Analyse des opérations d’entreposage à IPL plastique

Mémoire

Abel Fouopi Lemouchele

Maîtrise en sciences de l’administration

Maître ès sciences (M.sc.)

Québec, Canada

© Abel fouopi Lemouchele, 2014

iii

Résumé

Ce mémoire a pour but de faire un diagnostic et des recommandations en vue de

l’amélioration de la performance du système d’entreposage de l’usine IPL située à St-Damien. Ces

recommandations devraient permettre d’améliorer la qualité de service de l’entrepôt en optimisant

l’espace disponible, ce qui diminuera le temps de préparation des commandes et facilitera le

réapprovisionnement.

Ce travail s’est déroulé en plusieurs étapes. Nous avons commencé par une analyse de

l’existant. Nous avons ensuite identifié les critères pouvant influencer les scénarios tels que

l’optimisation du système de travail actuel, l’état actuel de l’entrepôt de St-Damien (avec moins

d’étagères), et la situation dans laquelle il y aurait des étagères sur l’ensemble de l’espace

disponible. Ensuite, nous avons évalué les enjeux économiques de chaque scénario que nous avons

alors comparé avec la solution existante. Sur la base des besoins de l’entreprise, nous proposons le

scénario répondant le mieux aux objectifs de l'entreprise.

v

Table des Matières

Résumé ............................................................................................................................................................... iii

Table des Matières .............................................................................................................................................. v

Liste des figures ................................................................................................................................................. ix

Liste des tables .................................................................................................................................................. xi

Remerciements ................................................................................................................................................. xiii

Introduction ......................................................................................................................................................... 1

Mise en contexte global de l’entreposage ....................................................................................................... 2

Mise en contexte de l’industrie du plastique ................................................................................................... 3

Optimisation de l’espace de stockage ............................................................................................................ 5

Coûts de l’entreposage ................................................................................................................................... 6

Problématique de l’analyse ............................................................................................................................. 6

Objectifs .......................................................................................................................................................... 7

Méthodologie .................................................................................................................................................. 7

Organisation de l’essai.................................................................................................................................... 8

Chapitre 1 - Présentation de l’entreprise ............................................................................................................. 9

1.1 Historique de l’entreprise .......................................................................................................................... 9

1.2 Produits et industrie ................................................................................................................................ 10

1.3 Description des produits ......................................................................................................................... 11

1.3.1 Emballage pour la vente au détail ................................................................................................... 11

1.3.2 Emballages en vrac ......................................................................................................................... 12

1.3.3 Produits pour l’environnement ......................................................................................................... 13

1.3.4 Produits pour la manutention ........................................................................................................... 14

1.4 Le codage des produits d’IPL ................................................................................................................. 15

1.5 Schéma d’emballage des produits (Emballage, manutention et environnementaux) ............................. 15

1.5.1 Les produits d’emballages et de manutention ................................................................................. 15

1.5.2. Les produits environnementaux...................................................................................................... 16

1.6 Conclusion .............................................................................................................................................. 17

Chapitre 2 - Cartographie des processus d’IPL................................................................................................. 19

2.1 Activités au département du service à la clientèle .................................................................................. 20

2.1.1 Observations au département du SAC ............................................................................................ 21

2.2 Activités du département de la planification ............................................................................................ 22

vi

2.2.1 Observations au département de la planification ............................................................................. 23

2.3 Activités au département de la production (maîtrise opérationnelle)....................................................... 23

2.3.1 Observations au département de la production ............................................................................... 24

2.4 Activités au département de la manutention ........................................................................................... 24

2.4.1 Observations au département de la manutention ............................................................................ 26

2.5 Activités au département de la logistique ................................................................................................ 26

2.5.1 Difficultés rencontrées au département de la logistique .................................................................. 28

2.6 Situations générales des activités ........................................................................................................... 29

2.7 Situation actuelle de l’entrepôt de St-Damien ......................................................................................... 29

2.8 Plan physique de l’entrepôt de Saint-Damien ......................................................................................... 30

2.9 Conclusion .............................................................................................................................................. 31

Chapitre 3 - Revue théorique des concepts liés à l’entreposage....................................................................... 33

3.1 Notion de gestion de l’espace en entrepôt .............................................................................................. 33

3.2 Méthodologie à suivre pour le design ou l’amélioration d’un entrepôt ..................................................... 33

3.3 Types de configurations d’entrepôts ou types de stratégies d’allocation ................................................ 34

3.3.1 Entreposage dédié .......................................................................................................................... 35

3.3.2 Entreposage aléatoire ...................................................................................................................... 35

3.3.3 L’entreposage par zone et par classe .............................................................................................. 36

3.3.4 L’entreposage avec zone de collecte et réserve .............................................................................. 37

3.4 Système de gestion d’entrepôt (SGE) ..................................................................................................... 38

3.5 Types de problèmes rencontrés en entrepôt ........................................................................................... 40

3.6 Les techniques d’inventaire ..................................................................................................................... 41

3.7 Les infrastructures d’entreposage ........................................................................................................... 43

3.8 Conclusion .............................................................................................................................................. 46

Chapitre 4 - Collectes et analyses des données ............................................................................................... 47

4.1 Analyse de l’espace disponible (espace palette) pour les entrepôts de St-Damien et de Métivier ......... 47

4.2 Emballage des produits ........................................................................................................................... 48

4.3 Collecte des données .............................................................................................................................. 49

4.4 Analyse des données de production et de vente comparées aux données de planification de production

...................................................................................................................................................................... 50

4.4.1 Analyse de production et vente des produits d’emballage et de manutention ................................. 50

4.4.2 Analyse de production et vente des produits d’emballage et de manutention, début 2013 ............. 51

4.4.3 Analyse des produits environnementaux ......................................................................................... 52

4.5 Analyse des données de production et de vente et balancements mensuels des inventaires ................ 53

vii

4.5.1 Production et vente des produits d’emballage et de manutention (2012) ....................................... 54

4.5.2 Production et vente des produits d’emballage et manutention (janvier à mai 2013)........................ 55

4.5.3 Pourquoi autant de stock en entrepôt? ............................................................................................ 55

4.6 Analyse de l’espace utilisé ...................................................................................................................... 57

4.7 Construction de l’analyse ABC par moule et par SKU 2012-2013 .......................................................... 60

4.8 Analyse ABC pour production et vente pour l’année 2012 (emballage et manutention) ......................... 61

4.9 Analyse pour la production et les ventes pour le début de l’année 2013, janvier à mai (emballage et

manutention) ................................................................................................................................................. 63

4.10 Problème de débalancement ................................................................................................................ 65

4.11 Conclusion ............................................................................................................................................ 67

Chapitre 5 - Analyse financière ......................................................................................................................... 69

5.1 Introduction ............................................................................................................................................. 69

5.2 Analyse des coûts pertinents .................................................................................................................. 69

5.2.1 Coût de main-d’œuvre nécessaire pour faire fonctionner l’entrepôt de Métivier ............................. 69

5.2.2 La valeur de l’entrepôt de Métivier.................................................................................................. 70

5.2.3 Les coûts fixes annuels de l’entrepôt de Métivier ........................................................................... 70

5.2.4 Coûts associés aux véhicules qui font la navette entre Saint-Damien et Métivier ........................... 70

5.2.5 Coûts nécessaires pour optimiser l’entrepôt de Saint-Damien ........................................................ 71

5.2.6 Les coûts liés à l’acquisition d’un logiciel de gestion d’entrepôt (WMS) .......................................... 71

5.2.7 Coût nécessaire pour entreposer certains produits sélectionnés à l’externe toute l’année ............. 71

5.3 Présentation et analyse des scénarios ................................................................................................... 73

5.3.1 Scénario 1 : Fermeture l’entrepôt de Métivier et statuquo à Saint-Damien ..................................... 74

5.3.2 Scénario 2 : On ferme l’entrepôt de Métivier et optimise l’entrepôt de Saint-Damien...................... 75

5.3.3 Scénario 3 : On garde ouverts Métivier et Saint-Damien................................................................. 76

5.4 Conclusion .............................................................................................................................................. 76

Chapitre 6 - Analyse des scénarios d’utilisation de l’espace des entrepôts ...................................................... 79

6.1. Introduction ............................................................................................................................................ 79

6.2 Scénario 1 ............................................................................................................................................... 82

6.3 Scénario 2 ............................................................................................................................................... 84

6.4 Autres recommandations ........................................................................................................................ 86

