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REPUBLIQUE DU BENIN -----------
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (M.E.S.R.S)
----------- UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI
(U.A.C) ------------
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (F.A.S.E.G) -------------
MEMOIRE DE MAITRISE DES SCIENCES ET TECHNIQUES COMPTABLES ET FINANCIERES (M.S.T.C.F)
ANALYSE DE LA GESTION DU CYCLE D’EXPLOITATION D’UNE
ENTREPRISE INDUSTRIELLE : CAS DE LA SOCIETE HUILERI E ET
SAVONNERIE DU BENIN SA (HSB-SA)
Réalisé et soutenu par :
Bernard D. AHOUANSOU & Erick M. CHABI GANI
Sous la direction de :
Directeur de mémoire Professeur-encadreur
Thomas C. YEBA & Tanguy GBAGUIDI Enseignant à la FASEG/UAC Assistant de recherche à la
FASEG/UAC
4ème Promotion
Août 2009
ii
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier sincèrement tous ceux qui, de près ou de loin, ont
contribué à la réalisation de ce travail. Nous pensons particulièrement à :
- Maître Romain E. HOUESSOU, le directeur du cabinet ACG, qui non
seulement nous a accordé un stage pratique mais aussi a supervisé nos
travaux ;
- Monsieur Thomas C. YEBA, qui, malgré ses multiples occupations a accepté de
diriger la rédaction de notre mémoire ;
- Monsieur Tanguy GBAGUIDI, pour ses multiples enseignements et conseils ;
- Mesdames et Messieurs, les membres du jury, qui ont bien voulu accepter
d’apprécier notre travail et dont les observations permettrons d’améliorer nos
connaissances.
Bernard AHOUANSOU & Erick CHABI GANI
iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ACG : Afrikarh Consulting Group
DAF : Direction Administrative et Financière
DC : Direction Commerciale
DG : Direction Générale
DP : Direction de la production
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine
HSB : Huilerie et Savonnerie du Bénin
INSAE : Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
RGE2 : Deuxième Recensement Général des Entreprises au Bénin
SA : Société Anonyme
SONICOG : Société Nationale des Industries des Corps Gras
SBEE : Société Béninoise d’Energie Electrique
UAC : Université d’Abomey - Calavi
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Evolution de l’effectif du personnel
Tableau n°2 : Répartition du personnel par catégories socioprofessionnelles
Tableau n°3 : Répartition du personnel permanent par tranches d’âge
Tableau n°4 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat
Tableau n°5 : Evolution de la VA et du ratio VA/CA
Tableau n°6: Présentation des grandes masses de l’actif
Tableau n°7: Présentation des grandes masses du passif
Tableau n°8: Evolution du BFR de 2004 à 2008
Tableau n°9: Evolution du FR
Tableau n°10 : Evolution de la TN
Tableau n°11 : Evolution de l’ETE
Tableau n°12 : Durée de rotation des stocks de matières premières
Tableau n°13 : durée de rotation des stocks de produits finis
Tableau n°14 : Evolution de la durée du crédit-clients
Tableau n°15 : durée du crédit-fournisseur
Tableau n°16 : Evolution du ratio BFR /CA TTC
Tableau n° 17 : ratio de l’importance des immobilisations
Tableau n°18 : Ratio de l’importance de l’actif circulant
Tableau n°19 : Ratio de l’importance de la trésorerie -actif
Tableau n°20 : Ratio de solvabilité générale
Tableau n°21 : Evolution du ratio charges de personnel / valeur Ajoutée
Tableau n°22 : Evolution du ratio charges financières / EBE
Tableau n°23 :Calcul du coefficient de corrélation linéaire entre les stocks et les BFR
Tableau n°24 : Calcul du coefficient de corrélation linéaire entre le coût des capitaux
empruntés et la TN
Tableau n°25 : calcul des ratios RS/ES
v
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique n° 1 : Evolution de l’effectif du personnel de la HSB-SA
Graphique n°2 : Répartition du personnel par catégories socioprofessionnelles
Graphique n°3 : Répartition du personnel permanent par tranches d’âge
Graphique n°4 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation
Graphique n°5 : Evolution de la valeur ajoutée par rapport au chiffre d’affaires
Graphique n°6 : Evolution du Besoin en Fonds de Roulement
Graphique n°7 : Evolution du Fonds de Roulement
Graphique n°8 : Evolution de la Trésorerie Nette
Graphique n°9 : Evolution de la durée de rotation des stocks de matières premières
Graphique n°1O : Evolution de la durée de rotation des stocks de produits finis
Graphique n°11 : Evolution de la durée du crédits-clients
Graphique n°12 : Evolution de la durée du crédit-fournisseur
Graphique n°13 : Evolution du ratio BFR / CA TTC
Graphique n°14: Evolution du ratio charges de personnel / valeur Ajoutée
Graphique n°15: Evolution du ratio charges financières / EBE
vi
SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE ................................................................................. 1
CHAPITRE I : .................................................................................................................. 3
CADRE INSTITUTIONNEL ET RESTITUTION DES OBSERVATIONS DE STAGE ...... 3
Section 1 : Historique et structure organisationnelle de la HSB – SA ....................... 4
Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion............................................. 6
Section 3 : Expériences de stage............................................................................... 12
CHAPITRE II : ............................................................................................................... 18
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .............................. 18
Section 1 : Cadre théorique de la recherche ............................................................ 19
Section 2 : Méthodologie de recherche..................................................................... 23
Section 3 : Monographie de la HSB-SA en matière de cycle d’exploitation ........... 34
CHAPITRE III :.............................................................................................................. 37
ANALYSE DE LA GESTION DU CYCLE D’EXPLOITATION DE LA HSB-SA ............... 37
Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la HSB-SA .......................................... 38
Section 2: Etude des ressources générées par le cycle d’exploitation et le financement du cycle d’exploitation.................................................................... 56
Section 3 : Synthèse du diagnostic et suggestions.................................................... 57
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 64
ANNEXES...................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................ 67
TABLE DES MATIERES ............................................................................................ 68
1
INTRODUCTION GENERALE
Le monde a été marqué depuis ces deux dernières décennies par de profondes mutations,
surtout sur le plan économique. Longtemps resté en marge de ces grandes mutations, le Bénin
s’est résolument engagé sur la voie du libéralisme économique depuis la conférence nationale
des forces vives de la nation de février 1990. Le nouvel environnement économique est
caractérisé par la disparition de nombreuses sociétés d’Etat au profit de sociétés privées ou
semi-publiques.
Ainsi, suite aux difficultés de la Société Nationale des Industries des Corps Gras
(SONICOG) à satisfaire les besoins des marchés local et sous régional en huiles alimentaires
et dérivés puis à sa liquidation en 1995, sont nées de nouvelles huileries et savonneries.
C’est dans ce contexte qu’à été créée en 1997 la société Huilerie et Savonnerie du
Bénin SA (HSB-SA). La HSB-SA est donc née dans une situation où les lois du marché et de la
concurrence deviennent de plus en plus contraignantes et sélectives. Un tel environnement
économique n’est favorable qu’aux entreprises capables de réaliser les meilleures combinaisons
de facteurs de production et de satisfaire au mieux la clientèle. Toute entreprise soucieuse de sa
survie et de son développement se doit alors d’améliorer sans cesse son outil et sa technique de
production mais surtout et avant tout son organisation et ses méthodes de gestion.
Cette contrainte d’adaptation à un environnement économique en perpétuelle évolution
se fait encore plus pesante dans le secteur industriel en raison de l’importance du financement
permanent (d’importants stocks de matières premières et produits fabriqués à renouveler au
rythme du cycle d’exploitation, décalage de temps entre les transactions et leurs règlements,
paiements des salaires et autres charges d’exploitation).
La gestion du cycle d’exploitation d’une entreprise industrielle apparaît donc comme un
élément très important de la gestion globale de l’entreprise.
C’est en raison de l’importance de la gestion du cycle d’exploitation dans la performance de la
HSB-SA et des difficultés qu’éprouvent actuellement ses dirigeants que nous avons jugé utile à
2
l’issu de nos recherches, de développer le thème « Analyse de la gestion du cycle d’exploitation
d’une entreprise industrielle : cas de la société Huilerie et Savonnerie du Bénin SA (HSB-SA)».
La restitution de nos travaux se présentera en trois chapitres :
- Le premier sera consacré à la présentation de la HSB-SA et des expériences acquises
au cours de notre stage ;
- le deuxième sera consacré à la présentation du cadre théorique, de la méthodologie de
recherche et de la monographie de la HSB-SA en matière de cycle d’exploitation;
- Le troisième sera consacré à l’exposé des résultats de la recherche, à
leurs analyses et à la vérification des hypothèses.
Il s’agit à travers ce mémoire de faire ressortir les divers aspects de la gestion du cycle
d’exploitation, ses différentes implications et de dégager des propositions de solution pour une
amélioration de la situation.
3
CHAPITRE I :
CADRE INSTITUTIONNEL ET RESTITUTION DES OBSERVATIONS DE
STAGE
Section 1 : Historique et structure organisationnelle de la HSB – SA
Paragraphe 1 : Historique de la HSB-SA
Paragraphe 2: Structure organisationnelle de la HSB-SA
Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion
Paragraphe 1 : Les activités
Paragraphe 2 : Quelques indicateurs de gestion
Section 3 : Expériences de stage
Paragraphe 1 : Présentation du cabinet ACG
Paragraphe 2 : Expériences de stage
4
Ce chapitre s’articulera autour de trois sections pour présenter la HSB –SA à travers
son historique, sa structure organisationnelle et ses activités avant de décrire les expériences
que avons acquises au cours de notre stage.
Section 1 : Historique et structure organisationnelle de la HSB – SA
A travers cette section, nous aborderons l’historique de la HSB–SA et sa structure
organisationnelle.
Paragraphe 1 : Historique de la HSB-SA
L’Huilerie et Savonnerie du Bénin est le fruit de l’effort engagé par ses dirigeants
depuis 1992. En effet, en 1992 fut installée à PAHOU dans le département de l’atlantique un
complexe agro-industriel composé d’une ferme agricole, d’un élevage de poules, de porcs et
de poissons et d’une usine de fabrication d’huile à partir des noix palmistes. L’usine à elle
seule occupait plus de la moitié de l’activité du complexe.
En raison de la qualité du matériel industriel, huile obtenue était vendue en l’état aux
clients locaux pour la fabrication artisanale de savons. Des commandes importantes étaient
parfois obtenues d’un client nigérian. La fabrication de huile (produit principale) générait des
tourteaux utilisés en partie pour l’alimentation des poissons et des porcs de l’élevage. Mais
l’évolution des marchés locaux et sous-régionaux et la liquidation de la SONICOG ont amené
les dirigeants du complexe agro-industriel à penser à la modernisation et au développement de
l’usine de fabrication d’huile, et à la mise en place d’une unité de fabrication de savon. La
HSB– SA fut alors créée avec pour apport les éléments de l’usine de base et les fonds des
dirigeants du complexe agro-industriel soit au total un capital de 200.000.000 FCFA.
Paragraphe 2: Structure organisationnelle de la HSB-SA
La HSB-SA est administrée par un conseil d’administration investi des pouvoirs les
plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société. Il élabore la politique de
gestion de l’entreprise et assure le contrôle de son exécution.
L’actuel organigramme de HSB-SA (voir annexe 3) répartit et définit clairement les
tâches et obligations de chaque entité. Il comprend :
5
A/ La direction générale(DG)
Elle assure le management général de la société. Elle est chargée à cet effet :
- D’assurer la gestion quotidienne de l’entreprise ;
- De définir la politique générale et les stratégies de la société ;
- De suivre et de mettre en application les décisions prises par le conseil
d’administration ;
- De s’occuper des relations extérieures.
B/ La direction administrative et financière (DAF)
Elle est chargée d’une part de la gestion des ressources humaines et des relations
professionnelles et d’autre part de la gestion financière et de l’organisation comptable de la
société. Elle est composée de deux services techniques à savoir : le service administratif et le
service de la comptabilité et finances.
Au titre de la gestion comptable et financière, la direction administrative et financière
assure :
- L’organisation et la gestion de la trésorerie de la société ;
- La recherche de ressources financières à court terme pour les besoins de
L’exploitation ou à long terme pour l’acquisition des certains matériels ;
- L’élaboration des états financiers ;
- La constatation, l’analyse et l’enregistrement des opérations (vente,
achat, recouvrement de créances, règlements, etc.)
- Le suivi administratif des ressources humaines et du matériel
C/ La direction commerciale (DC) Elle est chargée de la conception et de la définition de la politique commerciale et de
l’approvisionnement correct et à moindre coût en matières premières et consommables. Elle
comprend :
- Le service des ventes ;
- Le service des achats.
Afin d’assurer un nouvel essor à la société, elle est aussi chargé de la recherche de nouveaux
marchés et du développement de nouveaux produits
6
D/ La direction de la production (DP)
C’est la direction la plus importante de la société du point de vue économique. Elle
assure l’activité productive de la société. Elle est divisée en trois services techniques à savoir :
-l’atelier : il s’occupe de l’entretien, de la réparation et de la maintenance de l’ensemble
du matériel industriel.
- l’usine : le chef de l’usine est chargé par le directeur de la production, de la fabrication
des produits à savoir : l’huile palmiste et le savon. Il est assisté de deux techniciens
spécialisés l’un en huilerie et l’autre en savonnerie.
- Le service du contrôle de la qualité est chargé de vérifier si les produits obtenus sont
conformes à leur fiche technique (composition, et autres caractéristiques).
Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion
Cette section sera consacrée dans un premier temps à l’étude des activités de HSB- SA
et dans un second temps à l’étude succincte de ses indicateurs de gestion.
Paragraphe 1 : Les activités
La HSB est une entreprise à deux activités. Elle mène aussi bien des activités liées à la
fabrication de divers produits que des activités de nature commerciale. Il importe donc de
présenter ces deux types d’activités
A/ Les activités de production
Les activités de production constituent l’essentiel et le socle de toutes les autres
activités menées par l’entreprise. A ce titre elle s’occupe de la production pour les marchés
national, régional et international d’huile végétale à partir des graines de noix palmiste et de
savon de ménage. D’autres sous-produits peuvent également être ajoutés à la liste. Il s’agit
notamment des tourteaux de palmiste, récupérés pour l’alimentation des poissons et des porcs.
Les graines de palmiste sont approvisionnées en quantités sensiblement égales sur le marché
national et à l’étranger, surtout au Togo.
Toutefois, la société éprouve parfois des difficultés d’approvisionnement en raison de
l’insuffisance de la production sous –régionale provenant des plantations de palmiers.
7
B/ Les Activités de Commercialisation
La production réalisée par la HSB est commercialisée sur les marchés national,
régional et international. Si le savon est bien vendu au Bénin, l’huile est bien écoulée sur les
marchés de la sous- région notamment au Nigeria et en Europe. De plus, les autres sous
produits tels que les tourteaux de palmiste ne manquent pas de demandeurs locaux après
l’utilisation par la ferme d’une partie.
