Analyse des pratiques d’innovation dans les PME : facteurs … · Institut de recherche sur les PME – Juillet 2013 | 3 En somme, la recherche des leviers qui permettraient d’améliorer

Josée ST-PIERRE Ph.D. Michel TRÉPANIER, Ph.D.

Tinasoa RAZAFINDRAZAKA, DBA

Juillet 2013

Analyse des pratiques d’innovation dans les PME : facteurs endogènes, facteurs exogènes et perspective systémique

© 2013, Institut de recherche sur les PME

Rapport de recherche

Institut de recherche sur les PME – Juillet 2013 | 1

Introduction

La démonstration de l’importance de l’innovation n’est plus à faire. Depuis déjà longtemps, ceux et celles qui œuvrent dans la grande diversité d’organisations privées, publiques et parapubliques qui composent nos sociétés, qu’elles soient plus ou moins développées, ont pris conscience de la nécessité de faire mieux, autrement ou « autre chose » sur une base à toutes fins pratiques continue. Non seulement cette observation est-elle vraie dans le monde économique mais également dans des sphères d’activité aussi diverses que la santé, la culture, le sociocommunautaire, le développement personnel, etc. L’innovation est dorénavant « partout » et après avoir constaté et admis son importance se pose la question du comment faire pour innover avec succès.

Dans la sphère économique, les dirigeants d’entreprises ainsi que les organisations privées (consultants, fournisseurs, associations, financiers, etc.) et publiques (ministères, organismes de développement économique, universités, etc.) qui travaillent avec eux n’échappent pas à ce contexte et se posent presque tous la même question : Comment peut-on s’y prendre et sur quoi peut-on intervenir pour innover mieux et davantage? En langage plus technique : quels leviers peut-on actionner pour accroître le taux d’innovation, sachant que ces activités comportent des risques et que leur succès n’est pas assuré?

Les PME elles non plus n’échappent pas à cette pression pour accroître leur taux d’innovation et leurs dirigeants, ainsi que ceux qui les conseillent et les appuient, cherchent donc activement les facteurs les plus pertinents pour accroître leur efficacité. À cet égard, l’intérêt porté aux PME s’explique non seulement pas l’importance accordée à l’innovation de manière générale mais également par un constat à l’effet qu’elles disposent de moins de ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) et que, partant de là, l’identification et la mise en œuvre des « meilleures pratiques » risquent d’être plus difficiles alors même qu’elles sont tout aussi nécessaires. En fait, l’innovation en contexte de PME devient une préoccupation spécifique parce que, pour demeurer compétitives et se développer dans un environnement économique mondialisé, elles doivent continuellement renouveler leurs façons de faire et leur portefeuille de produits et de services mais également parce que leurs caractéristiques distinctives font que leurs pratiques d’innovation sont spécifiques et, conséquemment, les leviers permettant d’accroître leur capacité d’innovation le sont eux aussi.

Pour trouver des moyens d’améliorer la capacité d’innovation des PME, les intervenants concernés peuvent se tourner vers l’abondante littérature scientifique, professionnelle ou gouvernementale qui existe sur le sujet. Étant donné son importance, on ne s’étonnera pas que l’innovation fasse couler beaucoup d’encre et corollairement que les spécialistes de chacune des fonctions de l’entreprise s’y intéressent afin de voir jusqu’à quel point et de quelle manière la « variable » qui retient leur attention est liée au taux d’innovation. La gestion des ressources humaines influence-t-elle le taux d’innovation des PME? La présence et l’utilisation de technologies de l’information? La prise de brevets et la gestion de la propriété intellectuelle?


L’existence d’un département de R-D? L’accès au capital de risque? La présence d’ingénieurs, de scientifiques ou de designers? Une attitude positive face au risque? La collaboration avec d’autres acteurs de l’innovation? La localisation dans une région « innovante »? etc.

La littérature scientifique sur l’innovation a précisément ces caractéristiques. En caricaturant à peine, on peut dire de l’article scientifique qui porte sur l’innovation qu’il s’agit le plus souvent d’un texte hyperspécialisé dans lequel une ou quelques variables sont prises en compte et pour lesquelles on vérifie la présence, ou non, d’un lien statistique avec la performance des entreprises étudiées. D’une part, le désir du chercheur d’établir des lois universelles qui s’appliquent indistinctement à de grands ensembles et, d’autre part, les lois de la statistique exigent, en quelque sorte, de prendre en considération un nombre relativement restreint de variables. Compte tenu de ceci, le portrait d’ensemble de ce qui se passe effectivement dans une PME qui innove est relativement rare.

Bien entendu, les résultats de ces analyses permettent d’en apprendre davantage sur les déterminants de l’innovation et, partant de là, sur les déterminants qui peuvent être utilisés pour améliorer la performance d’une ou de plusieurs entreprises. Par exemple, si on observe une corrélation positive et forte entre le taux d’innovation des PME et leur niveau de collaborations avec les universités, il s’avère logique qu’un dirigeant de PME qui souhaite améliorer sa performance en innovation cherche à nouer de tels liens et qu’une organisation gouvernementale de développement économique envisage mettre sur pied des mesures de soutien à la collaboration université-PME.

Toutefois, on constate rapidement que ces regards sur l’innovation en contexte de PME sont très souvent « partiels » et centrés sur la « fonction » ou la « pratique » qui intéresse le spécialiste : GRH, capital humain, production, TI, leadership, internationalisation, exportation, etc. En conséquence, la littérature sur l’innovation, qu’elle soit scientifique ou professionnelle, regorge de solutions simples voire simplistes au sens où elles mettent de l’avant des propositions qui non seulement ont un caractère unitaire (innovation = R-D, innovation = brevets, etc.) mais également un côté naïf (un crédit d’impôt à la R-D va conduire les PME à innover avec succès). Tous ceux et celles qui ont innové savent que l’innovation de même que le processus qui y conduit ne sont jamais aussi simples.

