteindre les objectifs commerciaux
de l’entreprise.
La formulation d’une stratégie est conditionnée, en grande partie, par la
compréhension du sens de l’évolution, la connaissance de l’environnement. L’aspect
stratégique devrait être ainsi déterminé par le potentiel et surtout la connaissance de
l’entreprise. C’est l’objet de cette première partie. Dans notre étude, nous prenons le cas
de la société UCODIS.
En premier lieu, nous allons présenter la société UCODIS en faisant des
précisions sur son identification, son historique, ses activités et son système
d’organisation. En second lieu, nous allons exposer notre démarche méthodologique et
l’approche théorique sur le marketing et la stratégie.
6
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE
Une description de l’entreprise est nécessaire afin de réaliser notre analyse
dans l’ensemble. Il est important de saisir la situation actuelle et de suivre l’évolution
de l’entité pour dégager ultérieurement quelques propositions d’amélioration de ses
stratégies marketing dans le cadre de lancement de ses produits.
Deux points seront exposés dans ce premier chapitre. Le premier concerne la
présentation de la société UCODIS. Rappelons que notre stage s’est passé au sein de
cette entreprise commerciale. C’est la raison pour laquelle le deuxième point sera axé
sur le déroulement de notre méthodologie de recherche dans cette entreprise.
Section1. Présentation de la société UCODIS
Pour mener à bien notre étude, il est important de savoir, dans un premier
temps, l’identification et l’historique de la société UCODIS. Dans un deuxième temps,
nous présenterons aussi ses objectifs, ses activités ainsi que son système d’organisation.
Cette présentation nous permettra de découvrir des informations sur l’entreprise.
1.1. Identification et historique
La société UCODIS en tant qu’entreprise de distribution et d’importation
connait un grand essor au niveau du marché local. Comme toute entreprise, elle possède
plus particulièrement son identité spécifique et son propre historique depuis sa création
jusqu'à nos jours. Ainsi, pour connaitre plus de détails sur cette firme dans le cadre de sa
présentation, nous allons développer successivement deux sous titre à savoir : son
identification et son historique.
1.2. Identification
La société U.CO.DIS (Union Commerciale de Distribution) est une Société à
Responsabilité Limitée. Son domaine d’activité repose sur l’importation, la distribution
de différentes sortes de produits de grandes consommations, de quincailleries et de
l’électroménager sur une base de l’exclusivité. Son activité s’élargit également dans la
production des biscuits. Le tableau suivant montre la fiche signalétique de la société.
7
TABLEAU N° 1 : Fiche signalétique de la société UCODIS
Raison sociale : U.CO.DIS (Union Commerciale de
Distribution)
Statut juridique : Société A Responsabilité Limitée (SARL)
Capital social : 100 000 000 Ariary
Numéro d’identification fiscal : 105 008 323
Numéro statistique : 51 366.11.2002.0.10024
Registre du commerce : 8576/2002B00022
Coordonnées :
Adresse : 27 rue Radama 1er Tsaralalàna
BP 338 Antananarivo
Téléphone : 22 210 13
E-mail : [email protected]/
Site web : www.ucodis.com
Source : UCODIS, 2011
Initialement, la société UCODIS a été installée à Andraharo. De nos jours,
elle siège à Tsaralalana, 27 rue radama 1er, Boite postale 338 Antananarivo tout près de
l’Hotel taj Mahal. Elle possède un magasin de stockage situé à Anosizato et une usine
de biscuiterie dénommée UNICOM situé à Ilafy. La société UCODIS est une société
d’importation et de distribution des produits de grande consommation, généralement sur
une base d’exclusivité.
1.3. Historique
Quelques dates ont marqué le parcours de la société U.CO.DIS. Elle a été
créée en 2002. A cette époque, elle est la représentante exclusive de la gamme de
produits REYNOLDS ainsi que les piles et les batteries de la marque ENERGY. Un an
après, c’est à dire en 2003, elle arrivait à diversifier la distribution des produits
8
suivants : des pâtes « BESLEN », des tomates concentrées en boites « CLAPA », des
savons de toilettes « TRUST et PROGIV » et des mouchoirs à jeter et serviettes de table
« FLORA ». En 2004, elle est devenue le distributeur exclusif à Madagascar des
couches bébé « SOFT BABY », des fromages fondus « TEAMA MILK » et des savons
en poudre « FRESHKLIN ».
Elle ne cesse pas de développer les produits. A cet effet, elle représente en
exclusivité à Madagascar la marque TRUST pour les appareils électroménagers depuis
l’année 2006 jusqu'à ce jour. Au cours de cette même année, les dirigeants ont transféré
la société sise initialement à Ankazomanga, à Tsaralalàna pour être plus proche de ses
principaux clients. Elle a fait également effectuer des extensions de ses infrastructures à
travers la construction d’un grand entrepôt à Anosizato dans le but de centraliser le
stockage des marchandises en un seul endroit ainsi que la création d’une filiale
industrielle, la société UNICOM pour la production locale des biscuits portant la
marque « BISC’OR ».
En 2007, elle a ouvert un magasin de détail ne vendant uniquement que des
produits d’UCODIS, au rez-de-chaussée de l’immeuble même. Deux ans après cette
ouverture, c’est à dire en 2009, la société voulait aussi être compétitive par rapport à ses
concurrents qui distribuaient déjà des nouilles instantanées. La société UCODIS a alors
décidé de lancer les nouilles PRESTO. Les sucettes MILKY POP et JOLLY POP ainsi
que les bonbons TOP et JUICY étaient aussi lancées.
En 2010, ce fut une année marquée par le lancement des savons de toilette et
dermatologiques ZAKURO, des serviettes hygiéniques PERFIT et des couches bébés
BOUDCHOU. En 2011, l’entreprise entame le lancement de plusieurs produits dont le
biscuit BISCOCO, le cube CALNORT, le SUPERCOCO, le P’TIT LOU ainsi que
BASHAYER et MILCOW.
Notons que le produit que nous étudierons est plus particulièrement le
bouillon CALNORT. Ce produit est actuellement en phase de lancement.
1.4. Organisation de l’entreprise
L’organigramme est une représentation schématique de la structure de
l’entreprise. Pour la société UCODIS, une hiérarchie bien déterminée existe chez
l’entreprise depuis sa création. L’organigramme de la société représente dans le réseau
des relations formelles entre les personnes de l’entreprise.
1.4.1. Organigramme
L’organigramme est une graphique de la structure d’une organisation
complexe, représentant à la fois les divers éléments du groupe et leur
respectifs1. Les employés de l’entreprise sont ré
direction commerciale, direction administrative et financière et direction des
importations. A chaque direction correspond une fonction propre.
Schéma N°
L’entreprise présente une moyenne structure. Elle compte 110 employés
Elle présente aussi une structure mécaniste ou bureaucratique. En obéissant au principe
de la chaîne hiérarchique, on garantit l’existence d’une ligne formelle d’autorité c 1 www.Larousse.fr/dictionnaires/français/organigramme/56414
Directeur Commercial
Service Quincaillerie et electroménager
9
Organigramme
L’organigramme est une graphique de la structure d’une organisation
complexe, représentant à la fois les divers éléments du groupe et leur
employés de l’entreprise sont répartis dans les directions suivantes
direction commerciale, direction administrative et financière et direction des
importations. A chaque direction correspond une fonction propre.
Schéma N°1 : Organigramme de la société UCODIS
Source : UCODIS, JUIN 2011
L’entreprise présente une moyenne structure. Elle compte 110 employés
Elle présente aussi une structure mécaniste ou bureaucratique. En obéissant au principe
de la chaîne hiérarchique, on garantit l’existence d’une ligne formelle d’autorité c
www.Larousse.fr/dictionnaires/français/organigramme/56414
Directeur Général
Directeur Commercial
Services Divers
Agent Commercial
Services BISC'OR
Agent Commercial
Marketing
Agent Marketing
L’organigramme est une graphique de la structure d’une organisation
complexe, représentant à la fois les divers éléments du groupe et leurs rapports
irections suivantes :
direction commerciale, direction administrative et financière et direction des
Organigramme de la société UCODIS
L’entreprise présente une moyenne structure. Elle compte 110 employés.
Elle présente aussi une structure mécaniste ou bureaucratique. En obéissant au principe
de la chaîne hiérarchique, on garantit l’existence d’une ligne formelle d’autorité chaque
DAF
Service Marketing
Marketing Call center
Directeur Import
Service Import
10
personne étant contrôlée par un supérieur. Les tâches des employés sont stables et bien
déterminées. Une communication verticale et formalisée existe auprès de l’entreprise.
Le pouvoir de décision est centralisé par la direction.
1.4.2. Description des fonctions
La société UCODIS représente trois différentes directions. Les employés de
la société UCODIS sont répartis dans La Direction commerciale, la Direction
Administrative et Financière et la Direction des Importations.
Le Directeur Général assure la coordination et le contrôle pour le bon
fonctionnement de l’Entreprise. Il prend toutes les décisions et les mesures importantes
pour le développement de la société et travaille avec tous les dirigeants de la société
UCODIS.
La Direction commerciale se compose de trois départements distincts : le
département SUCR ‘OR et le BISC’OR, Quincaillerie et Electroménager, Divers. Elle
regroupe des personnes compétentes chargées de vendre es produits importés (produits
divers) et les produits fabriqués par la société BISC’OR. Les commerciaux se chargent
d’estimer les besoins du marché, de concevoir la politique commerciale, d’animer le
réseau de distribution, de collecter les commandes auprès des clients et de prospecter de
nouveaux clients.
Cette direction s’occupe de tout ce qui est vente de l’entreprise en employant
les commerciaux. Ces derniers se chargent de la prospection de la commande des
clients, de la saisie des bons de commande et des bons de livraison. Ils assurent aussi la
transmission des informations auprès de la direction commerciale. Les commerciaux
jouent un rôle de grande envergure dans le développement de la société.
La Direction Administrative et Financière est chargée de mettre à la
disposition de la société les capitaux nécessaires pour son fonctionnement. Aussi, tout
en s’occupant des déclarations fiscales, elle se charge de calculer les opérations
comptables de l’entreprise, de la gestion des ressources humaines et de toutes les
déclarations fiscales et sociales. Il est à remarquer que le département marketing est
rattaché à cette direction. Ce département a pour attribution d’employer tous les
moyens marketings nécessaires afin de mettre en œuvre ses produits.
11
Le service Marketing se charge des opérations marketing de la société
UCODIS comme les animations, les promotions et ainsi que les publicités. Donc il
assure l’analyse du marché, détermine les besoins dont le but de satisfaire les
consommateurs et définit les produits à proposer. Ce département réalise parfois un test
de dégustation de ses produits afin d’identifier son positionnement par rapport à ses
concurrents, ceci est fait dont le but d’améliorer la distribution des produits de la
Société.
La Direction des importations a pour rôle de mener à bien l’activité
importatrice de la société, c'est-à-dire qu’elle est chargée de fournir les papiers
nécessaires aux opérations de dédouanement au transitaire de l’entreprise ; Ainsi de
remplir certaines formalités administratives nécessaires à la réception des marchandises.
Pour sa part, cette direction assure les tâches suivantes : fournir les
documents nécessaires aux opérations de dédouanement au transitaire de l’entreprise et
s’occuper des formalités nécessaires à la réception des marchandises.
Section2. Objectifs et activités
Etant une entreprise commerciale, la société UCODIS dispose des objectifs
commerciaux. Pour les atteindre, elle assure des activités d’importation et de
distribution de nombreux produits.
1.1. Objectifs
Comme toute société commerciale, la société UCODIS a un objectif général
de maximiser son profit en veillant à la satisfaction maximale de sa clientèle. Mais elle
poursuit aussi des objectifs spécifiques. Tout d’abord, elle envisage d’être le leader sur
le marché pour ses produits en exclusivité dans son domaine d’activité car elle est
actuellement en place de challenger. Ensuite, satisfaire ses clients constitue l’élément
moteur du développement de l’entreprise. En effet, si ses clients ne sont pas satisfaits,
ils n’achèteront pas ses produits ce qui suscite une perte latente pour l’entreprise car les
clients sont ses principaux source de revenu, mais aussi cela désaltérait son image
auprès de ses clients et consommateurs cibles. Enfin, elle envisage d’offrir le maximum
de produits dans toute l’île.
12
1.2. Activités
La société UCODIS est une société commerciale qui œuvre dans le domaine
de l’importation et de la distribution de diverses marchandises générales. Ces
marchandises sont généralement des produits de grande consommation. Elle est aussi la
représentante exclusive des appareils électroménagers de marque TRUST à
Madagascar. Les bonbons de marque SUCR’OR sont importés depuis Maurice par
l’UCODIS, ensuite les produits Bisc’or sont issus de par la filiale de l’entreprise, la
société UNICOM qui est située dans la capitale. Elle effectue les travaux d’emballage et
de mise en lot elle-même.
Etant une société d’importation et de distribution de marchandises générales,
elle a l’exclusivité de gammes de produits (Reynold, Energy, Westpool et Trust, Clapa,
Beslen et Teama, Citron Plus, Freshklin, Progiv, Flora, Softbaby, Reynolds, Bisc’or,
Dynamic). Les produits importés et conformes aux conditions de mise sur le marché
sont fournis par HV INTERNATIONAL, une entreprise de distribution Mauricienne qui
est son principal collaborateur. Mais la société UCODIS s’approvisionne aussi dans
d’autres pays comme l’Espagne et l’Inde.
Actuellement, l’entreprise assure la distribution d’une ligne de 600 produits
à Madagascar. Les produits vendus par l’entreprise sont classés en plusieurs catégories.
Les produits alimentaires sont : les fromages TEAMA MILK, les nouilles de marque
PRESTO, les pates alimentaires de marque MUTLU (spaghetti et macaroni) et HEVEN
(macaroni en vrac), les jus de fruits et lait en brique de marque BASHAYER, les chips
en boite de marque PAN PAN et I BELIEVE, les tomates en boite de marque CLAPA.
Nous pouvons aussi distinguer les produits d’achat impulsif tels que les
bonbons et biscuits de marque BISC’OR et SUCR’OR qui sont produits localement par
la société UNICOM. Nous pouvons aussi distinguer diverses confiseries importées par
l’entreprise : les ball-gum SAFARI, bonbons YOGHURT, sucette MILKY POP et
JOLLY POP.
Les produits de première nécessité qui sont les divers produits alimentaires
déjà mentionnés en haut, les savons de ménage ou de lessive de marque CITRON
PLUS, l’huile alimentaire en bidon de 5l de marque COCOWNG et ALFA. Les biens
durables sont les appareils électroménagers de marque TRUST tels que les
réfrigérateurs, les cuisinières et les rice-cookers. Les produits d’achat réfléchi qui sont
des biens de consommation que le client compare généralement sur certains critères tels
13
que l’aspect, la praticabilité, la qualité, le prix et le style. Pour l’entreprise, ce sont : les
tôles et les divers produits pour la quincaillerie, les batteries et piles de marque
ENERGY.
Les fournitures scolaires, par exemple, les cahiers, les carnets, les protèges
cahiers, les stylos et les règles et les matériels ainsi que des matériels de bureau comme
les tables. Les divers articles que les consommateurs emploient fréquemment. Ce sont
par exemple, les serviettes hygiéniques PERFIT.
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE
En marketing, il existe plusieurs définitions proposées par des auteurs. Il
s’agit, entre autres, d’après CHIROUZE ; le Marketing est un état d’esprit et des
techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de
les conserver et de les développer. Cet état d’esprit ou l’attitude Marketing équivaut à se
placer systématiquement du point de vue du consommateur et à analyser constamment
les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la
concurrence. L’optique Marketing est en effet une logique du besoin, elle revient à
proposer aux clients le produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment,
sous la forme et au prix qui lui conviennent.
L’esprit Marketing est une attitude mentale consistant à attacher dans la
gestion d’une organisation, une importance primordiale à ses relations avec les publics
dont elle dépend et notamment son marché. Pour être efficace, une telle attitude doit
être complétée par une démarche intellectuelle rigoureuse, l’élaboration des politiques
de Marketing. Cette démarche comporte trois caractéristiques majeures. Tout d’abord, il
faut un effort de rationalité comportant deux aspects principaux dont l’utilisation
constante implicite et explicite d’un modèle de raisonnement téléologique, et dans la
mesure du possible le recours à des méthodes scientifiques. Puis, il faut une prise en
compte dialectique des objectifs de l’organisation et des caractéristiques de marché.
Enfin, il faut une hiérarchisation des diverses décisions de Marketing.
Nous allons approfondir dans ce chapitre la théorie générale sur le marketing
stratégique et son application au sein de la société UCODIS.
14
Section1. Théorie générale sur le marketing stratégique
Selon STANTON2, « le marketing est la mise en œuvre sur des bases
scientifiques de toutes les activités qui concourent dans une entreprise à créer, à
promouvoir, et distribuer de façon rentable des produits ou des services en vue de
satisfaire la demande présente ou future des consommateurs ». Cela montre que le
marketing est un élément fondamental pour une entreprise afin d’atteindre son objectif.
En effet, le Marketing n’est pas seulement un état d’esprit mais un ensemble
de méthodes et de techniques d’études à la préparation des décisions, d’organisations et
d’actions. Pour les réaliser, l’entreprise a besoin des stratégies marketing tellement
adéquates.
Pour se faire, nous allons voir en premier lieu les Concepts de base sur les
stratégies marketing, puis dans un second lieu, les différents types de stratégies, et en
dernier lieu, la démarche d’élaboration du marketing stratégique.
1.1. Concepts de base sur les stratégies marketing
D’origine militaire, la stratégie a connu en quelques décennies une
remarquable expansion dans les entreprises qui lui permet aujourd’hui de constituer un
champ structuré, de riche de nombreux concepts et de multiples outils.
L’étymologie du mot stratège rappelle d’ailleurs ces origines guerrières : en
grec ancien, stratos signifie « armée » et agos « je conduis ». Le stratège, dans les cités
grecques antiques, était un magistrat élu auquel étaient octroyés les pleins pouvoirs en
cas de guerre.
En effet, une stratégie est généralement un ensemble de moyens d’action
utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs. Du point de vue marketing,
elle se définit, selon LENDREVIE et LINDON, comme étant les techniques appliquées
en marketing pour mener à bien les activités de l’entreprise et afin de satisfaire au
mieux la clientèle. Il faut que l’entreprise s’adapte aux changements constants de
l’environnement et à l’évolution incessante de la demande. La stratégie marketing
consiste à définir les différents niveaux du processus managérial.
Nous pouvons en tirer que la stratégie marketing a pour objet de définir le
portefeuille d’activité : une des principales options de la politique générale d’une
2 STANTON,Fundamentals in marketing, Edition Thomas J Adams, New York, 1981,page500
15
entreprise, et même sans doute la plus importante de toutes, concerne le choix de ces
futurs domaines d’activité et l’importance relative à accorder à chacun d’eux, en termes
de ressources financières, matérielles et humaines à y consacrer.
La stratégie marketing correspond à un ensemble de décision prises dans le
but d’atteindre un objectif préalablement fixé (hausse des parts de marché, chiffre
d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégiques sont fondamentales car
elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme
En théorie, le choix d’une stratégie globale est un préalable à la
détermination des politiques, commerciales ou autres, mise en œuvre par l’entreprise.
En réalité, la stratégie est souvent plus en résultante d’éléments hétérogènes qu’un
déterminant à priori de la politique générale de l’entreprise. En effet, la stratégie retenue
va dépendre de l’avantage concurrentiel que l’entreprise croit détenir, à tort ou à raison,
et dont elle veut profiter au maximum et le plus longtemps possible.
Généralement, la définition du marketing mix consiste en un dosage
optimum et cohérent par rapport à une cible clairement définie, des différentes
politiques commerciales menées en matière de produit, prix, distribution et
communication, c’est l’ensemble appelé 4P.