Mais le domaine commercial étant en perpétuel changement et marqué par la
concurrence, d’importants problèmes se posent toujours. Ces problèmes seront résolus d’ici
peu en raison des actions engagées par les dirigeants de l’entreprise pour attirer l’attention des
autorités gouvernementales sur la nécessité de protéger les industries locales et l’urgence de
développer les plantations de palmiers. Nous constatons donc que la HSB est confrontée à une
concurrence des produits similaires à ceux qu’elle fabrique ; ce qui conduit à une tendance à
la baisse de ses ventes.
Paragraphe 2 : Quelques indicateurs de gestion
Il s’agira de présenter les ressources dont dispose la HSB et ses résultats.
A/ Les ressources humaine et matérielle 1/ Les ressources matérielles
La HSB-SA dispose d’une usine de haute performance et de capacité de
transformation de cinq mille (5.000) tonnes de graines de palmiste par an et d’une usine de
savon de ménage d’une capacité d’environ trois cent( 300) tonnes par an. En dehors de ces
deux (02) unités, la HSB-SA dispose d’autres équipements dans le but de faciliter son
exploitation courante. Il s’agit :
- Des matériels de stockage composés des citernes et des cuves d’une capacité
globale de cent quatre vingt (180) mètres-cubes (m3). Ils permettent à la société de constituer
des réserves stratégiques afin de faire face aux fluctuations de prix des matières premières ou
de l’huile sur le marché ;
- D’un magasin de stockage d’huile en tonneaux de deux cent (200) litres et de savon en cartons de cinquante (50) unités. A cette liste, il convient d’ajouter d’autres équipements et quelques matériels et mobiliers de bureau. Dans le but de renforcer ses ressources matérielles, la HSB-SA continue d’acquérir de nouvelles machines.
8
2/ Les ressources humaines de la HSB-SA La HSB-SA emploie dans le cadre de ses activités un personnel permanent et des
agents occasionnels.
Tableau n°1 : Evolution de l’effectif du personnel
Année 2004 2005 2006 2007 2008 Permanents 31 28 27 24 24 Occasionnels 4 8 26 6 4 Total 35 36 53 30 28 Source : Rapports d’activités de la HSB-SA de 2004 à 2008
La figure suivante rend plus perceptibles les variations de l’effectif du personnel de la
HSB.
Graphique 1 : Evolution de l’effectif du personnel de la HSB-SA
Interprétation
On note une forte croissance de l’effectif entre 2004 et 2006 avec un maximum en 2006
en raison du recrutement massif d’agents occasionnels. De 2006 à 2008, on note une baisse
sensible de l’effectif du fait de l’abandon des occasionnels dû à la chute des activités. Le
personnel aux compétences diverses ne cesse donc de varier en terme d’effectif d’une année à
l’autre pour cause de départ à la retraite, de décès, de recrutement d’agents occasionnels ou de
démissions.
Les salariés peuvent être répartis en plusieurs catégories socioprofessionnelles. Cette
possibilité de regroupement s’observe à travers le tableau et le graphique suivants :
9
Tableau n°2 : Répartition du personnel permanent par catégories socioprofessionnelles
2004 2005 2006 2007 2008 Cadres 05 06 06 06 06 Agents de maîtrise 09 08 08 08 08 Ouvriers, manœuvres, employés 17 14 13 10 10 Total 31 28 27 24 24 Source : Rapports d’activité la HSB-SA de 2004 à 2008
Ce tableau amène à la conception graphique suivante :
Graphique n°2 : Répartition du personnel permanent par catégories socioprofessionnelles
Interprétation
Il ressort du graphique que les employés, manœuvres et ouvriers représentent environ la
moitié de l’effectif du personnel de la HSB-SA. Ceci paraît normal car il s’agit d’une
entreprise industrielle qui n’a besoin prioritairement que d’ouvriers.
Aussi, faut-il souligner que l’effectif varie d’une année à l’autre compte tenu du niveau
d’activité. Pour avoir une vision claire et nette de l’évolution de cet effectif, nous allons
concevoir un tableau de répartition du personnel par tranches d’âge.
Tableau n°3 : Répartition du personnel permanent par tranches d’âge
2004 2005 2006 2007 2008
00 à 30 ans 03 03 03 02 01 31 à 40ans 12 10 09 09 10 41 à 50 ans 10 10 09 07 08 51 à 60 ans 06 5 06 06 05 Totaux 31 28 27 24 24 Source : Rapports d’activité HSB-SA 2004 à 2008
10
Graphique n°3 : Répartition du personnel permanent par tranches d’âge
Interprétation
Plus de la moitié de l’effectif à plus de quarante ans.
Au vu de ce tableau, il se pose donc à la HSB-SA un problème de vieillissement du personnel
suite à une absence totale de recrutement. Les premiers agents de l’usine ont été recrutés parmi
les anciens agents des usines de la SONICOG.
B/ Ressources d’exploitation
Les ressources d’exploitation de la société seront analysées à travers l’évolution du
chiffre d’affaires, du résultat et de la valeur ajoutée.
1/ Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation
Marquée par la concurrence, la HSB- SA essaie de ne pas trop s’écarter de ses
performances traditionnelles. Ainsi, les chiffres d’affaires et résultats s’établissent comme suit
pour les cinq (05) dernières années.
Tableau n°4 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat
2004 2005 2006 2007 2008
Ventes locales 210.358.200 251.912.000 589.750.350 409.805.700 208.153.000 Ventes à l’export 179.035.276 195.451.400 325.115.900 317.716.376 111.002.450 CA total 389.393.476 447.363.400 914.866.250 727.522.076 319.155.450 Résultat d’exploitation
109.839.054 123.713.352 53.640.700 50.018.795 -1.291.194
Source : Rapports d’activité 2004-2008 de la HSB-SA
11
Ce tableau nous permet de concevoir la figure suivante :
Graphique n°4 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation
Interprétation
De 2004 à 2006, on note une forte croissance du chiffre d’affaires qui est passé de près
de 400.000.000F à plus de 900.000.000F. Le résultat d’exploitation a par contre suivi une
tendance baissière, passant d’environ 100.000.000F à environ de 50.000.000F en 2006. Au
delà 2007, la HSB-SA a entamé une baisse de ses activités au point de connaître une perte
d’exploitation d’environ 1.000.000F en 2008. Cette situation témoigne des difficultés de la
société à maîtriser voire accroître sa part des marchés local ou international.
Il en ressort certainement une inexistence de promotion des produits de la HSB-SA et
la prédominance du secteur informel.
2/ Evolution de la valeur ajoutée et de sa part dans le chiffre d’affaires La valeur ajoutée mesure le poids économique de l’entreprise et constitue un critère de
taille pertinent, elle est un indicateur qui mesure la richesse créée par l’entreprise elle-même.
Elle destinée aux associés (dividendes), à l’Etat (impôts), aux prêteurs (charges financières) et
à l’entreprise (autofinancement). Quant au ratio VA/CA, il mesure la proportion du chiffre
d’affaires destinée aux actionnaires, à l’Etat, aux prêteurs et au financement de l’entreprise.
Son évolution est fonction de la capacité des dirigeants à maîtriser et à rentabiliser les
consommations intermédiaires.
12
Tableau n°5 : Evolution de la VA et du ratio VA/CA
2004 2005 2006 2007 2008 CA 389.393.476
447.363.400
914.866.250
727.522.076
319.155.450
VA 221.673.644 246.068.259 208.912.117 140.321.552 78.493.393 Ratio (en %) 56,93 55,00 22,84 19,29 24,60
Sources : comptes de résultat de la HSB-SA de 2004 – 2008
Graphique n°5 : Evolution de la valeur ajoutée par rapport au chiffre d’affaires
Interprétation
Ici, la VA indique une croissance de l’entreprise les deux premières années. Les trois
dernières années sont marquées par une régression de la production intérieure de la HSB-SA.
Les trois premières années présentent une dégradation du ratio VA/CA. Cette situation
est due entre autres aux pénuries de l’énergie électrique de la SBEE qui ont obligé la HSB à
l’utilisation de l’énergie électrique de ses propres groupes électrogènes plus coûteuse affectant
ainsi les rendements de la société.
Section 3 : Expériences de stage
Notre stage de fin de formation a eu pour cadre le cabinet Afrikarh Consulting Groupe
(ACG) qui nous a permis de mettre en pratique les enseignements reçus pendant notre
formation en comptabilité et en gestion d’entreprise.
Paragraphe 1 : Présentation du cabinet ACG
Le cabinet ACG a été créé en 2004 sous la forme d’une entreprise individuelle par
Monsieur Romain E. HOUESSOU, expert-comptable diplômé d’Etat français, qui en assure
la direction.
13
A/ La fiche signalétique du cabinet ACG
Elle renseigne sur l’identité et l’objet social du cabinet et permet sa localisation.
Aujourd’hui, le cabinet ACG a acquis une renommée nationale et sous-régionale dans
les domaines du conseil en gestion et de l’expertise comptable grâce aux qualités personnelles
de son directeur et à celles de ses collaborateurs qui ont permis au cabinet de disposer de
plusieurs départements spécialisés.
B/ Les activités du cabinet ACG
Le cabinet ACG fournit en direction de toute organisation (entreprises, ONG,
associations ou services publics) existantes ou en constitution, des services de conseils en
gestion, d’assistance comptable et d’audit.
1/ L’assistance comptable
Dans ce domaine, le cabinet ACG offre une gamme variée de services. Nous pouvons
notamment citer :
- L’externalisation de la fonction comptable : encore appelée sous-traitance comptable,
ce service permet aux entreprises qui y ont recours de faire organiser et tenir leur
comptabilité par le cabinet ACG ;
- Le rattrapage de comptabilité : il s’agit d’une mission ponctuelle pour aider le client à
mettre à jour sa comptabilité ;
- La présentation des comptes annuels ;
- L’élaboration des manuels de procédures comptables et financières.
Raison Sociale : SOCIETE D’EXPERTISE COMPTABLE D’AUDIT ET DE CONSEILS EN GESTION
Date de création : 2004 Nationalité : Béninoise Sigle usuel : ACG Siège social : C/ 1863 Fifadji (Cotonou) Forme juridique : Entreprise privée Capital Social : 2.000.000 FCFA Email : [email protected]
Adresse : 03BP : 1663 Cotonou, Tél : (229) 21-32-52-09 Activités principales : Audit et commissariat aux comptes, assistance comptable, conseils en gestion et formations
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2/ l’audit
L’audit comptable et financier (contractuel ou légal) est l’activité principale du cabinet.
Il consiste en l’examen des comptes d’une entreprise en vue d’émettre son opinion sur la
régularité, la sincérité et l’image fidèle des états financiers. Les missions d’audit sont réalisées
aussi bien au Bénin que dans les autres pays de la sous région.
3/ le conseil en gestion
L’activité de conseil et de formation revêt une certaine importance pour le cabinet. Il
conseille les organisations lors de leur création sur :
- Le choix de la forme juridique ;
- La rédaction des statuts et règlement intérieur.
Il les accompagne également au cours de leur vie et dans leur développement à travers :
- Des conseils pour le choix des options fiscales ;
- L’assistance en cas de redressement ou de contrôle fiscal ;
- L’assistance pour la rédaction de leurs actes ;
- L’élaboration des manuels de procédures comptables et financières ;
- La mise en place et l’organisation de la fonction comptable.
Le cabinet ACG collabore, dans ce cadre, avec des cabinets de notaire, d’avocat et
d’huissier.
C/ Organisation du cabinet ACG
Pour atteindre ses objectifs, le cabinet s’est organisé en quatre (04) départements
spécialisés :
1/ Le département «Audit et commissariat aux comptes»
L’audit comptable et financier (légal ou contractuel) constitue l’activité principale du
cabinet.
En raison des exigences de l’audit et du commissariat aux comptes en matière de
compétences intellectuelles, c’est le directeur qui anime personnellement ce département, car
jouissant d’une longue expérience dans le domaine.
2/ Le département «Assistance comptable»
Ce département est animé par un réviseur comptable qui s’occupe des missions
d’assistance comptable aux entreprises.
15
3/ Le département «Assistance fiscale»
Ce département est animé par un spécialiste de la fiscalité, il assiste les entreprises
clientes du cabinet dans la déclaration et le paiement de leurs charges fiscales.
4/ Le département «informatique»
Ce département est animé par un ingénieur informaticien de gestion. Il s’occupe de la
mise en place et de la gestion de système d’information comptable des entreprises.
L’esprit d’entreprise qui caractérise le cabinet favorise une bonne coordination des
activités de tous les départements afin de mieux servir la clientèle et de façon plus rationnelle.
Paragraphe 2 : Expériences de stage
La bonne ambiance de travail qui règne dans le cabinet ACG a facilité notre intégration à
l’équipe du personnel, ce qui nous a permis de participer aux travaux d’assistance comptable
et d’audit réalisés pendant notre séjour.
A/ Expériences en assistance comptable
Nous avons participé à deux missions dont l’une de rattrapage de comptabilité et
l’autre de sous-traitance comptable.
1/ la mission de rattrapage de comptabilité
Le rattrapage de comptabilité consiste à mettre à jour les livres comptables d’une
entreprise cliente du cabinet.
Cette mission a été réalisée au profit d’une entreprise spécialisée dans la commercialisation de
matériaux de construction (sanitaire, tuyauterie, robinetterie, quincaillerie, carrelage, etc.).
Nous avons mis à jour le livre-journal, de l’entreprise à partir de ses pièces comptables
du mois de novembre 2008. Les documents comptables mis à notre disposition étaient
constitués essentiellement de factures d’achat ou de vente, de bons de livraison ou de
réception, de fiches de paie, de pièces de caisse, de bordereaux de versement en banque etc.
2/ les travaux de vérification et d’analyse des comptes
Nous avons effectué sous la supervision du réviseur comptable du cabinet, des travaux
de vérification et d’analyse des comptes au profit d’une entreprise de fabrication et de
commercialisation de produits laitiers.
16
Le but de cette mission est de s’assurer que les livres comptables de la société ont été
tenus conformément au droit comptable de l’OHADA afin d’établir des états financiers
sincères reflétant l’image réelle de la société. Les travaux de vérification permettent également
d’éviter aux entreprises des pénalités fiscales qui varient entre 20 et 80 % des droits dus selon
que l’acte incriminé est qualifié de bonne foi ou de manœuvre frauduleuse.
Ces travaux réalisés nous ont permis d’appréhender l’utilité et l’importance de l’assistance
et du conseil pour les entreprises.
B/ Expériences en audit comptable et financier
Nous avons participé à la mission d’audit que le cabinet a réalisé pour le compte de l’un de
ses plus importants clients, une société de transit et de consignation basée à Cotonou. La
démarche méthodologie pour cette mission a consisté :
- A une prise de connaissance globale des services comptables et financiers de la
société;
- A l’appréciation du système du contrôle interne de la société;
- Et enfin, à la vérification des comptes et des états financiers de la société.