Comme nous le verrons en détail plus loin, l’innovation en contexte de PME, exige la conjugaison en mode quasi synchrone de facteurs multiples et diversifiés qui sont tout autant de nature organisationnelle, technologique, commerciale que managériale : leadership et vision stratégique, ressources financières, humaines et matérielles, pratiques de gestion des ressources humaines, pratiques de développement de produits, pratiques de marketing et de commercialisation, pratiques de financement, pratiques de collaboration interorganisationnelle, pratiques de production et d’organisation du travail, équipements de R-D, etc. On peut penser que c’est ce caractère systémique et hétérogène de l’innovation qui explique l’échec relatif des interventions qui n’affectent qu’une ou quelques-unes des composantes du système (nous avons créé un département de R-D mais nos nouveaux produits ne sont ni plus nombreux ni plus « rentables »).


En somme, la recherche des leviers qui permettraient d’améliorer la capacité d’innovation d’une ou d’un groupe de PME s’appuie sur une connaissance insuffisante mais surtout partielle du processus d’innovation de ces entreprises. Une approche holistique nous semble nécessaire pour prendre en compte de façon concomitante une panoplie de facteurs de succès tant internes qu’externes à l’entreprise, permettant du même coup de relativiser l’influence de chacun et de mieux cerner sa place et son rôle puisqu’il est pris en compte dans la diversité des déterminants de l’innovation.

C’est donc à partir des données collectées auprès de 123 PME manufacturières que nous étudierons les rôles conjoints de plus de 50 déterminants de la capacité d’innovation en espérant dégager, non pas une ou deux variables qui « expliqueraient » une dimension du processus, mais plutôt des ensembles de pratiques et de caractéristiques qui constituent autant de styles en matière d’innovation. Ce sont ces portraits systémiques qui permettent ensuite d’intervenir globalement et efficacement sur les pratiques d’innovation parce qu’ils évitent de négliger un déterminant en se concentrant trop exclusivement sur un autre. Aussi, nous pourrons constater que les facteurs clés ne sont pas homogènes selon les caractéristiques des entreprises, mettant encore plus en évidence le besoin de multiplier les études sur les PME en adoptant cette approche systémique et holistique de l’innovation.

Définitions de base

Qu’entend-on par innovation? Tous ceux et celles qui s’y sont intéressés, que ce soit pour la comprendre ou la mesurer, ont évidemment dû mettre de l’avant une définition. Dans la foulée de ces multiples propositions, les définitions de l’innovation et de ses composantes ont évolué en fonction du développement des connaissances sur le phénomène. Cette évolution peut être lue à travers les définitions retenues par l’OCDE dans le Manuel d’Oslo qui rassemble les principes directeurs proposés pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation.

La première édition de Manuel d’Oslo (1992) définit l’innovation comme un nouveau produit ou un nouveau procédé. À ce moment, le terme nouveau fait référence à une première mondiale. Par ailleurs, l’innovation est l’affaire du secteur manufacturier et ses constituantes sont essentiellement scientifiques et technologiques. Dans cette perspective, l’innovation est le brevet obtenu par une entreprise de haute technologie pour un produit ou un procédé.

La seconde édition du Manuel parait en 1996. Elle fait davantage de place à l’innovation dans d’autres secteurs que le manufacturier. On y souligne également que l’innovation fait intervenir une grande diversité d’activités : scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales. C’est une première référence à des composantes autres que la science et la technologie. Cela dit, l’innovation reste encore intimement liée à la technologie. En effet, le Manuel de 1996 fait surtout référence aux innovations technologiques de produits et de procédés (TPP). À la différence de la première édition toutefois, les innovations TPP désignent maintenant les produits et procédés technologiquement nouveaux mais également les améliorations technologiques significatives apportées aux produits ou procédés existants. On


admet aussi qu’une innovation TPP a été accomplie dès lors qu’elle a été introduite sur le marché (innovation de produit) ou utilisée dans un procédé de production (innovation de procédé).

De ces modifications apportées à la définition de l’innovation, il faut retenir deux éléments qui changent la donne pour les PME dans la mesure où, d’une part, la notion de nouveauté est élargie pour considérer comme innovation ce qui est nouveau pour l’entreprise et, d’autre part, une amélioration technologique significative sera désormais considérée être une innovation. Dans les deux cas, ce sont des situations qui correspondent bien aux activités d’innovation les plus courantes dans les PME (Verhees et Meulenberg, 2004).

Ces modifications à la définition de l’innovation s’inscrivent, par ailleurs, dans une longue discussion concernant l’intensité du changement qui lui est lié. Plusieurs auteurs ont situé l’innovation sur un continuum allant de l’innovation incrémentale à l’innovation radicale ou de rupture (Amara et Landry, 2005; Harbour et Blackman, 2006). L’innovation incrémentale est un changement relativement mineur sur un produit existant tandis que l’innovation radicale est basée sur la mise en œuvre de nouveaux concepts scientifiques ou techniques et va souvent ouvrir de nouveaux marchés (Ettlie, Bridges et O’Keefe, 1984). Au niveau de l’entreprise, l’innovation incrémentale renforce des compétences existantes alors que l’innovation radicale va réduire considérablement l’intérêt de ces dernières et l’obliger à prendre des décisions irréversibles puisque certaines connaissances devront être abandonnées faute de quoi elles risqueraient de freiner le processus d’adaptation.