1.2. Différents types de stratégies
Il existe plusieurs stratégies marketing. Pourtant, nous en analysons
quelques-unes. Il s’agit des stratégies « PULL » et « PUSH », le Benchmarking, la
stratégie de niche et la veille stratégique, Stratégie d’exploitation intensive, de lutte
concurrentielle ou d’élargissement du marché, la stratégie unifiée et la stratégie
différenciée.
1.2.1. Stratégies « PULL » et « PUSH »
La stratégie PULL consiste à attirer les clients vers les produits de
l’entreprise. Cette stratégie permet de faire demander les produits par les
consommateurs ou les utilisateurs. Leurs éléments moteurs principaux sont la politique
de communication notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du
produit ou son prix avantageux. Cette stratégie d’attraction par la marque a pour objet
d’informer des caractéristiques du produit par la publicité afin de créer une préférence
16
pour la marque. Celle-ci sert des repères lors du choix et éventuellement conduit
l’acheteur à chercher les points de vente disposant de la marque.
Au contraire, la stratégie PUSH consiste à pousser le produit vers les
consommateurs en influençant leur comportement d’achat par l’octroi d’avantages
exceptionnels du produit. Dans cette stratégie, l’entreprise entame des opérations pour
faire acheter ses produits par les clients. La stratégie PUSH est relative aux opérations
de promotion de vente. Elle s’appuie essentiellement sur les avantages ou incitations
offertes à leurs distributeurs ou vendeurs (marge élevée, commission, formation et
animation des vendeurs, etc.).
En principe, les stratégies PULL sont plus avantageuses pour une
entreprise dans la mesure où elles leur donnent une plus grande indépendance vis à vis
des distributeurs mais elles ne sont pas toujours applicables, soit parce qu’elles exigent
de gros moyens financiers, soit parce que pour certains produits, le consommateur fait
une grande confiance aux distributeurs pour guider son choix. Cette classification ne
doit pas cependant être interprétée d’une manière rigide car les stratégies purement
PULL ou purement PUSH sont rares.
1.2.2. Benchmarking, stratégie de niche et veille stratégique
Le benchmarking a pour objectif d’identifier les meilleures pratiques
pouvant exister sur un sujet donné et mises en œuvre par une société qui peut être ou ne
pas être un concurrent opérant sur le marché. L’objectif est de s’en inspirer et d’en faire
une source de progrès.
La stratégie de niche consiste pour une entreprise, de pénétrer dans la « cour
des grands » en se réfugiant sous l’aile d’une entreprise mère.
La veille stratégique consiste à être toujours à l’écoute des clients et de
l’environnement afin de prendre des décisions plus adéquates pour une meilleure
application de la stratégie marketing par la société.
1.2.3. Stratégie d’exploitation intensive, de lutte concurrentielle ou
d’élargissement du marché
Les clients potentiels de l’entreprise peuvent être segmentés en fonction de
leur comportement de consommation ou d’utilisation à l’égard de la classe de produit
auquel s’intéresse l’entreprise. Il s’agit, tout d’abord, des clients actuels exclusifs de
17
l’entreprise (c’est à dire ceux qui achètent déjà les produits de l’entreprise et n’achètent
que cela), ensuite, des clients mixtes de l’entreprise et de ses concurrents, puis des
clients de ses concurrents et enfin des non-clients complets (c’est à dire ceux qui
n’achètent pas du tout les produits de la classe considérée).
Sur la base de cette segmentation, trois options stratégiques s’offrent à
l’entreprise. La première concerne stratégie de l’exploitation intensive de sa clientèle
actuelle. Elle consiste à s’intéresser aux deux premiers segments pour leur faire marquer
plus s’ils sont clients exclusifs ou pour les rendre plus fidèles à la marque de l’entreprise
s’ils sont mixtes. La deuxième est relative à la stratégie de lutte concurrentielle. Elle
consiste à s’intéresser au troisième segment pour essayer de l’arracher à la concurrence.
La dernière concerne la stratégie d’élargissement du marché. Elle consiste à développer
la demande primaire en s’attaquant au quatrième segment, celui des non utilisateurs.
Le choix d’une ou plusieurs de ces options (car elles ne sont pas
nécessairement exclusives) dépend essentiellement du potentiel que représente chacun
des segments considérés de sa perméabilité probable aux efforts de l’entreprise et des
ressources dont elle dispose.
1.2.4. Stratégie unique ou différenciée
Que la cible retenue couvre l’ensemble du marché potentiel ou une partie
seulement de celui-ci, la question qui se pose ensuite est de savoir s’il convient de lui
appliquer un traitement marketing unique ou au contraire de distinguer dans cette cible
plusieurs segments auxquels on appliquera des traitements distincts.
Concrètement, une stratégie unique consiste à offrir à toute la cible les
mêmes produits au même prix par les mêmes canaux de distribution et avec la même
politique de communication, alors que les stratégies différenciées consistent à faire
varier certains éléments du marketing mix selon les segments de la cible. La réponse à
cette question dépend essentiellement d’une part de l’homogénéité de la cible retenue et
d’autre part des ressources de l’entreprise.
En effet, les stratégies différenciées tout en étant plus efficaces lorsqu’on
s’attaque à une cible hétérogène sont généralement plus coûteuses à mettre en œuvre.
18
1.3. Démarche d’élaboration du marketing stratégique
La mise en place d’un marketing stratégique suppose une démarché en trois
temps : il faut d’abord segmenter le marché c’est à dire le découper en sous-ensembles
homogènes, significatifs et accessibles à une action marketing spécifique ; l’entreprise
identifie alors les critères selon lesquels le marché sera découpe et analyse les profils
des segments ainsi engendrés. Il faut ensuite définir les cibles, c’est à dire évaluer
l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui sur lequel l’entreprise concentrera ses
efforts. Il faut enfin choisir un positionnement, c’est à dire imaginer la façon dont
l’offre sera présentée a la cible face a la concurrence et développer le marketing-mix
correspondant.
1.3.1. Evaluation des segments du marché
Avant l’identification de la cible, le responsable du marketing assure tout
d’abord la segmentation du marché. Cette segmentation permet de mettre en évidence le
degré d’hétérogénéité d’un marché. Toute entreprise qui segmente son marché est
confrontée au problème de l’estimation de la valeur d’exploitation de chacun des
segments. Il s’agit d’une stratégie de l’offre qui consiste à adapter la mise à certains des
segments repérés au cours de la phase d’analyses du marché.
Une stratégie de segmentation présente divers avantages notamment une
meilleure adéquation de l’offre aux besoins des consommateurs et donc une meilleure
chance de les attirer et de fidéliser. D’autres avantages concernent la plus grande
efficacité et le moindre abaissement des efforts de marketing dans la mesure où les
clients potentiels sont mieux ciblés. La mise en évidence d’opportunités nouvelles à
travers le repérage de segments de marché non encore satisfaits est également un atout
majeur.
La stratégie de segmentation permet de mettre en évidence un certain
nombre de segments possibles qu’il convient d’évaluer avant de les choisir.
L’évaluation des segments demande de prendre en compte de nombreux critères. Il
s’agit, par exemples du potentiel actuel et futur du segment, appréhendé par sa taille et
son taux de croissance prévisible, de la comptabilité du segment avec l’image, les
compétences, les ressources et les objectifs de l’entreprise et des menaces pesant sur le
segment sont susceptibles d’entraîner la détérioration de la position de l’entreprise.
19
1.3.2. Définition de la cible
Le ciblage s’efforce d’identifier un ou plusieurs groupes de consommateurs
et de développer pour chacun d’eux, un produit et un marketing adapté. Pour la cible
dans son ensemble ou si l’on a opté pour une stratégie différenciée pour chacun des
segments retenus, il convient de définir l’esprit général de cette stratégie en choisissant
d’une part un positionnement des produits que l’on veut vendre et d’autre part les
éléments moteurs sur lesquels on va s’appuyer.
Quant aux éléments moteurs de la stratégie, ce sont les aspects du marketing
mix sur lesquels on comptera essentiellement pour assurer le succès du produit. Ce
pourra être selon le cas l’originalité et la supériorité intrinsèque du produit lui-même, le
prix particulièrement avantageux, la création d’une bonne image pour une publicité
intense et originale et le réseau de distribution ou une méthode de vente originale. C’est
la combinaison d’éléments moteurs retenus qui déterminera pour l’essentiel l’esprit
général de la stratégie globale de marketing.
1.3.3. Identification du positionnement
Une fois la cible choisie, l’entreprise déterminera le positionnement de son
offre. Il lui faut examiner d’une part les besoins exprimés par le marché et d’autre part
l’offre des concurrents.
Le choix d’un positionnement est une étape importante dans la stratégie du
produit. Il permet d’affiner la définition des cibles en intégrant dans la démarche, les
phénomènes de perception des produits par les consommateurs. C’est à partir du
positionnement retenu qu’il sera possible de décliner de façon cohérente toutes les
variables mises. Il faut toutefois distinguer le positionnement voulu.
Une stratégie de positionnement comporte deux aspects. Le premier
concerne l’identification : c’est la désignation de la catégorie de produits à laquelle on
désire que la marque soit rattachée. Le deuxième touche la différenciation : c'est-à-dire
la sélection des caractéristiques distinctives que l’on souhaite voire attribuer par les
consommateurs aux produits ou correspond au secteur ou la différenciation par le
produit est significative valorisée par la clientèle.
En effet, le positionnement, c’est l’image du produit ou de la marque dans
l’esprit du consommateur ou du non-consommateur par rapport aux concurrents. C’est
une manière d’élever le contraste entre le produit de l’entreprise et les produits
20
concurrents. En d’autres termes, le positionnement est la définition de la position que
l’on va chercher à donner aux produits de l’entreprise par rapport aux produits et
marques concurrentes. Cette position peut être définie en termes de qualité, de prix,
d’usage, d’occasion de consommation et d’image.
1.3.4. Formulation des grandes lignes du marketing mix
La dernière rubrique de la formulation d’une stratégie globale de marketing
est la définition dans ses grandes lignes du marketing mix. Cette définition, qui n’est
autre que la traduction concrète de l’esprit de la stratégie adoptée, consiste à formuler
les options de base relatives aux quatre composantes du marketing mix.
La politique de produit détermine la structure générale de la gamme et
caractéristiques principales de chacun des produits, politique de marque et de
conditionnement. La politique de prix fixe la politique tarifaire dans le cadre de la zone
ou la fourchette de prix retenue pour chaque article. La politique de distribution et de
vente explique le choix des canaux de distribution, la politique de marge et
d’exclusivité, la taille et l’organisation de la force de vente. Enfin la politique de
communication et de promotion montre le montant approximatif et la répartition
générale du budget de communication et de promotion, le choix des grands médias à
utiliser, les axes et les messages publicitaires.
Les étapes3 principales de la démarché d’une stratégie marketing peuvent
être distinguées en quatre phases. Premièrement il faut faire une analyse diagnostique
des moyens disponibles et des contraintes (analyse du marché, analyse de concurrence,
analyse interne). Deuxièmement, il faut formuler des objectifs (assurer la stratégie avec
la politique générale de l’entreprise faisant intervenir plusieurs personnes et constituer
des indicateurs de performance formulés de manière chiffrés). Troisièmement, il faut
choisir les options stratégiques relatives aux cibles (au positionnement, à la source de
volume et aux actions prioritaires). Quatrièmement, il faut formuler et évaluer le
marketing mix. C’est à dire la politique de prix, la politique de distribution, la politique
de communication considéré et celle de produit. Et enfin, il faut établir le plan d’action.
3 LENDREVIE (J) et LINDON (D) Mercator Théorie et pratique marketing, Edition Dalloz (2004), page 1168
21
Nous venons ainsi de retracer la théorie générale sur le marketing
stratégique, nous allons maintenant parler dans la section qui va suivre les Stratégies
marketing appliquées par l’entreprise.
Section2. Stratégies marketing appliquées par l’entreprise
Le marketing est la fonction de l’entreprise qui pousse les ventes. Elle
cherche constamment à satisfaire les besoins des clients en élaborant l’offre
correspondant à la demande. En effet, c’est le client qui devrait pouvoir déterminer le
plus souvent l’activité de l’entreprise. L’efficience est en effet initialement la
responsabilité du marketing. Autrement dit, ce service doit adapter les offres de telle
sorte que la marge générée couvre au moins les frais fixes (du coût de production et du
coût de revient) de l’entreprise par le total des ventes. C’est pourquoi pour l’entreprise,
ce service se rattache à la direction administrative et financière.
Etant une entreprise commerciale, le marketing est très important afin de
stimuler la demande pour les produits de la société. Le marketing stratégique et le
marketing opérationnel sont donc appliqués par l’entreprise. En effet, la société utilise
des stratégies face aux clients, fournisseurs, partenaires et aux concurrents, puis au
niveau du produit, du prix et de la distribution et enfin, au niveau de la communication.
2.1. Stratégies face aux clients, fournisseurs, partenaires et aux concurrents
Le marketing stratégique concerne les éléments qui affectent directement les
activités de l’entreprise car les actions ou les changements qu’ils entreprennent ont un
impact sur les activités de l’entreprise. Ce sont les éléments auxquels les stratégies
élaborées par l’entreprise sont essentiellement distinctes.
La société UCODIS adopte une stratégie de segmentation des clients qui
sont : les grandes et moyennes surfaces, les demi-grossistes, les grossistes ou comme
l’entreprise les appellent les gros clients. Il en est de même pour ses liaisons avec les
clients, nous pouvons dire que c’est une liaison basé sur la confiance. Pour maintenir
cette relation, l’entreprise n’octroie pas de crédit aux nouveaux clients, c’est à dire ces
derniers doivent payer au comptant dans un premier temps et après seulement un
certain nombre de commandes que l’entreprise autorise la vente a crédit suivant un
échéancier convenu. Le délai de crédit varie selon le client et le produit commande.
22
Pour les fournisseurs, l’entreprise choisit une stratégie de partenariat aux
entreprises étrangères et au niveau des entreprises locales. Concernant les produits
importés, HV INTERNATIONAL qui est sise a l’île Maurice lui fournit des
marchandises vendables immédiatement et ne nécessitant aucune transformation. En ce
qui concerne les produits de marque BISC'OR, c’est la filiale de l’entreprise UNICOM
qui effectue les travaux d’emballage et de mise en lot. Pour les produits importés et
ceux fabriqués localement, l’entreprise n’effectue aucune transformation mais les vend
immédiatement auprès des clients. Cependant, elle communique avec ses fournisseurs
quant aux diverses réclamations, remarques positives et négatives, propositions
d’amélioration venant des consommateurs.
Concernant ses fournisseurs, c’est l’entreprise qui les contacte lorsqu’elle a
besoin de leurs services. En général, avant de décider d’acheter un produit, elle prend
d’abord trois devis et achète au moins disant. Il y a quand même des produits dont
l’acquisition est urgente, l’entreprise n’applique pas donc cette pratique. L’entreprise a
aussi des fournisseurs fixes avec qui elle a l’habitude d’acheter des produits. En général,
la société UCODIS n’a jamais eu de problème majeur avec ses fournisseurs.
La société UCODIS est aussi en étroite collaboration avec ses partenaires
tels que les banques, les assurances, les transitaires, les transporteurs ainsi que les
agences de communication et de publicité.
Nous pouvons remarquer que l’entreprise vit un environnement où la
concurrence est très rude. Ses principaux concurrents sont principalement la
SOMADIS, la Maison SORAK, la SIPROMAD, la Maison MOLOU. Face à cela,
l’entreprise effectue une veille concurrentielle.
L’entreprise ne peut pas vivre isolement, elle entreprend des relations avec
son environnement externe.
2.2. Stratégie de positionnement du produit CALNORT
Le positionnement peut être défini comme la place qu’occupe le produit dans
l’esprit de l’acheteur. Il s’agit donc d’un emplacement, qui permet à un produit de se
distinguer des autres dans la perception de la cible visée.4
4 MANUEL DE GESTION, Volume1, Ellipses Edition Marketing S.A, 1999, Pages 318
23
La société UCODIS a essayé de mettre dans l’esprit des consommateurs que
les cubes CALNORT soient bien positionnés. A cet effet, la stratégie de lancement de
ce nouveau produit a éveillé la curiosité de certains consommateurs. Nous avons réalisé
des enquêtes auprès des consommateurs dans divers quartiers qui se sont achevées sur
un échantillon de trois cent personnes. L’objectif de cette enquête était d’avoir l’avis
des consommateurs de bouillon en cube concernant leurs habitudes, motivations et
attentes mais aussi connaitre l’effet de la campagne de lancement sur les
consommateurs. La cible principale étant les femmes au foyer n’exclut pas le fait que
ce soit un produit de grande consommation d’où l’utilité de diversifier les catégories de
personnes enquêtés. Sur les trois cent personnes qui ont répondu aux questionnaires on
constate que 76% sont des femmes et 24% des hommes. Parmi, les femmes, nous
voyons que la majorité sont des femmes au foyer, 7% étant des retraitées, 29% des
professionnels, 3,7% exerçant des professions libérales ,14 ,7% sont des étudiants. Ce
tableau nous explique la diversité de la population malgache, ainsi il sera indispensable
pour la Société UCODIS d’élaborer une campagne assez complexe pour viser en
premier lieu, la cible principale qui sont les femmes au foyer. D’après nos enquêtes
auprès des consommateurs, il arrive à dépasser le cube Maggi, un des produits
concurrents qui sont déjà lancés sur le marché. (Voir ANNEXE 3)
Schéma N° 2 : Habitude de consommation et marque connue
Source : Auteur
Les résultats indiquent que « Jumbo » de la société JB est la plus
consommée (54,55%) et a la majeure part de notoriété sur un test « top of mind »
(50,72%). Ce qui veut dire que c’est le premier nom qui vient dans l’esprit des
consommateurs quand on leur parle de bouillon en cube, grâce à une communication
imposante et une ancienneté signifiante sur le marché. Jumbo a toujours assuré sa
présence sur le marché, ce qui reflète une stratégie bien montée pour rester dans la
020406080
Jumbo Calnort Maggi Jumbo Calnort Maggi
marque consommée marque connue
Top of mind
24
mémoire des malgaches. Ensuite nous avons en seconde place la marque « Calnort »
(34,78%). Ce qui explique la forte présence de « Jumbo » sur le marché. Enfin, à la
troisième place la marque «Maggi » (14,49%) sur un test top of mind. Ceci est expliqué
par un manque de visibilité de ce dernier sur le marché.
Il est à rappeler que ce cube importé par la société UCODIS est en
provenance de l’Espagne. Ce cube « CALNORT » dispose plusieurs lignes mais la
similitude tient au goût et à la saveur du cube. Le produit que nous avons choisi est un
bouillon de cuisine en cube qui existe en quatre saveurs différentes : crevette, poisson,
poulet et bœuf. La marque « CALNORT » est un outil stratégique pour faire identifier
le produit parmi tant d’autres. En ce qui concerne l’emballage, il est en contact direct
avec le produit et de couleur jaune dorée. (Voir ANNEXE 2)
Afin d’identifier le produit, les emballages comportent un dessin montrant
la saveur du cube. Les cubes sont mis dans des sachets en plastique. Un sachet contient
50 cubes. Ces sachets sont disposés dans des cartons qui à leur tour peuvent contenir 25
sachets.
Pour savoir la place de la marque CALNORT, nous avons demandé aux
clients de montrer les moyens de perception des trois produits concurrents sur le marché
de bouillons.
Les points marquants du premier graphique, c’est-à-dire les moyens de
perceptions de CALNORT sont classés dans cet ordre. Les émissions TV (38,20%)
tiennent une grande place dans le classement, ensuite vient la publicité TV (29,21%), la
bouche à oreille (16,85%) et la radio (15,73%). Pour Jumbo, la bouche à oreille
(27,45%) ; la publicité TV (25,49%) ; émissions TV (23,53%) et jeux et concours
(23,53%). Pour le cube Maggi : publicité TV (48,72%) ; bouche à oreille (41,03%) et
émissions TV (10,26%).