6.5 Conclusion .............................................................................................................................................. 87

Chapitre 7 - L’aménagement des produits dans les deux entrepôts ................................................................. 89

7.1 Plan d’emplacement de l’entrepôt Saint-Damien .................................................................................... 89

7.2 Plan d’emplacement de l’entrepôt Métivier ............................................................................................. 97

viii

7.3 Conclusion .............................................................................................................................................. 99

Conclusion ....................................................................................................................................................... 101

Autres recommandations ............................................................................................................................ 102

Bibliographie et Références ............................................................................................................................ 103

Annexe ............................................................................................................................................................ 105

Annexe 1 : Diagramme de la planification, de la production et de la sous-traitance .................................. 105

Annexe 2 : Diagramme d’activités de la logistique (réception, stockage, préservation et livraison des

matières premières et produits finis) ........................................................................................................... 110

Annexe 3 : diagramme d’activités pour la gestion des approvisionnements ............................................... 115

Annexe 4 : quelques exemples de fichiers consultés .................................................................................. 118

ix

Liste des figures

Figure 1: Orientation des échanges commerciaux (Source: Statistique Canada, 2012) ..................................... 4

Figure 2: Distribution régionale des établissements au Canada (Source : Statistique Canada, 2011) ............... 4

Figure 3: Usine d’IPL (Source : site internet IPL) .............................................................................................. 10

Figure 4: Seaux ronds séries 12 et 24 (Source : site Internet IPL) .................................................................... 12

Figure 5: Seaux ronds séries 48 (Source : site Internet IPL) ............................................................................. 12

Figure 6: Seaux ronds séries industrielles (Source : site Internet IPL) .............................................................. 12

Figure 7: Seaux carrés séries 30 (Source : site Internet IPL) ........................................................................... 13

Figure 8: Bac roulant MasterCart et types de couvercles disponibles (Source : site Internet IPL) .................... 13

Figure 9: les bacs commerciaux (Source : site Internet IPL) ............................................................................. 14

Figure 10: Les FlapNest (Source : site Internet IPL) ......................................................................................... 14

Figure 11: les RigiPots (Source : site Internet IPL) ........................................................................................... 14

Figure 12: Les SmartCrate (Source : site Internet IPL) .................................................................................. 15

Figure 13: Les StakNest (Source : site Internet IPL) ......................................................................................... 15

Figure 14: Codage des produits à IPL ............................................................................................................... 15

Figure 15: Exemple de palettisation des sceaux (Source : site Internet IPL) .................................................... 16

Figure 16: exemple d’emballage sur palette (Source : site Internet IPL) ........................................................... 16

Figure 17: Processus des opérations à IPL ...................................................................................................... 19

Figure 18: Cycle de commande ........................................................................................................................ 20

Figure 19: Emplacement des usines et des entrepôts externes (source : site Internet IPL) ............................. 27

Figure 20: État physique actuel de l’entrepôt de St-Damien ............................................................................. 30

Figure 21: Configuration d’entreposage dédié (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) .................... 35

Figure 22: Entreposage par zone (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ....................................... 36

Figure 23: Entreposage avec zone de cueillette aléatoire et zone de réserve dédiée (Source : note de cours

60795, Renaud J., 2010) ................................................................................................................................... 37

Figure 24: Entreposage avec zone de cueillette dédiée et zone de réserve aléatoire (Source : note de cours

60795, Renaud J., 2010) ................................................................................................................................... 37

Figure 25: intégration d'un SGE (source : Michel Cloutier, 2005) ..................................................................... 39

Figure 26: Entreposage simple profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ........................ 43

Figure 27: Entreposage double profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ........................ 44

Figure 28: Entreposage par accumulation statique (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ............ 44

Figure 29: Entreposage par accumulation dynamique (source: note de cours 60795, Renaud J., 2010) ......... 45

Figure 30: Entreposage pour allées très étroites (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ................ 45

Figure 31: Entreposage par gravité négative (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ...................... 46

Figure 32: Comparaison de la production est des ventes par rapport à la prévision de production, 2012 (en

palettes). ........................................................................................................................................................... 51

Figure 33: Comparaison de la production est des ventes par rapport à la prévision de production, début 2013

(en palettes). ..................................................................................................................................................... 51

Figure 34: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux, 2012 (données

en bacs) ............................................................................................................................................................ 52

x

Figure 35: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux (janvier à mai

2013) (données en bacs) ................................................................................................................................... 53

Figure 36: Emplacement des produits à l'entrepôt de Saint-Damien ................................................................. 91

Figure 37: Illustration du couloir A4, couloir pour expéditeur ............................................................................. 92

Figure 38: Illustration du couloir A6, couloir pour manutentionnaire ................................................................. 92

Figure 39: Illustration de la zone réservée pour les produits d'emballage d’Edmundston (données en espace-

palettes) ............................................................................................................................................................. 93

Figure 40: Illustration de la zone réservée pour les produits qui doivent être réimprimés ................................. 93

Figure 41: Illustration de la zone réservée pour les produits fraîchement imprimés .......................................... 94

Figure 42: Illustration de la zone réservée pour les couvercles à bacs et des pièces et composantes ............. 94

Figure 43: Illustration de la zone réservée pour le stockage temporaire des roues des bacs ........................... 95

Figure 44: Illustration de la zone réservée pour les bacs et les préparations de commandes .......................... 95

Figure 45: Illustration de la zone réservée pour l'emplacement du reste des produits de classe A .................. 96

Figure 46: Illustration de la zone réservée pour l'emplacement du reste des produits de classe B et C ........... 96

Figure 47: Emplacement des produits à l'entrepôt de Métivier .......................................................................... 98

Figure 48: Fichier du département de la logistique .......................................................................................... 118

Figure 49: Fichier du département de la production ........................................................................................ 119

Figure 50: Fichier du département du service à la clientèle ............................................................................ 120

xi

Liste des tables

Table 1: Tolérance d’inventaire (Source : Michel Cloutier, 2005) ...................................................................... 41

Table 2: Production VS vente des produits d’emballage et de manutention, 2012 (données en palettes)........ 54

Table 3: Production et vente des produits d’emballage et de manutention, 2013 (donnée en palette) ............. 55

Table 4: inventaire couvercle et roue des produits d'environnement ................................................................ 58

Table 5: inventaire couvercle, roue, emballage et manutention ........................................................................ 58

Table 6: Pourcentage d’occupation actuel avec 2 entrepôts ............................................................................. 58

Table 7: Pourcentage d’occupation avec l’entrepôt de St-Damien uniquement à l’état actuel .......................... 59

Table 8: pourcentage d’occupation avec l’entrepôt de St-Damien uniquement avec étagère partout .............. 59

Table 9: Classification ABC production par moule - produits d’emballage et de manutention, 2012 ................ 61

Table 10: Classification ABC vente par moule - produits d’emballage et de manutention, 2012 ...................... 61

Table 11: Classification ABC production par SKU - produits d’emballage et de manutention, 2012 ................. 62

Table 12: Classification ABC vente par SKU - produits d’emballage et de manutention, 2012 ......................... 62

Table 13: Classification ABC production par SKU - produits d’emballage et de manutention, début 2013 ....... 63

Table 14: Classification ABC vente par moule - produits d’emballage et de manutention, début 2013 ........... 63

Table 15: Classification ABC production par SKU - produits d’emballage et de manutention, début 2013 ....... 64

Table 16: Classification ABC vente par SKU - produits d’emballage et de manutention, début 2013 ............... 64

Table 17: Débalancement début 2013 .............................................................................................................. 66

Table 18: Impact sur l'inventaire de l'entreposage de certains produits à l'externe (en palettes) ...................... 72

Table 19: Évaluation des coûts pour l'entreposage de certains SKUs à l'externe (toutes les données sont en

palettes sauf les coûts qui sont en $) ................................................................................................................ 73

Table 20: Implication financière du scénario 2 .................................................................................................. 75

Table 21: Espace à gérer pour l'emplacement des produits (données en espace-palettes) ............................. 80

Table 22: Quantité détaillée des produits à entreposer pour les deux entrepôts (données en espace-palettes

et en $) .............................................................................................................................................................. 81

Table 23: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scénario 1 (données en palettes et en

pourcentage) ..................................................................................................................................................... 83

Table 24: Pourcentage d'occupation de Métivier pour le scénario 1 (données en palettes et en pourcentage) 84

Table 25: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scénario 2 (données en palettes et en

pourcentage) ..................................................................................................................................................... 85

Table 26: Pourcentage d'occupation de Métivier pour le scénario 2 (données en palettes et en pourcentage) 86

xiii

Remerciements

J’exprime toute ma reconnaissance et gratitude à l’administration et à l’ensemble du corps

enseignant de l’Université Laval pour leurs efforts à nous garantir la continuité et l’aboutissement de

ce programme de maîtrise à la faculté des sciences de l’administration.

Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à mes deux directeurs de mémoire: le

Professeur Jacques Renaud, pour m’avoir guidé et soutenu du début à la fin de ce long travail de

recherche; et le Professeur Angel Ruiz, pour ses précieux conseils.

Je tiens également à remercier Danielle, ma conjointe, avec qui je partage cette passion de

la recherche. Merci pour tes réflexions, ton soutien, ta patience et ta quiétude qui t’est si particulière.

Je remercie également monsieur Jean-Sébastien Demers pour son encouragement et son

soutien au long de mon stage.

Je remercie aussi monsieur Carl Fortier pour sa disponibilité, ses conseils, tout au long de

mon stage.

Un merci particulier à Jean-François Marechal, Fréderic Morin avec qui j’ai voyagé tous les

matins. Merci, monsieur, pour tous vos conseils et vos encouragements (sans oublier le café de Tim

Hortons; je pense que je vous dois plusieurs tasses!).

Je remercie enfin tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont contribué à la réussite de ce

travail et qui n’ont pas pu être cités ici.

1

Introduction

Pour plusieurs entreprises, la gestion de l’entrepôt est un aspect négligé, car elle est souvent

vue comme un mal nécessaire. Il n’est donc pas étonnant de voir les entrepôts développer des

symptômes tels qu’une surabondance injustifiée de produits et une faible précision des inventaires.

Ceci implique une bonne probabilité de se tromper au sujet de la quantité, de l’emplacement et de la

disponibilité d’un produit (Petersen et coll. 2004). Cette situation est généralement à l’origine de

fréquentes ruptures et de surproduction. La mauvaise information sur la disponibilité et

l’emplacement des produits entraine d'énormes pertes de temps lors des cueillettes en plus de

causer beaucoup d’erreurs dans la préparation des commandes. Plusieurs entreprises continuent de

négliger que l’implantation d’un système de gestion d’entrepôt est une option incontournable, et

certaines entreprises continuent, par exemple, de saisir les données manuellement. Cette gestion

non informatisée est à l’origine de la plupart des erreurs en entrepôt et il est très difficile de contrôler

le roulement des produits, les plus anciens n’étant pas toujours les premiers à être cueillis. En

conséquence, la productivité et la qualité des opérations sont souvent mises à mal. Pourtant,

l’entreposage engendre des investissements considérables. Il suffit de calculer le montant investi en

stock et en ressources dans un entrepôt pour réaliser à quel point un projet visant à améliorer les

opérations d’entreposage s’avère généralement très rentable (Van den Berg et Zijm, 1999).

Le problème fondamental reste toujours celui de pouvoir déterminer la meilleure technique et

la meilleure technologie nécessaire pour la gestion de l’entrepôt tout en tenant compte des besoins

de l’organisation. Il est donc important de toujours se focaliser sur le besoin de l’entreprise et ne

proposer que des solutions pouvant résoudre leurs problèmes.

Ce chapitre est structuré de la manière suivante : nous ferons une mise en contexte globale

de l’entreposage, que nous définirons d’entrée de jeu. Ensuite, nous présenterons un portrait de

l’industrie du plastique au Canada en général et au Québec en particulier. Par la suite, nous allons

aborder les notions d’optimisation de l’espace d’entreposage, des coûts liés à l’entreposage et leur

optimisation. Nous allons conclure ce chapitre avec la problématique de l’analyse, la méthodologie à

suivre et finalement l’organisation du mémoire.

2

Mise en contexte global de l’entreposage

De nos jours, les entrepôts jouent un rôle extrêmement important au niveau de la gestion de

la chaîne d’approvisionnement. Un entrepôt existe pour offrir un service d’entreposage et de

distribution de qualité supérieure à ses clients (Ash, 1994). L’entrepôt se doit de recevoir, stocker et

réexpédier les produits à ses clients dans les meilleurs délais et conditions, tout en s’assurant de

bien répondre à la demande de ceux-ci. Que ce soit au niveau d’un entrepôt d’usine, d’un entrepôt

central, d’un entrepôt de distribution ou d’un entrepôt de détaillant, les entrepôts diffèrent en fonction

de leurs caractéristiques et de leur degré de complexité. D’une façon générale, les opérations telles

que la réception, le contrôle, le rangement, le rapprovisionnement, le prélèvement et l’expédition sont

les opérations majeures qu’on effectue dans tous types d’entrepôt:

La réception et le contrôle consistent à décharger les camions et à compter les

produits que les magasiniers doivent stocker dans l'entrepôt.

Le rangement consiste à affecter un emplacement aux produits reçus en entrepôt.

Le réapprovisionnement consiste à déterminer quand et comment le stock doit être

réapprovisionné.

Le prélèvement consiste à retirer le stock d’un emplacement de stockage ou de

prélèvement et à le préparer en vue de son expédition.

L’expédition consiste à préparer les documents adéquats, à charger les camions et à

mettre à jour les données sur le stock chargé.

Il existe plusieurs façons de classifier les entrepôts. L’entrepôt public peut être la propriété

d’un gouvernement, d’un groupe ou d’un individu privé. L’entrepôt public offre des services sur une

base contractuelle et offre comme avantage le partage des ressources et des coûts. Certains

entrepôts publics adaptent et spécialisent leurs systèmes d’entreposage pour être en mesure

d’accommoder des produits hors norme qui nécessitent des techniques et des configurations

spéciales (Gu et al, 2007). L’entrepôt contractuel offre des services plus spécifiques d’une durée

beaucoup plus longue (négociée généralement pour une durée annuelle). Les entrepôts peuvent

aussi se distinguer selon leur appartenance, en occurrence les entrepôts privés appartenant au

manufacturier pour le stockage de leurs produits (transformés ou non transformés) et les entrepôts

publics desservant plusieurs clients (Trevor et Lennart, 1997). Un entreposage privé peut être soit la

construction d’un entrepôt par le manufacturier ou la location à long terme d’un entrepôt existant. Un

3

entreposage public peut être soit la location d’espace dans un entrepôt partagé ou un service

d’entreposage fourni par un fournisseur de service logistique selon un contrat. Il peut aussi arriver

qu’un manufacturier ait recours à de l’entreposage mixte ce qui signifie qu'il va louer un espace pour

des périodes de pointe en plus de son entrepôt privé (Roodbergen et Vis, 2009).

Mise en contexte de l’industrie du plastique

L’industrie de la plasturgie est un secteur industriel fort important au Canada. Elle représente

un marché de plus de 24 milliards de dollars et inclut tous les produits en plastique, en caoutchouc et

en matières composites (Statistique Canada, 2012). La matière plastique offre beaucoup d'avantages

comparativement à d'autres matériaux. Son utilisation permet non seulement de réduire les coûts et

d'accroître le rendement des produits, mais aussi de jouer un rôle au niveau du développement

durable. C’est pour cette raison que les produits plastiques sont de plus en plus présents dans la

quasi-totalité des segments d’utilisation finale de l’économie. Cependant, l'industrie des produits en

matière plastique fait face à un certain nombre de pressions d'ordre écologique ce qui risque de

limiter son expansion. Les principales préoccupations dans ce domaine sont la gestion des déchets

solides, l'utilisation du polychlorure de vinyle et les liens éventuels entre le plastique et des

problèmes de santé. Il y a présentement beaucoup de recherches pour améliorer ce secteur au

Canada. C’est pour cette raison que l’industrie canadienne des produits en matière plastique est bien

placée pour poursuivre son expansion sur le marché local et sur la scène internationale (Statistique

Canada, 2012). Cependant, elle doit poursuivre sa contribution aux objectifs de développement

durable tout en continuant de répondre aux préoccupations environnementales qui risquent de limiter

sa croissance.

Il existe beaucoup d’échanges (importation et exportation) entre le Canada et les États-Unis

pour les produits plastiques. En 2010, 92% de l’exportation des produits plastiques du Canada

étaient vers les États-Unis et 72% de ces importations venaient des États-Unis (Statistique Canada,

2012). Cette source affirme que l’exploration des nouveaux marchés est difficile, car importer ou

exporter plus loin nécessite un coût de transport élevé et ce qui rend rapidement le prix final peu

concurrentiel. La figure 1 représente les orientations des échanges commerciaux du Canada de

l’année 2000 à 2010.