La compréhension du phénomène de l’intensité de l’innovation constitue évidemment une facette importante de la recherche sur les processus d’innovation. En effet, même si les projets d’innovation radicale sont coûteux et à haut risque, ils ont une richesse stratégique importante quant à la croissance à long terme (Rice, Leifer et O’Connor, 2002). Les travaux d’Amara, Landry et Lamari (2003) ont montré que les innovations radicales peuvent procurer à l’entreprise des avantages compétitifs ainsi que des opportunités en termes de nouveaux marchés. À l’inverse, certains auteurs ont démontré les effets pervers d’une focalisation des entreprises sur les innovations de type incrémental (Rice et al., 2002).

Dans le cas des PME, les études empiriques montrent qu’elles innovent autant de manière incrémentale que radicale et ce, même si elles sont plus tentées d’opter pour des modifications de produits, c'est-à-dire des innovations par incréments (Verhees et Meulenberg, 2004) qui, pour leurs dirigeants, présentent moins d’incertitude et ainsi de risques d’échec. Ces considérations trouvent leur importance dans le fait que ce dont une PME a besoin pour réussir ses projets d’innovation variera selon qu’il est question d’innovation incrémentale ou radicale.

La troisième et plus récente édition du Manuel d’Oslo (2005) poursuit le mouvement d’ouverture débuté en 1996. On considère maintenant comme innovation « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».


Cette définition de l’OCDE (2005) fait apparaître les quatre déclinaisons de l’innovation au sein de l’entreprise :

• l’innovation de produits qui consiste à introduire un bien ou un service nouveau ou significativement amélioré au niveau de ses caractéristiques techniques, de ses composantes ou de ses matériaux;

• l’innovation dans les procédés et équipements qui consiste en l’implantation d’une méthode nouvelle ou sensiblement améliorée de production ou de livraison;

• l’innovation marketing qui consiste à implanter une nouvelle méthode de vente impliquant des changements significatifs au niveau de la conception du produit, de son emballage, de son placement, de sa promotion ou de son prix;

• l’innovation organisationnelle qui concerne l’implantation d’une nouvelle méthode d’organisation dans les pratiques de gestion de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.

Le Manuel d’Oslo de 1996 avait introduit l’idée que l’innovation ne se résume pas à des activités scientifiques et technologiques mais inclut également des activités organisationnelles, financières et commerciales. L’édition de 2005 pousse ce raisonnement encore plus loin en reconnaissant comme une innovation les nouveautés ou les améliorations marketing et organisationnelles. On peut penser que l’OCDE ne fait que prendre acte de la diversité des formes que peut prendre l’innovation ainsi que de la diversité de ses composantes. En effet, autant les chercheurs que les intervenants prennent de plus en plus conscience que l’innovation interpelle une diversité des fonctions de l’entreprise que celle-ci soit petite, moyenne ou grande. Par exemple, le nouveau produit exige souvent des innovations sur la ligne de production, des relations avec de nouveaux fournisseurs de même que des transformations dans les techniques de commercialisation. En somme, tout se passe comme si toute innovation affectait dans une espèce d’effet domino plus ou moins grand selon le cas, l’ensemble des caractéristiques et des pratiques de l’entreprise. Dans l’édition 2005 du Manuel d’Oslo, la nature systémique de l’innovation apparaît plus clairement que jamais auparavant.

La nature systémique et interactive de l’innovation

Construction sociale de la technologie

Ce sont des historiens et des sociologues de la technologie qui, à compter des années 1980, ont mis en évidence le caractère systémique de l’innovation. Contrairement à nombre de chercheurs qui se sont intéressés à l’innovation en considérant cette dernière comme un objet empirique propice à la vérification d’hypothèses ou à la discussion de théories considérées importantes dans leur discipline, ces historiens et sociologues sont plus enclins à s’y intéresser dans sa globalité un peu comme un fait social total. Dit simplement, comme les « développeurs d’innovations technologiques » qu’ils étudient (ingénieurs, entrepreneurs, gestionnaires, financiers, etc.), ils abordent l’innovation dans toutes ses composantes, que celles-ci soient


techniques, scientifiques, financières, politiques, juridiques, commerciales, organisationnelles, etc.

Si les historiens et les sociologues de la technologie en arrivent à de tels constats, c’est en raison d’une position méthodologique qui consiste à suivre les « innovateurs » à la trace; à documenter et observer un projet d’innovation à une échelle micro. Plutôt que de chercher le rôle ou la place d’une ou de quelques variables, ils préfèrent suivre les acteurs en action et voir comment ils s’y prennent pour « mettre au monde » une innovation technologique : « …exploring how technology is made and used, rather than what it essentially is » (Bijker, 2010, p. 74).

Par-delà leurs différences théoriques, ces travaux multiplient les exemples d’innovations qui sont des amalgames d’éléments de différentes natures. Dans Networks of Power, Thomas Hughes (1983) montre comment des considérations technologiques, économiques, politiques, juridiques, financières, organisationnelles, etc. sont combinées par les individus et les organisations pour produire les innovations que sont les réseaux de production et distribution d’électricité. Hughes insiste sur le fait que pour innover et connaître du succès, les individus et les organisations concernés doivent travailler sur tous ces fronts :

« Entrepreneurs and system builders creating regional production complexes incorporated in networks such seemingly foreign actors as legislators and financiers, if they could functionally contribute to the system-building goal. […] The technological systems of the system builders, such as an electric-light and power system, interconnect components so diverse as physical artefacts, mines, manufacturing firms, utility companies, academic research and development laboratories, and investment banks. These components make up a system because they fall under a central control and interact functionally to fulfill a system goal, or to contribute to a system output. Obviously, an electric-light and power system would not function if all generators were removed; less obviously, the system would also break down if an investment bank providing funds withdrew from the system » (Hughes, 1986, p. 286-287).