Schéma N° 3 : Moyens de perception de CALNORT
Source : Auteur
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
PUB TV Presse Emission Bouche à oreille
Radio
Moyens de perception de CALNORT
25
Schéma N° 4 : Moyens de perception de Jumbo
Schéma N° 5 : Moyens de perception de Maggi
Source : Auteur
D’après la constatation faite ci-dessus, Jumbo a su prendre la tête de
classement grâce à un bon équilibre entre le bouche à oreille, la publicité TV, les
émissions TV et les jeux et concours, Jumbo a su imposer sa notoriété sur le marché et
faire effet de longue durée. Le bouche à oreille est expliqué par son fort taux de
présence. Pour CALNORT, les émissions c’est-à-dire les relations publiques
(sponsoring) ont fait l’effet de son lancement grâce à la récence de ces dernières, mais
aussi on distingue un assez bon taux de perception sur la publicité TV. Pour le cube
Maggi, la perception du goût a été véhiculée par le bouche à oreille.
L’entreprise adopte une stratégie différenciée car elle dispose d’un large
assortiment de produits composés de plusieurs gammes. Allant des produits de première
nécessitée aux appareils électroménagers, des produits fabriqués localement aux
produits importés, les clients et les consommateurs ne risquent pas de souffrir d’un
manque de choix.
2.3. Stratégie de pénétration du marché
Le prix peut être un élément de réussite ou d’échec qui a une influence dans
l’achat des consommateurs. Sans tout de même ignorer l’image que doit véhiculer le
produit pour l’entreprise. Pourtant, c’est la seule variable pécuniaire du Mix Marketing
pour l’entreprise. Il existe plusieurs stratégies de prix dont les deux les plus usitées, la
stratégie de pénétration et la stratégie d’écrémage. Cette dernière consiste à fixer un prix
élevé, au-dessus de celui du marché.
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%
Moyens de perception de Jumbo
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,00
PUB TV Presse Emission Bouche à oreille
Moyens de perceptions de Maggi
26
La société U.CO.DIS utilise la stratégie de pénétration du marché, c’est à
dire qu’elle fixe un prix plus bas que celui pratiqué par les concurrents afin de gagner
des profits grâce à l’économie d’échelle. Néanmoins, l’U.CO.DIS peut varier selon le
type de client et la quantité commandée. Actuellement, le prix de CALNORT auprès de
la société pour les grossistes est de 75 Ariary la pièce. Ensuite, le sachet de 50 pièces
coûte 3750 Ariary et enfin, le carton de 25 sachets est à 93750 Ariary. Tous ces tarifs
sont au gros et détail TTC au sein de la société mais comme il a été mentionné
auparavant, ce prix peut varier (diminuer) selon le type de clientèle pour favoriser les
gros clients.
Le prix de vente conseillé aux détaillants que l’entreprise a prévu est de 100
Ar le cube, ce qui revient à dire que le prix de CALNORT est le plus bas du marché.
Par rapport à ses concurrents, le prix affiché moins élevé constitue un des
principaux critères d’achat des clients selon nos enquêtes auprès des consommateurs.
Schéma N° 6 : Critères d’achat des consommateurs
Source : Auteur
Les points marquants de ce graphique sont les forts pourcentages : Jumbo :
présence (15,14%) et habitude (14,68%) ; Maggi : goût (12,39%) ; Calnort : prix
(14,22%) . (Voir ANNEXE 3)
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%
10,00%12,00%14,00%16,00%
Prix
Em
balla
ge
Sav
eur
Goû
t
Pré
senc
e
Dis
poni
bilit
é
Hab
itude
Prix
Em
balla
ge
Sav
eur
Goû
t
Pré
senc
e
Dis
poni
bilit
é
Hab
itude
Prix
Em
balla
ge
Sav
eur
Goû
t
Pré
senc
e
Dis
poni
bilit
é
Hab
itude
Jumbo Maggi Calnort
Critères d'achat
27
Le cube Jumbo, pour son ancienneté et sa forte notorieté lui ont permi de
garder une place de leader sur le marché. Les facteurs déterminants ont été l’habitude,
justifiée soit par une campagne de communication extrêmement efficace soit par une
stratégie de distribution réussie, justifiée par un taux élevé de critère d’achat par la
présence. Ainsi, nous pouvons voir qu’une bonne combinaison entre la communication
et la distribution ont permi à Jumbo de garder la place de leader. En ce qui concerne
Calnort, celle qui détient la seconde place au sein du marché, le prix a été un facteur
déterminant d’achat pour ses consommateurs. La stratégie de prix a donc eu son
importance pour la stratégie de vente de bouillons en cube. Enfin, pour ce qui est le
cube Maggi, le goût lui a permi de se discerner de ses concurrents. L’idéal pour une
entreprise qui vend des bouillons en cube à Antananarivo serait de trouver un bon
équilibre entre ces quatres critères d’achat pour accaparer le maximum de part de
marché.
En général, le prix pratiqué par l’entreprise est d’abord calculé sur la base
des coûts engendrés par le produit. Egalement, lors de la fixation du prix, l’entreprise se
réfère toujours au prix des concurrents et au prix auquel les clients potentiels sont prêts
à payer pour le produit. La stratégie au niveau de prix des produits varie aussi selon les
clients (GMS, demi-grossistes et gros clients) et selon l’importance de la commande.
2.4. Stratégie de distribution intensive
En ce qui concerne la distribution de l’entreprise, elle emploie la stratégie
intensive, c’est à dire, présent dans le maximum de point de vente possible afin que les
consommateurs puissent s’approvisionner facilement. Pour l’entreprise, les circuits de
distribution employés sont le circuit moyen et le circuit long. Ce premier circuit signifie
que lors de la sortie de l’entreprise, le produit est directement écoulé par l’intermédiaire
des promoteurs de l’entreprise. La société UCODIS vend aussi aux GMS. Le deuxième
circuit fait intervenir plusieurs intermédiaires avant d’arriver au consommateur final. La
société UCODIS vend aussi ses produits aux grossistes afin que ceux-ci les revendent
aux détaillants.
Pour ce nouveau produit, la societe U.CO.DIS a prévu d’appliquer la
stratégie intensive c’est-à-dire être présent dans le maximum de points de vente
possibles afin de faciliter l’approvisionnement des consommateurs. L’entreprise utilise
les trois circuits de distribution suivant:
28
• Le circuit ultra-court : par l’existence du point de vente en détail à même
le siège, au rez-de-chaussée
U.CODIS Consommateurs finaux
• le circuit court : lors de la sortie de l’entreprise, le produit est directement écoulé
au détaillant par l’intermédiaire des promoteurs de l’entreprise sans passer par
les grossistes.
Détaillant
U.CO.DIS GMS Consommateurs finaux
• le circuit long : ce circuit fait intervenir plusieurs intermédiaires avant d’arriver
au consommateur final.
Fournisseur U.CO.DIS Grossistes Détaillants Consommateurs
finaux
Source : UCODIS 2O11
2.5. Stratégie de communication de masse
L’entreprise emploie les stratégies de communication suivantes. Il s’agit tout
d’abord de la publicité sur les médias. Dans ce cas, l’entreprise utilise les outils de
communication tels que la télévision, la radio et la presse. Pour les publicités sur les
télévisions et les radios, l’entreprise négocie pour que les publicités passent aux heures
les cibles de l’entreprise restent à la maison et écoutent ou regardent la télévision. Par
exemple, la publicité du cube CALNORT qui est destinée aux mères de famille est
diffusée aux heures où les séries télévisées passent. Elle effectue aussi de la publicité
hors média. Dans cette optique, elle emploie des supports publicitaires tels que les tee-
shirts et les casquettes portant le logos des produits que l’entreprise veut faire connaître.
Elle se fait également connaître à partir des diverses manifestations commerciales
comme La Grande Braderie de Madagascar ainsi que diverses animations.
L’entreprise pratique des stratégies de relations publiques et de promotion de
ventes. Le prix promotionnel est une stratégie utilisée pour attirer davantage les
consommateurs cibles. Cette stratégie est utilisée surtout pour les produits ou la
concurrence est très rude et que l’entreprise souhaite pousser les ventes.
29
En ce qui concerne les technologies d’information et de travail, la société
UCODIS est connectée à l’Internet pour permettre aux employés de se renseigner et de
s’informer sur l’évolution du marché mondial. Les différents départements de
l’entreprise d’accueil sont aussi en contact permanent grâce à l’emplacement du logiciel
de gestion « TWIN SERVEUR ».
La société U.CO.DIS utilise la stratégie de communication de masse. Il
s’agit de toucher l’ensemble des clients cibles car le cube CALNORT fait partie des
produits de grande consommation. A cet effet, la société a opté pour les grands médias
de communication, notamment les télévisions et les radios. En outre, elle pratique
également des présentoirs en plexi de couleur transparente pour disposer le produit chez
les revendeurs mais aussi au siège dans le point de vente au rez-de-chaussée.
Par ailleurs, à l’occasion des fêtes des mères, tout au long du mois de juin, la
société UCODIS a sponsorisé une émission télévisée nommée « Maman Quizz’in » sur
la chaîne locale TV plus Madagascar pour promouvoir les cubes « CALNORT ». Ces
émissions assez récentes pourraient être des moyens influençant l’achat des
consommateurs, les principales cibles étant les femmes au foyer.
TABLEAU N°2 : Récapitulatif du plan média de la société UCODIS :
Budget en ariary
Budget en % Médias
Budget par médias en ariary
Budget par média en %
Tana 45.999.842 AR 77% Tv 35.769.382AR 78% Radio 10.230.460AR 22% TOTAL : 45.999.842AR TOTAL: 100%
Province 14.000.000 AR 23% Tv 10.500.000AR 75% Radio 3.500.000AR 25%
Budget total de campagne 59.999.842 AR 100% TOTAL : 14.000.000AR TOTAL : 100%
Source : Service Marketing de la société UCODIS, 2011
La campagne publicitaire de lancement répartie sur une période de cinq mois
comprenant un mois de suspension : du 15 janvier au 28 févier 2011 et du 1er avril au
15 mai 2011 (89 jours de diffusion au total). Les médias utilisés ont été les télévisions et
les radios.
30
Cette campagne publicitaire de CALNORT sert de lancement pour le
produit. Ainsi, il a été nécessaire à la société UCODIS d’effectuer un grand nombre de
diffusions le plus longtemps possible pour marquer l’esprit des consommateurs
potentiels. Les principales cibles sont les femmes au foyer.
La campagne de lancement du cube CALNORT à Antananarivo a été la plus
coûteuse (77% du budget alloué pour la campagne publicitaire), ce qui explique
l’importance que la société UCODIS accorde à ce marché. En effet, la stratégie de
distribution adoptée par la société UCODIS présente une forte dépendance auprès des
revendeurs de la capitale car ce sont eux qui s’approvisionnent directement auprès de la
société UCODIS et écoulent la majorité de sa marchandise. Cette stratégie requiert une
forte sensibilisation, d’une part au sein des dits revendeurs, et d’une autre, au sein de la
population.
La campagne Télévision présente 78% du budget Antananarivo avec la
sélection des 6 chaînes les plus visionnés de la capitale (RTA ; TV PLUS ; Viva ;
Record ; TVM ; MaTV), mais la TVM a été le premier choix de la société UCODIS
pour ses caractéristiques à double nature (Antananarivo et provinces), donc elle dispose
d’un taux de couverture à l’échelle nationale.
Les diffusions ont été partagées en deux tranches horaires distinctes : Avant
8heures du matin, pour influencer les achats matinaux pour le repas du midi et de 19
heures à 20 heures en prime-time pour viser les foyers durant les séries télévisées, très
visionnées par les femmes au foyer.
Les diffusions du mois de janvier intenses pour marquer le début de
campagne, cette action s'explique par la volonté de marquer au mieux l’esprit des cibles
avec 167 diffusions.
Les diffusions ont faibli d’intensité le mois de février (122 diffusions),
cependant, on peut remarquer la sélection des jours stratégiques pour une sensibilisation
efficace, diffusions aléatoires mais marquage du début et de la fin du mois ainsi que les
lundis et vendredis. Cette stratégie vise les jours d’entrée et de sortie d’argent les plus
importants au sein des foyers : début du mois, jours de paie, fin du mois, relâchement
avant la réception de la paie, lundi, achat provisions de la semaine et vendredi, achat des
provisions du week-end.
Le mois d’avril a présenté une augmentation des diffusions (142 diffusions),
ce qui pourrait s’expliquer par une baisse des ventes le mois de mars. Le planning du
31
mois d’Avril a été semblable à celui de février, mais avec plus de diffusions les jours
d’avant, pendant et après les vacances de Pâques pour mieux sensibiliser les
consommateurs en période de fête. La société UCODIS a choisi de baisser
considérablement le volume de diffusions pour le mois de mai avec seulement 24
diffusions, consistant juste à marquer le début du mois et la fin de campagne, en
attendant l’arrivée de sa commande du mois de juin.
La société UCODIS a également choisi le média radio pour sa campagne
publicitaire pour le bon rapport audimat/prix qui fait son caractère. En effet, pour
combler un taux d’audimat plus faible que celui du média TV, la société UCODIS a
choisi les sept Canaux les plus écoutés par les cibles, ceux-ci s’agissant de la RNM, la
RDB, Record, MaFM, Viva, Antsiva et Radio Tana. Il est à savoir que la RNM est la
version radio de la TVM donc elle dispose des mêmes avantages que la chaine TV,
c’est-à-dire un taux de couverture au niveau national.
Les diffusions radio ont été planifiées de manière à combler le taux
d’audimat faible en se caractérisant en une campagne très intensive afin de se donner le
maximum de chances de toucher les cibles. Les tranches horaires ont été plus aléatoires
que celles de la campagne TV (exigences pour diffusion du midi mais les heures du
matin ont été laissées à la préférence des canaux selon leur disponibilité) car le but était
de toucher le maximum de tranches d’horaires possibles mais en gardant l’heure du
midi où la majorité de la population emprunte les transports en commun.
Le 23% du budget alloué pour la campagne de lancement du cube
CALNORT a été destiné aux diffusions en province, le principal but de La société
U.CO.DIS étant de ne pas trop se focaliser en province. Effectivement, la campagne
province compte 11 localités qui sont respectivement Antsirabe, Tamatave, Majunga,
Fianarantsoa, Tulear, Sambava, Morondava, Mananjary, Fort-Dauphin, Manakara et
Farafangana. Ce choix est du à la canalisation d’intention pour la campagne
Antananarivo. Pourtant, la société UCODIS a tout de même choisi de viser les chaînes
locales pour assurer la communication dans la partie Sud de Madagascar, sans doute par
la présence de collaborateurs dans cette partie de l'île dans le but de stimuler les
consommateurs de cette zone.
Le budget de campagne en province a été départagé en nombre de diffusions
radio et TV, c’est-à-dire 350 diffusions par média sélectionné, ainsi, 75% du budget a
été destiné aux diffusions TV et 25% aux diffusions radio car le prix moyen d’une
32
diffusion TV est de 30000 Ar et 10000 Ar celui de la radio. La sélection des chaînes au
niveau des provinces tant pour la TV que la radio a été à raison du canal « local » le
plus regardé par localité.
Pour la campagne Télévision en provinces, le principe de la société UCODIS
a été de diffuser le spot publicitaire sur une chaîne locale pour chaque localité, le tarif
moyen pour une diffusion TV étant de 30 000Ar et une diffusion radio de 10 000Ar en
province. Diffusions partagées en deux tranches horaires distinctes : Avant 8 heures du
matin, pour influencer les achats matinaux pour le repas du midi et de 19 heures à 20
heures en prime-time pour viser les foyers durant les séries télévisées, très visionnées
par les femmes au foyer. Suspension tout le mois d’avril à partir du 9 par suite d’une
rupture momentanée des stocks.
La campagne radio province de la société UCODIS présente exactement les
mêmes caractéristiques que la campagne média TV.
Pour conclure ce chapitre, nous pouvons remarquer que la société UCODIS
a déterminé des choix stratégiques lors du lancement de la marque CALNORT. Dans le
cadre du prix, elle a opte pour adopter la stratégie de pénétration du marché. Au niveau
de la distribution, la société a essayé d’attaquer beaucoup d’intermédiaires pour écouler
les cubes de marque CALNORT. C’est une stratégie de distribution intensive. Enfin, le
système de communication de masse a été la stratégie choisie par la société. Nous allons
maintenant entamer le second chapitre, consistant à faire des analyses sur le Diagnostic
interne et externe du cube CALNORT.
Nous pouvons dire que la société a beaucoup évolué depuis sa création.
L’entreprise ne cesse d’offrir des nouvelles marchandises pour ses clients. Nous
pouvons dire aussi que le facteur du succès de la société UCODIS est la réceptivité
envers le marché auquel elle travaille. L’entreprise est très attentive aux besoins et
exigences de ses clients et fait de son mieux pour les satisfaire. Nous ne pouvons pas
négliger le circuit de distribution de l’entreprise et la vente en gros qui, malgré ses
inconvénients présente beaucoup d’avantages pour l’entreprise et a permis sa pérennité
jusqu'à maintenant.
Nous venons ainsi de voir les différentes stratégies marketing appliqués par
la société. Ce chapitre visait à nous présenter les approches théoriques sur le marketing
stratégiques, afin de nous permettre d’identifier les stratégies marketing adoptées par
l’entreprise.
33
CONCLUSION PARTIELLE
Cette première partie nous a permis de connaître plus profondément la
société UCODIS et de découvrir le domaine théorique sur les stratégies marketing. Il
s’agit, entre autres, des stratégies « PULL » et « PUSH », le Benchmarking, la stratégie
de niche et la veille stratégique, stratégie d’exploitation intensive, de lutte
concurrentielle ou d’élargissement du marché, la stratégie unifiée et la stratégie
différenciée. Il devient possible d’imaginer et de formuler une ou plusieurs stratégies
possibles à la lumière des objectifs visés, des moyens disponibles et des contraintes
recensées.
Bien entendu, il n’est généralement pas possible de faire un inventaire
complet de toutes les stratégies possibles ; il est cependant souhaitable de formuler
plusieurs stratégies alternatives que l’on évaluera et que l’on comparera ensuite en vue
de choisir la meilleure. Mais, il arrive souvent que faute de temps, on se contente à ce
stade de la démarche, d’imaginer une seule stratégie en se réservant toutefois la
possibilité de la modifier ou d’en imaginer une autre si au terme de la phase
d’évaluation la première n’apparaît pas satisfaisante.
La formulation de la stratégie envisagée se fait sous quatre rubriques
principales : le choix des cibles, le choix de stratégie unique ou différenciée, le choix de
l’esprit général de la stratégie et la définition du marketing mix. Bien que ces aspects de
la stratégie soient en étroite interdépendance, l’ordre dans lequel ils ont été énumérés est
celui qu’il convient généralement de retenir dans la démarche d’élaboration de stratégie.
Si c’était le cadre général de notre étude, nous allons passer maintenant au
diagnostic stratégique des cubes CALNORT, un des produits distribué par la société
UCODIS.
34
PARTIE II :
ANALYSE DE L’EXISTANT DU
LANCEMENT DES CUBES
CALNORT
35
Pour le cas du bouillon de marque CALNORT, nous allons faire un
diagnostic stratégique dans cette deuxième partie. Dans cette optique, le marketing joue
un rôle primordial. A cet effet, il fournit des éléments d’information et de
recommandations afin d’éclairer l’identification des missions et objectifs de chaque
activité. Il prépare les plans correspondants et les mets en œuvre. Les résultats alors sont
évalués et viennent alimenter la réflexion à venir.
Le marketing joue donc un rôle d’information préalable à la planification des
différents domaines d’activités et de mise en place de la stratégie, une fois les objectifs
déterminés. La stratégie marketing fournit les éléments de l’environnement dans lequel
les activités commerciales de l’entreprise s’opèrent. Nous définirons l’élaboration d’une
stratégie marketing comme un processus consistant à analyser les opportunités existant
sur le marché et à choisir un positionnement, des plans d’actions et un système de
contrôle qui permettent à l’entreprise de remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs.