4

Figure 1: Orientation des échanges commerciaux (Source: Statistique Canada, 2012)

Cette même source confirme qu’il existe un grand nombre d’entreprises (PME en grande

proportion) qui emploient entre 100 et 200 personnes pour l'ensemble du pays. La plupart de ces

entreprises sont situées dans les régions d’Ontario, du Québec, de la Colombie-Britannique, des

prairies et de l’atlantique (voir figure 2).

Figure 2: Distribution régionale des établissements au Canada (Source : Statistique Canada, 2011)

Dans la province de Québec, l'industrie de la plasturgie et du caoutchouc a un chiffre

d’affaires de près de 9,7 milliards de dollars. Cette industrie compte près de 1 100 PME qui

emploient environ 51 300 travailleuses et travailleurs. Les principaux employeurs au Québec sont :

IPL Plastics à Saint-Damien-de-Buckland en Chaudière-Appalaches (contenants

d'emballage et bacs divers) qui emploie environ 950 travailleurs;

Emballages Winpack à Vaudreuil-Dorion en Montérégie (emballages souples en pellicule

plastique) qui emploie près de 352 travailleurs;

Supremex à Montréal (emballages souples en polyéthylène) qui emploie environ 228

travailleurs et Polar Plastics à Montréal (contenants pour mets à emporter) qui emploie près

de 223 travailleurs (Site métier Québec, 2012).

http://www.ipl-plastics.com/accueil-ipl.aspxhttp://www.winpak.com/en/home/http://www.supremex.com/fr/Accueil.aspxhttp://www.polarplastic.ca/

5

Pour IPL, l’objectif est d’être reconnu comme un leader de l’industrie du plastique tout en

maitrisant les facteurs environnementaux qui auront un effet sur ses produits et ses consommateurs.

IPL annonce dans son site Web qu’il s’engage à prendre des mesures strictes pour minimiser les

répercussions de ses activités sur l’environnement. Il s’engage aussi à se conformer aux exigences

légales (municipales, provinciales et fédérales) et maximise la mise en place des systèmes de

récupération et de recyclage de ses matériaux, matières et produits finis. La compagnie s’engage

aussi à sensibiliser et à former son personnel, ainsi que ses collaborateurs à la protection de

l’environnement. C’est ainsi qu’elle est certaine d’améliorer continuellement sa performance

environnementale. Finalement, IPL s’engage à réviser ses objectifs et ses cibles en évaluant

annuellement sa performance environnementale (site internet, IPL plastique, 2013).

Optimisation de l’espace de stockage

L’optimisation de l’espace de stockage est un élément essentiel à la bonne gestion de toute

infrastructure tant d’un point de vue de la capacité que financier. D’une façon générale, pour pouvoir

maximiser un espace d’entreposage, il faudrait d’abord avoir toutes les informations en ce qui

concerne la surface disponible, les palettiers (type de palette, la taille et la hauteur), la taille des

commandes, la demande des produits, les stocks de sécurité, le mode de stockage utilisé,

l’organisation interne de l’entrepôt et le logiciel de gestion de stocks (Van den Berg, 1999). Une fois

que l’on a ces informations, la prochaine étape consiste à déterminer le pourcentage d’emplacement

consacré à chaque classe de produit. Pour certains types d’entreposage, on peut dédier certains

emplacements à certains produits. Il peut aussi arriver que l’on ait besoin d’une zone de cueillette ou

d’une zone de réserve, dépendamment de l’utilisation de l’entrepôt (Renaud, 2011).

Une bonne optimisation de l’espace exige une bonne prévision de la demande en se basant

sur l’historique, une bonne connaissance de l’état actuel de l’entrepôt, une bonne connaissance de

l’objectif à atteindre et finalement une excellente relation avec ses clients de façon à pouvoir prévenir

les changements qui pourraient avoir des conséquences directes sur les coûts d’entreposage, le

niveau de service et les investissements.

On pourrait aussi optimiser l’espace disponible en construisant des rayons. Ceci permet de

mieux exploiter l’entrepôt en hauteur tout en évitant d’écraser la marchandise qui a des contraintes

de poids à supporter.

6

Coûts de l’entreposage

On peut considérer les coûts de réception, les coûts de stockage, les coûts de prélèvement,

les coûts d’assemblages des commandes, les coûts de pénurie, les coûts de commande et

d’expédition comme étant les principaux coûts de l’entreposage. Les opérations de réception

représentent environ 10% des coûts d’opération tandis que le stockage et la mise en stock en

représentent environ 15%. Les traitements de commande (se déplacer en entrepôt, chercher les

commandes, extraire ces commandes et le reste des activités) absorbent 55% des coûts d’opération.

Finalement, l’expédition (mise en boite et expédition) couvre 20% des coûts d’opération. Il faut tout

de même préciser que certains coûts vont croitre en même temps que le stock (immobilisation,

assurances …) et certains autres augmenteront quand le stock disponible sera en baisse (rupture,

commandes spéciales …).

Problématique de l’analyse

IPL est un chef de file dans la fabrication de matériel en plastique au Canada en général et à

Québec en particulier. Afin de demeurer compétitive, la compagnie fait très régulièrement des

innovations tant au niveau de ses produits qu’au niveau de ses processus opérationnels. Dans le

contexte de cette étude, nous allons nous concentrer sur des potentielles innovations pour son

entrepôt privé situé à St-Damien (usine de fabrication) et étudier l’intérêt potentiel de la fermeture de

son deuxième entrepôt (entrepôt de Métivier) situé à seulement un kilomètre de son usine de

fabrication. L’entrepôt de St-Damien est responsable de l’approvisionnement de tous les centres de

distributions éparpillés sur le continent nord-américain (Canada et É.-U.). L’ensemble de la

production de l’usine de St-Damien est soit stocké à l’entrepôt de St-Damien, soit à l’entrepôt de

Métivier avant d’être expédié vers les entrepôts externes ou les clients. Selon le Directeur de la

logistique, M. Jean-Sébastien Demers, l’entrepôt situé à Métivier coûte cher et il a des raisons de

croire qu’une meilleure exploitation de l’espace disponible à St-Damien pourrait améliorer les profits

de l'entreprise. Si Métivier pouvait être fermé, des économies pourraient être faites, entre autres, sur

les frais de transport de la marchandise de St-Damien à Métivier, les frais de chauffage et

d’électricité, ou encore les frais de main-d’œuvre et de maintenance de cet entrepôt externe. Nous

étudierons donc cette possibilité en profondeur.

7

Lors des études précédentes, un système de gestion d’information (JDE Edwards) a été mis

sur pied afin d'améliorer l’entrepôt de St-Damien. Depuis son instauration, IPL a une connaissance

un peu plus précise de l’état de son stock en entrepôt, mais, malheureusement, le système en place

ne peut informer le personnel de l’espace disponible et de l’emplacement d’un produit quelconque en

entrepôt.

Objectifs

Ce mémoire a pour objectif de faire une analyse préliminaire de l’état d’entreposage de

l’usine IPL située à St-Damien et proposer une solution qui pourrait permettre d’améliorer la

productivité et la qualité de service de l’entrepôt. Pour ce faire, nous allons proposer des solutions

permettant d’optimiser l’espace disponible, d’optimiser l’emplacement des produits pour réduire le

temps de préparation des commandes. La solution proposée va faciliter le réapprovisionnement et

réduire les distances parcourues par les manutentionnaires. On aura à la fin, un entrepôt optimisé en

fonction de besoins de l’entreprise.

Méthodologie

L’analyse que nous allons effectuer pour la compagnie IPL peut être considérée comme un

audit (Riopel et Croteau, 2008). Un audit se définit comme étant l'examen auquel procède un

professionnel compétent et indépendant en vue d'exprimer une opinion justifiée sur la régularité et

l'image fidèle des états opérationnels d'une entreprise, et ceci dans le but d'émettre un point de vue

ou de proposer des stratégies pour l’amélioration de l’état actuel.