En ce qui concerne cette mission, il nous a été demandé de vérifier les comptes
d’immobilisation de la société. Pour chaque compte d’immobilisation nous avons :
- Vérifié le solde à l’ouverture de l’exercice en le comparant au solde de fin de
période de l’exercice précédent (intangibilité du bilan),
- Vérifié la concordance des montants du bilan avec ceux de la balance des comptes
et du grand- livre ;
- Pointé les nouvelles acquisitions avec les factures d’achat adressées à la société ;
- Vérifier si les factures d’achat portaient le nom de la société et si elles étaient
régulières (existence de bons de commande et bons de livraison ou si la procédure
d’achat a été respectée) ;
- Effectué des contrôles physiques afin de nous assurer de l’existence effective des
nouvelles acquisitions et de quelques immobilisations anciennes non encore
totalement amorties ;
- Vérifié la propriété des matériels de transport en examinant les livrets de bord et
cartes grises ;
- Vérifié que les immobilisations sont assurées ;
17
- Enfin, vérifié la constance des taux d’amortissement, le montant des dotations de
l’exercice (permanence des méthodes).
Pour réaliser ces contrôles, nous avons eu à exploiter plusieurs documents notamment
le bilan, la balance générale, les comptes d’immobilisation, le tableau d’amortissement, les
contrats d’assurance, les livrets de bord, le procès verbal d’inventaire physique des
immobilisations.
Les travaux que nous avons réalisés ou vus réalisé lors de la mission d’audit comptable
et financier nous ont permis de mettre en pratique et de renforcer nos connaissances en
matière de vérification.
18
CHAPITRE II :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 : Cadre théorique de la recherche
Paragraphe 1 : Problématisation et intérêt de la recherche
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de recherche
Section 2 : Méthodologie de recherche
Paragraphe 1: Recherche documentaire, cadres opératoire et empirique
Paragraphe 2 : Revue de littérature
Section 3 : Monographie de la HSB-SA en matière de cycle d’exploitation
Paragraphe 1 : Notion d’approche fonctionnelle
Paragraphe 2 : Construction et interprétation du bilan fonctionnel
19
A travers ce chapitre, nous préciserons les limites de notre domaine de recherche puis la
méthodologie de recherche avant de procéder à la clarification des concepts de notre étude.
Section 1 : Cadre théorique de la recherche
Cette section sera consacrée d’abord à la problématique et à l’intérêt de la recherche
puis aux objectifs et hypothèses de recherche.
Paragraphe 1 : Problématisation et intérêt de la recherche
A/ Problématique de l’analyse du cycle d’exploitation de la HSB-SA De la présentation des activités et des indicateurs de gestion, il ressort que la HSB-SA :
- Réalise de plus en plus d’investissement, surtout en terme d’acquisition de matériels
industriels dans le but d’augmenter sa capacité de production ;
- Dispose d’une bonne organisation comptable, ce qui facilite le traitement et
l’enregistrement des opérations ;
- Souffre de la qualité ou de quantité insuffisantes de matières premières ;
- Dispose d’un personnel qualifié et compétent mais de plus en plus vieillissant, ce qui
pourrait affecter son rendement ;
- Eprouve quelques difficultés dans l’écoulement de ses produits en raison du manque
d’actions commerciales pour conquérir de nouvelles parts de marchés.
De plus, notre séjour à la HSB-SA nous a permis de relever certaines insuffisances
dont les plus pertinentes sont :
- De grosses dépenses sont souvent engagées sans être inscrites au budget ;
- Des difficultés de trésorerie ou des ruptures de stocks de matières premières sont
fréquentes,
- L’insuffisance de fonds propres amène souvent les dirigeants à recourir aux
capitaux étrangers pour faire face aux besoins de financement du cycle
d’exploitation.
Des observations ci-dessus, nous pourrons établir un tableau récapitulatif des atouts et
des problèmes de la HSB-SA.
20
a/ Tableau récapitulatif des atouts et des problèmes
Inventaire des atouts Inventaire des problèmes Forces faiblesses - Capacité de production suffisante - Organisation comptable bien structurée - Zone d’occupation très étendue - Personnel qualifié et compétent
-Mauvaise ambiance de travail entre les membres du personnel - Insuffisance de l’approvisionnement et la qualité non satisfaisante des matières premières - Absence de recrutement - Manque d’actions commerciales - Difficultés de trésorerie - Rupture répétée de matières grasses et chimiques - Insuffisance de fonds propres pour faire face aux besoins de financement du cycle d’exploitation
Opportunités Menaces - Possibilités de nouer des bonnes relations d’affaires surtout avec des partenaires étrangers - Allègements fiscaux accordés par le code des investissements
- Concurrence des produits similaires à ceux fabriqués par la HSB-SA - Prédominance du secteur informel, empêchant l’écoulement des produits de la HSB-SA. - Cherté des facteurs de production les plus importants les matières premières et l’énergie
b / Regroupement des problèmes
Des observations faites, nous pourrons regrouper les différents problèmes spécifiques
par nature afin d’aboutir aux problématiques possibles, et de procéder à la formulation du
thème.
Problèmes spécifiques Problème général Enoncé de la problématique - Non respect des prévisions budgétaires - Dysfonctionnement dans la pratique Budgétaire - Absence d’un bon suivi budgétaire.
Inadéquation du système de gestion budgétaire
Essai de dynamisation de la pratique budgétaire à la HSB-SA.
- Mauvaise ambiance de travail entre les membres du personnel - Absence de recrutement - Absence de motivation
Mauvaise gestion des ressources humaines
Contribution à l’amélioration de la gestion des ressources humaines à HSB-SA.
21
- L’insuffisance de l’approvisionnement en matières et la qualité non satisfaisante des matières. - Difficultés de trésorerie - Insuffisance des capitaux de court terme à financer son cycle d’exploitation.
Manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation
Analyse de la gestion du cycle d’exploitation de la HSB-SA.
c / Choix du problème à résoudre et formulation de la thématique
Une analyse comparative et approfondie des différents problèmes énumérés plus haut
révèle que ces problèmes sont tous autant importants et pertinents les uns que les autres. En
effet, l’amélioration de la rentabilité de la HSB-SA suppose la résolution de tous ces
problèmes. Cependant, il apparaît difficile voire impossible de les résoudre tous à la fois, d’où
la nécessité d’opérer un choix.
Dans le cadre de notre recherche, le choix d’une problématique sera orienté non
seulement dans le souci de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises en
gestion des entreprises mais aussi et surtout dans le but de contribuer à juguler les différentes
crises qui secouent actuellement la HSB-SA afin d’accroître sa rentabilité.
La plupart des problèmes ci-dessus énumérés ont été au moins une fois abordés.
Toutefois, les contours de celui lié à la gestion du cycle d’exploitation restent encore peu
cernés. La priorité à choisir une telle thématique peut se justifier par l’importance des
difficultés que rencontre la HSB-SA à financer son exploitation.
Notre problématique ce formule alors comme suit: en quoi l’analyse du cycle
d’exploitation de la HSB-SA peut-elle contribuer à améliorer sa gestion ?
B/ Intérêt de la recherche
Trois raisons ont motivé le choix de notre thème d’étude :
- D’abord, mettre en pratique les différents enseignements théoriques reçus au cours de notre formation ;
- Ensuite, collecter des informations sur la HSB-SA afin de nous prononcer sur son cycle d’exploitation et formuler des suggestions et recommandations pouvant aider ses responsables à mieux orienter leurs décisions de gestion ;
- Enfin, mettre à la disposition de toutes les personnes désireuses d’entreprendre des travaux de recherche, des données de base qu’elles peuvent exploiter ou approfondir.
22
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de recherche
Notre objectif général sera décliné en trois objectifs spécifiques à partir desquels nous
émettrons les hypothèses nécessaires à la réalisation de ce travail.
A/ Objectifs de recherche
L’objectif général poursuivi dans le cadre de ce travail est de contribuer à
l’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation de la HSB-SA.
Cet objectif sera atteint à travers des objectifs spécifiques qui consistent à :
- Améliorer la gestion des stocks ;
- Trouver des solutions pour pallier aux difficultés de trésorerie ;
- Analyser l’insuffisance des capitaux de court terme à financer l’actif cyclique.
B/ Hypothèses de recherche
Des différents constats faits, nos hypothèses sont résumées en ces points :
Première hypothèse (H1 ) : La faible rotation des stocks entraîne un besoin en fonds de
roulement élevé ;
Deuxième hypothèse (H2) : Les difficultés de trésoreries sont dues au coût trop élevé des
capitaux empruntés ;
Troisième hypothèse (H3) : L’insuffisance des capitaux à court terme est due à la mauvaise
utilisation de ces derniers.
La problématique, les problèmes spécifiques, les objectifs poursuivis, les causes
supposées être à la base des problèmes et les hypothèses de travail étant clairement définis,
nous pouvons élaborer le tableau de bord de l’étude.
Tableau de bord de l’étude
Niveau d’analyse
Problèmes Objectifs Causes Hypothèses
NIVEAU GENERAL
Manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation
Contribuer à l’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation
Les dirigeants ayant la préoccupation de varier leur activité pour une production intégrée, ont relégué au second plan certaines règles de
Le manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation s’explique par le fait que les dirigeants préoccupés, de varier leur activité pour une
23
gestion et de finances
production intégrée investissent énormément dans les immobilisations.
Mauvaise gestion des stocks
Apporter des solutions pour améliorer la gestions des stocks
Absence de coordination entre les différents services
La mauvaise gestion des stocks s’explique par leur faible rotation entraînant un besoin en fonds de roulement élevé
Difficultés de trésorerie
Amener l’entreprise à trouver des solutions pour résoudre ses difficultés de trésorerie
Forte proportion des charges de dettes dans le résultat économique
Les difficultés liées à la trésorerie sont engendrées par le coût trop élevé des capitaux empruntés
NIVEAUX SPECIFIQUES
Insuffisance de capitaux de court terme à financer l’actif cyclique
Analyser l’insuffisance des capitaux de court terme à financer l’actif cyclique
Financement des emplois de long terme avec des capitaux de court terme
L’insuffisance des capitaux de court terme pour financer l’actif cyclique est due au détournement de ces derniers pour les emplois de long terme
Section 2 : Méthodologie de recherche
La réalisation du présent travail a nécessité une certaine démarche dans la collecte et
le traitement des données.
Nous nous intéresserons dans un premier temps à la recherche documentaire, au cadre
opératoire et à la dimension empirique puis dans un second temps à la revue de littérature.
Paragraphe 1: Recherche documentaire, cadres opératoire et empirique de la recherche
A/ Recherche documentaire
La documentation nous a permis de faire la synthèse des notions théoriques de la
gestion du cycle d’exploitation d’une entreprise. Elle nous a également permis de faire une
analyse des états financiers et rapports d’activités de la HSB-SA et de connaître les problèmes
susceptibles de menacer son cycle d’exploitation.
Pour mieux appréhender les notions liées à la gestion du cycle d’exploitation, nous
avons dû recourir aux bibliothèques de l’Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de
24
Management (ENEAM), de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) à
Abomey-Calavi, des centres d’étude et de documentation. Nous avons également parcouru
quelques anciens mémoires qui nous ont permis de cerner les contours du thème qui fait
l’objet de notre étude.
Par ailleurs, la collecte des informations nous a été possible grâce à la volonté
manifeste du personnel de la HSB-SA qui a fourni dans le cadre de la réalisation de ce
mémoire des renseignements et informations sur l’organisation comptable et technique de la
société afin d’asseoir les bases de notre travail.
B/ Cadre Opératoire
Notre cadre opératoire prendra en compte les seuils de décision suivant lesquels nos
hypothèses seront dites confirmées ou infirmées.
Ainsi, en ce qui concerne la première hypothèse selon laquelle la faible, rotation des
stocks entraîne un besoin en fonds de roulement élevé, nous aurons à étudier la corrélation
entre les stocks et les BFR afin de pouvoir mesurer le lien entre ces deux éléments. En effet,
deux phénomènes montrent une corrélation entre eux lorsque toute variation de l’un entraîne
une variation de l’autre. La corrélation peut être utilisée pour mettre en évidence le degré de
dépendance entre deux phénomènes afin de réaliser l’ajustement correspondant.
Ce degré de dépendance est mesuré par un coefficient dont le seuil est d’intervalle [-1 ; +1].
Dans la pratique, on considère que la dépendance entre deux variables est :
- Très forte si le coefficient de corrélation est supérieur ou égal à 0,87 ;
- Forte si le coefficient de corrélation varie de 0,80 à 0,87 ;
- Faible si le coefficient de corrélation est inférieur à 0,80.
Les limites ci-dessus sont en valeurs absolues.
Quant à la deuxième hypothèse selon laquelle les difficultés de trésorerie sont dues au
coût trop élevé des capitaux empruntés, nous aurons aussi à la vérifier par le coefficient de
corrélation entre le poids des charges financières dans l’EBE et le niveau de la trésorerie
nette de la société.
Dans le cadre de notre travail, une hypothèse ne sera validée par le coefficient de
corrélation que si la dépendance entre les deux variables mises en relation est au moins forte.
25
Enfin, la troisième et dernière hypothèse sera vérifiée par le ratio mesurant la
couverture des emplois stables par les ressources stables. Il s’agit de la règle de l’équilibre
financier minimum. Mais pour un équilibre financier plus confortable il convient d’élargir la
notion d’emplois stables aux besoins de financement de l’exploitation en raison de leur
caractère permanent : c’est la règle de l’équilibre fonctionnel. Les ressources stables doivent
alors couvrir non seulement les immobilisations mais aussi les besoins de financement de
l’exploitation pour que l’entreprise soit à l’abri des difficultés de trésorerie à court terme.
De plus, pour raison d’analyse pertinente, nous aurons à étudier quatre grandes catégories de
ratios :
- Les ratios d’exploitation ;
- Les ratios de structure de l’actif ;
- Les ratios de structures financières.
Enfin, les ratios traduisant les relations entre EBE et frais financiers d’une part et
d’autre part entre VA et charges de personnel seront analysés afin d’apprécier la rentabilité
des activités de la HSB-SA.
C/ Dimension empirique
Nous avons pris connaissance des activités et des difficultés de la HSB-SA dans le cadre
du deuxième recensement général des entreprises au Bénin (RGE2) organisé par l’institut
national de la statistique et de l’analyse économique (INSAE). Cette opération à laquelle nous
avons participé, nous a donné l’occasion de nouer une collaboration avec les dirigeants de la
HSB-SA qui ont accepté de nous fournir des informations nécessaires à la rédaction de notre
mémoire de fin de formation.
La collecte des données empiriques à consisté à recueillir des informations devant nous
permettre de vérifier si les différentes causes supposées être à l’origine des problèmes
spécifiques le sont véritablement.
Ainsi, les données collectées doivent nous permettre de vérifier si :
- La faible rotation des stocks est à la base de l’augmentation des besoins en fonds de
roulement ;
- Les difficultés de trésorerie ont pour cause, le coût trop élevé de l’endettement ;
- L’insuffisance des capitaux à court terme est la cause de leur utilisation ; pour le
financement des immobilisations.
26
Nous avons pu collecter les données sur la HSB-SA à travers :
- Les réponses aux questionnaires du recensement ;
- Les états financiers, les rapports d’activité et autres livres comptables de la société
auxquels nous avons eu accès ;
- Les entretiens que nous ont accordés certains responsables de la société et quelques
membres de son personnel.
Notre collecte d’informations s’est focalisée sur :
- La gestion des stocks ;
- La gestion financière : la mobilisation des capitaux étrangers et les charges qu’ils
engendrent ;
- Les points de vue des dirigeants et des membres du personnel sur les problèmes que
connaît leur société.