Le marketing montre les traits essentiels de la stratégie qui va être mise en œuvre. Une
stratégie marketing n’est pas une collection d’actes isolés, mais une orientation générale
de l’ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit
être décrite de façon aussi claire et concise que possible. Mais cela nécessite des
diagnostics de la situation actuelle de l’entreprise et son environnement.
Pour ce faire, nous allons voir successivement le diagnostic interne et
externe de la société UCODIS dans le cadre du lancement des bouillons CALNORT à
Madagascar.
36
CHAPITRE I : FORCES ET OPPORTUNITES
Nous avons mis en œuvre un diagnostic aussi complet que possible de la
société UCODIS en analysant les informations recueillies au sein de l’entreprise objet
de notre étude . Nous avons opté pour la méthode SWOT qui nous a paru la plus
judicieuse. L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou
FFOM (Forces – faiblesses- opportunités- menaces) est un outil stratégique. Il combine
l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc.
Avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la
définition d’une stratégie de développement. Le but de l’analyse est de prendre en
compte dans la stratégie à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les
potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des
menaces.5
Dans notre cas, elle consiste à analyser tout d’abord les Forces et
Opportunités du produit CALNORT et de la firme, ensuite à diagnostiquer les
faiblesses et menaces qui pèsent sur la société UCODIS et pour son produit CALNORT.
Section1. Forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’organisation, et sur
lesquels on peut bâtir le futur. Plus précisément, les forces sont les avantages que la
société possède, ce qu’elle fait de bien et ce que les autres perçoivent comme étant ses
forces. Pour une meilleure compréhension du constat, nous allons tout d’abord présenter
les forces au sein de la société UCODIS et du cube CALNORT. Elles représentent ses
atouts. L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales forces des
fonctions de l’entreprise.
1.1. Situation géographique
La société UCODIS se trouve en bonne situation géographique car son siège
social se place en plein centre ville. En effet, la société possède plusieurs avantages
grâce à cette localisation. Dans un premier temps, se situer en plein centre ville fait
bénéficier à la firme d’un nombre important de clients potentiels vue la multitude de
5 http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_fr.pdf
37
grossiste existant dans cette zone. Ainsi, la collaboration avec des promoteurs
contribuant à la commercialisation de son produit constitue un point fort pour la société.
Dans un second temps, ce lieu procure pour la société de la rapidité et facilite la
livraison de commande des marchandises auprès de ses clients. (Grossistes et
détaillants). En effet, durant la livraison des commandes de ses client se situant en ville,
la société n’est pas obligé d’utiliser des camions pour livrer ses produits auprès des
consommateurs, mais elle utilise des moyens de transport plus économique comme les
motocyclettes et les motos tricycle. Cela génère un gain de temps pour la livraison et un
gain financier en termes de coût de transport pour la société UCODIS.
1.2. Equipes jeunes et dynamiques
Au niveau du personnel, c’est une entreprise très épanouie car elle emploie
des jeunes commerciaux dynamiques et compétents effectuant des suivis sur la présence
et le prix de nombreux produits de la société et ceux des concurrents sur le marché
local. Ses employés sont compétents et qualifiés dans le domaine de la communication,
du Marketing et de la publicité. De ce fait, le personnel de l’entreprise constitue
ensemble une équipe performante et très professionnelle dans son domaine d’activité.
Le personnel bénéficie également d’une formation, ce qui le rend encore plus compétent
et efficace dans le domaine du travail. Le professionnalisme et la performance de son
équipe lui permet de mieux gérer le marché, ainsi la société UCODIS peut assurer une
meilleure compétitivité face à la concurrence.
1.3. Utilisation des technologies modernes
Au niveau de ses ressources matérielles, la société UCODIS est bien
équipée. Afin de faciliter le travail et de parvenir à de meilleurs résultats, elle met à la
disposition de son personnel une condition stimulante et des outils dédiés. D’où la large
indépendance d’initiative des équipes vers la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Elle est très modernisée au niveau des matériels informatiques et ses matériels suivent la
norme (ordinateur haut de gamme, connexion internet pour chaque poste,...). Dans un
souci de qualité et de professionnalisme, elle utilise principalement des matériels de
marque. Chacun des ordinateurs est relié par une connexion WIFI afin de pouvoir se
communiquer entre eux dans le milieu du travail et pour avoir plus de communication et
rester en contact avec le monde extérieur. Tout ceci, afin de faciliter le travail et de
38
parvenir à de meilleurs résultats. L’utilisation des logiciels performants tels que le
« sage », lui permet d`établir des opérations fiables et pour pouvoir aller beaucoup plus
rapidement dans l`élaboration des documents commerciaux tels que le bon de
commande, le devis et la facture. De plus, tous les cadres et commerciaux sont liés à un
réseau téléphonique permettant aux employés de se communiquer entre eux et de
synchroniser leurs travaux respectifs. La société emploie aussi l’appareil de pointage
biométrique qui se situe a l’entrée de l’entreprise qui enregistre et vérifie les horaires
des pointages des employés et qui permet de calculer les heures de travail de chacun
ainsi que les heures supplémentaires.
1.4. Forces au niveau du produit et prix
On appelle produit tout ce qui peut être offert sur le marché de façon à y être
remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin. Le produit constitue le
cœur de la politique de marketing, son objet même, sur lequel sont centrées l’ensemble
des décisions prises. En même temps, le produit est un des éléments du marketing-mix,
un levier d’action parmi le large éventail dont on dispose pour attirer les clients et les
fidéliser. Sur ce variable, le point fort de ce cube est que, presque tous les
consommateurs sont attirés vers ce nouveau produit au point de vue qualité.
La marque CALNORT est un outil stratégique pour faire identifier le produit
parmi tant d’autres. Plus la marque possède une image de qualité, d’innovation et de
statut, plus les consommateurs sont disposés à payer le prix. La ligne de produits
regroupe tous les produits similaires d’une même entreprise. CALNORT possède
plusieurs lignes mais la similitude tient au gout et à la saveur du cube. Il dispose quatre
saveurs différentes à savoir Poulet, Crevette, Poisson, Viande. En effet, due à cette
multitude saveurs que possède le cube CALNORT, les clientèles peuvent avoir un large
choix de gamme pour ce produit selon leur préférence.
Le conditionnement du produit, souvent désigné par le mot
anglais « packaging » rassemble tous les éléments qui entourent le contenu du produit.
On distingue habituellement le conditionnement primaire qui contient le produit lui
même, le conditionnement secondaire jeté dès que le produit commence à être utilisé et
le conditionnement d’expédition aux distributeurs ou emballage. Le conditionnement
pourrait être alors définit comme, l’ensemble des éléments qui sont vendus avec le
produit, il a un triple rôle : protection contre les chocs (résistance), protection contre la
39
détérioration (conservation), facilitation de la manipulation (pratique).En outre, il a
aussi une fonction commerciale comme attirer l’attention des clients à partir de sa
couleur, informer le consommateur sur les étiquettes et communiquer pour l’image du
produit. Pour le cas de notre produit, l’emballage est de couleur jaune dorée, comportant
un dessin montrant la saveur du cube. Son contour adoucit lui permet de se différencier
de ses concurrents. Comme la majorité des clients de la société sont encore des
revendeurs, le conditionnement est surtout utilisé pour mettre les produits en lot.
Le prix est le seul élément du marketing mix qui produise un revenu ; les
autres éléments engendrent des coûts. Pour les consommateurs, il joue un rôle capital
dans ses esprits. En effet leurs décisions peuvent être motivées par celui-ci. D’où le prix
pourrait constituer un frein ou une motivation pour la décision d’achat sur le produit. Au
niveau de la marche locale, le prix de ce cube CALNORT est largement moins cher par
rapport à ses concurrents car il ne coute seulement que 100 AR l’unité, tandis que, les
autres dépassent ce prix. Le tableau ci-dessous nous montre le prix de notre cube pour
les revendeurs.
TABLEAU N°3 : Le prix du cube CALNORT auprès des revendeurs.
Quantité Montant (Ariary)
Pièce 75
Sachet de 50 pièces 3750
Carton de 25 sachets 93750
Source : UCODIS
D’après le tableau ci-dessus, nous pouvons affirmer que le prix du bouillon
en cube CALNORT est abordable et à la portée de tout le monde.
Ainsi, nous pouvons dire que, la politique adoptée par la société au niveau
du produit et du prix constitue des forces pour la société UCODIS et pour le cube
CALNORT par rapport à ses concurrents sur le marché local.
40
1.5. Forces au niveau de la distribution et de la communication
La distribution a pour mission la mise à la disposition des produits dans les
lieux de vente et aux quantités voulus par les consommateurs. La fonction de
distribution peut se définir comme : l’ensemble des opérations et étapes faisant suite à la
fonction de production, mises en œuvre par le producteur lui-même ou par un ou
plusieurs intermédiaires spécialisés, appelés distributeurs, pour mettre à la disposition
du consommateur final (particulier ou entreprise) les biens produits ou services,
et pour faciliter et encourager leur achat.
La société utilise plusieurs circuits de distribution assurée par un circuit
ultra-court, un circuit court et un circuit long. En effet, le cube CALNORT est presque
disponible au niveau des grandes et moyennes surfaces, les grossistes et ainsi que les
détaillants dans chaque région de l’ile. Pour cela, la société UCODIS applique la
stratégie PUSH qui consiste à utiliser principalement la force de vente et le réseau de
distribution pour promouvoir et vendre le produit aux consommateurs finaux.
Concrètement, pour le cas du cube CALNORT, la société UCODIS, par l’intermédiaire
des promoteurs, livre les produits commandés auprès des revendeurs quelque soit la
localisation de ses clientèles.
Le terme communication regroupe l’ensemble des signaux émis par
l’entreprise en direction des clients actuels ou potentiels, des distributeurs, les
prescripteurs ou de toute autre cible. Dans ce cas, la société UCODIS utilise des moyens
de communication publicitaire à travers les panneaux d’affichages qui sont répartis dans
les différents quartiers pour le lancement du cube CALNORT afin de provoquer l’acte
d’achat des consommateurs. Il y a aussi la médiatisation à la télévision et à la radio pour
sensibiliser le public. La société UCODIS dispose des capacités techniques et
financières dans la grande distribution de plusieurs produits surtout les produits de
grande consommation. Ses relations avec les grands médias sont favorisées car elle
travaille avec l’Active Production. Elle a déjà sponsorisé plusieurs événements et
émissions TV permettant à la société de faire connaître ses produits au grand public. En
effet Presque toutes les publicités des chaînes TV sont des produits de la société
UCODIS.
En somme, la distribution intensive c'est-à-dire la disponibilité des produits
dans tous les points de vente des produits de consommation, la rapidité de livraison et
41
l’utilisation de plusieurs moyens de communications publicitaires différencie le cube
CALNORT parmi ses concurrents.
Le tableau suivant nous résume les forces du produit que nous avons
identifié ci-dessus, par rapport aux variables du marketing mix, telles les forces au
niveau du produit, du prix, de la distribution et de la communication.
TABLEAU N°4 : Analyses des forces
Source : Auteur
Section2. Opportunités
Les opportunités sont des facteurs positifs d’origine externe de l’entreprise.6
En outre, les opportunités : pour une entreprise, correspond à un besoin d'achat qu'elle
peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunité est liées à son attrait et à sa
probabilité de succès, celle-ci dépend à son tour des compétences distinctives de
l'entreprise, c'est à dire des activités qu'elle exerce de manière particulièrement
performante face aux facteurs clés du succès; c'est à dire aux conditions de maîtrise de
6 http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT, décembre 2011
Variables Forces
Produit - Nouveau produit, éveille la curiosité de certains consommateurs
Prix - Prix le moins élevé du marché
Distribution
- Distribution intensive du produit
- Développement de la stratégie push en s’appuyant sur des revendeurs afin
de couvrir le marché de bouillon en cube
Communication - Assez bons résultats sur certaines techniques entreprises (pub TV,
émissions TV)
42
l’opportunité ; envisageables, compte tenu de leur degré de priorité. L’analyse du
marché et de l’environnement du bouillon CALNORT, nous a permis d’identifier les
opportunités du produit que nous allons exposés ci- après.
2.1. Potentialité d’extension du marché
Le marché est un lieu formel ou virtuel sur lequel sont échangés des biens et
services de nature diverse. Par extension, on qualifiera de marché, l'ensemble des
consommateurs réels et/ou potentiels d'un bien ou d'un service. Selon Dwight Merunka,
Sophie Changeur et Pascal Bourgeat « la définition du marché consiste à identifier un
ensemble de marques concurrentes. Ceci implique avant tout la définition de l'ensemble
des marques ou des produits à prendre en compte dans toute analyse […] La définition
d'un marché nécessite également l'identification des consommateurs concernés (ceux
qui peuvent hésiter entre les produits) et les occasions d'usage des produits, le concept
de substitution étant étroitement lié à la situation d'usage »7
Malgré la forte présence des bouillons en cube local et importé, le marché
des bouillons à Madagascar présente encore une large potentialité. D’après nos enquêtes
auprès des ménages durant notre stage au sein de la société UCODIS, nous avons pu
identifier cette possibilité d’extension du marché face au taux élevé des non-
consommateurs intéressés des bouillons en cube. La graphique de la page suivante nous
démontre cette grande opportunité.
7 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marche-5743.htm
43
Schéma N° 7 : Potentialité du marché de « CALNORT »
Source : Auteur
D’après ce graphique, nous constatons que 54% des personnes interrogées
sont des consommateurs de bouillon en cube. Le principal but de « Calnort » serait donc
de s’accaparer la part de marché captable de 32% qui est celle des non-consommateurs
intéressés par les bouillons en cube. La parité des non-consommateurs non intéressés
(14%) n’est plus utile pour notre étude se portant sur la potentialité du marché. En effet,
par rapport au marché global de bouillon, le cube CALNORT a pu imposer un taux de
mémorisation de plus de dix pour cent en six mois ce qui pourrait entrainer une
augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise. (Voir ANNEXE 3)
2.2. Environnement économique
Quand on parle d’environnement économique, cela diffère considérablement
des questions d’écologie ou de nature. L’environnement économique est l’ensemble des
facteurs qui affectent le business d’une entreprise. L'environnement marketing
économique englobe donc le revenu, les dépenses et les ressources touchant directement
ou indirectement les entreprises et les ménages. Actuellement, face à la crise qui se
traduit par la dégradation de la situation économique du pays, nous avons pu remarquer
que la population Malgache à tendance à choisir des produits moins chers mais en
grande quantité. Ainsi, comme nous l’avons déjà affirmé auparavant, le cube
CALNORT est parmi les bouillons au prix moins élevés sur le marché ; cette nouvelle
54%32%
14%
Consommateurs
Non consommateurs intéréssés
Non consommateurs non intéréssés
44
tendance pourrait donc engendrer un accroissement de volume de vente de cube pour la
société. Par ailleurs, la pauvreté qui devienne de plus en plus pire de la population
malgache, affirme un enthousiasme pour les récompenses faciles comme les loteries, les
jeux et les concours.
2.3. Environnement socio culturel
L’environnement socio culturel est l’ensemble des facteurs qui affectent le
comportement de tout être humain au sein d’une société donnée à laquelle il appartient.
Chaque société a une culture qui lui est spécifique de sorte qu’elle influe sur les
comportements et les attitudes des hommes qui la composent. Il s'agit ici de l'évolution
du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des
besoins. En ce qui concerne l’Environnement socio culturel malgache, la population
présente un fort engouement pour les produits nouveaux (à caractère éphémère). Pour le
cas du cube CALNORT, étant encore considéré comme un nouveau produit, cet
environnement lui profite. En plus, les cubes devenaient de plus en plus un ingrédient
habituel de la population car de nombreux gens utilisent les bouillons afin d’obtenir un
meilleur goût pour leur repas.
2.4. Environnement Technologique
Les technologies évoluent très vite et bouleversent à la fois l'offre et la
demande de produits. Elles sont évidemment une source d'opportunités pour les
entreprises qui basent leur stratégie marketing sur l'innovation. Le contexte
technologique est une variable de la macro environnement qui a non seulement une
influence sur l'entreprise dans le développement de nouveaux produits via l'innovation,
mais également influence les composantes de son micro environnement. La société
UCODIS utilise toutes les technologies nécessaire et accessible à Madagascar dans
l’exercice de son activité. Ainsi, concernant la communication du cube auprès des
consommateurs, grâce à l’évolution technologique, la communication du produit
pourrait provoquer un acte d’achat plus rapide et avancé.
Pour clôturer cette section, le tableau n°5 de la page suivante, nous
synthétise les opportunités du cube CALNORT face à l’environnement externe de la
société.
45
TABLEAU N°5 : Opportunités de CALNORT
Variables Opportunités
Environnement
Economique
- En situation de crise, la population a tendance à choisir les produits à bas
prix mais de grande quantité de peur d’une dégradation de situation
économique.
- La situation économiquement pauvre de la population malgache affirme
un enthousiasme pour les récompenses faciles comme les loteries, les jeux
et les concours
Environnement
socio culturel
- Engouement des Malgaches pour les produits nouveaux (à caractère
éphémère)
- Les bouillons en cube font partie des ingrédients habituels dans la
cuisine malgache
Technologique Les NTIC facilitent la communication du produit
L’environneme
nt (Aspect du
marché)
- Importance de la demande (marché potentiel porteur)
- Calnort a tout de même pu imposer un taux de mémorisation de plus de
dix pour cent en six mois
Source : Auteur
D’après le tableau des opportunités que nous avons présenté ci- dessus, nous
pouvons constater que le produit détient des opportunités par rapport à l’environnement.
Ce chapitre nous a permis d’évoquer les forces et les opportunités du produit à travers
les variables du marketing mix et les variables environnementaux qui influent
l’entreprise. Le chapitre suivant va nous permettre d’analyser ses faiblesses et ses
menaces.
46
CHAPITRE II : FAIBLESSES ET MENACES
Les faiblesses sont, ce que la société devrait éviter, ce qu`elle ne fait pas de bien
et ce qu`elle pourrait améliorer. Toutes les faiblesses ne sont pas forcément
pénalisantes. Les plus inquiétantes sont celles qui défavorisent le domaine d'activité de
façon sensible. En outre, les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement et l’épanouissement
d’un secteur ou d’une entreprise.
Dans ce chapitre, nous allons faire une analyse permettant de ressortir les
faiblesses et les menaces qui affectent le produit.
Section1. Faiblesses
Dans le cadre du diagnostic, nous avons pu découvrir qu’il existe plusieurs
points à améliorer non seulement pour le cas des cubes CALNORT mais aussi
concernant l’organisation dans l’entreprise lui même.
1.1. Diminution des ventes
Le bouillon en cube « CALNORT » a été sollicité tant par les
consommateurs que par les détaillants et grossistes dès son apparition sur le marché
grâce à la politique de prix adoptée par l’entreprise qui consistait à le vendre moins
cher que ses concurrents (stratégie de domination par le prix). Cependant, durant une
certaine période, ce produit en provenance de l’Espagne a connu un retard de livraison,
ce qui a causé une rupture de stock dans l’entreprise.
Par conséquent, on a pu constater une nette régression des ventes et une
baisse de visibilité du produit sur le marché. Actuellement, grâce à un accord récent
entre le fournisseur et la société UCODIS, les approvisionnements ont retrouvé leur
ordre, pourtant, la société UCODIS peine toujours à redresser la barre des ventes malgré
la diffusion récente d’une émission consistant à promouvoir CALNORT Cela nous
amène à nous demander si la stratégie mix adoptée par la société UCODIS est la plus
appropriée pour le lancement de ce produit. Aussi, quels sont les facteurs clés pour
réussir le lancement d’un produit comme le CALNORT ?
47
La phase de lancement du produit « CALNORT » qui a débuté en janvier
2011 n’est toujours pas parvenue à atteindre la croissance jusqu’à présent. Quelles sont
donc les facteurs qui freinent le lancement du produit « CALNORT » ?