Dans son étude classique de la mise au point de véhicules électriques en France au tournant des années 1970, Michel Callon (1980) développe ce qui deviendra plus tard la théorie de l’acteur-réseau (Law, 2009) pour comprendre comment les « acteurs » de cette innovation − qu’il s’agisse des consommateurs, des piles à combustible, des constructeurs automobiles ou de l’État français – voient leurs caractéristiques et leurs comportements définis par Électricité de France, l’organisation chargée de développer cette innovation afin qu'ils puissent y jouer le rôle qui leur est assigné. Dans cette innovation, les composantes, multiples et hétérogènes, doivent être conçues et mises en œuvre en harmonie les unes avec les autres pour que le système soit un succès. Callon insiste sur le fait qu’obtenir cette « harmonie » n’a rien de simple ou facile. Pour y parvenir, les équipes qui pilotent un projet d’innovation doivent inventer ou transformer les organisations ainsi que les objets physiques de manière à ce qu’ils « s’emboîtent » parfaitement les uns dans les autres. Dans son étude du projet de métro automatique Aramis, Bruno Latour (1993) observe d’ailleurs que les divers acteurs concernés ne se laissent pas facilement transformer et mobiliser et qu’une seule composante « récalcitrante », ou, dit


autrement, un acteur qui refuse ou se voit incapable d’assumer le rôle qui lui est assigné dans le nouveau produit ou service, peut suffire à faire échouer un projet d’innovation.

Dans un ouvrage qui porte sur Elihu Thomson et le développement de la General Electric, Bernard Carlson (1991) montre qu’à l’époque où l’ingénieur dirige une PME qui porte le nom de Thomson-Houston Electric Company, il transforme ses inventions (brevets sur les lampes à arc, des transformateurs, des dynamos et des systèmes de distribution d’électricité) en innovation (l’éclairage électrique) en travaillant sur trois fronts : la technologie, l’organisationnel et le commercial (marketing) (Carlson, 1991, p. 7).

Sur le premier front, celui de la création des équipements et la technologie, la Thomson-Houston s’appuie sur Thomson lui-même qui développe des systèmes et des machines permettant de produire et distribuer l’électricité puis de la convertir en source d’éclairage. Ces inventions restent toutefois lettre morte si, en parallèle, Thomson et ses associés ne créent pas une organisation dont les ressources, les compétences et les pratiques permettent de développer, fabriquer et vendre le nouveau produit. Pour réussir son innovation, la Thomson-Houston doit être réorganisée pour se modeler aux besoins et caractéristiques de son nouveau produit : besoins en capital, nouveaux procédés de production, nouveau mode de distribution et nouvelles techniques de vente. Dans la foulée, l’entreprise créé de nouveaux départements, réaffecte les ressources dont elle dispose déjà, transforme les tâches et les métiers, en crée de nouveaux, trouve de nouveaux fournisseurs, noue des relations avec d’autres entrepreneurs, etc. Son nouveau produit, finalement, la Thomson-Houston doit le vendre et pour ce faire elle crée une stratégie de marketing et de commercialisation capable de convaincre ou même « fabriquer » ses clients. Pour vendre l’éclairage électrique dans les foyers, elle devra littéralement « inventer » la centrale unique de production et distribution d’électricité. Puisqu’individuellement les foyers n’ont ni les moyens financiers ni l’expertise technique requis pour acheter ce que propose la Thomson-Houston, celle-ci s’associe avec des entrepreneurs locaux qui eux construisent les centrales et distribuent le service. Thomson-Houston Electric a dès lors trouvé le client pour son innovation.

L’analyse de Carlson montre que c’est en ayant du succès sur ces trois fronts que la Thomson-Houston Electric Company réussit à innover. Dans tous les projets antérieurs où une des pièces du casse-tête est absente ou mal arrimée aux autres, Thomson a connu un échec. Par ailleurs, l’hétérogénéité de ce qui doit être fait et de ce dont on a besoin pour le faire exige l’implication de plusieurs personnes (Coffin au marketing, Rice à la production, Barton à la direction générale, etc.) et de plusieurs organisations (les entrepreneurs et investisseurs locaux qui construisent les centrales de production et distribution) qui appartiennent à des univers qui vont bien au-delà de la seule technologie. Dans le cas de la Thomson-Houston, chacun des trois univers est sous la gouverne d’un « expert » qui, au contact des autres, développe une certaine familiarité avec les autres domaines d’expertise. Combinée à une collaboration étroite et constante, cette « expertise partagée » permet que, sur une base quasi continue et simultanée, les différentes composantes de l’innovation soient prises en compte et ajustées les unes aux autres.


L’innovation devient alors une intégration sans coutures apparentes (a seamless web), à chaque fois spécifique, d’une diversité de déterminants. Si les ingrédients de base sont en quelque sorte récurrents (des ressources financières, des humains, des spécialistes, des compétences, des équipements, des interactions, des lois et des règlements, des interventions gouvernementales, etc.) et presqu’identiques d’un projet à l’autre, leur arrangement est quant à lui chaque fois différent et, une fois l’innovation finalisée, il devient quasi impossible d’y apercevoir les différentes composantes qui lui ont été unies par l’organisation innovante pour lui donner forme.