Pour le traitement des données et leur représentation graphique, nous avons utilisé le logiciel
Excel en raison de ses multiples fonctionnalités de calcul et de graphisme.
Paragraphe 2 : Revue de littérature
A/ Revue relative aux outils d’analyse
Pour mieux appréhender notre étude, la clarification de quelques concepts s’avère
nécessaire :
1/ Besoins de financement et fonds de roulement
a/ Besoins de financement
La notion de besoin désigne une nécessité impérieuse. Comme toute organisation, le
fonctionnement de l’entreprise demande de façon récurrente, l’utilisation de moyens
financiers. Ainsi, Jean-Pierre JOBARD explique que : Chaque catégorie d’opérations a pour
conséquence d’engendrer des besoins de financement, ou de procurer des ressources
financières. Le cycle d’exploitation, dans la plupart des cas, engendre des besoins de
financement, appelés couramment besoins en fonds de roulement(BFR)1.
1 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dalloz, 1997, p.543
27
L’importance du besoin de financement dépend de la nature de l’activité de l’entreprise et des
conditions de gestion. Ainsi, selon Pierre CONSO et Farouk HEMICI, les besoins de
financement de l’entreprise sont mesurés par :
- Les stocks des produits et en cours ;
- Le solde du crédit interentreprises;
- Le solde des autres créances et dettes liées à l’entreprise2.
(Voir annexe 5: Mise en évidence du besoin de financement du cycle d’exploitation)
b/ Fonds de roulement
A partir des éléments dont résulte le besoin en fonds de roulement, l’on pourrait penser
que l’entreprise serait en mesure de faire face à ses engagements financiers, si les échéances
des actifs et des passifs à moins d’un an coïncident. Dans ces conditions, l’entreprise pourrait
se contenter d’une couverture des passifs à moins d’un an par des actifs à moins d’un an du
même montant. Mais il existe des risques au niveau des actifs et des passifs à moins d’un an
pouvant causer des difficultés de trésorerie à l’entreprise. Les clients peuvent payer avec
retard ; certaines de leurs créances peuvent se révéler irrécouvrables ; les stocks peuvent
tourner moins vite ; les fournisseurs peuvent accorder des délais de paiement plus courts.
L’entreprise doit alors disposer d’une marge de sécurité pour faire face à ces différents
risques : c’est le fonds de roulement.
Pour Gilbert RIEBOLD : le fonds de roulement est la somme destinée à financer les
dépenses d’achat de matières premières et d’approvisionnements, celles de stockage et de
transformation de ces matières en produits finis, celles de stockage et de commercialisation
des produits finis, enfin les autres frais de fonctionnement courants de l’entreprise3.
Cette définition donne une idée claire de ce que recouvre la notion de fonds de roulement.
Mais elle ne prend pas en compte le crédit que l’entreprise peut obtenir de ses fournisseurs,
ce qui réduirait ses besoins de financement.
2/ Les ratios d’exploitation
Un ratio est un quotient de deux agrégats qui rend compte de leur importance relative.
Ainsi, Patrice VIZZAVONA précise que : selon les éléments qui sont comparés, les ratios
2 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.192 3 Voir : Finance, Desforges, 1984, p.93
28
donneront une information susceptible d’informer l’analyste financier sur un des nombreux
aspects de l’entreprise qu’il souhaite mettre en valeur.4 Par exemple, les ratios de durée
expriment le temps moyen de renouvellement des éléments du bilan relatifs à l’exploitation de
l’entreprise : les stocks, les créances et les dettes sur lesquels l’entreprise doit agir afin
d’améliorer sa gestion. Pour Augustin MBANGALA MAPAPA : une bonne gestion du cycle
d’exploitation veut que, dans un portefeuille, les échéances du passif et de l’actif concordent
le plus possible. L’entreprise doit opposer les délais d’écoulement des stocks et de crédits
accordés aux clients à ceux octroyés par les fournisseurs et essayer d’agir sur ces derniers
pour réduire les besoins en fonds de roulement5.
Nous mettrons en exergue trois ratios d’exploitation qui permettent à l’entreprise de gérer
son cycle d’exploitation de façon rationnelle.
a / La durée de rotation des stocks
C’est le ratio le plus souvent utilisé en raison de l’importance des stocks dans l’actif
circulant.
Stock moyen x360
Co coût d’achat (ou de production) du stock utilisé
Ce ratio donne le nombre moyen de jours de rétention des stocks depuis leur entrée jusqu’à
leur sortie de stock. Une décomposition par type de stocks permet de mieux détailler le délai
de rétention pour chaque catégorie de stock.
b/ Le délai moyen accordé aux clients
Il est exprimé par le rapport entre les comptes clients et rattachés et le chiffre d’affaires
généralement présenté en nombre de jours.
Créances commerciales
CA TTC
Ce ratio donne le nombre moyen de jours de crédit accordé aux clients.
Une diminution du nombre de jours de crédit octroyé aux clients signifie que les créances sont
transformées en argent plus rapidement ou vraisemblablement, les moyens utilisés par
l’entreprise pour recouvrer ses créances sont efficaces.
4 Voir : Gestion financière et marchés financiers, ATOL, 10e éd, p.51 5 Voir : Diagnostic financier des entreprises, Editions UL, 2008, p.76
Durée de rotation =
Crédit moyen accordé aux clients = x 360
29
Une augmentation de jours de crédit clients peut signifier une politique de recouvrement
des créances moins efficace. Ce qui entraîne une influence négative aussi bien sur la liquidité
que sur la rentabilité de l’entreprise.
c/ Le délai moyen accordé par les fournisseurs
La méthode de calcul est la même que celle utilisée pour les créances, ici, nous prendrons
en considération les comptes fournisseurs et rattachés et le montant des achats.
Dettes commerciales
Cc consommations intermédiaires TTC
Ce ratio exprime le nombre moyen de jours de crédit octroyé par les fournisseurs.
Idéalement ce crédit-fournisseur doit être plus long que le crédit-client car une augmentation
du nombre de jours de crédit fournisseur peut avoir un effet stimulant sur la rentabilité de
l’entreprise dans la mesure où ce crédit accroît le volume des capitaux extérieurs mis à la
disposition de l’entreprise pour son exploitation et réduit le besoin de financement de
l’exploitation.
L’analyse de l’évolution des valeurs de ces ratios dans le temps, permet de porter un
jugement sur la gestion du cycle d’exploitation de l’entreprise.
3 - Le ratio BFR/chiffre d’affaires
Ce ratio vient compléter l’analyse faite à partir des ratios précédents.
Il s’agit d’établir une relation de proportionnalité entre le BFR et le chiffre d’affaires afin
d’analyser son évolution en fonction du chiffre d’affaires.
4/ Les Ratios de structure financière
a / Ratio de financement de l’immobilisation
Encore appelé ratio de financement permanent, il indique le mode de financement des
immobilisations. Lorsqu’il est supérieur à 1, on conclut que l’équilibre fondamental de la
structure financière est respecté.
Capitaux permanents
Actifs immobilisés
Crédit moyen accordé par les fournisseurs = x 360
r = Seuil fixé : r > 1
30
b / Ratio d’autonomie financière
Ce ratio indique le degré d’indépendance de l’entreprise vis-à-vis des tiers. Capitaux propres
Capitaux étrangers
c/ Ratio de solvabilité générale
Ce ratio indique le degré de couverture du passif exigible. Il mesure la sécurité dont
jouissent les créanciers et la marge de crédit de l’entreprise.
Actif total
Capitaux étrangers
5/ Notions liées au cycle d’exploitation Le cycle d’exploitation correspond à la séquence achat-production-vente. Il débute
par les livraisons des fournisseurs et se termine par les règlements des clients (voir annexe 4 :
Le cycle d’exploitation d’une entreprise de production).
La durée moyenne du cycle d’exploitation d’une entreprise dépend de son niveau
d’organisation et des caractéristiques de l’ensemble de ses activités. Cette durée moyenne peut
donc présenter de profondes disparités. L’entreprise exerce souvent plusieurs activités et à
cause de la multiplicité des produits qui exigent des délais de fabrication différents, des délais
de règlement des clients et de paiement des fournisseurs, la durée du cycle d’exploitation peut
être plus ou moins longue.
En outre, la durée du cycle d’exploitation n’est pas déterminée exclusivement par des
considérations ou les usages commerciaux sectoriels. En effet, la durée du crédit client ne
s’explique pas uniquement par les pratiques d’une profession, l’entreprise aménage sa
politique en fonction du coût et de la disponibilité de ses financements. De même, elle peut
renoncer à un crédit fournisseur afin de bénéficier d’un escompte de règlement.
Dans les secteurs du négoce ou des services, l’absence d’opération de production
raccourcit la durée du cycle d’exploitation. La durée du cycle peut même être quasiment
nulle, par exemple, si la prestation de service est payée au comptant.
Selon Pierre CONSO et Farouk HEMICI : «le cycle d’exploitation d’un point de vue
financier est le réseau des flux financiers assurant le processus d’échanges avec les autres
r = Seuil fixé : r > 1
r = Seuil fixé : r > 1
31
agents économiques6 ». Un cycle financier peut être défini en recensant toutes les opérations
qui interviennent entre le moment où l’entreprise transforme la monnaie qu’elle détient ou
qu’elle se procure par emprunt, en biens ou services jusqu’au moment où elle récupère de la
monnaie (voir annexe 7).
Le cycle financier est la procédure par laquelle l’entreprise assure l’arbitrage entre la
détention d’actifs physiques, d’actifs financiers et de monnaie pour assurer son
fonctionnement et son développement (voir annexe 7 : le cycle financier).
« Cet arbitrage qui permet la reconstitution de l’encaisse initiale est mené de telle sorte que
l’encaisse finale soit supérieure à l’encaisse initiale et dégage un surplus monétaire7 ». Les
flux financiers sont articulés sur les différents stocks détenus par l’entreprise dont ils
modifient, au cours d’une période, la composition et le volume.
Chacune des phases du cycle d’exploitation regroupe un ensemble d’opérations
génératrices de besoins ou de ressources de financement.
La phase d’approvisionnement
Elle regroupe l’ensemble des opérations par lesquelles l’entreprise se procure les biens
et services nécessaires à son exploitation. Les dettes naissent généralement au cours de cette
première phase sous la forme de crédits- fournisseurs. Le décalage de paiement qui lui
correspond, diminue le temps pendant lequel l’entreprise doit « porter » ses stocks de matières,
c’est-à-dire en assurer le financement
Les phases de production et de commercialisation
Durant la phase de production, les matières premières subissent les transformations
nécessaires pour donner des produits finis destinés à la commercialisation. Les produits en
cours de transformation à la fin d’une période donnée constituent un stock dont l’évaluation
comprend outre les matières utilisées, le travail et autres fournitures incorporées.
Les ventes au comptant donnent lieu à des flux réels sortants immédiatement
compensés par des flux monétaires entrants. Par contre, les ventes à crédit allongent le cycle
d’exploitation des phases de détention puis de recouvrement des créances sur les clients. Mais
les cessions de créances à un intermédiaire financier permettent de diminuer leur durée de
détention par l’entreprise (escompte commercial). Cette dernière va porter généralement sur
une durée inférieure à celle du cycle d’exploitation.
6 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.193 7 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.194
32
Il existe des cas où la durée du crédit consenti par l’entreprise est inférieure à la durée
moyenne du crédit accordé à l’entreprise (magasin de grandes surfaces). Dans ce cas
l’entreprise ne supporte aucune immobilisation de fonds du fait de son fonctionnement.
A la date d’arrêté de l’exerce comptable, de nombreuses opérations sont encore en
cours. L’inventaire fait apparaître les différentes catégories d’actifs physiques et financiers
en cours de transformation dans l’une des trois phases du cycle d’exploitation. Alors que
l’encaisse initiale est reconstituée à l’issue du cycle, il n’en est pas de même à la date de la
clôture de l’exercice où une partie de l’encaisse initiale a toujours comme contrepartie des
actifs physiques et financiers. On voit ainsi apparaître la dissociation au cours d’une
période entre les flux réels et les flux financiers. Cette distorsion est le résultat des décalages
entre les flux et la durée du cycle d’exploitation qui entraîne une immobilisation de fonds
sous forme d’actifs physiques et financiers.
L’annexe 6 donne un schéma extrêmement simplifié de l’évolution des stocks d’actifs
physiques et financiers au cours du déroulement du cycle d’exploitation. Cette représentation
permet cependant de voir le processus de transformation de la monnaie.
Dès lors, la reconstitution de l’encaisse initiale à l’issue du cycle n’a généralement pas
lieu à l’identique. L’entreprise introduit dans le processus une marge bénéficiaire de telle
sorte que l’encaissement final soit supérieur à l’encaisse initiale. Lorsque toutes les opérations
seront terminées, il apparaîtra un surplus monétaire. Mais, suite à ce que nous venons de voir,
lorsqu’on procède à un examen de la situation des stocks de l’entreprise à un moment donné,
de nombreuses opérations sont encore en suspens et le surplus monétaire n’a pas été
entièrement dégagé.
Il convient enfin de noter que ce schéma reste variable pour les entreprises de services
qui n’ont pas le problème d’approvisionnement mais acquièrent seulement des services (main-
d’œuvre et autres services extérieurs) et ne détiennent que des créances.
B/ Quelques contributions antérieures spécifiques sur le cycle d’exploitation
Pour mieux appréhender les contours de notre thème, nous avons exploité certains
mémoires et quelques ouvrages. Ainsi, pour Jean-Marie AGBODOSSINDJI et Vital
SOSSOU dans leur mémoire « la gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : cas
33
de l’ONAB-IBB », ont juste proposé des conditions de mise en œuvre sans penser à déterminer
les facteurs qui menacent la gestion du cycle d’exploitation de l’ONAB-IBB8.
En ce qui concernent les ouvrages, les conclusions auxquelles ont abouti les auteurs
ayant développé le cycle d’exploitation sont les mêmes. Néanmoins, nous parlerons de
quelques-uns.
Michel LEVASSEUR et Aimable QUINTART, en abordant la notion du cycle
d’exploitation ont affirmé que : le déroulement du cycle d’exploitation fait apparaître
nécessairement :
- Une phase d’achat à laquelle sont associés un délai de payement et donc un crédit
fournisseur ;
- Une phase de fabrication encadrée par des temps de stockage et à laquelle correspond
un investissement de fonds ;
- Une phase de vente à laquelle sont attachés un délai de paiement et donc un crédit-
client9.
En ce qui concerne les besoins en capitaux générés par le cycle d’exploitation,
Augustin MBANGALA MAPAPA affirme que : les facteurs clés qui peuvent avoir des
répercutions immédiates sur le besoin en fonds de roulement sont :
- La longueur du cycle d’exploitation et l’importance des stocks nécessaires ;
- La durée des délais de paiement obtenus des fournisseurs ;
- La durée des délais de paiement accordés aux clients ;
- La croissance ou la diminution du chiffre d’affaires10.