Schéma N° 8 : Evolution des ventes de CALNORT
Source : Service commercial, 2011
Cette graphique montre l’évolution des ventes du produit
«CALNORT » depuis son lancement. Le produit a montré une bonne évolution les deux
premiers mois, notamment grâce à une campagne publicitaire particulièrement efficace.
Cependant, on peut constater une baisse des ventes à partir du mois de mars jusqu’en
mai, le produit a rencontré quelques difficultés à cause d’un retard de livraison depuis
l’Espagne à partir du mois d’avril, mais l’entreprise a pu régler ce problème à partir du
mois de mai grâce à une collaboration signée entre le fournisseur et l’entreprise.
1.2. Faiblesse au niveau de l’organisation
Nous avons constaté une mauvaise organisation de la logistique. Par
conséquent, le délai de livraisons des marchandises n’est pas relativement respecté.
Presque toutes les semaines, il existe des calendriers de répartition des taches
c'est-à-dire des promoteurs sont répartis dans les différents quartiers pour effectuer leur
0
10
20
30
40
50
60
Janvier Février Mars Avril Mai
Pou
rcen
tage
par
rap
port
aux
obj
ectif
s de
ven
te
Mois
Graphique d'évolution des ventes de "Calnort" depui s son lancement
48
travail au niveau des grossistes et des détaillants. Ainsi, d’autres promoteurs
n’effectuent pas leur tache c'est-à-dire il doit effectuer des livraisons d’autres produits
de la société UCODIS. Ce qui entraîne des plaintes au niveau des grossistes et des
détaillants. D’où l’existence d’un retard de livraison auprès des consommateurs. Si
l’entreprise ne prend pas des dispositions, ce qui suscite la perte de ses clients et
favorise les grossistes et les détaillants de faire des commandes auprès des autres
entreprises concurrentes ceci peut entraîner une diminution du chiffre d’affaire et une
perte bénéficiaire pour l’entreprise.
En plus, le manque des véhicules pour la livraison des commandes et
l’insuffisance des promoteurs des produits constituent une des faiblesses de la société.
C’est la raison pour laquelle les déplacements des commerciaux pour le suivi des clients
tels que les grossistes et certaines détaillants sont très limités.
L’insuffisance du personnel pour effectuer les études de marché dans le
département marketing est aussi une lacune pour la société UCODIS.
1.3. Analyse de marché limitée
Les résultats de l’étude de marché effectué par la société ne remplissent pas
les critères de qualité exigée pour une information que ce soit au niveau de la fiabilité
ou au niveau de la précision. En effet, l’étude était auparavant, basée à partir d’une seule
territoire comme marché témoin, alors qu’on ne peut pas déterminer exactement avec
précision que le marché des produits est homogène et qu’à partir d’une seule zone, on
peut pas tirer une conclusion sur l’ensemble des marchés et obtenir les ententes du
marché cible.
Ces données chiffrées sur la consommation des produits ne sont pas
disponibles à Madagascar et rendent davantage difficile la connaissance approfondie du
marché (c’est à dire la part de marché et les chiffres d’affaires de la concurrence …).
Lors du lancement du CALNORT, des informations sur concurrents manquaient à la
société.
Dans les petites épiceries du quartier et dans quelques boutiques, les produits
étaient vendus avec un prix inférieur par rapport aux produits des concurrents. En
conséquence, ces produits rentrent quand même en concurrence, au niveau des prix,
avec ceux de la société, même si le circuit de distribution est différent et entraîne une
répercussion négative au niveau du chiffre d’affaires.
49
1.4. Rupture au niveau des points de ventes
L’un des objectifs principaux de la Société est d’assurer à tout moment la
présence de ses produits auprès des points de ventes afin que les consommateurs n’aient
pas de soucis pour toute éventuelle rupture. Les commerciaux sont là pour assurer cette
responsabilité et de réagir par conséquent en cas de rupture.
Malgré les efforts fournis par ces commerciaux, on constate que des ruptures
se font sentir. Celle-ci est liée à des problèmes d’argent cité auparavant : restrictions
budgétaires dues au faible pouvoir d’achat des gens, c’est à dire, la pauvreté des clients.
L’absence des produits auprès des points de ventes représente des pertes
dont la Société ne pourra plus récupérer ; alors que sa présence marque sa force, et
devient des atouts pour la Société sur le marché.
En un mot, la cause principale de tous ces problèmes liés au marché n’est
rien d’autre que la crise traversée actuellement par le pays. Comment les distributeurs
pourront ils investir de plus en plus dans le tabac alors que les produits de premières
nécessités se font rares et s’achètent à des prix exorbitants sur le marché.
1.5. Politique de communication hors media limitée
L’objectif de la société est d’accroître la notoriété de ses produits et de sa
marque. Sur le plan quantitatif, il n’existe pas de mesures ou de critères qui permettent
d’évaluer le niveau ou taux d’accomplissement de cet objectif dont la direction s’était
fixée.
En effet, une campagne de publicité massive accroît évidemment la notoriété
d’une marque CALNORT au niveau du public touché mais ne définit aucunement le
nombre de clientèle cible touchée. Les moyens de communication surtout pour les
publicités hors médias sont encore limités pendant le lancement du CALNORT. La
campagne promotionnelle est insatisfaisante pour pousser les clients vers un nouvel acte
d’achat, ou n’attire un nouveau client parce qu’elle est inadaptée.
Dans la branche des produits alimentaires, la publicité sur le lieu de vente et
la relation publique sont plus utilisées. Or, ces deux types de moyens de communication
ne permettent pas de toucher l’ensemble des cibles potentielles que très lentement.
Comme les PLV sont exposées sur les devantures des distributeurs, l’attention d’une
50
clientèle potentielle peut être éveillée mais il lui faut beaucoup plus de nombre de
passage pour que son intérêt soit suscité, ce qui va provoquer le désir et l’acte d’achat.
L’activité de relations publiques utilisées informe plutôt les principaux
prescripteurs et les distributeurs potentiels sur le(s) produit(s) ou marque(s) nouveau(x)
mais pas la clientèle ciblée. En effet, pour qu’une action de relation publique apporte
beaucoup plus d’avantage, la convocation de la masse média (écrite, audiovisuelle)
n’était-elle pas nécessaire? Afin que les journalistes puissent écrire des articles,
effectuer des interviews, grosso modo pour que l’événement ne passe inaperçu. Certes,
la direction essaie de toucher un public plus large avec l’utilisation d’autres moyens de
communication mais des problèmes existent quant à leur application.
TABLEAU N°6 : Points à améliorer de CALNORT
Source : Auteur
L’intérêt de l’analyse interne est de pouvoir dégager les forces et les
faiblesses de l’entreprise dont la stratégie marketing devrait tenir compte. Pour notre
cas, nous avons porté nos analyses sur la stratégie marketing d’U.CO.DIS à travers le
mix marketing du bouillon en cube CALNORT.
A cet égard, il en est résulté lors de notre enquête que parmi les personnes
enquêtées telles que les professionnelles, les retraitées, les étudiants, les libérales, celle
Variables Points à améliorer
Produit
- Rupture de stock des cubes CALNORT durant une certaine période mais le
problème est déjà résolu
Prix
- Le prix bas peut être interprété comme une mauvaise qualité de CALNORT
auprès des consommateurs
Distribution
- Couverture géographique faible (centrée sur la capitale)
- Stratégie de distribution non maîtrisée car la majeure partie du circuit est
déléguée aux revendeurs (inexistence d’une politique de motivation)
- Les actions entreprises par la force de vente apportent peu de feed-back, ce qui est
expliqué par un faible taux de présence du produit
Communication - Communication insuffisante dans la promotion du bouche à oreille et l’imposition
d’une notoriété importante
51
qui constitue notre cible principale est les femmes au foyer (45,30%). Ces dernières sont
plus intéressées par le bouillon en cube car la plupart du temps on remarque qu’elles
font le marché pour la famille, de ce fait, elles connaissent mieux les ingrédients qui
s’emploient en cuisine, en terme de bouillons. Toutefois, CALNORT a du mal à être
présent sur le marché malgré son prix étant un élément stratégique pour attirer les
acheteurs. La présence effective de Jumbo sur le marché est le critère le plus considéré
par les consommateurs pour faire leur choix d’achat de cette marque.
Voilà en ce qui concerne les faiblesses de ce produit, nous allons retracer
dans la section suivante les menaces générés par son environnement.
Section2. Menaces
Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse marketing appropriée,
conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise. Une menace est d'autant plus
grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de l'entreprise et qu'elle a de grandes
chances de se réaliser.
Le diagnostic externe est souvent utilisé pour analyser l’environnement
externe de la société au niveau des facteurs : Politique, Économique, Socioculturel,
Technologie, Ecologie et Légal. Nous verrons alors dans cette section les menaces qui
touchent le développement du produit face à cet environnement.
2.1. Environnement politique
Actuellement, nous pouvons dire que nous sommes dans un système libre.
Les règlements peuvent changer du jour au lendemain ainsi que le système politique.
D’une part, le régime politique est une des variables de l’environnement que
la société ne doit pas négligé car elle pourrait avoir un impact permanant sur les
comportements des consommateurs. D’autre part, L’instabilité politique qui sévit dans
notre pays actuellement et les nombreuses changements au niveau des réglementations
en vigueur pourrait générer une perturbation sur le ravitaillement de la société pour le
produit, ce qui pourrait entrainer un retard de livraison de la commande des clients. En
effet, cela pourrait générer une manque à gagner, tant pour la société UCODIS que pour
les clients.
52
2.2. Environnement économique
Les crises économiques sont des menaces importante pour une entreprise de
distribution comme la société UCODIS car elles affectent directement les pouvoirs
d’achat du marché cible. En effet, la crise économique que nous traversons jusqu'à ce
jour à conduit une baisse du pouvoir d’achat des ménages ; cela pourrait les pousser à
modifier leur comportement d’achat, à chercher des produits de substitution moins
couteux, voire même, a éviter l’utilisation du cube pour réaliser des économies. Dans un
autre sens, il est fort possible qu’une augmentation du prix des fournisseurs puisse
survenir, ce qui aura des conséquences sur le prix de vente des produits et évidemment,
un décroissement du nombre de consommateur sur le marché. En outre, face à la rude
concurrence à cause des produits locaux, la société UCODIS devrait reconsidérer
continuellement son budget de communication.
2.3. Environnement socio culturel
Sur le plan socio culturel, la population Malgache est en majorité pauvre.
Cette pauvreté se traduit par la réduction des dépenses pour chaque consommateur.
Ainsi, face à cette minimalisation des dépenses, le comportement d’achat des ménages
est toujours en perpétuel changement ; ce qui constitue une menace permanente, non
seulement pour le cube CALNORT, mais aussi pour les autres produits de la société.
2.4. Environnement Technologique
Pour être compétitif dans un marché où la concurrence est rude, l’utilisation
de la technologie moderne est indispensable pour une entreprise. Pour le cas de la
société UCODIS, même si elle essaye de suivre toute la technologie accessible et
nécessaire pour son activité à Madagascar, le progrès technologique pourrait constituer
un lourd investissement pour la société. En effet, la firme devrait posséder des
importants financements pour pouvoir suivre l’évolution de la technologie par rapport à
ses concurrents. Outre, la dominance du cube JUMBO sur le marché qui possède une
très grande notoriété et une grande visibilité pourrait conduire à la disparition du produit
sur le marché.
53
Le tableau n°7 de la page suivante nous résume les menaces générées par
l’environnement qui freine le développement du produit CALNORT au niveau du
marché local.
TABLEAU N°7 : Menaces de CALNORT
Variables Menaces
Environnement
politique
- L’instabilité politique peut perturber le ravitaillement du produit. (le
produit en lui-même ne pourrait pas venir à Madagascar)
Environnement
Economique
- Les crises économiques ont un impact direct sur le pouvoir d’achat des
ménages.
- Les produits de substitution : la population n’utilise pas forcément des
bouillons en cube.
- Rude concurrence à cause des produits locaux (Jumbo) contraignent la
société UCODIS à reconsidérer continuellement son budget de
communication.
Environnement socio
culturel
- Le changement de comportement d’achat des consommateurs malgaches
représente une menace permanente pour CALNORT
Technologique - Suivre le progrès technologique est un investissement lourd
L’environnement
(Aspect du marché)
- Le produit dominant sur le marché possède une très grande notoriété et
une grande visibilité (Jumbo)
Source : Auteur
Ce chapitre est terminé, il nous a permis entre autre de ressortir les
menaces du cube CALNORT vis-à-vis de l’environnement politique, de
l’environnement Economique, de l’environnement socio culturel et de l’environnement
technologique.
54
CONCLUSION PARTIELLE
Cette deuxième partie était une occasion pour connaître la position
stratégique de la société UCODIS et plus particulièrement les cubes de marque
CALNORT. Apres avoir vu la situation où se trouve la société, plus précisément ses
faiblesses et ses menaces qui constituent des problèmes pour cette dernière, ainsi que les
forces et les opportunités qui constituent ses points forts, il est évident de déterminer
l’axe stratégique pour le devenir de la société et de ses produits.
Pour améliorer les stratégies de lancement des cubes CALNORT, les
diagnostics que nous avons effectués nous ont permis de décortiquer la situation
actuelle de la société UCODIS. Le processus selon lequel les stratégies marketing sont
traduites sous formes de directives permet d’atteindre l’objectif que l’on s’est fixé.
A cet effet, le choix de la stratégie axée sur la pénétration a été constaté. La
société a fixé à un prix inférieur par rapport aux produits des concurrents. Pourtant,
nous constatons, après une étude, l’insuffisance des stratèges au niveau de la promotion,
de la distribution et de la communication pour gagner une part de marché élevé et ainsi
accroître la demande. Nous devrons par la suite déterminer les stratégies à entreprendre
pour réaliser les objectifs de la société.
Si c’était le système de diagnostic, passons maintenant à la dernière partie
afin de proposer des solutions et aussi de voir les résultats attendus.
55
PARTIE III:
PROPOSITIONS DE SOLUTIONS,
RESULTATS ATTENDUS ET
ETUDES D’IMPACTS
56
Cette dernière partie nous montrera les propositions de solutions axées sur
les améliorations des stratégies marketing dans le cadre du lancement de la marque
CALNORT. Nous allons présenter également dans cette partie les résultats attendus
ainsi que les études d’impacts en tenant compte les solutions proposées.
Rappelons que d’après les avis des consommateurs, l’emballage ne contient
aucun surplus par rapport à son principal concurrent « Jumbo ». Pour cela, nous
proposons une amélioration du bouillon en cube « CALNORT » au niveau de
l’emballage et faire une proposition au fournisseur de mentionner les apports
énergétiques pour refléter son image de produit importé (product of Spain).
D’après notre analyse et les résultats du questionnaire sur les critères d’achat
des consommateurs précédemment, le prix n’était pas l’élément principal qui a permis à
ces derniers de choisir le produit, mais c’est plutôt grâce à la présence du Jumbo.
Heureusement pour CALNORT, les consommateurs n’ont pas perçu une mauvaise
qualité de ce dernier même s’il est commercialisé à bas prix par rapport à son principal
concurrent Jumbo. Dans ce cas, nous pensons que la société U.CO.DIS devrait garder la
même stratégie de prix de pénétration sur le marché et garder son prix habituel toujours
en soutenant sa stratégie d’économie d’échelle. Elle devrait alors se focaliser de
préférence sur la présence sur le marché.
Si telles sont nos propositions des stratégies au niveau du produit et du prix,
nous allons baser plus particulièrement nos études sur l’amélioration des stratégies de
distribution et de communication.
57
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Pour se démarquer des concurrents en matière de produits de grandes
consommations comme dans le cas du produit CALNORT, l’entreprise doit améliorer
ses stratégies marketing. La détermination de ces stratégies doit être fondée sur les
objectifs et les moyens de mis en œuvre mais non en fonction des dépenses des
concurrents. La direction doit définir ses objectifs marketings, identifier les moyens
permettant de les atteindre et déterminer des stratégies efficaces à mettre en œuvre
Sur le plan de lancement de la marque CALNORT, nous proposons à la
société UCODIS de procéder à quelques améliorations au niveau de la distribution et au
niveau de la communication.
Section1. Amélioration des stratégies au niveau de la distribution
Pour toute entreprise commerciale, savoir gérer et animer un circuit de
distribution doit être primordial. Il est élémentaire pour la société UCODIS d’améliorer
davantage les stratégies de distribution de ses produits.
Par rapport aux problèmes constatés au niveau de la stratégie de distribution
du cube CALNORT, trois grands points pourraient permettre de les parer tout en gérant
sainement les canaux de distribution à savoir : la couverture géographique, le suivi de la
vente et la redynamisation des forces de ventes.
1.1. La couverture géographique
Dans le cadre de l’amélioration du système de distribution du cube
CALNORT, nous proposons à l’entreprise de bien couvrir toutes les régions à
Madagascar en contactant les grands distributeurs. Cette proposition est issue de
l’analyse ainsi soulevée précédemment sur la distribution qui a montré que la
couverture géographique de CALNORT est encore faible et centrée sur la capitale.
L’objectif serait de toucher au moins 80% de ces grands distributeurs dans les trois mois
à venir. Ainsi, l’entreprise devrait renforcer ses relations avec les distributeurs dans
toutes les régions en effectuant des appels téléphoniques, comme elle le fait
actuellement malgré la distance.
58
En effet, la stratégie de distribution doit assurer la mise à la disposition du
cube CALNORT de la part de la société UCODIS jusqu’aux consommateurs finaux
dans toutes les régions. Ainsi pour écouler ses produits, la société UCODIS doit utiliser
les canaux moyens et longs qui sont les mieux adaptés pour les produits de grandes
consommations (existence de plusieurs intermédiaires pour distribuer les cubes
CALNORT jusqu’au consommateur final).
Même si les cubes de marque CALNORT sont omniprésents sur le marché
de la ville et de ses périphéries grâce à l’existence des gros grossistes et les grossistes
qui distribuent les produits, il est recommandé de renforcer encore la stratégie de
distribution intensive qui consiste à approvisionner le plus grand nombre de points de
vente afin d’obtenir une couverture maximale du marché potentiel.
En conséquence, il serait souhaitable que la société améliore la qualité de ses
services en terme d’approvisionnement et de reconquérir ses anciens clients par une
stratégie liée à la distribution la plus appropriée. Grâce à l’application de cette stratégie,
la société pourra ainsi attirer de nouveaux distributeurs situés dans d’autres zones et par
la suite de se soucier des attentes et des remarques des distributeurs et/ ou des
consommateurs.
Différentes raisons nous ont conduits de renforcer les distributions
régionales comme le déplacement de la population vers la campagne, la catégorie
socioprofessionnelle et la tendance de consommation
Suite à l’analyse faite ci-dessus concernant la distribution, les actions
entreprises par la force de vente apportent peu de feed-back, ce qui est expliqué par un
faible taux de présence de CALNORT sur le marché, ce dernier étant dominé par le
concurrent Jumbo. Les résultats même des enquêtes auprès des consommateurs
montrent l’imposition de Jumbo grâce à sa forte présence sur le marché. Nous
suggérons donc à l’entreprise l’ouverture des points de vente U.CO.DIS grossiste dans
les marchés stratégiques de la capitale (Anosibe, Itaosy, Isotry, Analakely,
Analamahitsy, et Andravoahangy) pour augmenter la présence de CALNORT.
1.2. Le suivi de la vente par les outils de fidélisation
Nous proposons à la société UCODIS de fidéliser ses clients et ses
distributeurs. Cette stratégie efficace permettra d’entretenir l’image de marque du
59
produit CALNORT, de satisfaire d’une manière la plus complète possible, les attentes
du client, de conseil et de suivi de la vente, ainsi de personnaliser la relation. Le vendeur
doit soigner et entretenir la qualité du contact avec sa clientèle ; il doit bien la connaître,
lui offrir des avantages particuliers et bien ciblés. Il est également recommandé
d’empêcher la fuite du client vers la concurrence par les outils de fidélisation.