La méthodologie que nous allons suivre pour cette analyse est la suivante : nous allons

commencer par analyser les flux des produits. Nous dresserons ensuite un plan des processus dans

le but de mieux comprendre le fonctionnement des opérations. Il sera alors possible d’identifier les

activités à faible valeur ajoutée. La prochaine étape sera de recueillir et d’analyser les données sur

les caractéristiques des produits, l’historique des ventes, l’historique de la production, la capacité et

les contraintes de production et enfin l’historique des prises d’inventaires. Les résultats de ces

analyses permettront d’évaluer si les inventaires sont trop élevés pour certains produits par rapport à

la demande. Ces données permettront également de dresser une classification ABC des produits en

fonction du volume expédié (à l’unité, caisse ou palette) ou en fonction de leur fréquence de

commande. Par la suite, nous allons faire une cartographie physique de l’entrepôt dans le but d’avoir

8

une idée générale de l’espace disponible. Ensuite, nous allons évaluer son taux d’utilisation. Une

analyse de saisonnalité sera nécessaire dans le but d’être en mesure de prévoir les pointes

d’opérations pour lesquelles il faudrait aménager de la capacité additionnelle. Finalement, les

hypothèses de travail seront examinées et une solution sera proposée.

Organisation de l’essai

Dans ce premier chapitre, nous avons tout d’abord introduit la notion d’entreposage. Par la suite,

nous avons fait un bref survol de l’industrie du plastique et de la position qu’elle occupe au Canada

en général et au Québec en particulier. Nous avons abordé les notions d’optimisation de l’espace de

stockage et de coûts d’entreposage. Dans la deuxième partie, nous avons discuté de la

problématique. Nous avons ensuite mis sur pied une méthodologie à suivre pour réaliser cette

analyse. Nous nous sommes fixés des objectifs à atteindre et nous avons terminé le chapitre avec

l’organisation de ce mémoire. Dans le Chapitre 2, qui est la présentation de l’entreprise, nous

parlerons de son historique et de ses produits. Dans le Chapitre 3, nous présenterons une

cartographie des processus d’IPL et de l’ensemble des opérations que nous avons jugé pertinentes

pour une meilleure analyse. Il s’agit du service à la clientèle, la planification, la gestion des

approvisionnements (logistique, manutention et expédition), la maîtrise opérationnelle injection

(production), la logistique des matières et produits finis et la livraison. Le Chapitre 4 est une brève

revue de la littérature sur le thème de l’entreposage qui présente les grandes tendances relatives à

notre problématique. Le Chapitre 5 se concentre sur la méthode de cueillette et d’analyse des

données ainsi que les résultats obtenus. Le Chapitre 6 porte sur l’analyse des coûts de l’entrepôt de

Métivier et sur les coûts de l’entreposage à l’externe. Le chapitre 7 effectuera l’analyse des

scénarios. Au chapitre 8 nous allons effectuer l’ordonnancement des produits en fonction de la

solution proposée. Le Chapitre 9 sera consacré à la conclusion et aux recommandations.

9

Chapitre 1 - Présentation de l’entreprise

1.1 Historique de l’entreprise

Selon le site internet d’IPL (2012), J.-Émile Métivier fonde la compagnie IPL en 1939. Elle

est tout d’abord une usine de fabrication d’articles ménagers. En 1950, la compagnie s’agrandit et

commence la fabrication des brosses de tout genre. IPL se procure sa première machine à plastique

en 1952. Pour optimiser l’utilisation de la machine, l’entreprise de Saint-Damien se lance dans la

fabrication d’autres produits, comme des couvercles, des tirelires. IPL s’intéresse ensuite aux

produits d’entretien ménager, aux chaises de jardin en plastiques et commence à faire de

l’exportation vers les États-Unis entre 1961 et 1970. Elle entreprend aussi la production des caisses

de boissons gazeuses en plastique pour l’entreprise « Lucky One » ce qui lui permet de gagner la

clientèle de « Coca-Cola », de « 7-Up » et de « Pepsi ». Entre 1971 et 1980, IPL procède à

l’installation, dans son usine de Saint-Damien, d’une presse à injection qui lui permet de gagner des

contrats avec la compagnie « Bombardier ». Au début des années 1980, IPL possède 40 presses à

injection et trois autres machines qui utilisent le procédé de moulage par extrusion. Dès 1982, IPL

signe un contrat de fabrication de pièces d’automobiles avec la compagnie « Ford » de Détroit et

implante une troisième usine comprenant un entrepôt et quelques unités de production en Ontario.

Elle achète une usine spécialisée dans la fabrication de petits contenants à crème glacée,

« l’Edmundston Paper Box ltée » au Nouveau-Brunswick. En 1985, IPL devient une société ouverte

et s’inscrit à la bourse de Montréal. En 1990, la compagnie achète une presse d’injection de 3 300

tonnes pour le moulage de bacs roulants. Au fur et à mesure que les choses évoluent, la compagnie

met en œuvre le système ISO 9001 au début de l’année 1993. En 1996, la société IPL améliore sa

capacité de production en faisant l’acquisition d’une nouvelle usine à Saint-Lazare (Québec) destinée

au moulage par extrusion. En 1998 IPL obtient l’homologation QS-9000 pour la fabrication de pièces

automobiles. Au début des années 2000, IPL fait l’acquisition de « Plastique Gagnon » de

Lawrenceville (Québec). Entre 2003 et 2006, la société annonce la fermeture de sa filiale IPL Prelude

Corp (pièces automobiles) et obtient des certifications ISO pour plusieurs de ses installations. Ses

usines de Saint-Damien (injection) et de Saint-Lazare (extrusion) deviennent ISO 14001. Son usine

d'Edmundston (Nouveau-Brunswick) devient ISO 9001 et HACCP «Hazard Analysis and Critical

Points ». En 2008, IPL introduit un nouveau contenant d’emballage à paroi mince avec le procédé de

décoration IML, disponible en 4 formats. En 2009, pendant que la compagnie célèbre ses 70 ans

10

d’existence, elle met sur pied un Centre d’Innovation des Matériaux (CIM) avec objectif de

développer des matériaux à propriétés uniques à base de polyoléfine (PP-PE) ou des applications

dérivées qui sont commercialisables par ses unités de production. En 2010, la compagnie IPL

conclut une convention de regroupement avec la compagnie « Novacap » et le Fonds de Solidarité

de la FTQ. L'entreprise publique redevient privée. À la fin de la même année, l'usine d'Edmundston

au Nouveau-Brunswick obtient la certification ISO 14001. Finalement en 2011, IPL fait l'acquisition de

la compagnie « Plastic Entreprises Co » située dans l'état du Missouri aux États-Unis.

1.2 Produits et industrie

Au sein de cette industrie, IPL est l’un des plus importants fabricants nord-américains de

produits de plastiques moulés par procédés d’injection. IPL emploie environ 900 personnes et

fabrique plusieurs produits différents répartis dans ses trois usines situées à Saint-Damien à Québec,

à Edmundston au Nouveau-Brunswick et à Lee’s Summitaux USA (voir figure 3).

Figure 3: Usine d’IPL (Source : site internet IPL)

Elle conçoit notamment des contenants d’emballage et de manutentions destinées aux

industries agroalimentaires, chimiques, forestières, pétrochimiques, des télécommunications et de la

construction. Elle fabrique des bacs à ordure et de recyclage. Elle est aussi active dans le secteur

des devis à valeur ajoutée et à haut niveau de technicité pour diverses industries au Canada et aux

USA. La compagnie IPL est en affaires avec près de 5 entrepôts privés situés de part et d’autre au

Canada et aux USA. En ce qui concerne le transport de ses produits, IPL est en partenariat avec

près de 30 compagnies de transport en Amérique du Nord.

11

1.3 Description des produits

D'une façon générale, IPL fabrique une très large gamme de produits soit à l'usine de St-Damien

(code 4100), où ce projet a lieu, soit par IPL plastics à l’usine d’Edmundston (code 4300), soit par

Plastic Entreprises Co, situé dans l'état du Missouri aux États-Unis. Tous les produits d’IPL sont

recyclables à 100%. Ces produits sont divisés en 3 groupes qui sont :

Produits pour l’emballage

o Environ 35 moules de sceaux et 12 moules de couvercles.

o Environ 1000 items.

Produits pour l’environnement

o Environ 9 moules de bacs et 12 moules de couvercles.

o Environ 1300 items.

Produit pour la manutention

o Environ 42 moules de caisses et 4 moules de couvercles.

o Environ 250 items.