De même, Pascal QUIRY et Franck CEDDAHA sous la direction de Pierre
VERNIMMEN affirment que du fait du crédit client, du crédit fournisseur et des délais de
fabrication et de commercialisation, le cycle d’exploitation de toute entreprise s’étend sur une
période plus ou moins longue, conduisant à un décalage entre les dépenses d’exploitation et
les recettes correspondantes. Les dépenses d’exploitation et les recettes d’exploitation
correspondant à des cycles différents sont regroupées par période et le solde de ces flux est
8 Voir : « la gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : cas de l’ONAB-IBB », mémoire de maîtrise, FASEG/UAC, 2000 9 Voir : Finance, Economica, 1996, p.97 10 Voir : Fondements de gestion financière, Editions UL, 2007, p.52
34
l’excédent de trésorerie d’exploitation qui traduit les flux de trésorerie secrétés par
l’exploitation pendant la période11.
Section 3 : Monographie de la HSB-SA en matière de cycle d’exploitation Pour l’étude du cycle d’exploitation d’une entreprise, les analystes financiers
s’accordent à évaluer et à reclasser les éléments de son bilan suivant l’approche fonctionnelle.
Mais en quoi consiste cette approche? Comment se présenterons les bilans de la HSB-SA sous
cette approche ?
Paragraphe 1 : Notion d’approche fonctionnelle
L’approche fonctionnelle du bilan consiste à considérer que l’entreprise continuera
durablement et dans les mêmes conditions ses activités. Elle conduit non seulement à inscrire
les éléments du bilan de l’entreprise à leur valeur d’origine (valeurs brutes) mais aussi à
classer ces éléments selon leur fonction ou le cycle auquel ils se rattachent : cycle
d’investissement, cycle de financement ou cycle d’exploitation. Le bilan ainsi obtenu est
appelé : bilan fonctionnel.
L’analyse fonctionnelle du bilan permet d’étudier les conséquences financières,
notamment sur la trésorerie de l’entreprise des différentes opérations d’investissement, de
financement ou d’exploitation. Le bilan fonctionnel est obtenu à partir du bilan comptable
auquel il convient d’apporter les aménagements nécessaires : reclassement des éléments du
bilan et leur évaluation à leur valeur d’origine.
Paragraphe 2 : Construction et interprétation du bilan fonctionnel
L’entreprise étant vue sous l’angle de la continuité de son exploitation, les éléments de
son bilan sont appelés à se renouveler normalement. Ils doivent donc correspondre aux
sommes affectées aux différents cycles et en conséquence être chiffrés à leur valeur d’entrée
dans le patrimoine de l’entreprise.
Pour l’actif, la valeur d’entrée correspond au montant brut initialement comptabilisé et
pour le passif au montant des ressources effectivement perçues.
11Voir : Finance d’entreprise, Dalloz, 2005, p.455
35
A/ Les emplois et les ressources stables
Liés aux cycles d’investissement et de financement, ce sont essentiellement :
-à l’actif : les charges immobilisées reprises pour leur montant net qui figure au bilan
comptable et les actifs immobilisés en valeurs brutes ;
-au passif : les capitaux propres auxquels sont ajoutés les amortissements et les
provisions (sur actif immobilisé) considérés comme sources de financement internes et les
dettes financières. On soustrait des dettes financières les primes de remboursement des
obligations figurant à l’actif du bilan comptable. Les intérêts courus sont à reclasser dans le
passif circulant.
B/ L’actif et le passif circulants
Ils sont générés par l’activité courante de l’entreprise. Ce sont essentiellement :
- à l’actif : les stocks, les créances sur clients et diverses créances reprises pour leur valeurs
brutes.
- au passif : les dettes d’exploitation (avances et acomptes reçus, fournisseurs, dettes fiscales et
sociales) et diverses dettes pour leur valeur initiale.
Soulignons que pour chiffrer les dettes et créances à leur valeur initiale, il convient d’annuler
les écarts de conversion actifs ou passifs) existant sur ces éléments au bilan comptable.
C/ Les trésoreries de l’actif et du passif
Elles résultent des flux monétaires nés des opérations d’investissement, de financement
ou d’exploitation .ce sont essentiellement :
- à l’actif : les titres de placement, les avoirs en banques, aux chèques postaux et en caisse ;
- au passif : les découverts bancaires, les crédits d’escompte et autres concours bancaires.
Les notions associées au bilan fonctionnel permettent de caractériser la structure du
financement de l’entreprise (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et trésorerie
nette) mais aussi de porter un jugement sur l’équilibre du financement par le calcul des ratios.
Les tableaux ci-dessous présentent respectivement l’actif et le passif des bilans
fonctionnels de la HSB de 2004 à 2008.
36
Tableau n°6: Présentation des grandes masses de l’actif
2004 2005
2006
2007
2008
Emplois stables
571.906.500 645.426.500 657.996.275 967.886.250 979.590.000
Stocks
51.809.325
293.899.157 300.401.697 291.516.100 277.942.384
Créances
155.335.575 246.196.250 123.587.450 204.107.250 180.307.000
Trésorerie actif
13.206.917 1.570.585 3.594.500 17.398.500 442.750
Total
792.258.317 1.187.092.492 1.085.579.922 1.480.908.100 1.438.282.134
Source : Données primaires
Tableau n°7: Présentation des grandes masses du passif
2004 2005 2006 2007 2008
Capitaux propres 443.373.248 476.607.165 523.767.934 520.940.000 629.770.034 Dettes financières 171.972.018 200.116.390 237.083.550 239.474.900 128.238.450 Passif circulant 136.913.051 225.432.305 216.485.625 276.495.776 262.102.860
37
Trésorerie -passif 40.000.000 284.936.632 108.242.813 443.997.424 418.170.790 Total 792.258.317 1.187.092.492 1.085.579.922 1.480.908.100 1.438.282.134 Source : Données primaires
CHAPITRE III :
ANALYSE DE LA GESTION DU CYCLE
D’EXPLOITATION DE LA HSB-SA
Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la HSB-SA
Paragraphe 1: Etude des agrégats liés au cycle d’exploitation
Paragraphe 2 : Etude des besoins du cycle d’exploitation
Section 2: Etude des ressources générées par le cycle d’exploitation
Paragraphe1 : Présentation et étude des ressources générées par le cycle d’exploitation
Paragraphe 2 : Analyse du financement du cycle d’exploitation
38
Section 3 : Synthèse du diagnostic et suggestions
Paragraphe 1 : Synthèse du diagnostic
Paragraphe 2 : Suggestions
Il s’agira de présenter les différents agrégats et besoins liés au cycle d’exploitation, de
faire une étude des différentes ressources générées par ce dernier afin de procéder à la
vérification des hypothèses.
Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la HSB-SA
Dans cette section, nous aurons à aborder les agrégats liés au cycle d’exploitation et à
mener une étude des besoins nés du cycle d’exploitation.
Paragraphe 1: Etude des agrégats liés au cycle d’exploitation A/ Le Besoin en Fonds de roulement et le fonds de roulement
1- Le besoin en fonds de roulement(BFR)
Dans les entreprises, chaque catégorie d’opérations ou chaque cycle a pour conséquence
d’engendrer des besoins de financement ou de procurer des ressources financières.
Le cycle d’exploitation dans la plupart des cas engendre des besoins de financement,
appelés généralement besoin en fonds de roulement (BFR). Mais dans certains types
d’activités de distribution, il peut procurer des ressources. La solvabilité et la liquidité
dépendront en définitive, de l’équilibre qui pourra s’établir entre les besoins et les ressources
engendrées par le cycle d’exploitation.
En effet, l’actif circulant (AC) est la partie de l’actif dont l’essentiel assure le cycle
d’exploitation de l’entreprise. Il est financé en priorité par le passif circulant (dettes
fournisseurs, avances reçues et autres crédits d’exploitation). La partie non couverte et qui
39
reste donc à financer, correspond au besoin en fonds de roulement pour lequel l’entreprise doit
trouver une ressource. La définition du BFR se traduit mathématiquement par la formule :
BFR = actif circulant – passif circulant
Il apparaît donc que les composants du BFR sont des postes qui se renouvellent
continuellement lors du cycle d’exploitation. Le BFR est donc relativement stable pour une
structure donnée de l’activité de l’entreprise. Le BFR stable appelle assez normalement à, une
ressource stable : c’est le fonds de roulement (FR).
Tableau n°8: Evolution du BFR de 2004 à 2008
2004 2005 2006 2007 2008
AC 207.144.900 540.095.407 423.989.147 495.623.350 458.249.384 PC 136.913.051 225.432.305 216.485.625 276.495.776 262.102.860 BFR 70.231.849 314.663.102 207.503.522 219.127.574 196.416.524
Source : Bilan fonctionnels de la HSB-SA de 2004 à 2008
Graphique n°6 : Evolution du Besoin en Fonds de Roulement
Interprétation
Le BFR de la HSB-SA a évolué en dents de scie de 2004 à 2008 avec sa valeur
maximale en 2005. L’élévation du BFR en 2005 est due à l’accumulation des créances de
l’exercice qui ont atteint leur valeur maximale.
2- Le fonds de roulement
40
Suivant la règle de l’équilibre financier minimum, les emplois stables (actif immobilisé)
doivent être entièrement financés par les ressources stables (capitaux propres et dettes
financières). L’excédent appelé : fonds de roulements (FR) est destiné au financement des nés
du cycle d’exploitation.
FR = ressources stables – emplois stables
Pour les entreprises dont l’exploitation génère un besoin en fonds de roulement, il est
recommandé que le fonds de roulement soit supérieur au BFR. Le financement stable limite le
recours aux concours bancaires qui pourraient affecter négativement la rentabilité de
l’entreprise et son indépendance financière.
Tableau n°9: Evolution du FR
2004 2005 2006 2007 2008 RS 615.345.266 676.723.555 760.851.484 760.414.900 758.008.484 ES 571.906.500 645.426.500 657.996.275 967.886.250 979.590.000 FR 43.438.766 31.297.055 102.855.209 -207.471.350 -221.581.516 Source : Bilans fonctionnels de la HSB-SA de 2004 à 2008
Graphique n°7 : Evolution du fonds de roulement
Interprétation
Le fonds de roulement est resté positif, évoluant en dents de scie de 2004 à 2006. Il est
devenu de plus en plus négatif les deux années suivantes. La HSB a donc réalisé de mieux en
mieux l’équilibre financier minimum au cours de trois premières années. Par contre, en 2007
et 2008, les RS n’ont pas couvert les immobilisations ce qui a entraîné une dégradation de
l’équilibre financier.
41
Des crédits à court terme ont donc servi au financement d’une partie des
immobilisations au cours des deux dernières années.
B/ La Trésorerie Nette et l’Excédent de Trésorerie d’Exploitation
1- La Trésorerie Nette
La trésorerie nette (TN) est la différence entre le fonds de roulement et le besoin en
fonds de roulement : TN=FR-BFR.
Si la trésorerie est positive, cela signifie que le fond de roulement est supérieur au
besoin en fonds de roulement ; en d’autres termes, l’entreprise dispose d’un excédent de
liquidité.
Néanmoins, cet excédent de liquidité, s’il est trop élevé, est le signe d’un mauvais
placement.
Dans le cas où elle est négative, cela traduit une impasse de trésorerie et l’entreprise est obligée de recourir au crédit bancaire. Tableau n°10 : Evolution de la TN
2004 2005 2006 2007 2008 FR 43.438.766
31.297.055 102.855.209 -207.471.350 -221.581.516
BFR 70.231.849 314.663.102 207.503.522 219.127.574 196.416.524 TN -26.793.083 -283.366.047 -104.648.313 -426.598.924 -417.998.040 Source : Bilan fonctionnels de 2004 à 2008
Graphique n°8 : Evolution de la Trésorerie Nette
Interprétation La TN est restée négativement croissante de 2004 à 2007 avant de connaître une légère
augmentation entre 2007 et 2008. Le fonds de roulement n’a jamais pu financer les besoins en
42
fonds de roulement de la HSB-SA entre 2004 et 2008. La HSB-SA a donc toujours eu recours
aux crédits de court terme, en l’occurrence des concours bancaires, pour le financement de ses
besoins en fonds de roulement. Cette situation explique les montants de plus en plus élevés
des découverts bancaires mobilisés par la société d’année en année.
2- L’Excédent de Trésorerie d’Exploitation
Dans l’ensemble des opérations de gestion, une place particulière est réservée aux
opérations d’exploitation, c’est-à-dire aux opérations cycliques caractéristiques de l’activité de
l’entreprise. Ces opérations dégagent au cours de l’exercice, un excédent (ou un déficit) de
trésorerie dénommé : excédent de trésorerie d’exploitation (ETE).
Si l’ETE est négatif cela signifie que l’exploitation consomme de la trésorerie au lieu
d’en dégager : les encaissements sont inférieurs aux décaissements. Il s’agit alors d’une
situation grave qui, sauf exception, traduit, une rentabilité insuffisante.
Une telle situation ne peut se prolonger que dans la mesure où l’entreprise trouve dans ses
autres opérations, le complément de trésorerie nécessaire pour faire face à ses échéances.
Il est donc nécessaire de contrôler régulièrement l’évolution de l’ETE.
ETE = EBE - Variation BFR – Production Immobilisée
Tableau n°11 : Evolution de l’ETE
2004 2005
2006
2007
2008
EBE 163.540.479 171.736.592 117.342.450 70.458.470 17.643.893 BFR 70.231.849 314.663.102 207.503.522 219.127.574 196.416.524 Variation BFR
_ 244.431.253 -107.159.580 11.624.052 -22.711.050
Production immobilisée
0 0 0 0 0
ETE - -72.694.661 224.502.030 58.834.418 40.354.943 Sources : Bilans fonctionnels et comptes de résultat de 2004 à 2008 Interprétation
A l’exception de l’année 2005, l’ETE a été positif sur les quatre dernières années avec
un maximum de plus de 224000000F en 2006 en raison de la forte diminution du BFR entre
2005 et 2006. Les exercices 2006 à 2008 ont généré des ressources monétaires alors que
l’exercice 2005 en a consommées.
43
C/ Etude de la structure du bilan par les ratios
Un ratio est un rapport entre deux grandeurs, qui exprime leur importance relative.
Les ratios que l’on peut calculer très variés et différents suivant l’information recherchée. Bien
qu’il n’existe pas de valeur idéale pour un ratio donné, nous allons dans le cadre de notre
travail en calculer quelques uns dont l’évolution nous permettra de porter un jugement sur la
situation de l’entreprise.
1/ Les ratios de durée Ils permettent d’évaluer la durée moyenne de renouvellement des postes du bilan
entrant dans le cycle d’exploitation (stocks, créances et dettes). Les ratios de durée sont
calculés en mettant en rapport le flux annuel correspondant au poste à étudier (lu au compte
de résultat) et le niveau moyen du poste (lu au bilan).