Que ce soit pour celui qui étudie l’innovation dans les PME ou encore pour ceux qui en font ou qui la soutiennent, les quelques constats qui se dégagent des travaux historiques et sociologiques sur l’innovation technologique sont cruciaux. On retiendra, premièrement, que les déterminants de l’innovation sont nombreux et hétérogènes. Pour innover avec succès, une organisation doit œuvrer sur plusieurs « fronts ». Dans cette perspective, on se trouve incapable de comprendre ce qui se passe dans une organisation qui innove et d’y intervenir pour améliorer la performance si on se concentre sur une ou quelques composantes en négligeant les autres.

Ensuite, on gardera à l’esprit que l’interaction des différentes composantes est aussi importante que chacun des déterminants en lui-même. Non seulement l’organisation qui veut connaître du succès doit avoir accès à toutes les composantes, mais encore faut-il que celles-ci soient bien arrimées les unes aux autres. Dans ce qu’il faut donc considérer comme un système, chaque composante devient une condition nécessaire au succès du projet mais aucune n’est une condition suffisante. Aussi, dans la mesure où la réussite dépend de la présence de chacune des composantes et de leur interaction « harmonieuse », la recherche de LA composante la plus importante perd-elle beaucoup de sa pertinence.

Finalement, il faudra se rappeler que l’innovation se fait à plusieurs : plusieurs individus, plusieurs départements, plusieurs organisations. Cette dimension interactive de l’innovation désigne tout autant les relations à l’intérieur de l’entreprise engagée dans un projet d’innovation que les liens qu’elle noue avec des organisations externes, qu’il s’agisse d’entreprises, de centres de recherche, de consultants, de clients ou d’associations. Plus particulièrement, et comme nous le verrons plus loin, les spécialistes de la géographie économique de même que les chercheurs s’intéressant aux réseaux ont beaucoup travaillé sur les relations interorganisationnelles des entreprises innovantes; travaux qui ont permis le développement des notions de système d’innovation (locaux, régionaux ou nationaux), de milieu innovateur, de communauté apprenante, de milieu habilitant, etc. Par-delà leurs différences, toutes ces notions mettent en évidence que l’entreprise n’innove jamais en solitaire et qu’elle fait régulièrement appel aux ressources du milieu notamment pour pallier ses propres « déficits » sur certains déterminants de l’innovation.

Pour bien concrétiser et cerner la nature systémique et interactive de l’innovation, on peut trouver un exemple clair et probant dans une référence au jazz et, plus particulièrement, aux


trios piano-basse-batterie et à la description de leur capacité à innover que donnent deux musiciens appartenant à des trios reconnus pour faire partie des groupes les plus innovants :

« Le son d’EST (Esbjörn Svensson Trio) n’est pas facilement « explicable » : une combinaison du lyrisme mélodique d’Esbjörn, du jeu un peu plus lourd de Dan à la basse et le liant plus jazz groove que j’apporte à la batterie. Je n’arrive pas à penser que ce son, très spécial, soit reproductible. Il reposait sur l’agencement de nos trois personnalités.

La magie du trio (Brad Mehldau Trio) ne vient pas tant des notes jouées que de l’interaction, du mouvement accompli. » (Denis, 2012, p. 43 et 45).

À la lumière de ces propos et de ce qui a été dit plus haut, on peut penser que travailler sur le jeu d’un seul des membres (une seule composante) aura, au mieux, des effets partiels sur la capacité d’innovation du trio (de l’organisation).

Réseaux, territoire, secteur et innovation

Les historiens et les sociologues de la technologie ne sont pas les seuls à constater que l’innovation implique l’interaction d’une diversité d’individus et d’organisations. Rapidement et à peu près au même moment, les économistes, les chercheurs en management et les géographes font le même constat. Plusieurs de ces travaux portent spécifiquement sur les PME innovantes et montrent que ces dernières recourent elles aussi à des collaborateurs externes pour mener à bien leurs projets d’innovation (Freeman, 1991; Teece, 1992; Tether, 2002).

Réseaux

Dès la fin des années 1980, les travaux de Beesley et Rothwell (1987), de Mowery (1988) ou encore, un peu plus tard ceux de Parolini (1990), montrent que la très grande majorité des PME de haute technologie, considérées alors comme les PME les plus innovantes, entretiennent des liens de collaboration avec une diversité d’organisations : leurs fournisseurs, leurs clients, les maisons d’enseignement, des centres de recherche, des organismes gouvernementaux, etc. D’abord centrées sur l’innovation technologique, les analyses de ces auteurs indiquent néanmoins que les relations qu’entretiennent les PME ne sont pas uniquement de nature technique mais concernent également les dimensions commerciales de l’innovation. Pour les PME de haute technologie, les relations avec les fournisseurs semblent particulièrement importantes (Rothwell et Dodgson, 1991) ainsi que celles, bien que ce soit à un niveau moindre, qu’elles entretiennent avec les centres de recherche universitaires, privés ou publics (Rothwell, 1991).

Déjà à cette époque, les chercheurs sont en mesure d’identifier les caractéristiques de la PME qui favorisent la quantité et la qualité de ces collaborations. Ainsi, la présence de scientifiques et d’ingénieurs apparaît clairement comme un déterminant des collaborations. Ce personnel permet de nouer des relations avec une diversité d’organisations à vocation scientifique et technologique ainsi qu’avec d’autres intervenants clés en commercialisation de l’innovation. De


ces travaux ressort aussi le rôle déterminant que joue l’ouverture de la direction à l’égard de collaborations externes (Rothwell et Dodgson, 1991).