Les outils de fidélisation nécessitent une logistique et des moyens financiers
important pour la société UCODIS. Mais l’utilisation de ces outils permet à l’entreprise
de valoriser son positionnement par rapport à ses concurrents et de personnaliser ses
actions auprès de ses clients. Nous présentons donc quelques outils de fidélisation.
Il s’agit, tout d’abord, des enquêtes de satisfaction. Elles sont effectuées le
plus souvent par le service commercial (marketing) et lui permettant de mettre en
lumière les causes de la satisfaction et d’insatisfaction de la clientèle. L’entreprise
s’engage ensuite à remédier aux problèmes éventuels. Il serait souhaitable de le réaliser
une fois par trimestre afin de suivre l’évolution de la consommation et la tendance des
consommateurs et distributeurs pour l’achat des cubes de marque CALNORT.
Ensuite, il s’agit du service commercial axé sur les consommateurs. Un
client qui se plaint est un client déçu ; il mérite donc une écoute attentive et un
traitement rapide de sa plainte pour ne pas le perdre. En effet, le service
« consommateur » peut recueillir par téléphone ou par courrier les questions ou les
réclamations et propositions des solutions : coupons de réduction ou cadeaux.
Puis, il s’agit de la carte de fidélité. Elle valorise le client en lui offrant des
privilèges : paiement des achats, offres de réduction. Ainsi, la société UCODIS peut
faire des offres très ciblées en fonction du comportement d’achat de chaque client.
Enfin, il s’agit des actions de fidélisation mises en œuvre par le vendeur.
Elles coûtent moins chères et sont faciles à mettre en œuvre pour la société UCODIS.
Elles exigent cependant une grande disponibilité et une excellente organisation du
travail des vendeurs. On peut citer la visite et l’appel de courtoisie. A l’occasion d’une
tournée, le commercial peut faire une visite rapide chez un client afin de recueillir ses
impressions sur l’achat effectué. Cette visite improvisée permet également d’entretenir
des contacts chaleureux et réguliers. Pour l’appel de courtoisie, le vendeur a tout intérêt
à se manifester à intervalles réguliers en appelant son client. Il peut aussi savoir s’il est
satisfait de son achat, détecter de nouveaux besoins et faire remonter des informations
auprès de la direction commerciale.
60
1.3. Redynamisation de la force de vente
Nous avons souligné dans notre analyse la non maîtrise de la stratégie de
distribution car la majeure partie du circuit est déléguée aux revendeurs. En
contrepartie, il n’existe aucune politique de motivation et une formation pour les
revendeurs et les commerciaux pour qu’ils atteignent leurs objectifs. Pour cela, nous
suggérons une formation sur les spécificités de CALNORT pour les revendeurs dans les
quartiers stratégiques de la capitale, et pour motiver ces derniers, il serait idéal de leur
proposer un prix plus bas que celui du marché qui leur permettra d’avoir une marge
assez importante pour que ces revendeurs puissent ensuite vendre le produit au prix
actuel. Pour motiver les commerciaux de l’entreprise à atteindre un certain niveau de
chiffre d’affaire par jour, ils bénéficieront de primes et de commissions selon la quantité
vendue par rapport aux objectifs de vente. Il serait également bénéfique de les former en
techniques de vente.
Les métiers de la vente évoluent et évolueront de plus en plus vite, en raison,
notamment, des innovations en matières de produits et de techniques et support de
vente ; aussi, pour rester compétitives, les entreprises doivent-elles veiller à maintenir
leur force de vente à un niveau optimal de performance. En fait, nous avons pensé à
redynamiser la force de vente de la société UCODIS dans le cadre de la
commercialisation des cubes de marque CALNORT.
Les apports de la formation continue concernent autant l’entreprise que les
vendeurs eux-mêmes puisque la formation permet de mettre à niveau constant des
connaissances du vendeur dans les domaines aussi divers que : les caractéristiques
techniques des produits, les modes, les tendances, les habitudes d’achat et de
consommation (ces trois derniers points sont essentiels car ils permettent au vendeur
d’adapter son argumentaire et sa négociation). De plus, la formation contribue à une
valorisation du métier de vendeur, offrant un travail réellement motivant et des
possibilités d’évolution pour construire une belle carrière.
Par conséquent, la société UCODIS possède un choix entre les formules
suivantes pour la mise en œuvre de cette formation. La pratique la plus courante
consiste l’encadrement des stages par des spécialistes hors du lieu de travail ; ils sont
coûteux et entraînent un manque à gagner pour l’entreprise, à la fois pour l’entreprise et
pour le vendeur. Certaines entreprises préfèrent donc des formules plus souples, dans
leur propre service de formation.
61
Les bonnes performances du vendeur sont vitales pour l’entreprise qui
l’emploie. Ses efforts et son efficacité doivent être encouragés et récompensés par
l’amélioration des primes. Elles ont un caractère exceptionnel et constituent une
récompense. Elles valorisent la qualité du travail et les efforts notoires du vendeur, au
regard des objectifs commerciaux de l’entreprise ; on peut citer : les primes sur objectifs
ou quotas fixe (en volume ou en valeur) atteints, les primes sur efforts de prospection
(pour élargir et diversifier la clientèle) et les primes sur régularité des performances
(exemple : chiffre d’affaires constant).
D’autres formes de stimulation des vendeurs peuvent être également
envisagées. Il s’agit, entre autres, de la possibilité réelle d’évoluer. Cela consiste à
construire un plan de carrière, de bénéficier de promotions successives et très
motivantes pour le vendeur. Les « incentives » (concours), cadeaux, voyages offerts aux
meilleurs vendeurs ont pour but de créer une émulation entre eux. Les séminaires de
motivation utiles pour le vendeur mais aussi destinés à raviver l’esprit d’équipe et
améliorer l’ambiance de travail.
La distribution est essentielle dans le marketing mix puisque si une
entreprise dispose d’un produit avec un prix adéquat et utilise tous les moyens de
communication efficace, sans la distribution, elle ne peut écouler ses produits et mettre
à la disposition des consommateurs le produit CALNORT. Nous allons retracer dans la
section qui va suivre l’amélioration des stratégies au niveau de la communication.
Section2. Amélioration des stratégies au niveau de la communication
Pour améliorer les stratégies au niveau de la communication, nous proposons
tout d’abord de renforcer des stratégies PUSH et PULL, la pratique de la veille
concurrentielle, le renfermement de la stratégie de benchmarking et l’amélioration des
stratégies sur relations publiques.
2.1. Renforcement de la stratégie PUSH
Cette stratégie de communication vise à inciter les distributeurs à vendre le
produit. En d’autres termes, c’est une technique qui pousse les distributeurs à référencer
aux cubes CALNORT et leur faire vendre.
62
2.1.1. Système de bouche à oreille
L’analyse soulevée en haut révèle que la communication est insuffisante
dans la promotion du système de bouche à oreille et l’imposition d’une notoriété
importante. Les résultats indiquent qu’une meilleure combinaison du système de bouche
à oreille et des jeux et concours pourrait être la clé de succès pour le lancement du
bouillon en cube. Comme nous l’avons aperçu précédemment, Jumbo est jusqu’à
présent le leader dans le marché de bouillon en cube grâce à cette combinaison, et elle
est la marque la plus consommée.
Ainsi, pour faire consommer les personnes encore plus, nous suggérons à la
société UCODIS de participer à la prochaine braderie de Madagascar. Pour cela, nous
proposons une dégustation d’une journée de CALNORT pour cet événement qui durera
cinq jours. La dégustation consistera à augmenter le « bouche à oreille » pour que le
bouillon en cube se fasse apprécier par les visiteurs.
Pour résoudre toujours ce problème de communication dans la promotion du
système de bouche à oreille et l’imposition d’une notoriété importante, nous allons
proposer une campagne de jeu CALNORT dans laquelle il est recommandé de diffuser
des publicités TV entre la braderie et le jour du tirage ainsi que les gagnants et les lots
durant trois jours après le tirage. Une insertion presse sera également effectuée dans les
journaux quotidiens dans lesquels seront disponibles les coupons de participation au jeu
CALNORT.
2.1.2. Motivation des distributeurs
Les distributeurs jouent un rôle très important dans la distribution d’un
produit puisqu’ils assurent les fonctions de distribution des produits. Un intermédiaire
est le premier responsable de la bonne commercialisation du produit parce qu’ils
mettent à la disposition des clients les produits du fabricant. Par conséquent, il serait
souhaitable de les motiver, de leur donner des avantages pour qu’ils exercent sans
crainte leur activité. Nous avons pensé à deux techniques pour les inciter à vendre les
cubes CALNORT.
Le sondage nous a permis de visiter les distributeurs et de regrouper les
problèmes qu’ils rencontrent et leur remarque sur le produit. Il est à noter que ce
concours sera réservé plus particulièrement aux intermédiaires pour certaines raisons :
la quantité mensuelle commande, importance de leurs chiffres d’affaires). En effet, les
63
gros grossistes effectuent un achat d’au moins 100 cartons par mois peuvent procéder à
un concours de meilleur distributeur.
L’objectif de ce concours permet aux participants de gagner des lots en
nature ou en espèces grâce à l’atteinte de certains résultats distributeurs réalisant un
chiffre d’affaire élevé. Le choix de la durée du concours dépend du responsable, mais il
serait souhaitable de l’effectuer tous les trimestres pour motiver davantage les perdants
de ce concours. Le lot du gagnant pourra être soit un bon d’achat soit en nature.
La société accorde déjà une remise sur achat des distributeurs en fonction de
la quantité achetée. Mais la promotion prestige vise à une réduction temporaire du prix
de vente du produit. Elle a pour objectif de développer la notoriété, d’améliorer la
rotation de stock des distributeurs et de réduire le frein « prix ».
2.1.3. Distributions de goodies
Les Goodies sont des matériels de publicités sur lesquels sont posés les logos
de l’entreprise ou ses marques pour que les gens puissent le reconnaître à travers ces
articles. Les goodies peuvent prendre différentes formes comme les tee-shirts, les
présentoirs et les calendriers. Comme son nom l’indique, les goodies sont des articles
que l’entreprise distribue gratuitement aux différents intervenants, sur le marché.
Selon la structure du circuit de distribution de la société UCODIS, la
distribution des Goodies peut être variée suivant les caractéristiques des cibles. Pour les
intermédiaires, après des visites effectuées sur terrain, la Société peut renforcer la
distribution de présentoirs pour quelques points de ventes dans la mesure où ces
derniers ont eu de difficulté de trouver une place adéquate pour contenir les produits de
la société, aussi leur vitrine est déjà pleine. Donc, la distribution de présentoirs à tous
les points de ventes recensés dans la base de données reste une tâche inachevée pour la
société UCODIS car celle-ci lui offrirait plus de visibilité à la présentation de ses
produits vis-à-vis de ceux des concurrents. Ainsi la distribution de montres murales
renforcera encore plus cette visibilité.
La distribution des calendriers aux clients est également à conseiller. A part
ces calendriers, la production de nappes de tables et des costumes pour serveurs,
barmaid, et barman entre autres seraient à voir. Pour que ce soit possible, il est
nécessaire pour la Société UCODIS de passer des accords de partenariat avec ces
64
derniers. Ceci apporterait à l’entreprise des avantages afin de pousser ses produits en
avant, vu le nombre de personnes qui fréquentent ces lieux.
2.2. Amélioration de la stratégie pull
Cette stratégie vise à une promotion de masse pour stimuler la demande des
consommateurs masse. Les éléments-clés de la stratégie pull sont : la publicité
consommateur et la préférence pour la marque CALNORT.
Les objectifs consistent à agir sur l’image pour modifier les attitudes et les
opinions des consommateurs vis-à-vis du produit CALNORT, agir sur les
comportements avec des campagnes de promotions et de marketing direct et agir sur la
notoriété et l’image avec le logo, les évènements et les objets publicitaires.
L’amélioration de la stratégie PULL doit être axée sur l’influence des consommateurs.
La prise de conscience d’un besoin peut naître d’un message de marketing direct ou des
offres promotionnelles qui touche le prospect et éveille les besoins. Lorsque le
consommateur recherche des informations sur un produit, il est influencé par l’image de
marque que le marketing direct ou la publicité a pu lui donner et il sera réceptif à tous
les messages publicitaires qui pourront lui apporter des connaissances supplémentaires,
des confirmations de ce qu’il savait déjà. A cet effet, il faut attirer les clients des
concurrents ainsi que les non-consommateurs relatifs pour acheter les cubes CALNORT
et ainsi favoriser la demande potentielle.
2.3. Pratique de la veille concurrentielle
Il s’agit ici de la veille concurrentielle en matière de la communication, et
cela consiste à rechercher en permanence les informations sur la stratégie de
communication des entreprises concurrentes. Or, en tant qu’entreprise concurrente, la
société UCODIS ne pourra s’y présenter en tant que telle mais elle doit adopter une
autre tactique afin d’obtenir les informations. Par contre, on peut identifier les sources
d’informations auprès des concurrents par le biais des personnes responsables comme
les commerciaux par exemple, et de s’y présenter en tant qu’un simple client.
Pour ce faire, il faut tout d’abord bien repérer toutes personnes y travaillant
pour savoir la bonne personne. On entend par la bonne personne celle à qui on pourrait
obtenir toute sorte d’information qu’on voudrait avoir. Puis, avant de le contacter, il
65
faudrait préparer un questionnaire, pas trop long mais pourrait contenir toutes les
questions avec quoi on pourrait obtenir les réponses recherchées. Après avoir parlé avec
la personne responsable de l’entreprise concurrente, on passe à trier les informations
obtenues, éliminer les informations inutiles, ensuite, traiter les données utiles et les
classer. On passera ensuite à la comparaison de la communication faite par la
concurrence et celle faite par la société UCODIS, on fait des analyses comme pourquoi
telle ou telle société a fait telle communication, pourquoi elle n’a pas accédé à d’autre,
et enfin, on adopte une stratégie de communication.
Il s’agit dans notre cas de mener des enquêtes sur les communications faites
par les concurrents. Il est nécessaire alors de dresser une fiche d’études concurrence
pour chaque société concurrente et pouvant contenir la liste de leurs produits, des
communications qu’ils ont fait à une telle date, durant combien de temps, par quelle
agence de communication, dans quels objectifs et pour quelle marque en particulière,
avec ses caractéristiques de cette ou ces marque(s). Cela permettra à la société UCODIS
d’être toujours à la page des actions mener par la concurrence et de ne pas perdre de
repère pour en mener elle-même, de bien pouvoir se concurrencer sur le marché.
2.4. Renfermement de la stratégie de benchmarking
Pour mieux faire face au devancement des entreprises concurrentes, il est
important de faire du benchmarking qui est un processus continu et systématique
d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux et des sociétés reconnues comme leaders. Dans notre cas, il
s’agit du benchmarking sur la communication. De ce fait, c’est une étude comparative
sur toutes sortes et formes de communication qu’utilisent les autres grandes sociétés,
que ce soient des entreprises commerciales ou pas. Cela est dans l’objectif d’identifier
leurs meilleures pratiques pouvant exister sur un sujet donné, et d’en faire une source de
progrès.
D’où les étapes du processus du benchmarking suivantes. Il faut tout d’abord
d’identifier les sujets et l’objet du benchmarking, qui est dans ce cas une amélioration
de la communication faite par la société UCODIS. Puis, il est recommandé d’identifier
les meilleurs compétiteurs : ce sont les grandes entreprises existant à Madagascar, et qui
font le plus fréquemment possible de communication, y compris les autres
concessionnaires. Ensuite, il est conseillé de déterminer les méthodes de collecte et de
66
savoir collecter les informations internes et externes : cela dépend de la société
UCODIS et à celle des autres firmes à qui elle va soutirer des informations. Enfin, il est
préconisé d’analyser les performances et identifier les causes de variance, de planifier
les niveaux de performance futurs, de communiquer les résultats d’analyse, d’établir les
objectifs fonctionnels, d’élaborer un plan d’action, d’implanter et suivre les résultats et
de recalibrer le benchmarking.
2.5. Amélioration des stratégies sur relations publiques
La société UCODIS pourrait utiliser ses moyens de communication
personnels pour entretenir son image vis-à-vis de son activité. Les relations publiques
sont des opérations personnelles menées auprès des publics importants pour l’entreprise
en vue de l’informer, de gagner sa sympathie ou de l’inciter à diffuser à son tour des
informations qu’on lui a présenté. Les principales formes de relations publiques sont :
les conférences de presse (ici, la presse est ciblée en vue d’une diffusion
d’informations), les visites d’entreprise (on attire les clients vers la Société) les
réceptions et les cadeaux d’entreprises. Donc, c’est un des moyens que la société
UCODIS devrait élargir dans son domaine d’activité.
Comme toutes les sociétés commerciales à Madagascar, la société UCODIS
pratique cette forme de communication en offrant des cadeaux de fin d’années à ses
publics cibles et en organisant des réceptions. C’est déjà un point fort pour la société
vis-à-vis de ses concurrents qui se trouvent dans l’impossibilité d’adopter cette pratique.
Mais, nous trouvons que cette pratique soit suffisante dans la mesure où celle-ci est
périodique (seulement une fois par an) et bien définie dans le temps (lors de la nouvelle
année). C’est pourquoi, elle devrait miser de plus en plus dans des programmes de dons
pour s’afficher devant le grand public.
Ainsi, la société pourrait établir un budget de communication particulière
pour des activités qu’elle jugerait adéquate pour toucher des cibles. L’important est de
fixer un budget précis (quatre pour cent des chiffres d’affaire par exemple), ensuite de
trouver au cours de l’exercice, des activités auxquels la société pourrait prêter main
forte et se lancer dedans ; et ce choix doit dépendre uniquement des événements
économiques du pays.
En fait, l’objectif est l’accroissement de la notoriété et ainsi que la crédibilité
de l’entreprise par des actions de programme de dons, afin d’aider et prendre sa
67
responsabilité envers l’Etat, la population et le pays. Ce programme de dons pourrait
toucher : la santé publique (aider les malades du sida par exemple), le social (offrir des
livres aux Ecoles Publiques qui se trouvent dans les brousses par exemple), l’économie
(financier un petit projet de réhabilitation de borne frontière dans un village à titre
d’exemple).
Section3. Solutions aux menaces
Face aux menaces rencontrées par la société UCODIS, nous avançons
quelques propositions de solutions qui sont jugées utiles afin d’améliorer ses stratégies.
Pour garantir sa pérennité, il est indispensable pour l’UCODIS de mettre en
place une base des données sur l’environnement. Les différentes informations peuvent
être obtenues soit sur le terrain, par l’intermédiaire de la force de vente, les fournisseurs,
les distributeurs, les clients et lors d’un déroulement d’un salon, séminaire, soit par
l’intermédiaire de différentes sources documentaires, c’est à dire les articles de presse et
le rapport de source officielle. Ces informations doivent être systématiquement stockées
et placées dans différents supports suivant leur spécificité. Pour les articles de presse et
les différents rapports, il faut découper tout ce qui concerne le secteur où la société
évolue puis les classer dans des supports adéquats (classeur ou support électronique).
Pour les informations transmises de bouche à oreille, il faut les stocker dans des fichiers
informatiques à caractère confidentiel. Par conséquent, ces informations peuvent être
transmises rapidement auprès des différents responsables intéressés. Notons que ces
tâches seront confiées, entre autres, au responsable marketing.
Sur le plan politique, idéalement, seule la stabilité politique permet à toutes
les entreprises de bien s’insérer dans l’environnement économique du pays. A cet effet,
les problèmes de ravitaillement du produit CALNORT causés par l’instabilité politique
seront résolus. Par ailleurs, deux autres options pourront être étudiées par
l’entreprise pour pallier à ces problèmes de ravitaillement : la première est de devenir
une franchisée du fournisseur du produit (obtenir la franchise du produit CALNORT
dans le pays). La deuxième option c’est d’augmenter les stocks si les conditions de
stockage et financières auprès d’UCODIS permettent de le faire.