Niveau moyen r = x 360 Flux annuel
a / durée de rotation des stocks de matières premières
Stock moyen de matières r = x 360 Coût d’achat des matières premières consommées
Tableau n°12 : Durée de rotation des stocks de matières premières
2004 2005 2006 2007 2008
Stocks initiaux (SI) 84.712.000 8.800.000 156.311.500 164.830.250 159.578.750 Stocks finals (SF) 8.800.000 156.311.500 164.830.250 159.578.750 151.481.600 Stocks moyens 46.756.000 82.555.750 160.570.875 162.204.500 155.530.175 Achats de matières 128.073.000 306.542.223 490.152.167 435.510.442 156.668.500 consommations des matières
51.063.665 159.030.725 481.633.417 440.761.942 164.765.650
r (en jours) 330 187 120 132 340 moyenne (en jours)
222
Sources : Bilans fonctionnels et comptes de résultat de 2004 à 2008
Graphique n°9 : Evolution de la durée de rotation des stocks de matières premières
44
Interprétation La durée moyenne de rétention du stock sur les cinq exercices a été de 222 jours avec
un minimum de 120 jours en 2006 et un maximum de 340 jours en 2008. Cette évolution
traduit bien les difficultés qu’éprouvent actuellement les dirigeants de la HSB-SA en matière
de gestion des stocks de matières premières.
b / durée de rotation des stocks de produits finis Le coût de production des produits vendus prend en compte le coût des matières premières
consommées majoré des frais de production qui en l’absence d’une tenue de comptabilité
analytique par la HSB-SA sont estimés à 90% de l’ensemble des charges des activités
ordinaires (à l’exclusion des achats de matières premières).
Stock moyen de produits finis r = x 360 Coût de production des produits finis vendus
Tableau n°13 : durée de rotation des stocks de produits finis
2004 2005 2006 2007 2008 Stocks initiaux (SI) 87.395.491 43.009.325 137.587.657 135.571.447 131.937.350 Stocks finals (SF) 43.009.325 137.587.657 135.571.447 131.937.350 126.460.784 stock moyen de produits finis
65.202.408 90.298.491 136.579.552 133.754.398 129.199.067
Charges A.O (sauf achat de matières premières) 193.249.072 272.603.332 391.680.059 247.688.082 156.909.099 Charges de production 173.924.165 245.342.999 352.512.053 222.919.274 141.218.189 Consommation de matières premières
51.063.665 159.030.725 481.633.417 440.761.942 164.765.650
Coût de production des produits finis 224.987.830 404.373.724 834.145.470 663.681.216 305.983.839 Coût de production des produits finis vendus 269.373.997 309.795.392 836.161.686 667.315.298 311.460.405 r (en jours) 87 105 59 72 149
45
moyenne (en jours) 94 Sources : Bilans fonctionnels et comptes de résultat de 2004 à 2008
Graphique n°1O : Evolution de la durée de rotation des stocks de produits finis
Interprétation
La durée de stockage des produits finis a été en moyenne de 94 jours sur les cinq
exercices avec un maximum de 149 jours en 2008 et un minimum de 59 jours en 2006. Les
durées de stockage des produits finis sont nettement inférieures à celles des matières
premières. Mais la situation de 2008 montre bien qu’à la HSB-SA, la gestion des stocks n’est
pas encore maîtrisée.
c / Durée moyenne du crédit-clients Clients et effets à recevoir r = x 360 Chiffre d’affaires TTC
Tableau n°14 : Evolution de la durée du crédit-clients
2004 2005 2006 2007 2008
Clients et effets à recevoir
112.387.000 191.833.416 102.476.200 156.161.400 149.506.900
Chiffre d’affaires TTC
427.257.952 492.707.560 102.1021.313 801.287.102 356.622.990
r (en jours) 95 140 36 70 151 moyenne (en jours) 98
Sources: Bilans fonctionnels et données primaires de 2004 à 2008 Graphique n°11 : Evolution de la durée du crédits-clients
46
Interprétation
En moyenne de 98 jours sur les cinq exercices, la durée du crédit clients a été la plus faible
en 2006 et la plus élevée en 2008. L’année 2006, à plusieurs égards a présenté les meilleurs
ratios. C’est l’exercice ou le chiffre d’affaires a été le plus élevé et ou le crédit- client a été le
moins élevé avec la durée de rotation la plus faible. La situation de 2006 montre que la HSB
peut mieux maîtriser la gestion de ses crédits -clients en terme de recouvrement.
d / Durée du crédit-fournisseur
Fournisseurs et effets à payer r = x 360 Achats et services TTC
Tableau n°15 : durée du crédit-fournisseur
2004 2005 2006 2007 2008
Fournisseurs et effets à payer 96.103.051 164.091.605 146.844.975 188.545.336 191.495.560 achats et services TTC 222.717.000 472.091.022 764.288.750 612.450.376 266.143.620 r (en jours) 155 125 69 111 259 moyenne (en jours) 144
Sources : Bilans fonctionnels et données primaires de 2004 à 2008
Graphique n°12 : Evolution de la durée du crédit-fournisseur
47
Interprétation En moyenne de 144 jours sur les cinq exercices, la durée du crédit-fournisseur a été la
moins élevée en 2006 et la plus élevée en 2008. Bien que profitable à la HSB, la situation de
2008 mérite d’être analysée car elle peut être source de conflit avec les fournisseurs.
2/ le ratio du besoin en fonds de roulement Ce ratio met en évidence l’importance du BFR relativement au chiffre d’affaires.
Comme le BFR intègre les éléments de l’actif et du passif circulants, une augmentation de ce
ratio signifie que les durées des éléments du cycle d’exploitation prises dans leur ensemble ne
sont pas bien suivies.
BFR r = x 360 Chiffre d’affaires TTC
Tableau n°16 : Evolution du ratio BFR/CA TTC
2004 2005 2006 2007 2008 BFR 70.231.849 314.663.102 207.503.522 219.127.574 196.416.524 CA TTC 427.257.952 492.707.560 1.021.021.313 801.287.102 356.622.990
r (en jours) 58
230 73 98 198
moyenne (en jours) 131 Sources : Bilans fonctionnels et données primaires de 2004 à 2008
Graphique n°13 : Evolution du ratio BFR/ CA TTC
48
Interprétation
Le ratio du BFR a évolué en dents de scie entre 2004 et 2007 et est resté croissant entre
2006 et 2008. De 58 jours de vente en 2004, il a atteint sa valeur maximale de 230 jours en
2005. Cette évolution traduit bien l’ampleur des besoins de financement de la HSB par rapport
à son chiffre d’affaires. En 2006, le ratio même s’il n’est pas le plus faible des cinq exercices
reste tout de même nettement inférieur à la moyenne. Cette situation est la conséquence de la
forte rotation des stocks et des créances observée au cours de cet exercice.
3/ Ratios de structure de l’actif
Ils mesurent l’importance relative des emplois dans les différentes rubriques du bilan.
a / Ratio de l’importance des emplois stables
Emplois stables r = Actif total
Tableau n° 17 : ratio de l’importance des immobilisations
2004 2005 2006 2007 2008 Emplois stables
571.906.500 645.426.500
657.996.275 967.886.250 979.590.000
Total-actif 792.258.317 1.187.092.49
2 1.085.579.922
1.480.908.100
1.438.282.134
r 0.72 0.54 0.61 0.65 0.68 moyenne 0.64
Sources : Bilans fonctionnels de 2004 à 2008 Interprétation
De 2005 à 2008, la proportion des immobilisations dans l’actif du bilan de la HSB est
restée croissante, passant de 0.54 à 0.68. Cette évolution est le résultat des investissements
49
réalisés par la société ces dernières années dans le but de renouveler ou de moderniser ses
équipements.
b/ Ratio de l’importance de l’actif circulant Ce ratio permet de comparer les actifs à moins d’un an à l’actif total
Actif circulant r = Actif total
Tableau n°18 : Ratio de l’importance de l’actif circulant 2004 2005 2006 2007 2008
Actif circulant 207.144.900
540.095.407
423.989.147
495.623.350
458.249.384
Actif total 792.258.317 1.187.092.492 1.085.579.922 1.480.908.100 1.438.282.134
r 0.26 0.45 0.39 0.33 0.32 moyenne 0.35 Sources : Bilans fonctionnels de 2004 à 2008 Interprétation
L’actif circulant représente une part de moins en moins importante dans l’actif de la HSB
de 2005 à 2008 du fait des efforts d’investissement engagés par la HSB depuis 2005.
c/ Ratio de l’importance de la trésorerie de l’actif Il permet de mesurer le degré de liquidité de l’actif.
Trésorerie-actif r = Actif total
Tableau n°19 : Ratio de l’importance de la trésorerie-actif
2004 2005 2006 2007 2008 Trésorerie de l’actif 13.206.917 1.570.585 3.594.500 17.398.500 442.750 Actif total 792.258.317 1.187.092.492 1.085.579.922 1.480.908.100 1.438.282.134 r(en %) 1.67 0.13 0.33 1.17 0.03 Moyenne (en %) 0.67 Sources : Bilans fonctionnels de 2004 à 2008
50
Interprétation De 2004 à 2008, les liquidités de HSB-SA ont été en moyenne de 0.67% du total de l’actif.
De 1.67% de l’actif total en 2004, cette composante du bilan a été réduite à sa plus faible
proportion en 2008 : 0.03%.
4/ Ratio de solvabilité générale
La solvabilité exprime la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes. Elle est mesurée
de façon générale par le ratio : dettes totales / actif total. On considère que les dettes ne
doivent pas être supérieures à l’actif total, par conséquent le ratio doit être inférieur à 1. Si
non, cela signifierait que les véritables propriétaires de l’entreprise sont moins impliqués dans
son financement que les apporteurs de capitaux étrangers ce qui la rendra dépendante de ces
derniers.
Tableau n°20 : Ratio de solvabilité générale
2004 2005 2006 2007 2008 capitaux étrangers 348.885.069
710.485.327
561.811.988 959.968.100 808.512.100
actif total 792.258.317 1.187.092.492 1.085.579.922 1.480.908.100 1.438.282.134 R 0,44 0,60 0,52 0,65 0,56 moyenne 0.55 Sources : bilans fonctionnels de 2004 à 2008 Interprétation
En moyenne, le ratio de solvabilité a été de 0.55 sur les cinq années avec un minimum
de 0.44 en 2004 et un maximum de 0.65 en 2007. Cette évolution signifie que la HSB-SA
dispose d’une solvabilité suffisante.
5/ Ratios de performance
Ils rapportent certains éléments du compte de résultat (charges, produits, soldes
intermédiaires) à d’autres ou à des éléments du bilan afin de porter un jugement sur la
rentabilité de l’entreprise voire sur le rendement de certains facteurs de production.
a / Relation entre Valeur Ajoutée et Charges de Personnel
51
La valeur ajoutée (VA) représente l’excédent de la production de l’exercice sur ses
consommations externes. Elle mesure alors la véritable création de richesse propre à
l’entreprise qui doit être répartie entre les partenaires structurels de l’entreprise dont en
premier lieu le personnel (sous forme de charges de personnel), mais aussi :
-Les prêteurs (sous forme de charges financières) ;
-L’Etat (sous forme d’impôt sur les résultats) ;
-L’entreprise elle-même (sous forme d’autofinancement).
La part de la valeur ajoutée servant à rémunérer le personnel, est donnée par le ratio :
charges de personnel/VA qui mesure la sensibilité de l’entreprise aux fluctuations salariales.
Une augmentation des charges salariales qui n’est pas accompagnée d’un accroissement
conséquent de la VA peut être signe d’une dégradation du rendement de l’effectif.
Charges de personnel Valeur ajoutée Tableau n°21 : Evolution du ratio charges de personnel / valeur Ajoutée
2004 2005 2006 2007 2008 Charges de personnel 58.133.165 74.331.667 91.569.667 69.863.082 60.849.500 Valeur ajoutée 221.673.644 246.068.259 208.912.117 140.321.552 108.493.393 r (en %) 26 30 44 50 56 Source : Comptes de résultat de 2004 à 2005
Graphique n°14: Evolution du ratio charges de personnel / valeur Ajoutée
Interprétation
r =
52
Le ratio charges de personnel/VA a évolué de façon croissante de 2004 à 2008, passant de
26% en 2004 à 56% en 2008. Les charges de personnel ont donc absorbé des parts de plus en
plus importantes de la valeur ajoutée. Cette évolution traduit une dégradation du rendement
du personnel, ce qui ne peut qu’affecter négativement la rentabilité de la HSB-SA.
b/ Relation entre EBE et frais financiers
L’excédent brut d’exploitation (EBE) est un précieux indicateur de la rentabilité
économique de l’entreprise en ce sens qu’il provient de l’excédent des produits encaissables
de l’entreprise sur ses charges décaissables. C’est un résultat intermédiaire qui correspond au
flux monétaire net que l’entreprise tire de ses activités principales indépendamment de sa
politique de financement. Il est destiné à rémunérer outres les capitaux, l’Etat et les préteurs.
Les charges financières rapportées à l’EBE permettent d’apprécier l’importance de la part des
prêteurs dans cette répartition.
Le ratio charges de personnel / EBE permet de distinguer le plus aisément les
entreprises menacées de défaillance de celles qui sont saines.
A travers ce ratio, nous analyserons le coût des capitaux empruntés par la HSB SA
Charges financières EBE
Tableau n°22 : Evolution du ratio charges financières / EBE
2004 2005 2006 2007 2008 Charges financières 8.540.582 10.560.750 14.104.142 14.580.825 6.704.680 EBE 163.540.479 171.736.592 117.342.450 70.458.470 17.643.893 r (en %) 5 6 12 21 38
Source : Comptes de résultat de 2004 à 2008 Graphique n°15: Evolution du ratio charges financières / EBE
Interprétation
r =
53
Le ratio charges financières/EBE est resté croissant de 2004 à 2008, passant de 5% à
38%. Les charges financières ont donc absorbé des parts de plus en plus importantes de l’EBE.
Cette évolution croissante du coût des capitaux étrangers traduit un recours massif des
gestionnaires de la HSB-SA aux ressources externes pour financer les investissements ou les
besoins de financement générés par les activités de la société.
Paragraphe 2 : Etude des besoins du cycle d’exploitation
A/ Etude des besoins liés aux stocks
Il est nécessaire de réduire les stocks à un minimum compatible avec la bonne marche
de l’entreprise c’est-à-dire de les faire tourner aussi rapidement que possible ; et ceci en raison
du coût des capitaux, car plus les stocks sont réduits, plus leur cycle de rotation est court,
moins sont importants les besoins de financement correspondants.
Le volume des stocks dépend en grande partie de leur gestion.
En effet les problèmes posés par la gestion des stocks à la HSB-SA sont à la fois
physiques et financiers.
Les stocks sont présents dans le processus de production et de distribution sous forme
de matières premières, de produits finis, et d’emballages. Généralement, trois types principaux
de problèmes se posent :
-Un problème d’information, en premier lieu, car il faut suivre le stock et tenir une fiche
d’inventaire ;
- Un problème technique qui consiste à assurer le stockage et la conservation des différents
éléments composant le stock ;
- Un problème financier, celui qui retiendra le plus notre attention puisqu’il concerne
directement le cycle d’exploitation et a des répercussions sur les liquidités de l’entreprise, en
raison de l’importance des stocks dans le besoin en fonds de roulement.