La recherche sur l’innovation met aussi en évidence le rôle important de la collaboration avec les clients et les usagers. Dès le milieu des années 1970, les travaux de Von Hippel (1976) sur les fabricants d’instruments scientifiques montrent que 80 % de leurs innovations jugées significatives par les usagers ont d’abord été développées et testées par ces derniers. Pour Von Hippel, ce constat en amène un autre beaucoup plus large : dans certains secteurs d’activité, les usagers jouent un rôle important dans le processus d’innovation. Ses travaux ultérieurs (voir, entre autres, Von Hippel, 1988) ainsi que ceux d’autres chercheurs (voir, entre autres, Lundvall, 1985) viendront confirmer cette observation.

Rapidement, donc, la recherche sur le processus d’innovation en contexte de PME montre que les collaborations externes sont un facteur déterminant de la capacité à mener à terme les projets. Pour les PME, les collaborations externes sont un moyen de limiter les inconvénients associés à des ressources internes limitées et de réduire les risques inhérents à l’innovation (Lasagni, 2012). Les organisations avec lesquelles elles collaborent contribuent à leur capacité d’innovation dans la mesure où elles constituent des sources d’informations et d’idées nouvelles (scientifiques, technologiques, commerciales, managériales, etc.) en plus de donner accès à une diversité des inputs qu’exige l’innovation et de favoriser le transfert de ces savoirs et savoir-faire (Nieto et Santamaria, 2007). La coopération améliore donc l’accès à des ressources complémentaires qui aideront à la poursuite de la R-D, au développement et à la fabrication du nouveau produit et à sa commercialisation en plus de soutenir, de façon générale, le management de l’innovation (Löfsten et Lindelöf, 2005).

Par ailleurs, ces travaux permettent également d’identifier qui sont les principaux partenaires des PME et d’y distinguer deux sous-ensembles : d’une part, les collaborateurs liés au marché, principalement les fournisseurs, les clients et les usagers, les associations d’affaires et les organismes gouvernementaux de développement économique et, d’autre part, les organisations à vocation scientifique et technique comme les centres de recherche et de transfert, les maisons d’enseignement et les consultants.

De façon générale, la recherche subséquente va s’appuyer sur ces constats pour structurer ses investigations et, le plus souvent, confirmer ou préciser les résultats du début des années 1990. Nombre de travaux vont ainsi confirmer l’intérêt des PME à développer leur réseau de collaborateurs pour améliorer leur performance en innovation (Freel, 2000; Rogers, 2004; Nieto et Santamaria, 2007; Zeng, Xie et Tam, 2010; Lasagni, 2012). L’examen plus détaillé des réseaux de collaborateurs et l’élargissement des échantillons de manière à inclure des entreprises œuvrant à l’extérieur des secteurs de haute technologie va par ailleurs permettre de préciser les caractéristiques et les effets des collaborations.

D’une part, ces études plus générales indiquent que les PME sont moins enclines que les grandes entreprises à associer des partenaires externes à leurs projets d’innovation (Eurostat, 2010; Ebersberger, Bloch, Herstad et Van de Velde, 2012) alors même qu’elles devraient le faire


davantage étant donné les ressources restreintes dont elles disposent pour innover (Feldman, 1994; Malecki et Tootle, 1996; cités dans Lasagni, 2012). Dans une étude récente des relations externes des PME européennes, Lasagni (2012) constate d’ailleurs que si les PME sont moins engagées dans des collaborations que les grandes entreprises, il n’en reste pas moins que celles qui innovent le sont davantage que les non-innovantes.

D’autre part, des travaux montrent que tous les collaborateurs ne sont pas « égaux » tant en ce qui a trait à leur présence dans les réseaux des PME qu’en ce qui a trait à leur influence sur la performance en innovation (Withley, 2002; Nieto et Santamaria, 2007). En général, la littérature montre que les collaborations verticales, c’est-à-dire celles avec le duo client-fournisseurs, sont les plus fréquentes (Fisher et Varga, 2002) et celles dont l’impact positif sur la performance est le plus marqué (Freel, 2005a, 2005b; Lasagni, 2012). Plusieurs études révèlent que, dans les PME, la coopération avec les consommateurs et les fournisseurs est davantage porteuse d’innovation que celle avec les compétiteurs et les concurrents (Cooke, Boekholt et Tödtling, 2000; Doloreux, 2004; Kaminski, de Olivera et Lopes, 2008). De façon générale, ces études montrent que la coopération verticale apporte un gain significatif quant aux connaissances sur les nouvelles technologies et les marchés en plus de favoriser l’amélioration des processus (Whitley, 2002).

Les collaborations avec les organisations de recherche et de transfert sont moins fréquentes, plus difficiles et leurs effets positifs sur la performance moins clairs. Par exemple, l’examen de 597 PME manufacturières anglaises amène Freel (2003) à conclure que ces effets positifs sont surtout observables dans les PME à fort contenu scientifique tandis que Lasagni (2012) observe que, dans les PME européennes, la présence de collaborations avec les universités et les centres de recherche augmente la probabilité que l’entreprise innove.