1.3.1 Emballage pour la vente au détail

Il s’agit de la gamme des contenants à paroi mince, fait avec le procédé d’étiquetage par

injection IML, un sceau de sécurité intégré ainsi que du polypropylène (PP). Certains de ces produits

sont décorés à la demande du client pour améliorer la qualité du produit. Les produits qui sont

considérés comme emballage détail sont les suivants :

Gamme de seaux ronds à seau de sécurité intégré séries 12 et 24 : Tous les formats

sont offerts avec impression « dry offset » (méthode d'impression dans lequel l'impression

est effectuée à partir de la typographie à travers une surface élastique

intermédiaire. L’impression peut être faite sur différents matériaux avec moins de pression

qu'est utilisé pour l'impression typographique). Tous les formats sont également offerts avec

un procédé d’étiquetage par injection IML pour les couvercles. Tous sont aussi des produits

polyéthylène haute densité (PEHD) recyclable (voir figure 4)

12

Figure 4: Seaux ronds séries 12 et 24 (Source : site Internet IPL)

Gamme de seaux ronds à seau de sécurité intégré séries 48 : Tous les formats sont

offerts avec impression « dry offset ». Tous les formats sont également faits de

polypropylène (PP) et les couvercles sont faits de polyéthylène haute densité (PEHD)

recyclable (voir figure 5)

Figure 5: Seaux ronds séries 48 (Source : site Internet IPL)

1.3.2 Emballages en vrac

Il s’agit de la gamme des contenants conçue pour faciliter la production, le transport et la

commercialisation des produits en grandes quantités. Les produits qui sont considérés comme

emballage vrac sont les suivants :

Gamme de seaux ronds à seau de sécurité intégré séries industrielles : Tous les

formats sont offerts avec impression « dry offset ». Tous les formats sont également offerts

avec un système de sceau de sécurité intégré (couvercles munis d'une bande détachable

(voir Figure 6).

Figure 6: Seaux ronds séries industrielles (Source : site Internet IPL)

13

Gamme de seaux carrés à seau de sécurité intégré séries 30 : Gamme complète de

seaux, avec impression « dry offset ». L’étiquetage par injection IML est également offert

pour certains sceaux (voir Figure 7).

Figure 7: Seaux carrés séries 30 (Source : site Internet IPL)

1.3.3 Produits pour l’environnement

IPL s’intéresse à la récupération et au traitement des matières résiduelles en offrant une vaste

gamme de contenants moulés par injection, qui répondent aux exigences des municipalités. Ils sont

catégorisés comme « produits de l’environnement ». IPL offre plusieurs modèles avec une multitude

d’options, ce qui facilite l’adaptation aux exigences de chacun de leurs clients. Il existe deux produits

dans cette catégorie : les bacs roulants et les bacs roulants commerciaux.

Les bacs roulants : Ce bac répond aux normes de l’ANSI (American National Standard

Institute) pour la sécurité et la compatibilité des systèmes de levage (ANSI Z245.30 et

Z245.60) (voir Figure 8).

Figure 8: Bac roulant MasterCart et types de couvercles disponibles (Source : site Internet IPL)

Les bacs commerciaux : Cette gamme de produits est offerte en deux formats (600 et 1100

litres) pour des services commerciaux. Ce sont des produits adaptables à de nombreux

usages (voir Figure 9).

14

Figure 9: les bacs commerciaux (Source : site Internet IPL)

1.3.4 Produits pour la manutention

IPL produit aussi des contenants et des bacs réutilisables en plastique pour la distribution et pour

les systèmes d’entreposage. Ces produits sont disponibles en formats standards ou sur mesure. Ils

sont conçus pour l’organisation, la manutention et le transport de produits et de matériaux.

Les FlapNest : Ces contenants réutilisables avec couvercles à charnières FlapNest servent

dans de nombreuses industries, à l’instar du milieu de la vente au détail ou du secteur de

l’entreposage et de l’expédition des fruits de mer frais (voir figure 10)

Figure 10: Les FlapNest (Source : site Internet IPL)

Le RigiPot : Cette gamme de produits est offerte sous plusieurs formats conçus pour être

utilisés pour des pépinières et en milieux forestiers. Il s’agit d’un contenant réutilisable (voir

figure 11)

Figure 11: les RigiPots (Source : site Internet IPL)

Les SmartCrate et les StakNest : Cette gamme de produits est offerte sous plusieurs

formats. Comme les précédents, ils sont conçus pour être utilisés dans de nombreuses

15

industries dont le milieu de la vente au détail, l’entreposage et l’expédition des fruits de mer

frais. (voir figure 12 et 13).

Figure 12: Les SmartCrate (Source : site Internet IPL)

Figure 13: Les StakNest (Source : site Internet IPL)

1.4 Le codage des produits d’IPL

Tous les produits d’IPL ont un même type de codage. C’est un système de codage à 13

chiffres. Les 5 premiers chiffres représentent l’identité du moule. Les 3 chiffres suivants sont pour le

code-couleur. Puis il y a deux chiffres pour l’option (avec anse ou sans anse, etc.). Finalement les 3

derniers chiffres correspondent à la décoration, si nécessaire. (Voir l’exemple à la Figure 14).

Figure 14: Codage des produits à IPL

1.5 Schéma d’emballage des produits (Emballage, manutention et

environnementaux)

1.5.1 Les produits d’emballages et de manutention

Les produits d’emballages sont transportés en général sur des palettes de dimension 48’’ X

40’’ (122 cm 102 cm). Dépendamment de la forme, de la grosseur et de la résistance de chaque

16

produit, on peut avoir des palettes de hauteurs différentes. Les clients peuvent aussi avoir des

exigences d’emballage secondaire. Ces exigences influenceront quelque peu les dimensions finales.

On peut donc avoir des hauteurs qui varient entre 88`` (224 cm) et 103`` (262 cm) (voir figure 16).

Certains produits sont plus lourds que d’autres. Cette différence de poids va générer des contraintes

d’entreposages, puisque les produits relativement légers peuvent être empilés en double ou en triple

(2 ou 3 palettes de haut), ce qui est impossible à faire avec les produits plus lourds (voir figure 16).

Pour ces produits, la mise en étagère est recommandée. Certains produits sont plus gros que

d’autres, ceci implique qu’on va avoir successivement un nombre d’items différent par carton, de

cartons par palette et donc d’items par palette. Il peut aussi arriver, pour une meilleure gestion de la

palette, que certains produits sortent un tout petit peu de la superficie de la palette. La figure 15

illustre la vue de dessus pour des palettes contenants des sceaux rond. On peut voir que le nombre

d’items est différent d’une palette à l’autre. Cela se justifie par la variété de dimensions des sceaux.

Pour notre étude, nous allons considérer les dimensions les plus élevées pour s’assurer que tout

produit qu’IPL fabrique peut être entreposé à St-Damien.

Figure 15: Exemple de palettisation des sceaux (Source : site Internet IPL)

Figure 16: exemple d’emballage sur palette (Source : site Internet IPL)

1.5.2. Les produits environnementaux

Les produits environnementaux sont en général des bacs à ordure. Ils n’ont pas besoin de

palettes pour l’entreposage ou le transport. Dépendamment de la hauteur et de la capacité, ils sont

17

empilés pour atteindre la hauteur normale du truck d’un camion (généralement 6 à 8 bacs sont

empilés ensemble pour atteindre une hauteur de 103``). Pour leurs emplacements en entrepôt, on

considère que 4 bacs représentent l’espace qu’occupe une palette.

1.6 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise et les produits d’IPL. Le chapitre qui suit

se consacre brièvement aux activités effectuées dans les départements de l’entreprise. Seuls les

départements ayant un impact direct sur notre analyse seront étudiés.

19

Chapitre 2 - Cartographie des processus d’IPL

Dans cette section, nous allons brièvement parler des opérations pertinentes dans le cadre

de notre analyse. Les départements concernés sont les suivants: le service à la clientèle, la

planification, la gestion des approvisionnements (logistique, manutention et expédition), la maîtrise

opérationnelle injection (production), la logistique des matières et les produits finis et la livraison. La

Figure 17 illustre les relations entre ces départements. On constate que ces relations peuvent être

unidirectionnelles (flèche à un sens) ou bidirectionnelles (flèche à 2 sens). On peut remarquer que

les opérations du département de service à la clientèle ont un impact direct sur le département de la

planification et de la logistique. De même, les décisions prises au département de la production

influencent directement la planification et la manutention. Les décisions prises au département de la

logistique ont aussi un impact direct sur les expéditeurs, les manutentionnaires et les agents du

service à la clientèle. De plus amples explications concernant les relations entre départements seront

fournies plus tard dans ce chapitre.