La HSB-SA achète les matières premières, les transforme en produits finis et procède à
la distribution. Le processus d’achat peut être décrit comme suit :
- Les chefs de service expriment leurs besoins sur un bon de commande interne pré
numéroté extrait d’un carnet à souches et établi en double exemplaire. L’original est transmis
par la voie hiérarchique au service comptable et l’autre exemplaire pour le chef service des
achats. La souche est gardée au niveau du service exprimant le besoin ;
54
- Le chef du service Comptabilité consulte d’abord le magasinier pour s’assurer de
l’existence en magasin de l’article demandé et le cas échéant, le demandeur est servi et la
demande est classée comme pièce justificative par le magasinier ;
- Si le ou les articles demandés n’existent pas en magasin, le Bon de commande interne
est transmis au chef du service des achats qui demande une facture pro format au moins à trois
(03) fournisseurs préalablement agréés par la société ;
- Après réception des plis fermés des dits fournisseurs, un comité composé d’un
représentant de la DAF, d’un représentant de la DG (souvent sa secrétaire particulière) et du
chef du service des achats, procédera au dépouillement et à la sélection du fournisseur, ceci
dans le cas ou le montant des achats à effectuer est égal ou supérieur à 500.000 F CFA.
- Un procès-verbal signé par tous les membres du comité est envoyé au DG
accompagné de la situation comparative des offres des commandes pour être visés ;
- Ensuite, le DG donne l’ordre au chef du service des achats de passer la commande;
- Autorisation reçue, le chef du service des achats passe la commande des articles auprès
du fournisseur retenu;
- Lorsque le montant est inférieur à 500.000 F CFA, le chef du service des achats
procède alors à une consultation restreinte pour les articles ayant un caractère urgent. Le
dépouillement des offres se fera dans les mêmes conditions que dans le cas de la consultation
élargie ;
- Le paiement du fournisseur s’effectue un mois après réception des articles
commandés.
Après la phase d’achat suit celle de production, plus longue. Il s’agit d’une part de la
production d’huile à partir des graines palmistes et d’autre part de la fabrication de savons à
partir de l’huile de palmiste et autres matières premières importées.
Après la fabrication, les produits sont stockés dans des magasins en attendant la
distribution. On voit donc que les opérations d’achat et de production de même que les stocks
induits génèrent des besoins de financement d’autant plus importants que ces phases sont
longues.
B/ Etude des besoins liés aux créances courantes
55
Il existe toujours, sauf dans les grandes distributions, un décalage entre la vente des
marchandises matérialisée par la facturation et le règlement de cette transaction. La durée
de ce règlement peut aller de quelques jours à plusieurs semaines, privant ainsi
temporairement la société de ses propres ressources.
La HSB-SA distingue deux types de clients :
- Les clients locaux qui occupent en moyenne 60% des ventes totales ;
- Les clients étrangers qui occupent 40% des ventes totales et concernent
essentiellement les huiles exportées sur le Nigeria.
La grande partie des ventes s’effectuent à crédit ce qui génère un besoin de financement
important.
Quelques ventes locales s’effectuent au comptant suivant le processus ci-après et
conformément au manuel de procédure de la HSB-SA :
- Le client s’adresse au service vente pour sa commande ;
- Le service vente procède à l’enregistrement et édite deux documents dûment signés et
remis au client : la facture originale suivie de deux duplicata et du bordereau de
livraison en deux exemplaires.
- Le client se présente à la caisse et remet le jeu de documents au caissier pour paiement.
Après l’encaissement de la somme correspondant à la facture, le caissier acquitte le jeu
de document avec le cachet "PAYE LE…" suivi de sa signature et conserve le premier
duplicata.
Après cette étape, le client retourne au service des ventes pour enregistrement dans un
registre qui se présente comme suit :
N° Ord Nom et Prénoms du client Quantité Prix de vente TVA BIC
Après cet enregistrement, le second duplicata est gardé au service des ventes. La
facture originale et le bordereau de livraison.
Ensuite le client se présente et remet le jeu de documents restant au magasinier qui
contrôle la régularité des documents et fait acquitter par le client les bordereaux en mêmes
temps que la livraison de la marchandise. Il reste alors au client la facture originale et le
second bordereau de livraison.
56
A sa sortie, le client remet au portier ledit bordereau pour un dernier contrôle. A la fin
de la journée, le portier retourne au magasinier le bordereau de livraison pour faire le point de
la journée.
Section 2: Etude des ressources générées par le cycle d’exploitation
Paragraphe1 : Présentation et étude des ressources générées par le cycle d’exploitation
La rubrique passif cyclique (passif circulant et la trésorerie passif) figurant au bilan est
la ressource apportée par le cycle d’exploitation de HSB-SA.
Dans la mesure où les fournisseurs accordent les délais de paiement à la HSB-SA celle-
ci va pouvoir financer une partie de son actif circulant à l’aide de crédit fournisseur.
La valeur de ce crédit sera constante dans le temps dans la mesure où l’activité de la
HSB-SA restera inchangée et que les fournisseurs ne modifient pas les délais de paiement
qu’ils consentent actuellement à la société. Les besoins de financement engendrés par la
gestion des stocks et des crédits clients sont donc en partie couverts des ressources de
financement provenant des crédits fournisseurs. Celles-ci concourent donc à la diminution des
besoins en fonds de roulement.
Paragraphe 2 : Analyse du financement du cycle d’exploitation
La HSB-SA étant une société industrielle, ses opérations nécessitent d’importantes
ressources de financement dont elle ne dispose pas toujours.
Ainsi pour financer son cycle d’exploitation ou ses besoins de financement, la HSB-SA
recourt souvent aux crédits bancaires. En effet, la banque joue un rôle très important dans une
économie à travers les multiples services qu’elle offre aux agents économiques, et les crédits
qu’elle leur accorde. Sa nécessité et son importance se font encore plus remarquées dans les
sociétés industrielles comme la HSB-SA. Pour avoir accès aux crédits, la HSB-SA comme
toute autre société doit présenter des documents usuels de demande de crédits tels que :
- Les états financiers ;
- le tableau d’amortissement des crédits obtenus ;
- le plan de trésorerie et le tableau de financement prévisionnel ;
- Autres documents prévisionnels.
57
En dehors des documents usuels la HSB-SA procède à la constitution de garantie qui
repose sur le cautionnement solidaire de son D.G et le nantissement en premier rang en
matériel et équipement.
Le concours des banques pour le financement du cycle d’exploitation de la HSB-SA est
d’une utilité capitale pour sa survie et son développement.
En définitive, les activités de la HSB-SA ne peuvent se réaliser sans le concours
financier des banques. Mais il revient aux dirigeants de la société de bien négocier les modes
et formes d’intervention afin d’en minimiser le coût et par conséquent son impact sur la
rentabilité de la société.
Section 3 : Synthèse du diagnostic et suggestions
Dans la présente section, nous testerons nos hypothèses suivant notre cadre opératoire,
présenterons des approches de solutions avant d’aborder les conditions de mise en œuvre de
ces solutions.
Paragraphe 1 : Synthèse du diagnostic
A –Test de l’hypothèse selon laquelle la faible rotation des stocks entraîne un BFR élevé
Les stocks font partie intégrante de l’actif circulant et interviennent de ce fait dans la
détermination du besoin en fonds de roulement.
Au cours de la période d’étude, la faible rotation des stocks de la HSB-SA a eu une
influence non négligeable sur le besoin en fonds de roulement.
Pour tester cette hypothèse, nous allons recourir au coefficient de corrélation linéaire
entre le stock et le BFR.
Coefficient de corrélation =
∑∑
∑
−−
−2
22
2 ***
***
BnbiSnSi
BSnbiSi
si et bi désignent respectivement les valeurs du stock et du BFR d’une année donnée et n, le
nombre d’années d’observation (ici, n est 5 ans) puis S et B les valeurs moyennes du stock et
du BFR sur les cinq années.
58
Le tableau n°23 reprend les valeurs des stocks et des BFR pour le calcul du coefficient
de corrélation.
Tableau n°23 : Calcul du coefficient de corrélation linéaire entre les stocks et les BFR
Années Stocks (Si) BFR (bi) 2004 51.809.325 70.231.849
2005 293.899.157 314.663.102
2006 300.401.697 207.503.522
2007 291.516.100 219.127.574
2008 277.942.384 196.416.524
Le logiciel Excel nous donne un coefficient de corrélation linéaire de 0.85 entre les
niveaux de stock et les BFR correspondants.
Conclusion :
Il existe un lien très étroit entre les niveaux de stock et les BFR. Toute augmentation du
niveau des stocks induit indiscutablement une augmentation du BFR. La faible rotation des
stocks de la HSB induit des BFR élevés.
La première hypothèse selon laquelle la faible rotation des stocks entraîne un BFR
élevé est donc confirmée.
B- Test de l’hypothèse selon laquelle les difficultés de trésorerie sont dues au coût trop élevé des capitaux empruntés Le tableau ci-dessous reprend les valeurs du ratio charges financières/EBE
et celles de la TN des cinq dernières années pour le calcul de leur degré de dépendance.
Tableau n°24 : Calcul de corrélation linéaire entre le coût des capitaux empruntés et la TN
2004 2005 2006 2007 2008
Ratios charges .fin
/EBE 5 6 12 21 38
TN -
26.793.083
-
283.366.047
-
104.648.313
-
426.598.924
-
417.998.040
59
Coefficient de corrélation =
∑∑
∑
−−
−2
22
2 ***
***
TntiFnfi
TFntifi
fi et ti désignent respectivement les valeurs du ratio charges financières /EBE et de la TN
d’une année donnée et n, le nombre d’années d’observation (ici, n est 5ans) puis F et T les
valeurs moyennes correspondantes sur les cinq années.
A partir du tableau n°24, le logiciel Excel nous donne un coefficient de corrélation
linéaire de -0.74, ce qui signifie qu’il existe un lien négativement faible entre la TN et le coût
des capitaux étrangers de la HSB-SA. C’est-à-dire que le degré de dépendance entre le coût
des capitaux empruntés et la TN n’est pas assez fort.
Conclusion :
Les difficultés de trésorerie de la HSB-SA ne sont donc pas fortement liées à
l’exorbitance des charges financières par rapport à l’EBE.
L’hypothèse n°2 selon laquelle les difficultés de trésorerie sont dues au coût trop élevé
de l’endettement n’est donc pas confirmée.
C- Test de l’hypothèse selon laquelle l’insuffisance des capitaux à court terme est due à la mauvaise utilisation de ces derniers
Suivant la règle de l’équilibre financier minimum, les emplois stables doivent être
entièrement financés par les ressources stables. Le solde de ces dernières (appelé fonds de
roulement) a pour vocation de financer les besoins en fonds de roulement (BFR) nés de
l’exploitation de l’entreprise. La règle de l’équilibre fonctionnel est plus large car elle intègre
le BFR aux emplois stables à financer par les ressources stables. Dans cette approche, la
notion d’emplois stables recouvre les immobilisations brutes et le BFR. Ainsi, pour une
entreprise industrielle comme la HSB-SA dont l’activité génère un BFR structurellement
important, il est nécessaire que les RS soit supérieures aux emplois stables, ce qui lui
permettra de jouir d’un équilibre financier confortable gage d’une survie immédiate sans
laquelle sa survie à moyen terme pourrait être menacée.
L’équilibre fonctionnel est généralement mesuré par le ratio RS/ES qui doit être au
moins égal à un. Un ratio inférieur à 1 correspond à un financement d’une partie des emplois
stables par des concours bancaires. Cette situation révèle la vulnérabilité financière de
60
l’entreprise dont l’équilibre financier dépend du renouvellement des crédits bancaires qui ne
devaient en principe se limiter qu’aux variations accidentelles des BFR.
Avec le tableau ci-dessous, nous pourront apprécier l’évolution de ce ratio afin de
vérifier l’hypothèse n°3 selon laquelle la HSB-SA finance ses emplois stables par des
ressources à court terme.
Tableau n°25 : calcul des ratios RS/ES
2004 2005 2006 2007 2008
Immobilisations
brutes (1)
571.906.500 645.426.500 657.996.275 967.886.250 979.590.000
BFR (2) 70.231.849 314.663.102 207.503.522 219.127.574 196.416.524
ES = (1) +(2) 642.138.349 960.089.602 865.499.797 1.187.013.824 1.176.006.524
RS 615 345 266 676 723 555 760 851 484 760 414 900 758008 484
Ratio =RS/ES 0,96 0,70 0,88 0,64 0,64
Le ratio est resté inférieur à 1 de 2004 à 2008 avec moins d’acuité en 2004 où il a été le
plus proche de 1.
Conclusion :
L’équilibre fonctionnel de la HSB-SA n’a donc été jamais réalisé depuis 2004. Elle
recourt donc aux capitaux à court terme pour le financement de ses emplois stables. Sur la
base de cette analyse, nous confirmons notre troisième et dernière hypothèse.
Paragraphe 2 : Suggestions A/ Approches de solutions et perspectives
Au terme de nos recherches, il paraît normal qu’au regard des diverses faiblesses
constatées, nous proposions des solutions pour une perspective d’avenir et des conditions de
mise en œuvre en vue de l’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation de la HSB-SA.
61
Ainsi, nos approches de solutions toucheront les différents problèmes spécifiques et prendront
en compte les résultats de nos analyses.
1/ Approches de solutions visant à améliorer la gestion des stocks
Une bonne gestion des stocks nécessite une bonne collaboration entre les différents
services de la HSB-SA, ce qui n’est pas encore le cas.
Pour ce qui concerne les matières premières, le service des
approvisionnements doit s’associer à la direction de la production afin qu’ils conviennent d’un
rythme de consommation minutieusement élaboré. Partant de ces données, le service des
approvisionnements pourra élaborer un calendrier et un budget des achats tout en prenant en
compte le coût de détention des stocks et les fluctuations saisonnières des prix des matières.
Une gestion minutieuse de tous ces paramètres permettra à la HSB-SA de réduire
considérablement les stocks de matières.
Quand au stock de produits finis, il est nécessaire que le service de la production tienne
compte des besoins exprimés par le service commercial pour élaborer son programme de
production de manière à réduire considérablement la durée de stockage des produits finis.
2/ Approches de solutions visant à réduire les difficultés de trésorerie
Etant donné que les causes des difficultés de trésorerie que connaît la HSB-SA ne sont
pas étroitement liées au coût élevé de l’endettement, il est nécessaire que la recherche de
solutions visant à réduire ces difficultés passe par le renforcement du fonds de roulement de la
société par des ressources propres.
Dans les conditions actuelles, il urge que les dirigeants de la HSB-SA augmentent les
ressources propres de la société :
- Soit par une augmentation du capital social en numéraires : ceci permettra à la
HSB-SA de renforcer sa trésorerie par l’augmentation du fonds de roulement ;
- Soit par une augmentation du capital social par conversion des dettes : cela se
traduira par une diminution substantielle des dettes sans qu’il n’y ait
décaissement. Les charges financières vont alors diminuer améliorant ainsi la
rentabilité de la HSB-SA et la situation de sa trésorerie.
62
La réalisation de ces approches de solution permettra non seulement à la HSB-SA, de
pallier les difficultés de trésorerie, mais aussi d’améliorer son équilibre fonctionnel et même
sa rentabilité.