Au niveau économique, l’Etat doit intervenir pour résoudre le problème
engendré par cette crise économique (notamment l’inflation) afin d’éviter les impacts
directes sur le pouvoir d’achat de la population malgache. Par exemple : Trouver des
68
bailleurs de fonds ou des financements auprès des pays développés pour financer et
essayer de subventionnés ces inflations. Par ailleurs, pour le moment le cube
CALNORT est vendu moins cher par rapport aux autres produits. Alors que le prix est
un des éléments qui permet d'influencer le comportement d'achat du consommateur
dans un marché concurrentiel. Surtout en cette période de crise où le pouvoir d'achat de
la population est constamment en baisse, face au choix de plusieurs produits, seul le
moins cher aura des avantages concurrentiels considérables.
Par la suite, les produits de substitution existent toujours mais elle devient
une menace dans le cas où il y a une pénurie du produit sur le marché. Donc UCODIS
doit bien assurer l’approvisionnement régulier de tous les points de vente.
Comme on est dans une situation de concurrence pure et parfaite, il est
important de miser sur les avantages concurrentiels du produit (prix, emballage, qualité,
gamme) pour pouvoir attirer de nouveaux clients. En même temps, la veille
concurrentielle est essentielle pour essayer toujours d’anticiper la stratégie à appliquer
par les concurrents. Donc bien prévoir pour pouvoir agir.
Même si le comportement des consommateurs changent constamment, il faut
essayer de les fidéliser soit par la qualité de service auprès des points de vente, soit par
l’innovation, soit par l’élargissement de la gamme du produit (par exemple : proposer
aux consommateurs plusieurs choix de saveurs différents).
Le suivi du progrès technologique permet certainement a l'entreprise de faire
des économies d'échelle donc des avantages concurrentiels pour l'entreprise. Ainsi, une
étude de faisabilité sur les avantages / couts de l'investissement doit être faite avant de
prendre une telle décision.
Pour renforcer la notoriété du produit sur le marché, La société UCODIS
doit renforcer la présence du produit sur le marché. En effet, multiplier les points de
vente de ce produit dans la Capitale pour faciliter la connaissance de ce produit au
niveau des consommateurs. Egalement, faire une promotion de vente sur le produit dont
le but de provoquer l’achat des consommateurs. Organiser un jeu pour primer le public
qui consomme le Cube CALNORT.
Bref, ces pratiques que nous avons proposées ci-dessus pourront améliorer la
communication du produit CALNORT.
Pour terminer ce chapitre, nous pouvons retenir qu’un bon lancement de
nouveaux produits résulte d’une combinaison cohérente des outils de marketing en
corollaire à un esprit de créativité en vue d’atteindre les objectifs fixés. Les différents
69
facteurs que l’on doit prendre en compte sont donc une étude de marché pertinente et
minutieuse, dont le rôle est d’apporter au responsable de lancement de différentes
informations sur le marché, l’environnement et la concurrence. Une organisation bien
soignée des différents moyens d’action est également primordiale.
Si c’était la proposition des solutions afin de résoudre les différentes
difficultés rencontrées par la société lors du lancement des cubes CALNORT, nous
allons déterminer dans le chapitre suivant les résultats attendus et les études d’impacts.
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET ETUDES D’IMPACTS
Ce deuxième chapitre clôturera ce présent mémoire. Nous y consacrerons
aux résultats attendus et aux études d’impacts. Ainsi, les solutions que nous avons
proposées dans le chapitre précédent devront donner des résultats favorables à
l’amélioration des stratégies de lancement du cube CALNORT. Nous allons donc voir
en premier lieu les résultats attendus, et en second lieu les études d’impacts.
Section1. Résultats attendus
Comme toute démarche cherchant à rendre intelligible une réalité complexe,
la stratégie est riche de concepts, d’outils, de méthodes et de techniques. Tournée vers
l’avenir, elle nécessite la connaissance du passé et la compréhension du présent8. Ainsi,
nous espérons qu’il y aura une augmentation de la part de marché et des ventes, un
renforcement de la notoriété de la marque CALNORT, une Satisfaction et une
fidélisation de la clientèle.
1.1. Augmentation de la part de marché et des ventes
Toutes les solutions proposées ci-dessus doivent tous converger vers une
éventuelle augmentation de la part de marché de la société. Puisque toutes ces actions
inciteront les clients actuels et potentiels de l’entreprise de réviser leur décision d’achat
ce qui permettrait à l’entreprise de vendre plus de produits et de récolter plus de chiffre
8 Manuel de gestion, volume1, Ellipses Edition Marketing S.A, 1999, page 122
70
d’affaire. Ceci revient à dire que la société UCODIS pourra conquérir une partie du
marché qui ne lui appartenait pas encore auparavant.
Cette augmentation de la part de marché de la société signifie aussi que le
public est plus motivé qu’avant. Il est maintenant prêt à dépasser tous les obstacles qui
avaient pu le freiner avant, mais aussi vaincre les doutes dans son esprit qui l’incitait à
aller faire ses achats ailleurs. Il sera donc bénéfique pour la société d’adopter ces
solutions si elle veut augmenter sa part de marché et conquérir de nouveaux clients.
Rappelons que le souci principal de l’entreprise est la présence du concurrent
Jumbo qui est actuellement le leader sur le marché de bouillon en cube grâce à une forte
présence et à une disponibilité du produit élevée, qui est le fer de lance de Jumbo. Nos
suggestions avancées précédemment consistent justement à résoudre ce problème de
présence du cube en cube CALNORT pour que ce dernier gagne la place de leader.
Ainsi, si l’entreprise investit suivant les propositions faites précédemment, elle pourrait
récupérer la place de leader sur le marché, à plus de 40%. Toutefois, pour réussir dans
les meilleures conditions, la société U.CO.DIS devrait augmenter la présence de son
produit à plus de 15% que son principal concurrent Jumbo, mais également augmenter
sa disponibilité à plus de 8%. Il en est de même pour la réussite en matière de
communication, l’entreprise devrait se focaliser sur les jeux et concours sachant que ces
derniers constituent la clé de succès de Jumbo en tant que leader.
Le budget alloué à la campagne publicitaire de départ de CALNORT était de
60 000 000 Ar, ce qui a apporté un chiffre d’affaire de 140 625 000 Ar pour une durée
de cinq mois, soit 50% moins que le CA prévisionnel. (Voir ANNEXE 8)
. Rappelons que l’entreprise n’a utilisé ce budget de départ que juste pour sa
campagne publicitaire. En se référant à l’objectif de vente de CALNORT étant de 3000
cartons pour une durée de cinq mois, ce qui devrait rapporter un chiffre d’affaires de
281 250 000 Ar pour cinq mois. Ceci étant, avec 60 000 000 de budget de départ,
l’entreprise n’a pas atteint son objectif étant de 281 250 000 Ar de chiffre d’affaire pour
une durée de cinq mois. Cependant, après avoir réorienté la stratégie de relance de
CALNORT, nous pensons qu’avec un investissement total de 56 045 546 Ar en
considérant les actions menées pour la distribution et la participation de l’entreprise à la
braderie de Madagascar. (Voir ANNEXE 7)
L’objectif de 281 250 000 Ar serait facilement atteint parce qu’avec cette
nouvelle stratégie, les problèmes de « présence » et de « disponibilité » ainsi que d’
« habitude » seraient résolus dont la force du concurrent potentiel tel que jumbo, le
71
leader du marché actuel se fonde sur ces trois axes stratégiques. Ainsi CALNORT
pourrait rattraper ses retards lors du lancement mais également pourrait devancer
facilement son concurrent potentiel, JUMBO, car les résultats des études effectuées ont
déjà démontré que CALNORT est largement en avance devant tous ses concurrents sur
le prix et la communication.
Dans le cas contraire, où les problèmes persisteraient par rapport aux actions
proposées précédemment et aux objectifs de la société U.CO.DIS, si l’entreprise ne fait
rien dans les prochains mois à venir. Si l’entreprise garde la même stratégie de
lancement qu’au départ basée sur une campagne publicitaire intensive, avec 60 000 000
d’Ariary de budget, les résultats sont déjà expressifs pendant les 5 premiers mois avec
un chiffre d’affaire de 140 625 000 Ariary. Elle n’atteindrait pas le chiffre d’affaires
prévisionnel de 281 250 000 Ariary. L’entreprise pourrait garder la même stratégie
qu’auparavant mais dans ce cas, elle devrait doubler son budget de campagne étant à
120.000.000 d’Ariary.
1.2. Renforcement de la notoriété de la marque CALNORT
Grâce aux différentes approches proposées, les clients pourront réviser
l’image qu’ils se sont faits de la marque CALNORT. Ainsi, la notoriété du produit et de
la société se renforcera et sa position sur le marché deviendra plus dominante étant
donné que bon nombre de clients auront des jugements positifs sur l’entreprise. La
notoriété d’une entreprise est l’un des facteurs de réussite puisque sa position sur le
marché peut aider ses dirigeants à évaluer les conséquences des activités qu’ils ont
entreprises. Une société qui a une bonne notoriété est sûre de réussir dans son domaine
puisqu’elle et ses produits tiennent une place prépondérante dans l’esprit du
consommateur et constitue une menace pour ses concurrents.
Nous pouvons considérer trois sortes de notoriété servant à mesurer la
notoriété de la société UCODIS et de la marque CALNORT. Il y a de ce fait : la
notoriété spontanée, la notoriété assistée et la notoriété globale.
Premièrement, la notoriété spontanée n’est pas provoquée, c'est-à-dire que
quand on interroge une personne sur une entreprise ou sur un produit quelconque, on
n’aurait plus à lui présenter ou lui dire le nom du produit ou de la société préalablement
puisque la personne détient déjà l’information. Et le « top of mind » est un indicateur au
72
sein de la notoriété spontanée, ce qui veut dire qu’il mesure le fait d’être cité en premier
lieu, d’être cité parmi les trois premiers. Si la marque JUMBO occupe le top of mind
actuellement, nous espérons que la marque CALNORT occupera la première place
après quelques années sous réserve d’une bonne pratique des stratégies marketing.
En revanche, la notoriété assistée est le fait de présenter tout d’abord le
produit ou la marque ou l’entreprise avant que les gens disent ce qu’ils sachent. Les
réponses de ces personnes ne sont pas toujours fiables par le fait qu’elles peuvent être
influencées par une multitude de facteurs tels que le nom de la marque et la
ressemblance avec une autre marque.
La notoriété globale est enfin, l’addition de ces deux notoriétés, et c’est
souvent celle que l’on retient. Avec la notoriété globale, on interroge les personnes sans
leur préciser des noms, puis, s’ils ne citent pas de marque, on leur propose une liste de
réponse. Un des rôles de la communication est de faire connaître, alors, une fois que la
société UCODIS aura une meilleure stratégie de communication dans le cadre du
lancement de la marque CANORT, sa notoriété augmentera.
Avec cette action, nous prévoyons d’augmenter à 70% environ la notoriété
spontanée de la société UCODIS ainsi que la marque CALNORT.
1.3. Satisfaction et fidélisation de la clientèle
Malgré ses besoins, la société UCODIS doit escompter l’augmentation d’au
moins 50 % le degré de satisfaction. Aujourd’hui les besoins changent vite, de ce fait, la
société UCODIS doit mettre en œuvre une bonne stratégie de produit dans le but de
garder les clients existants et de rallier à soi les clients potentiels.
La mise en œuvre d’une opération de fidélisation est délicate : l’entreprise
doit choisir avec soin sa cible car ils ne doivent être fidélisés que par les clients porteurs
de profits. Ce ciblage est délicat et nécessite la mise au point d’une base de données
bien renseignée. Cette base sert également au suivi quantitatif et qualitatif des clients
fidélisés. Ce sont donc des considérations de coûts liés à ces investissements dans
l’information qui peuvent constituer une limite.
Ces différentes actions proposées doivent avoir pour but de conserver les
clients déjà acquis auparavant et de les familiariser avec les cubes de marque
CALNORT ; mais aussi, elles doivent réussir à attirer les clients potentiels et à les
convaincre de rester fidèles à la société.
73
L’objectif de la mise en œuvre d’une stratégie marketing de fidélisation dans
une société est avant tout de maintenir une place de leader, de garder les clients déjà
acquis voire les accroître. Pour ce faire, on doit renforcer le service marketing dans la
société, assurer la satisfaction et la fidélisation de la clientèle.
C’est le service marketing qui assurera toutes les relations avec l’extérieur à
savoir la relation avec les clients et avec les autres entreprises, les publicités, la
communication et les informations nécessaires à la bonne marche de la société. Il
analyse la situation actuelle de la société et propose des solutions propices à des
améliorations ou des changements.
L’entreprise se fixe des objectifs qui sont des fins qu’elle s’assigne à
atteindre. Ces objectifs sont définis normalement en fonction de l’environnement
économique de l’entreprise, de sa politique générale et des moyens dont elle dispose.
Bref, les résultats attendus des solutions que nous avons proposés sont
triple : l’augmentation de la part de marché et des ventes, le renforcement de la
notoriété de la marque CALNORT et la satisfaction et fidélisation de la clientèle.
Voyons maintenant, les études d’impacts.
Section2. Etudes d’impacts
Nous pouvons mesurer les impacts des actions entreprises pour une
amélioration de la méthode de travail en termes d’impacts financiers, sociaux et
commerciaux.
2.1. Impacts financiers
L’adoption des solutions proposées aura, d’une part, pour but principal
d’accroître le chiffre d’affaires de l’entreprise et de conquérir une partie du marché non
encore acquise. Une augmentation du nombre de clients signifie une amélioration du
résultat pour l’entreprise donc un accroissement de son chiffre d’affaires.
D’autre part, la réalisation de ses améliorations engendre des coûts mais cela
ne doit pas empêcher la société UCODIS de poursuivre la route. Il faut investir si elle
veut réussir à obtenir ce qu’elle désire, c'est-à-dire une plus grande part de marché. Elle
devra d’abord donner pour ensuite recevoir et récupérer ce qu’elle avait investi.
74
Dans ce cas, nous allons proposer un cadrage budgétaire des différentes
propositions répondant au plan de relance de CALNORT.
Il est temps de quantifier les besoins en matière de formation des
distributeurs. La formation dont bénéficieront ces distributeurs sera une formation sur
les spécificités du produit. Pour cela, nous allons former les distributeurs des quartiers
suivants : Anosibe, Andravoahangy, Itaosy, Ankadifotsy, Isotry. Ce qui nous a fait un
budget total de formation de 800 000 Ar pour 80 heures de formation. (Voir
ANNEXE4)
Les motivations des distributeurs commerciaux de la société
U.CO.DIS entraineront des impacts financiers. Supposons que les objectifs de vente de
la société U.CO.DIS sont 600 cartons de CALNORT par mois. Le nombre de
commerciaux s’élève à 6. La répartition de ces objectifs par commercial est 100 cartons
par personne par mois. Le prix d’un carton de CALNORT (25 sachets de 48 cubes), soit
1200 cubes est de 93 750 Ariary chacun. -Les commerciaux travaillent sur cinq jours
ouvrables du lundi au vendredi plus quatre heures le samedi, ce qui fait un total de 124
heures pour 22 jours ouvrables le mois. L’objectif étant de 100 cartons par commercial
par mois, nous avons une moyenne de cinq cartons par jour par commercial. Nous
proposons une commission de 2% aux commerciaux qui arrivent à vendre cinq cartons
par jour. Le prix de cinq cartons étant de 468 750 Ariary, si l’objectif était atteint, les
commerciaux auront une commission de la valeur de 9 375 Ariary par jour.
Nous allons former les commerciaux de la société U.CO.DIS en techniques
de vente de CALNORT pour que ces derniers puissent maitriser la visite chez les
revendeurs. Ainsi, le budget qui sera alloué à cette formation s’élève à 700 000 Ar pour
une formation de 84 h pour les six commerciaux de l’entreprise. (Voir ANNEXE 5)
Nous allons installer les points de ventes dans les marchés les plus visités.
Pour cela, nous allons engager deux vendeurs par stand. Nous avons un budget total de
760 000 Ar pour la création de ces points de vente.
Pour la proposition de participation à la braderie de Madagascar, la société
U.CO.DIS sera à la charge des stands à louer et les moyens nécessaires pour faire une
dégustation de son produit. Le budget nécessaire à cette participation est élevé à
2 334 000 Ar pour l’ensemble des trois stands. (Voir ANNEXE 6)
La campagne TV de CALNORT TANA d’une durée d’un mois débutera le
15 août et prendra fin le 15 septembre 2011 pour 32 jours. Le budget TV que nous
allons allouer sera de 12 365 766 Ar pour 136 diffusions en prime time, c’est-à-dire le
75
matin avant 8h et le soir entre 19h à 20h, pendant les heures de grande écoute, le matin
avant d’aller au marché et le soir entre les séries télévisées. Nous avons choisi de
diffuser sur les chaines locales RTA, TV PLUS, TVM, Ma TV qui sont des chaînes
stratégiques et qui pourraient influencer notre cible principale étant les ménages.
La campagne TV de CALNORT pour les provinces sera d’une même durée
avec les mêmes heures de diffusion mais avec 170 diffusions pour un budget de
5 100 000 Ar.
Pour les coupons à la participation au jeu CALNORT, nous allons choisir
une insertion en un quart de page dans les journaux quotidiens tels que Midi
Madagascar, l’Express, Taratra, MaLaza, et Jejoo. Le choix de ces journaux est
expliqué par le fait que ce sont des journaux que lisent habituellement les Malgaches,
étant des quotidiens d’informations lus par la majorité de la population malgache. Le
budget alloué à cette campagne presse pour Antananarivo sera de 14 094 810 Ar. Nous
avons un budget de 4 480 000 Ar pour les lots des gagnants de la campagne de jeu
CALNORT. Le tableau récapitulatif du budget sera montré en annexe.
En effet, l’adoption des stratégies marketing aura des impacts sur le plan financier de la
société UCODIS. L’augmentation des ventes et de la part de marché de l’entreprise est
attendue à l’issue de ces stratégies mais la société devrait engager des divers coûts.
2.2. Impacts sociaux et commerciaux
Les solutions proposées apporteront des impacts sociaux. Une intégrité totale
au niveau du personnel de la société est un des exemples de ces résultats sociaux car les
solutions nécessitent un constant travail d’équipe et tout le personnel sans exception est
impliqué.
La commercialisation d’un produit alimentaire comme le cube CALNORT à
Madagascar fait apprendre l’existence d’un besoin assez nouveau que bon nombre de
malgaches commencent tout juste à sentir.
L’ouverture d’un nouveau point de vente conduit l’entreprise vers de
nouvelles relations puisque la société s’ouvre à de nouveaux horizons. Le nombre de
personnes, qu’elles soient physiques ou morales, avec lesquelles la société travaillera,
s’accroîtra au fur et à mesure qu’elle entame des actions de stimulation des clients, par
exemple en optant pour une publicité massive, en permettant les clients de côtoyer
l’entreprise par le biais des représentants qui s’occuperont de ce type de relation.
76
Si auparavant, la société occupait une petite place dans l’esprit des
consommateurs, actuellement, à force de se rapprocher des clients, elle commencera à
gagner du terrain tout en créant une place prépondérante aux yeux des clients et du
marché. Si une société décide d’entreprendre des actions rectificatives dans ses
activités, c’est qu’elle a pour but de changer l’opinion que les gens se font d’elle : cette
opinion émise par les personnes extérieures à l’entreprise quelque soit sa relation avec
elle, se résume dans ce que nous appelons « image de la société ». Une bonne image de
la société constitue un des points forts qui lui permettra de percer dans le monde des
affaires et s’y placer de façon à ce qu’elle domine ses concurrents.