Figure 17: Processus des opérations à IPL

La figure 18 illustre un cycle de commande. Dans cette figure, « SO » est une commande

ordinaire provenant du département du service à la clientèle. Les « SB » sont des commandes

ouvertes émises par certains gros clients. Ces commandes passent du statut « SB » au statut « SO »

une fois que le client confirme sa commande. Il peut aussi arriver qu’un nouveau client demande à

voir l’échantillon d’un produit, cette commande est introduite dans le logiciel de gestion avec le statut

« S7 » par l’agent du service à la clientèle. Le stock de sécurité « SS » est la quantité minimale qui

peut être en inventaire pour certains produits.

Service à la clientèle

(gestion des

commandes)

Planification Manutention

Logistique Livraison

Production

Expédition

20

Figure 18: Cycle de commande

Une fois que l’on se trouve en dessous du seuil de sécurité, une commande est déclenchée

automatiquement. Les prévisions « FC » sont calculées sur la base des activités des années

précédentes dans le but de mieux planifier l’année qui s’en vient.

On peut remarquer à partir de la figure 18 qu’une commande ferme « SO », une commande

ouverte « SB », une demande d’échantillons « S7 », le besoin d’un stock de sécurité « SS » ou une

prévision « FC » peut déclencher un transfert de produits entre entrepôts et/ou un processus de

production dans l’une des trois usines d’IPL.

2.1 Activités au département du service à la clientèle

C’est dans le département du service à la clientèle (SAC) que commence toute l’activité chez

IPL. L’agent reçoit une commande venant d’un client. Cette commande peut être un besoin immédiat

ou une demande basée sur une « prévision ». L’agent vérifie la disponibilité du produit demandé

dans le logiciel JDE. Si le produit est disponible (en entrepôt interne ou externe), il prépare une fiche

de commande ou de transfert de produit qu’il envoie ensuite au client pour le cas d’un besoin

immédiat. Le client doit signer cette fiche de commande et la renvoyer à l’agent. Une fois que la

fiche est retournée, l’agent envoi la fiche de commande au département de la logistique pour la

livraison.

LES DEMANDES DANS LES ENTREPOTS EXTERNES

SI PAS D'INVENTAIRE

POUR RÉPONDRE À

LA DEMANDE

LES DEMANDES DANS LES USINES

SB blanket

S7 échantillons

SS safety stock

FC forecast

SO

SB

ST transfert

SS

FC

S7

SO commande

WO work orderSi pas d'inventaire pour répondre à la

demande dans l'entrepôt

21

Pour le cas d’un transfert de produit entre entrepôts, l’agent envoie sa fiche de commande à

l’analyste logistique. Celui-ci prépare la fiche de transport tout en indiquant l’endroit d’où va partir le

chargement et l’adresse de livraison. Il envoie ensuite sa fiche de voyage au service à la clientèle

pour que ce document soit validé. Si le contenu correspond à la demande du client ou de l’entrepôt,

l’agent du SAC confirme l’information et la livraison peut être faite. Si une consolidation de produits

doit être faite pour optimiser le transport, c’est au répartiteur de transport de s’en charger.

Dans le cas où les produits commandés ne sont disponibles dans aucune des usines ou des

entrepôts externes, un ordre de commande « Work-Order » va être déclenché et le département de

la planification va étudier le dossier. Ils choisiront par la suite la période durant laquelle chaque

produit doit être manufacturé tout en tenant compte des dates de livraison et de la disponibilité de la

ligne de production. Dans le cas où la quantité commandée n’est pas suffisante pour lancer la

production, il faut repousser les dates de production et attendre que d’autres commandes des

mêmes produits soient faites par d’autres clients. Autrement, il faut demander au client de

commander une plus grande quantité ou encore lui demander de payer les frais de mise en marche

des machines. Quelle que soit l’action entreprise, l’agent du SAC doit se charger de faire le suivi de

la commande, que ce soit avec le département de la logistique ou avec le département de la

planification (production).

2.1.1 Observations au département du SAC

Voici quelques observations effectuées sur les processus du département SAC :

• Débalancements d’inventaire dans le système JDE par rapport aux quantités réellement en

stock;

• Retards occasionnels de production (manque de capacité, commandes urgentes, bris);

• Non-respect des règles d’affaires (entente avec les clients) de la part du SAC;

– Probablement dû au fait que ces règles ne sont pas bien définies;

– Non-respect des délais de traitement des commandes.

• Problèmes de communication avec le département de la planification, de la logistique et de

la production lors des commandes pressantes;

• Travaille en vase clos sans se soucier des contraintes de production et de logistique;

• Grande variété de produits et grande variation de la clientèle;

22

– nouveaux clients;

– clients avec des commandes instables;

– départ de certains clients.

• Plus de 350 clients

– Clients directs (Saputo);

– Clients distributeurs (Bunzl);

– Clients institutionnels (ville de Québec).

2.2 Activités du département de la planification

Lorsque le rapport du logiciel de gestion JDE signale qu'un stock est en dessous du seuil de

sécurité, ou que l’on a besoin d’une quantité additionnelle d’un produit quelconque, il faut planifier

une production à l'interne ou une sous-traitance. La sous-traitance est faite pour réduire les coûts de

production et pour gagner en temps. D’une façon générale, lorsque la ligne de production est

occupée, la compagnie sous-traite la production de certains de ces produits. Il arrive aussi qu’IPL

juge qu’une production faite à l’externe serait plus économique; IPL va aussi faire de la sous-

traitance dans ces conditions.

Lorsqu’une sous-traitance est nécessaire, il faut approuver et évaluer les sous-traitants

(moulage et services) à partir d'une liste de sous-traitants préalablement sélectionnés. Ensuite, il y a

émission de la commande ou du bon de travail au sous-traitant sélectionné.

Il est important de signaler qu'IPL fait de moins en moins de sous-traitance et ceci est dû au

fait que leurs lignes de production ne fonctionnent pas à leur potentiel maximal. Même lorsqu’une

sous-traitance doit être faite, il ne s'agit souvent que de petites pièces composantes. Ces pièces sont

envoyées à la branche de St-Damien où l'assemblage final est fait.

Lorsque l’on décide de lancer une production à l’interne, le planificateur doit gérer ses

priorités en fonction de la disponibilité des lignes de production, de la disponibilité des moules, de

leurs états et de leurs dates de maintenance. Il doit aussi être en mesure de gérer les aléas; par

exemple une machine qui tombe en panne ou une demande pressante qui n’a pas été planifiée au

départ. Il doit aussi tenir compte de la quantité minimale à produire et de la quantité du « stock de

sécurité ». Parfois, le planificateur doit approuver une production, même si elle ne correspond pas à

23

la quantité minimale à produire. Généralement, c’est le cas lorsque le client accepte de payer les

frais de mise en marche de la machine. Vu que le temps de préparation des moules peut être long, le

planificateur préfère préparer de gros lots de production pour gagner du temps. Ceci conduit au fait

qu’on se retrouve parfois avec beaucoup de stock en entrepôt (lissage de certains produits).

2.2.1 Observations au département de la planification

Voici quelques observations effectuées sur les processus du département de la planification :

• Gérer les dates de commande qui ne sont pas rectifiées dans le JDE par les agents du SAC

(suivi des dates de production);

• Gérer les commandes introduites en double dans le JDE;

– Les commandes ouvertes (SB) doivent être transformées en commande ferme (SO)

une fois que le client confirme sa demande;

• Gérer le problème d’inventaire erroné;

– Demande d’une production pour un produit physiquement en inventaire, mais

n’apparaissant pas dans le logiciel JDE;

• Gérer les contraintes des moules et des machines;

– Ordonnancement en cas de bris ou sous capacité de production

• Gérer les contraintes du « stock de sécurité » et de la « quantité minimale » à produire;

• Gérer les problèmes de communication avec les autres départements.