3/ Approches de solutions visant à réduire le BFR
Pour la HSB-SA, la réduction du BFR apparaît comme une nécessité dans la mesure où
l’étude de ses différentes composantes à travers leur durée a révélé de sérieuses insuffisances
auxquelles il convient d’apporter des mesures correctives. Ainsi, en plus des mesures que
nous avons déjà proposées en vue d’une meilleure gestion des stocks, il urge que la HSB-SA :
- Pour ce qui concerne les créances clients, le service commercial renforce ses
procédures de recouvrement des créances. De plus, les conditions d’octroi de crédit aux
clients doivent être plus rigoureuses afin de sélectionner les meilleurs clients payeurs ;
- Pour ce qui concerne les dettes fournisseurs, les délais relativement longs sont dus aux
difficultés de paiement que connaît souvent la HSB-SA. Là encore, le service
commercial en association avec le service financier doit négocier avec les fournisseurs
de nouveaux délais qui conviendront avec les prévisions de trésorerie de la HSB-SA.
4/ Approche de solutions d’ordre général
L’analyse des différents résultats a révélé un faible niveau de performance des différents
indicateurs ou ratios. Ainsi d’autres mesures d’ordre général sont nécessaires pour compléter
celles spécifiques :
- Les échanges d’information et l’esprit d’entreprise doivent être plus renforcés entre les
membres du personnel en vue d’améliorer la gestion des ressources humaines pour un
meilleur rendement ;
- La nature de la collaboration entre des différents services doit être clairement définie
afin de réduire au minimum les disfonctionnements entre eux. En plus des réunions
mensuelles entre les membres du comité de direction, les chefs des services
opérationnels doivent se regrouper hebdomadairement afin de passer en revue leurs
différentes activités pour un meilleur fonctionnement ;
63
- L’amélioration de la rentabilité de la HSB-SA doit aussi passer par une meilleure
maîtrise des charges relatives aux services extérieurs et autres consommations
(fournitures diverses, électricités, téléphone, carburants etc..).
De notre étude, il ressort que cette rubrique des charges d’exploitation absorbe une
part importante des chiffres d’affaires de la HSB-SA, ce qui impose une gestion plus
rationnelle de ses éléments.
B- conditions de mise en œuvre des solutions
La mise en œuvre des solutions proposées requiert de la part des gestionnaires de la HSB.
SA, la prise de certaines dispositions afin d’en garantir une plus grande efficacité. Nos
propositions de conditions de mise en œuvre peuvent être regroupées comme suit :
1/Conditions spécifiques de mise en œuvre
Pour une plus grande efficacité des solutions proposées, les gestionnaires de la HSB. SA
doivent veiller à :
- Etablir une meilleure collaboration entre les différents services ;
- Elargir leur relation à d’autres banques ou institutions financières afin de détecter de
meilleurs contrats de crédit. Cela permettra à la HSB-SA d’obtenir des conditions de
remboursement plus souples, mais aussi des taux d’intérêt plus bas nécessaires pour
l’amélioration de la rentabilité ;
- Une bonne gestion de la trésorerie qui doit passer par l’établissement de prévisions
d’encaissement et de décaissement rigoureuses impliquant tous les services de la
société.
2/ Conditions générales de mise en œuvre
En plus des conditions spécifiques, certaines conditions d’ordre général sont nécessaires
pour la mise en œuvre des approches de solution à savoir :
- La mise à jour du manuel des procédures qui doit tracer un nouveau cadre formel
d’exécution des tâches et de prise de décisions. Cela permettra d’organiser les
activités des différents services de manières plus rationnelles ;
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- La nomination d’un contrôleur de gestion qualifié et compétant qui ne sera placé que
sous l’autorité du DG afin de lui garantir une certaine liberté dans ses actions. La
création de ce nouveau poste doit permettre aux dirigeants de la HSB-SA de mieux
apprécier l’efficacité et l’efficience des différentes actions afin de prendre si
nécessaire des mesures correctives.
- La décentralisation des prises de décisions conformément au manuel des procédures
afin d’augmenter la flexibilité du système.
La réalisation des conditions spécifiques et générales de mise en œuvre doit permettre
à la HSB-SA de mieux maîtriser sa gestion de façon globale, gage de performances.
CONCLUSION GENERALE
Le développement et la survie de toute entreprise passent par la réalisation de son objectif
qui est l’accumulation du profit maximal. Atteindre cet objectif requiert non seulement une bonne
65
combinaison des différents facteurs entrant dans son cycle d’exploitation mais aussi la résolution
des différents problèmes qui peuvent affecter sa bonne marche.
Le cycle d’exploitation d’une entreprise industrielle mobilise beaucoup de ressources en
raison de la multiplicité des opérations et parfois de leur complexité, sources de difficultés. Ceci
nous a conduit à faire une analyse critique de la situation de la HSB-SA afin de rendre compte des
difficultés liées à la gestion de son cycle d’exploitation et les conséquences de ces dernières sur
son niveau de rentabilité.
De cette analyse, il ressort que les résultats obtenus au niveau des différents indicateurs
de gestion à travers les ratios ne sont pas satisfaisants en dépit des atouts dont dispose la
société.
En somme, la HSB-SA est confrontée à d’énormes problèmes perturbant fortement son
activité :
- Les ressources stables ne couvrent pas toujours les emplois stables; de même que les
ressources cycliques ne concordent non plus avec les emplois de court terme ;
- La gestion des stocks des matières premières ou des produits finis présentent quelques
insuffisances qui se traduisent par leur faible rotation, ce qui augmente les besoins en fonds de
roulement de l’entreprise ;
- Les causes des difficultés de trésorerie que traverse la HSB-SA ne sont pas clairement
identifiées.
Ainsi, pour résoudre ces différents problèmes, nous avons eu à formuler des approches de
solutions qui, nous l’espérons bien, permettront de prendre les mesures adéquates qui s’imposent
pour corriger les insuffisances relevées. Nous avons aussi proposé des conditions de mise en
œuvre des propositions de solutions afin de garantir à ces dernières, une plus grande efficacité.
Toutefois il est probablement impossible de rechercher un dispositif automatique qui
résoudrait définitivement les problèmes essentiels que pose la gestion du cycle d’exploitation.
Enfin, sans avoir la prétention d’aborder tous les contours de la gestion du cycle
d’exploitation de la HSB-SA, nous espérons que la prise en considération de nos suggestions par
ses dirigeants contribuera à l’amélioration de la rentabilité et à la réduction des difficultés de la
société.
66
ANNEXES
67
BIBLIOGRAPHIE
� OUVRAGES
JOBARD, J.- P., Gestion financière de l’entreprise ; Dalloz, Paris, 1997, 1078p
JOHNSON, K.G., Recherches et mémoires en gestion : Guide méthodologie ; Edition Contact, Cotonou, collection Cyrus, 2005, 180p
MBANGALA MAPAPA, A. Fondements de gestion financière ; Editions UL, Liège, 2007, 314p
MBANGALA MAPAPA, A. , Diagnostic financier des entreprises ; Editions UL, Liège, 2008, 192p
LEVASSEUR, M. et QUINTART, A. , Finances ; Economica, Paris, 1996
QUIRY , P. et CEDDAHA, F., Finance d’entreprise ; Dalloz, Paris, 2005
CONSO, P. et HEMICI, F. , Gestion financière de l’entreprise ; Dunod, Paris, 2005, 616p
RIEBOLD, G.
Finance ; Desforges, Paris, 1984, 187p
VIZZAVONA, P. Gestion financière et marchés financiers ; Atol, 10e édition, Paris, 944p
� MEMOIRES
AGBODOSSINDJI, J.-M . et SOSSOU, V.,
«Gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : Cas de l’ONAB – IBB» ;
mémoire de maîtrise, FASEG/UAC. Cotonou, 2000
HOUNKPONOU, D.,
« Gestion de la trésorerie à la SBEE : Analyses et suggestions » ;
mémoire de maîtrise, FASEG/UAC. Cotonou, 2003
68
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS....................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX.............................................................................................. iv
LISTE DES GRAPHIQUES........................................................................................... v
SOMMAIRE .................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................ 1
CHAPITRE I : .................................................................................................................. 3
CADRE INSTITUTIONNEL ET RESTITUTION DES OBSERVATIONS DE STAGE ....... 3
Section 1 : Historique et structure organisationnelle de la HSB – SA ....................... 4
Paragraphe 1 : Historique de la HSB-SA................................................................4
Paragraphe 2: Structure organisationnelle de la HSB-SA ...................................... 4
A/ La direction générale(DG) ............................................................................. 5
B/ La direction administrative et financière (DAF)............................................ 5
C/ La direction commerciale (DC) .................................................................... 5
D/ La direction de la production (DP) ............................................................... 6
Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion............................................. 6
Paragraphe 1 : Les activités .................................................................................... 6
A/ Les activités de production ............................................................................ 6
B/ Les Activités de Commercialisation ............................................................. 7
Paragraphe 2 : Quelques indicateurs de gestion ..................................................... 7
A/ Les ressources humaine et matérielle ............................................................ 7
1/ Les ressources matérielles………………………………………………...7
2/ Les ressources humaines de la HSB-SA………………………………….8
B/ Ressources d’exploitation ............................................................................ 10
1/ Evolution du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation…………….10
2/ Evolution de la valeur ajoutée et de sa part dans le chiffre d’affaires11
Section 3 : Expériences de stage............................................................................... 12
Paragraphe 1 : Présentation du cabinet ACG........................................................ 12
A/ La fiche signalétique du cabinet ACG......................................................... 13
B/ Les activités du cabinet ACG......................................................................13
1/ L’assistance comptable………………………………………………….13
2/ l’audit…………………………………………………………………….14
3/ le conseil en gestion……………………………………………………..14
69
C/ Organisation du cabinet ACG ...................................................................... 14
1/ Le département «Audit et commissariat aux comptes»…………………14
2/ Le département «Assistance comptable»……………………………….14
3/ Le département «Assistance fiscale»…………………………………..15
4/ Le département «informatique»………………………………………...15
Paragraphe 2 : Expériences de stage..................................................................... 15
A/ Expériences en assistance comptable .......................................................... 15
1/ la mission de rattrapage de comptabilité………………………………...15
2/ les travaux de vérification et d’analyse des comptes……………………15
B/ Expériences en audit comptable et financier................................................ 16
CHAPITRE II : ............................................................................................................... 18
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .............................. 18
Section 1 : Cadre théorique de la recherche ............................................................. 19
Paragraphe 1 : Problématisation et intérêt de la recherche.................................. 19
A/ Problématique de l’analyse du cycle d’exploitation de la HSB-SA……….19
B/ Intérêt de la recherche .................................................................................. 21
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de recherche............................................ 22
A/ Objectifs de recherche.................................................................................. 22
B/ Hypothèses de recherche.............................................................................. 22
Section 2 : Méthodologie de recherche..................................................................... 23
Paragraphe 1: Recherche documentaire, cadres opératoire et empirique de la recherche ............................................................................................................... 23
A/ Recherche documentaire.............................................................................. 23
B/ Cadre Opératoire .......................................................................................... 24
C/ Dimension empirique................................................................................... 25
Paragraphe 2 : Revue de littérature..................................................................... 26
A/ Revue relative aux outils d’analyse ............................................................ 26
1/ Besoins de financement et fonds de roulement………………………….26
a/ Besoins de financement ........................................................................ 26
b/ Fonds de roulement............................................................................... 27
2/ Les ratios d’exploitation…………………………………………………27
a / La durée de rotation des stocks............................................................ 28
b/ Le délai moyen accordé aux clients...................................................... 28
c/ Le délai moyen accordé par les fournisseurs ........................................ 29
3 - Le ratio BFR/chiffre d’affaires……………………………………….…29
70
4/ Les Ratios de structure financière……………………………………….29
a / Ratio de financement de l’immobilisation........................................... 29
b / Ratio d’autonomie financière .............................................................. 30
c/ Ratio de solvabilité générale................................................................. 30
5/ Notions liées au cycle d’exploitation……………………………………30
B/ Quelques contributions antérieures spécifiques sur le cycle d’exploitation32
Section 3 : Monographie de la HSB-SA en matière de cycle d’exploitation ........... 34
Paragraphe 1 : Notion d’approche fonctionnelle .................................................. 34
Paragraphe 2 : Construction et interprétation du bilan fonctionnel ...................... 34
A/ Les emplois et les ressources stables ........................................................... 35
B/ L’actif et le passif circulants ........................................................................ 35
C/ Les trésoreries de l’actif et du passif...........................................................35
CHAPITRE III :.............................................................................................................. 37
ANALYSE DE LA GESTION DU CYCLE ........................................................................ 37
D’EXPLOITATION DE LA HSB-SA ............................................................................... 37
Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la HSB-SA .......................................... 38
Paragraphe 1: Etude des agrégats liés au cycle d’exploitation ............................. 38
A/ Le Besoin en Fonds de roulement et le fonds de roulement........................ 38
1- Le besoin en fonds de roulement(BFR)…………………………………38
2- Le fonds de roulement…………………………..………………………39
B/ La Trésorerie Nette et l’Excédent de Trésorerie d’Exploitation.................. 41
1- La Trésorerie Nette……………………………………………………41
2- L’Excédent de Trésorerie d’Exploitation…………………..…………42
C/ Etude de la structure du bilan par les ratios ................................................. 43
1/ Les ratios de durée……………………………………………………….43
a / durée de rotation des stocks de matières premières............................. 43
b / durée de rotation des stocks de produits finis...................................... 44
c / Durée moyenne du crédit-clients ......................................................... 45
d / Durée du crédit-fournisseur ................................................................. 46
2/ le ratio du besoin en fonds de roulement………………………………...47
3/ Ratios de structure de l’actif………………………..……………………48
a / Ratio de l’importance des emplois stables........................................... 48
b/ Ratio de l’importance de l’actif circulant ............................................. 49
c/ Ratio de l’importance de la trésorerie de l’actif ................................... 49
4/ Ratio de solvabilité générale….…………………………………………50
71
5/ Ratios de performance……...……………………………………………50
Paragraphe 2 : Etude des besoins du cycle d’exploitation.................................... 53
A/ Etude des besoins liés aux stocks ................................................................ 53
B/ Etude des besoins liés aux créances courantes............................................. 54
Section 2: Etude des ressources générées par le cycle d’exploitation ...................... 56
Paragraphe1 : Présentation et étude des ressources générées par le cycle ........... 56
d’exploitation ........................................................................................................ 56
Paragraphe 2 : Analyse du financement du cycle d’exploitation ......................... 56
Section 3 : Synthèse du diagnostic et suggestions.................................................... 57
A –Test de l’hypothèse selon laquelle la faible rotation des stocks entraîne un BFR élevé.......................................................................................................... 57
B- Test de l’hypothèse selon laquelle les difficultés de trésorerie sont dues au coût trop élevé des capitaux empruntés ............................................................ 58
C- Test de l’hypothèse selon laquelle l’insuffisance des capitaux à court terme est due à la mauvaise utilisation de ces derniers............................................... 59
Paragraphe 2 : Suggestions ................................................................................... 60
A/ Approches de solutions et perspectives ....................................................... 60
1/ Approches de solutions visant à améliorer la gestion des stocks………61
2/ Approches de solutions visant à réduire les difficultés de trésorerie……61
3/ Approches de solutions visant à réduire le BFR………………………...62
4/ Approche de solutions d’ordre général………………………………….62
B- conditions de mise en œuvre des solutions………………………………...63
1/Conditions spécifiques de mise en œuvre..………………………………63
2/ Conditions générales de mise en œuvre…………………………………63
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 64
ANNEXES...................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................ 67
TABLE DES MATIERES ............................................................................................ 68