Récemment, les chercheurs se sont aussi penchés sur la collaboration des PME avec, d’une part, les organismes qui agissent comme intermédiaires et, d’autre part, la diversité des organisations à vocation scientifique, technologique et commerciale qui peuvent les appuyer dans leurs projets d’innovation. Dans le même ordre d’idées, s’est également posée la question des effets de la collaboration avec les agences gouvernementales de développement économique. Zeng et al. (2010) ont relevé que la coopération avec les organismes intermédiaires a un impact positif sur la performance en innovation alors que celle avec les agences gouvernementales n’en a aucun. Doloreux (2004) suggère que les agences intermédiaires pourraient être une source de nouvelles idées et d’autres auteurs ont montré que les agences de technologie, les institutions de financement et de capital de risque jouent un rôle dans l’innovation (Nieto et Santamaria, 2007). En somme, le rôle des agences intermédiaires dans le processus d’innovation est encore source de débats et le statut de ces dernières demeure ambigu (Massa et Testa, 2008).

Tous ces travaux indiquent par ailleurs que l’utilisation des ressources externes exige des ressources internes (R-D, compétences scientifiques et technologiques, etc.) : ces dernières favorisent l’ouverture à la collaboration externe et permettent de mieux utiliser ce que les collaborateurs ont à offrir (Ebersberger et al., 2012; Lasagni, 2012). Partant de là et du constat que certaines études n’observent aucune relation positive entre coopération et performance en


innovation (Larsson et Malmberg, 1999; Huggins et Johnston, 2009; Rosenbusch, Brinckmann et Bausch, 2011), Chen, Lin et Chang (2009) ont suggéré que la coopération en soi n’est pas un facteur clé de l’innovation mais que c’est plutôt et surtout la capacité d’absorption des connaissances issues de la coopération qui constitue l’un des plus importants déterminants de la performance. C’est cette capacité d’absorption (Cohen et Levinthal, 1990) qui agit comme modérateur entre les sources externes de connaissance et la performance en innovation (Musico, 2007; Tsai , 2009; Wang et Han, 2011).

Territoires et secteurs

À la fin des années 1980, les géographes qui s’intéressent à l’économie tout comme leurs collègues économistes qui sont préoccupés par l’inscription spatiale des phénomènes économiques observent l’émergence de régions, de villes, de territoires où se concentrent les activités dites de haute technologie. Tout se passe alors comme si certains « milieux » favorisaient, permettaient, le développement de telles activités et comme si, en retour, ces dernières « influençaient » le développement de ces territoires. En somme, on constate que les interactions dont parlent les historiens et les sociologues ont une dimension spatiale, un contexte spatial.

Cela dit, l’objet de ces travaux est le territoire ou la région en tant que telle et même s’il est question des relations qu’entretiennent les entreprises qui innovent, celles-ci ne sont pas l’objet premier de ces recherches. Comme c’est souvent le cas, la question que les chercheurs cherchent à résoudre est d’abord d’ordre disciplinaire : Comment les réseaux contribuent-ils à définir la capacité d’innovation d’un territoire donné et quel rôle cette dernière joue-t-elle dans son développement économique? La question relève de la géographie économique et c’est dans les données produites pour y répondre que celui qui s’intéresse à la capacité d’innovation des PME trouve des informations pertinentes.

Aydalot et le GREMI développent la notion de milieu innovateur afin d’identifier ce qui, à l’intérieur d’une région donnée, permettrait de comprendre ses succès en matière de développement économique de même que la capacité d’innovation des entreprises qui s’y retrouvent (Aydalot, 1986; Maillat et Perrin, 1992; Maillat, Quévit et Senn, 1993; Crevoisier, 2001). Braczyk, Cooke et Heidenreich (1998) proposent la notion de système régional d’innovation pour expliquer, à peu de choses près, les mêmes phénomènes. Au cours de la même période apparaissent ou réapparaissent également les notions de districts industriels (Dei Ottati, 1994), de cluster d’innovation (Saxenian, 1994), de région apprenante (Asheim, 1996; Morgan, 1997), etc. Tous ces modèles cherchent à expliquer comment les interactions entre différents acteurs et différentes caractéristiques d’un territoire donné sont susceptibles d’en favoriser le développement économique grâce au soutien qu’elles apportent aux activités d’innovation (Boschma, 2004; Moulaert et Sekia, 2003). On observe, par ailleurs, une communauté de pensée entre ces modèles et les approches plus récentes de l’écosystème entrepreneurial (Cohen, 2006; Iansity et Levien, 2004; Isenberg, 2010; Spilling, 1996) et du milieu habilitant ou « enabling environment » (Audretsch et Thurik, 2006).


Pour bien comprendre de quelle manière le territoire devient un déterminant de la capacité d’innovation des PME, nous nous attarderons plus spécifiquement à la notion de système régional d’innovation (SRI) qui, depuis le milieu des années 1990, a été de plus en plus utilisée pour décrire et expliquer comment les entreprises d’un milieu donné innovent en mettant à profit les ressources et capacités des organisations de proximité (Asheim et Gertler, 2006; Sternberg, 2007; Edquist, 2006). On retrouve dans cette approche l’idée que l’innovation est de nature fondamentalement sociale et qu’elle est le résultat de collaborations et d’interactions interentreprises mais aussi et même, surtout, entre les entreprises et diverses organisations à vocation scientifique, technologique et économique qui œuvrent au niveau d’une région ou d’un pays (Lundvall, 1992; Doloreux et Melançon, 2007; Cooke, 2001; Cooke, Heidenreich et Braczyk, 2004). Ces organisations qui jouent un rôle dans les projets d’innovation des entreprises et qui retiennent l’attention de la recherche sur les SRI, comprennent des entreprises clientes, des fournisseurs, des centres gouvernementaux de soutien aux entreprises, des établissements d’enseignement, des centres de recherche dans les universités, des centres de transfert ainsi que certaines organisations sectorielles ou privées qui ont un effet sur la capacité d’innovation des entreprises.