Pour qu’une entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’était fixée, il lui sera
nécessaire de faire des investissements qui lui permettront de mener à bien toutes les
opérations nécessaires pour ce changement. Surtout dans le monde des affaires, rien
n’est gratuit : elle devra donc engager un investissement pour progresser dans le
domaine dans lequel elle se situe.
Grâce au programme de dons, l’entreprise apportera son aide à tous ceux qui
l’entourent par les réalisations sociales dont elle ferait l’objet. Ainsi, cette nouvelle
politique apportera au sein de la Société une homogénéité des personnels dans la mesure
où celle-ci exige un travail d’équipe. Donc elle contribuera à l’amélioration des
relations entre les personnels de la Société, qu’avec les distributeurs.
Les solutions proposées permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs
commerciaux qui sont la part de marché en volume et en quantité, la meilleure
couverture géographique et la notoriété de la marque. Ainsi donc, la société pourrait
augmenter sa part de marché avec les efforts de forces de ventes et les distributeurs. Par
conséquent, elle restera leader sur le marché et satisfaire au mieux les besoins des
consommateurs. Ainsi, plus l’entreprise réalisera des ventes, plus celui-ci fera entrer de
l’argent à l’Etat par le biais de la taxation qui est très élevée en ce moment.
Cette section nous a permis d’apprécier les impacts financiers, sociaux et
commerciaux des stratégies que nous avons avancés.
Pour conclure ce dernier chapitre, nous pouvons donc dire que les solutions
que nous avons proposées précédemment pourront avoir des impacts bénéfiques pour la
société mais aussi pour le produit CALNORT.
77
CONCLUSION PARTIELLE
Cette troisième partie nous a permis d’avancer quelques solutions qui
pourront servir à la société. Chaque solution proposée apporte des résultats positifs à
l’entreprise mais aussi, cela aura des impacts conséquents sur la vie de la société. Nous
allons donc terminer par une conclusion de tout ce que nous avons avancé tout au long
de notre étude.
Pour améliorer les stratégies de lancement du produit CALNORT, il faut
poser quatre questions fondamentales : Quand ? Où ? Auprès de qui ? Comment ? La
première décision concerne la date de lancement. La date d’entrée sur un marché doit
tenir compte des hypothèses faites sur la concurrence. Il faut en outre décider si l’on
doit lancer le produit dans une seule ville ou dans une région ou sur le marché national.
Pour lancer un produit, il faut que la société qui détient un nouveau produit adopte la
stratégie d’élargissement progressif à partir d’une base régionale ou nationale. Le choix
de la région de départ se fait à partir de plusieurs critères : la taille du potentiel, l’image
de marque, le coût de distribution, les possibilités locales d’études de marché, la
position de la concurrence, et l’impact sur les autres marchés. L’entreprise doit en
même temps cibler sa distribution et sa promotion. En général, les étapes précédentes
permettent d’identifier la cible du nouveau produit. Enfin, il faut choisir la tactique qui
sera utilisée lors du lancement. On doit alors repartir le budget entre les différents
éléments du marketing mix et planifier la séquence des évènements. Les produits
entièrement nouveaux sont à l’origine de la création d’un nouveau marché.
78
CONCLUSION
Pour conclure, la proposition d’amélioration des stratégies de lancement du
bouillon en cube CALNORT de la société U.CO.DIS fut la base de notre travail.
L’intérêt de cette étude se situe éventuellement à deux niveaux, le premier est purement
académique car il devait nous permettre d’allier les théories de nos enseignements reçus
à la pratique professionnelle en analysant dans un premier temps la société U.CO.DIS
dans son environnement commercial. Le second objectif poursuivi est purement
professionnel dans la mesure où cette étude devait nous donner la possibilité de
contribuer à l’amélioration pour la société U.CO.DIS du lancement du produit
CALNORT en mettant en œuvre dans la troisième partie un plan de relance du bouillon
en cube CALNORT.
Afin de parvenir à la réalisation de ces objectifs, nous avons eu recours à une
démarche méthodologique essentiellement analytique qui fut axée dans un premier
temps sur l’observation des faits en entreprise et sur la consultation documentaire, ainsi
que la recherche des données à partir des ouvrages existants dans différentes centre de
documentations. Nous avons également utilisé l’internet pour le complément des
données théorique à savoir la consultation des bibliothèques virtuelles, les revues, les
magazines, … qui nous aient très utile dans l’élaboration de ce mémoire. Dans un
second temps, nous avons réalisé des enquêtes sur terrains auprès des consommateurs
ainsi que des entretiens effectués avec le personnel de la société U.CO.DIS.
L’analyse et l’exploitation de ces éléments nous permet de constater que les
solutions face à l’ensemble des problèmes de notoriété, de présence, de communication,
de concurrence et de vente que subit la société U.CO.DIS en ce moment passerait par
une augmentation du niveau de notoriété du produit CALNORT grâce à une mise en
question de la stratégie marketing de la société U.CO.DIS. Cette stratégie marketing
devrait aboutir à une amplification du niveau de communication (campagne de jeu
CALNORT), une bonne notoriété du produit (bouche à oreille), une forte présence du
produit sur le marché (création des points de vente, management de la force de vente
effectif) pour prendre la place du leader Jumbo. Par la suite, il serait idéal de proposer
au fournisseur une modification de l’emballage de CALNORT pour répondre aux
attentes des consommateurs dans la capitale. Ces solutions d’ordre stratégiques
79
pourraient être bénéfiques pour l’entreprise qui souhaite une meilleure présence du
produit sur le marché.
L’entreprise n’arrive pas encore, jusqu’à aujourd’hui, à évaluer la demande
sur le marché, c’est-à-dire la relation entre le prix et le volume de vente, l’élasticité de la
demande par rapport au prix. Or, comme le disait PHILLIP KOTLER « Chaque prix a
un impact différent sur le niveau de la demande ». Il a été également difficile de cerner
le comportement réel des consommateurs sur le prix des produits proposés par
l’entreprise.»9
Toutefois, notre étude ne s’est pas déroulée sans contraintes. Nous pouvons
citer la forte présence des concurrents qui se déployait toujours pour anéantir de façon
professionnelle les actions que nous avons menées, aussi la confidentialité de certaines
informations dans l’entreprise et la réticence de certaines personnes enquêtées qui fut un
obstacle à notre travail. Par ailleurs, nos obstacles étaient également la courte durée de
la période qui nous a été allouée pour ce stage, les réticences de certains membres du
personnel face à nos questions. Concernant les acquisitions en relations humaines, ce
travail a rendu possible des relations interpersonnelles et professionnelles dans le cadre
réel de la vie en société. En effet, nous étions amenés à être en contact avec de
nouvelles personnes, ce qui nous a permis d’élargir notre réseau professionnel. Nous
avions été considérés comme l’un des travailleurs de cette société privée. A ce titre,
notre passage a été régi par les mêmes règles et codes de civilité, écrites ou non, que le
personnel.
Ce travail a été bénéfique dans la mesure où il nous a permis d’améliorer
notre capacité d’intégration au sein d’un groupe. Nous avions également appris
l’importance du travail en équipe car nous étions une équipe de cinq stagiaires. Les
descentes sur terrain nous ont permis d’améliorer les techniques d’approche et de
persuasion des personnes à enquêter que nous ont apprises nos aînés. Enfin, ce travail
nous a permis d’une part de voir et de comprendre les différents niveaux hiérarchiques
existant dans l’entreprise et d’autre part comment s’adapter dans un nouveau milieu.
Au vu de tout ce qui précède nous pouvons dire que notre travail au sein de
la société U.CO.DIS est une grande expérience très enrichissante en apprentissage qui
nous permettra de faire notre premier pas dans le monde professionnel. Cependant,
9 Philip Kotler, Marketing management, Edition Pearson Education, 2005, page 918
80
l’amélioration de ses stratégies marketing serait mise à la disposition de l’entreprise
pour son développement futur.
Si nos études ont été axées sur les stratégies marketing sur le produit
CALNORT, nous pensons que des recherches sur les autres produits comme le lait de
marque BASHAYER peuvent être encore réalisées pour accroitre en plus le succès de la
firme. Ainsi comme l’affirmaient Schlosser et Vernimmen que « dans un marché très
évolutif et concurrentiel, le succès d’un établissement repose sur la capacité de ses
exploitants à déceler les opportunités et sur leur motivation à innover. » Les domaines
organisationnel et financier peuvent être également réalisés au sein de la société
UCODIS.
81
BIBLIOGRAPHIE
DORDOR Xavier, « Medias Hors Media - Le Choix D'une Stratégie Globale De
Communication Pour l’Entreprise », Edition GUALLINO, 2003, 293 pages.
FAYET Michelle, « Rédiger des rapports efficaces », 2ème édition DUNOD, Paris 2009,
270 pages.
FRAGNIERE Jean-Pierre, « Comment faire un mémoire ? », édition 1985 ,172 pages.
FOURNIS Yves, « Les Etudes de marché » Techniques d’enquêtes, sondage,
interprétation des résultats ,3ème édition 2004 DUNOD, 208 pages.
HAYAT.P, « Négociation et Management de la Force de Vente », Edition FOUCHER,
Paris 1993, 113 pages.
KOTLER « Marketing Management », Edition Pearson Education 2005, 918 pages.
LENDREVIE et LINDON, « MERCATOR » Théorie et pratique du marketing, Dalloz,
4ème édition 2004, 1168 pages.
MANUEL DE GESTION, Volume1, Ellipses Edition Marketing S.A, 1999, 1054
pages.
PHILIP Kotler, « Marketing management», Edition Pearson Education, 2005, 918
pages.
STANTON, « Fundamentals in marketing», Edition Thomas J Adams, New York,
1981, 500 pages.
VERNETTE Eric : « L’essentiel du marketing »- Marketing fondamental, 2ème édition,
2002, 382 pages.
WETPHALIEN Marie-Hélène : « COMMUNICATOR : Le guide de la Communication
d’Entreprise », 3ème édition DUNOD, Paris 2000, 420 pages.
Yves CHIROUZE, « Marketing», Université de Harvard, Edition Ellipses Marketing,
Paris, 1984.
82
WEBOGRAPHIE
http://www.conseilsmarketing.fr/communication/lancer-un-nouveau-produit-élaborer-
le-plan-marketing-partie-1-2, consulté le 10 octobre 2011
http://www.scribd.com/doc/69553/60-outils-pour-lancer-ou-relancer-un-produit,
consulté le 13 octobre 2011
www.définitions-marketing.com/Definition-Notoriete, consulté le 10 octobre 2011
www.Larousse.fr/dictionnaires/français/organigramme/56414
http//analyse-marketing.com/ : Le politique marketing du prix,consultéle02octobre2011.
http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT, décembre 2011
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_fr.pdf,
juillet 2010
83
ANNEXES
84
ANNEXES
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE AUPRES DES CONSOMMATEURS ANNEXE 2 : EMBALLAGE DU BOUILLON EN CUBE CALNORT ANNEXE 3: DETAILS DES PERSONNES ENQUETES
ANNEXE 4: BUDGET NECESSAIRE POUR LA FORMATION DES
REVENDEURS
ANNEXE 5: BUDGET NECESSAIRE POUR LA FORMATION DES
COMMERCIAUX
ANNEXE 6 : BUDGET RECAPITULATIF DE L’AMELIORATION DE
LA STRATEGIE DE LANCEMENT CALNORT
ANNEXE 7: BUDGET NECESSAIRE A LA PARTICIPATION A LA
BRADERIE DE MADAGASCAR
ANNEXE 8: EVOLUTION DES VENTES DE CALNORT
SUR UNE DUREE DE CINQ MOIS
V
VI
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE AUPRES DES CONSOMMATEURS
VII
ANNEXE 2 : EMBALLAGE DU BOUILLON EN CUBE CALNORT
Source: Auteur
VIII
ANNEXE 3 : DETAIL DES PERSONNES ENQUETES
Source: Auteur
SEXE NOMBRES POURCENTAGE
Homme 72 24%
Femme 228 76%
Total 300 100%
Catégorie NOMBRES POURCENTAGE
Etudiant 44 14.7%
Liberal 11 3.7%
Professionnel 87 29%
Retraité 21 7%
Autre(à préciser) 1 0.3%
Femme au foyer 136 45.3%
Total 300 100%
IX
ANNEXE 4 : BUDGET NECESSAIRE POUR LA FORMATION DES
REVENDEURS
Formation Revendeurs Nbre d'heures
de formation
PU/heure (Ar) Montant
Anosibe 24 10 000 240 000 Ar
Andravoahangy 16 10 000 160 000 Ar
spécificités du produit
Itaosy 16 10 000 160 000 Ar
Ankadifotsy 8 10 000 80 000 Ar
Isotry 16 10 000 160 000 Ar
TOTAL 80
800 000 Ar
Source: Auteur
ANNEXE 5 : BUDGET NECESSAIRE POUR LA FORMATION DES
COMMERCIAUX
Formation Commerciaux Nbre d'heures de formation
PU/heure (Ar) Montant
Commercial 1 14 10 000 140 000 Ar
Commercial 2 14 10 000 140 000 Ar
Spécificités du produit
Commercial 3 14 10 000 140 000 Ar
Commercial 4 14 10 000 140 000 Ar
Commercial 5 14 10 000 140 000 Ar
Commercial 6 14 10 000 Offerte
TOTAL 84 700 000 Ar
Source: Auteur
X
Source: UCODIS 2011
ANNEXE 7: BUDGET RECAPITULATIF DE L’AMELIORATION DE LA
STRATEGIE DE LANCEMENT CALNORT
Rubriques Budget
Formation des revendeurs 800 000 Ar
Formation des commerciaux 700 000 Ar
Créations de points de vente 760 000 Ar
Participation à la braderie et dégustation 2 334 000 Ar
Campagne de jeu CALNORT 46 971 546 Ar
Lots des gagnants 4 480 000 Ar
TOTAL 56 045 546 Ar
Source: Auteur
ANNEXE 6: BUDGET NECESSAIRE A LA PARTICIPATION A LA BRADERIE
DE MADAGASCAR
Quantité PU Montant Stands 3 158 000 474 000 Animatrices 6 20 000 120 000 Bouillon en cube CALNORT 1 200 75 90 000 Pates Presto 600 350 210 000 Verres à jeter 1 200 100 120 000 Fourchettes en plastique 1 200 100 120 000 Banderole CALNORT 3 400 000 1 200 000
TOTAL 2 334 000 Ar
XI
ANNEXE 8: EVOLUTION DES VENTES DE CALNORT SUR UNE
DUREE DE CINQ MOIS
Nombres des cartons
CA/mois
Jansvier
300
28 125 000
Fevrier
500
46 875 000
Mars
400
37 500 000
Avril
200
18 750 000
Mai
100
9 375 000
TOTAUX
1500
140 625 000
Source: UCODIS 2011
XII
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................... I
SOMMAIRE ....................................................................................................................................... II
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................. III
LISTE DES SCHEMAS ................................................................................................................... III
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................................ IV
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE ............... .............................................................. 4
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ............................................................................. 6
Section1 . Présentation de la société UCODIS .................................................................... 6
1.1. Identification et historique ..................................................................................... 6
1.2. Identification .......................................................................................................... 6
1.3. Historique .............................................................................................................. 7
1.4. Organisation de l’entreprise .................................................................................. 8
1.4.1. Organigramme ................................................................................................... 9
1.4.2. Description des fonctions ................................................................................. 10
Section2 . Objectifs et activités .......................................................................................... 11
1.1. Objectifs .............................................................................................................. 11
1.2. Activités ............................................................................................................... 12
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ................................................................................ 13
Section1 . Théorie générale sur le marketing stratégique .................................................. 14
1.1. Concepts de base sur les stratégies marketing ..................................................... 14
1.2. Différents types de stratégies ............................................................................... 15
1.2.1. Stratégies « PULL » et « PUSH ».................................................................... 15
1.2.2. Benchmarking, stratégie de niche et veille stratégique .................................... 16
1.2.3. Stratégie d’exploitation intensive, de lutte concurrentielle ou d’élargissement du marché ............................................................................................ 16
1.2.4. Stratégie unique ou différenciée ...................................................................... 17
1.3. Démarche d’élaboration du marketing stratégique .............................................. 18
1.3.1. Evaluation des segments du marché ................................................................ 18
1.3.2. Définition de la cible ........................................................................................ 19
1.3.3. Identification du positionnement ..................................................................... 19
1.3.4. Formulation des grandes lignes du marketing mix .......................................... 20
Section2 . Stratégies marketing appliquées par l’entreprise .............................................. 21
2.1. Stratégies face aux clients, fournisseurs, partenaires et aux concurrents ............ 21
2.2. Stratégie de positionnement du produit CALNORT ........................................... 22
XIII
2.3. Stratégie de pénétration du marché ..................................................................... 25
2.4. Stratégie de distribution intensive ....................................................................... 27
2.5. Stratégie de communication de masse ................................................................. 28
CONCLUSION PARTIELLE.......................................................................................................... 33
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT DU LANCEMENT DES CUBES CALNOR T ...... 34
CHAPITRE I : FORCES ET OPPORTUNITES ........................................................................... 36
Section1 . Forces ................................................................................................................ 36
Section2 . Opportunités ...................................................................................................... 41
2.1. Potentialité d’extension du marché ......................................................................... 42
2.2. Environnement économique .................................................................................... 43
2.3. Environnement socio culturel ................................................................................. 44
2.4. Environnement Technologique ............................................................................... 44
CHAPITRE II : FAIBLESSES ET MENACES ............................................................................. 46
Section1 . Faiblesses .......................................................................................................... 46
1.1. Diminution des ventes ......................................................................................... 46
1.2. Faiblesse au niveau de l’organisation .................................................................. 47
1.3. Analyse de marché limitée .................................................................................. 48
1.5. Politique de communication hors media limitée ................................................. 49
Section2 . Menaces ............................................................................................................ 51
2.1. Environnement politique ..................................................................................... 51
2.2. Environnement économique ................................................................................ 52
2.3. Environnement socio culturel .............................................................................. 52
2.4. Environnement Technologique ........................................................................... 52
CONCLUSION PARTIELLE.......................................................................................................... 54
PARTIE III:PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATT ENDUS ET ETUDES
D’IMPACTS ...................................................................................................................................... 55
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ..................................................................... 57
Section1 . Amélioration des stratégies au niveau de la distribution .................................. 57
1.1. La couverture géographique ................................................................................ 57
1.2. Le suivi de la vente par les outils de fidélisation ................................................. 58
1.3. Redynamisation de la force de vente ................................................................... 60
Section2 . Amélioration des stratégies au niveau de la communication ............................ 61
2.1. Renforcement de la stratégie PUSH .................................................................... 61
2.1.1. Système de bouche à oreille ............................................................................. 62
2.1.2. Motivation des distributeurs ............................................................................ 62
2.1.3. Distributions de goodies .................................................................................. 63
2.2. Amélioration de la stratégie pull ......................................................................... 64
XIV
2.3. Pratique de la veille concurrentielle .................................................................... 64
2.4. Renfermement de la stratégie de benchmarking ................................................. 65
2.5. Amélioration des stratégies sur relations publiques ............................................ 66
Section3 . Solutions aux menaces ...................................................................................... 67
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET ETUDES D’IMPACT S ................................... 69
Section1 . Résultats attendus ............................................................................................. 69
1.1. Augmentation de la part de marché et des ventes ............................................... 69
1.2. Renforcement de la notoriété de la marque CALNORT ..................................... 71
1.3. Satisfaction et fidélisation de la clientèle ............................................................ 72
Section2 . Etudes d’impacts ............................................................................................... 73
2.1. Impacts financiers ................................................................................................ 73
2.2. Impacts sociaux et commerciaux ......................................................................... 75
CONCLUSION PARTIELLE.......................................................................................................... 77
CONCLUSION .................................................................................................................................. 78
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 81
WEBOGRAPHIE .............................................................................................................................. 82
ANNEXES…………………………………………………………………………………………...83
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................. XII
![Aktouf Strategies Autruche[2]](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5571f2b649795947648cee41/aktouf-strategies-autruche2.jpg)