2.3 Activités au département de la production (maîtrise opérationnelle)

Une fois que la planification a validé un ordre de production dans le système JDE, l’information

est rapidement transférée au département de la production. Pour le processus de production, les

étapes suivantes sont requises :

préparer la machine et les composantes nécessaires;

démarrer la production au standard;

inspecter la première pièce pour s’assurer de la qualité;

si la pièce est défectueuse, on arrête la production et on vérifie d'où provient la faute;

ensuite on la rectifie et une autre pièce maquette est produite. Cette étape doit être répétée

jusqu'à ce qu'on obtienne une pièce conforme;

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à partir de ce moment, on peut commencer la production en masse tout en contrôlant la qualité

au fur et à mesure que l'on avance dans la production;

si au cours de la production on remarque une anomalie à partir d'un certain moment, on arrête le

processus immédiatement et on effectue les corrections. Si cela est impossible, on arrête la

production, on fait un bon de travail-maintenance, puis on effectue les réparations et corrections

sur l'équipement avant de retourner à la production;

pour un produit conforme, estampiller son nom sur l'étiquette de la boite de pièces pour

approuver le contenu;

ajouter le code-barres sur la pièce pour identification avant de l'entreposer;

Vérifier si le stock a besoin d'une transformation majeure telle qu'un changement de couleur, un

changement d'insertion, etc.;

si la pièce n'a plus besoin d'autre transformation, c’est la fin de la production. Le stock est

envoyé au département de la logistique matières et produit fini;

si le stock nécessite des transformations additionnelles, on procède à ces transformations avant

le transfert au département de la logistique.

2.3.1 Observations au département de la production

Généralement, le département de la production doit uniquement mettre en production les

commandes venant de la planification. Il est donc primordial de planifier et d’analyser la demande

avant de transférer les données à ce département. Les difficultés de ce département sont

généralement les suivantes :

Les contraintes de la planification;

Les contraintes du département du SAC;

Les machines qui peuvent être défectueuses ;

Les problèmes de communication avec le département du SAC et de la planification.

2.4 Activités au département de la manutention

Les opérations effectuées dans ce département sont divisées en deux groupes.

Premièrement, la réception des matières premières et la réception des produits manufacturés à

l’externe. Deuxièmement, le stockage et la collecte des produits finis. La matière première est

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stockée dans un espace différent de l’endroit où les produits finis et les produits fabriqués à l’externe

sont rangés. Ceci permet une meilleure gestion du temps, car les matières premières sont

stratégiquement placées pour faciliter leur cheminement vers les machines. De même, les produits

finis et les produits faits à l’externe sont stratégiquement placés pour faciliter l’assemblage,

l’imprimerie et les collectes.

Il convient surtout de s’intéresser au stockage des produits fabriqués à l’usine de St-Damien,

car c’est dans cette partie de l’entrepôt que nos travaux vont être effectués. Après la production, une

demande verbale est faite pour que les produits puissent être emballés puis transportés à l'entrepôt.

Le personnel de la manutention doit placer un code à barres sur tous les produits emballés. Le code

à barres des produits environnementaux est donné par un robot. Ce code à barres sera transmis au

logiciel JDE par l’application mobile (DSI) que porte le manutentionnaire sur son chariot élévateur.

Ensuite, le produit doit être transporté à l’entrepôt. Il sera disposé dans un espace préalablement

déterminé (pour les produits auxquelles une allocation d’espace a été faite) ou alors transporté dans

un espace quelconque de l’entrepôt pour les produits qui n’ont pas d’emplacement dédié. Chaque

emplacement (dédié et aléatoire) porte un code à barres préalablement établi. Une fois que le produit

a été placé, le manutentionnaire numérise le code à barres de l’emplacement pour permettre au

système JDE de savoir l’emplacement du produit. Cette opération facilite plus tard les opérations de

collecte et d’inventaire.

Si les produits doivent recevoir une impression, ils doivent tout d'abord être emballés et

envoyés en entrepôt, puis retournés au poste d’imprimerie avant d'être acheminés à l'emballage une

fois de plus. Plus tard, le produit va être transporté à l'entrepôt avec un code à barres différent.

Pour la livraison (collecte), l’agent de la manutention doit préparer l'ordre de chargement et le

bon de prélèvement à partir du logiciel de gestion JDE. Il doit ensuite vérifier physiquement la

propreté, la sécurité et l'état de la remorque qui effectuera le transport et faire un rapport si la

remorque a une anomalie. Il doit vérifier l’état de l’emballage des produits à expédier avant la

collecte, scanner ensuite le produit, charger la remorque et confirmer le chargement.

Les agents de la manutention sont aussi chargés de faire la rotation du stock tous les trois

mois à l’aide d’une étiquette de couleur sur les emballages, à l'exception des produits qui sont

devancés pour des raisons de capacité de production. Théoriquement, un produit ne devrait pas

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rester plus de trois mois en entrepôt.

2.4.1 Observations au département de la manutention

Le fait qu’IPL ne dispose pas d’un véritable système de gestion d’entrepôt (Warehouse

management system – WMS) pour la gestion de son entrepôt représente une grosse difficulté pour le

personnel de ce département. Leur système de gestion actuel est, en fait un « Stock Locator » ou les

SKU les plus en demande sont affectés, aux emplacements les plus proches de l’usine et les autres

SKU sont affectés à n’importe quel autre emplacement de l’entrepôt. Avec ce système ce sont

cependant les manutentionnaires qui choisissent les emplacements, le système ne fait pas de

proposition, il ne fait qu’enregistrer les transactions. Nous avons donc fait les observations

suivantes :

Mauvaise gestion de l’espace;

Beaucoup de numérisation à faire pour une même palette;

Parfois les produits qui doivent aller à l’imprimerie sont comptés 2 fois à l’inventaire ;

Plusieurs techniques d’entreposage sont utilisées simultanément, ce qui peut entrainer

beaucoup de confusion dans les opérations.

2.5 Activités au département de la logistique

Le département de la logistique s'occupe de la liste des transports, de la gestion des produits

d’IPL dans ses multiples entrepôts (internes et externes) et de la gestion des livraisons. En ce qui

concerne le transport de sa marchandise de l'usine aux entrepôts, IPL ne possède pas de flotte

privée. La compagnie signe des contrats avec des transporteurs externes pour le transport de la

marchandise que ce soit de l'usine vers les entrepôts, des échanges entre entrepôts, ou de la

livraison chez le client. IPL est en affaires avec environ 25 compagnies de transport. Cependant, IPL

s'occupe du transport de production vers l'entrepôt Metivier situé à environ 1 km de son usine de

production. Le département de la logistique se charge aussi de la gestion des produits dans les

entrepôts de Saint-Damien, de Métivier et dans les entrepôts externes (NorthCoastLogistic Inc.,

Pinnacle distribution SVC, Tri-State WarehouseInc, Total Logistics, DSW). La Figure 19 présente les

localisations.

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Figure 19: Emplacement des usines et des entrepôts externes (source : site Internet IPL)

Les opérations dans ce département sont scindées en deux divisions: l’analyse de l’état du

stock en entrepôt et la répartition au transport.

L’analyste doit faire une mise à jour de l’état des entrepôts chaque matin pour savoir s’il y a

un besoin quelconque dans l’un des entrepôts. Pour ce fait, il doit ressortir chaque jour la liste des

commandes ouvertes des centres de distribution (branches extérieures) et faire les ajustements

nécessaires dans le logiciel. Il doit vérifier la famille de planification d'emballage (EMB) ainsi que les

produits de manutention (MAN) pour tous les entrepôts externes. L’état de chaque entrepôt est donc

analysé minutieusement. Une fois le rapport de cette analyse obtenue, en fonction des priorités et

des disponibilités des produits à l'interne, effectuer les opérations et prendre une décision qui peut

être soit de répondre immédiatement au message (informations ou commandes émises par le logiciel

JDE pour subvenir à un besoin), soit de l'effacer (si le besoin n’est pas urgent et peut attendre pour

plus tard). Répondre immédiatement au message signifie le traiter (préparer une fiche de transfert

entre entrepôts) et trouver un transporteur pour la livraison du produit. Effacer un message signifie le

remettre pour plus tard. Cette opération est nécessaire quand un transfert n’est pas très urgent. Tout

message effacé est donc traité ultérieurement; il va réapparaître les jours suivants jusqu’à ce qu’on le

traite.

Chaque mois, l’analyste doit aussi faire une comparaison d'inventaire avec les entrepôts

externes. Il doit demander directement au gestionnaire de l'entrepôt externe de fournir son inventaire

(certains entrepôts envoient hebdomadairement la quantité des produits qu'ils pensent détenir

comme stock). Cette opération permet de valider l’inventaire et faire des ajustements de stock si

nécessaire. Si les données ne concordent pas, il faut demander aux entrepôts externes de faire des

décomptes physiques pour valider les chiffres. Une fois ces vérifications faites, une mise à jour des

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données est faite dans le logiciel de gestion JDE.

Lorsque l’analyste a fini ces opérations, c’est au rép