Dans les travaux sur les SRI, le concept d’encastrement (embeddedness) ou d’intégration de l’innovation à l’intérieur d’une économie régionale est important pour comprendre ce qu’elle est dans les entreprises (Asheim et Cooke, 1999; Uzzi, 1997). En effet, l’innovation est créée et entretenue par des processus essentiellement localisés parce qu’ils se déploient mieux dans des relations de proximité géographique et sociale, notamment des échanges face-à-face qui sont les plus propices et les plus efficaces pour le transfert des connaissances et des savoir-faire tacites si importants dans les projets d’innovation (Sternberg, 2007; Uzzi, 1997). Ainsi, l’innovation est-elle régie par des processus rapides et des échanges de proximité entre des acteurs qui visent à solutionner rapidement des obstacles ou des impasses ponctuelles (Boschma, 2005). Elle est aussi facilitée par le partage de valeurs et une culture régionale commune essentiels au transfert de connaissances tacites. Ainsi, les activités d’innovation dans les entreprises d’un territoire donné sont-elles renforcées par la présence ou la création d’institutions régionales qui facilitent la transmission de connaissances techniques et stimulent le partage d’une structure normative qui stabilise la gouvernance régionale (Asheim et Cooke, 1999).

Dans les travaux portant sur les SRI, le lien entre les acteurs et le développement économique régional est, sans surprise, abordé du point de vue des collaborations : Où les entreprises trouvent-elles les ressources et les capacités externes dont elles ont besoin pour innover? Ce dont elles ont besoin est-il disponible dans leur région? Les organisations de soutien existent-elles? Leur offre de service est-elle pertinente? Comment utilisent-elles les ressources et capacités de proximité pour mener à bien leurs projets d’innovation? etc. Ici, le développement économique « découle », au moins en partie, de la capacité d’un territoire régional à supporter adéquatement les projets d’innovation des entrepreneurs ainsi que de la capacité des acteurs à travailler ensemble (Trépanier, Gosselin et Dallaire, 2014; Johnsen et Ennals, 2012). Réciproquement, la capacité d’innovation des entreprises d’un territoire repose, au moins en


partie, sur les caractéristiques de ce dernier que ce soit son stock d’organisations susceptibles d’intervenir en appui dans les projets d’innovation (quantité, qualité, pertinence, diversité) ainsi que la capacité des acteurs à collaborer efficacement.

Des études sur les SRI mais aussi de celles mettant à profit des notions apparentées (milieu innovateur, cluster, etc.) on retiendra que les liens intrarégionaux sont importants pour les PME et qu’ils jouent un rôle déterminant dans l’accès de ces dernières aux ressources tangibles et intangibles qu’elles ne possèdent pas à l’interne mais qui sont néanmoins essentielles au succès de leurs projets d’innovation. Plusieurs études ont confirmé ces résultats obtenus dans les premières enquêtes quantitatives à grande échelle. On constate ainsi que plus l’entreprise est petite, plus ses interactions ont pour cadre la région (Arndt et Sternberg, 2000). Les régions dont l’infrastructure de soutien est riche et diversifiée sont, par conséquent, des milieux qui augmentent la capacité d’innovation des PME.

Dans la foulée de ces premières analyses, beaucoup de travaux ont démontré l’existence d’un lien entre la performance des entreprises en matière d’innovation et l’environnement régional immédiat en s’appuyant notamment sur les effets de proximité géographique donc du territoire (Storper et Venables, 2004; Gallié, 2003). Dans leur étude de 220 PME manufacturières de la région de Valencia en Espagne, Molina-Morales et Martinez-Fernandez (2010) démontrent l’existence d’une association positive entre l’implication des institutions locales (les collectivités locales) et la performance en innovation des PME.

Toutefois, les premières enquêtes permettent aussi d’observer que l’importance des relations infrarégionales varie selon le type de partenaires : les relations avec les centres de recherche et de transfert sont plus fréquemment de nature régionale que celles entretenues avec les clients et les fournisseurs. Dit autrement, les relations qui concernent les dimensions scientifiques et technologiques de l’innovation se déploient plus fréquemment à l’échelle de la région alors que celles qui relèvent du monde des affaires et qui concernent le marché se déploient davantage à l’extérieur de la région. De la même manière, les chercheurs constatent rapidement que l’ancrage territorial des relations varie en fonction du secteur d’activité : les PME de haute technologie sont plus tournées vers l’extérieur de la région que leurs consœurs œuvrant dans des secteurs plus traditionnels et plus low-tech. Par exemple, dans leur étude de 379 PME high-tech néerlandaises, De Jong et Freel (2010) observent que la proximité géographique n’est pas une condition nécessaire à la collaboration avec d’autres organisations, qu’il s’agisse de firmes ou d’organisations gouvernementales. Cela dit, même dans certains secteurs high-tech, le poids des réseaux territoriaux dans le processus d’innovation demeure important (Grossetti et Bès, 2003; Ferru, 2010). En résumé, les travaux sur les SRI montrent que lorsqu’il est question de l’ancrage régional des réseaux, il faut se garder de simplifier et plutôt se rappeler que rapidement les chercheurs ont attiré l’attention sur la composition à la fois régionale et extrarégionale des relations nouées par les PME dans leurs projets d’innovation.

Les études récentes n’ont pas démenti ces constats. Par exemple, dans leur étude des réseaux d’innovation des PME de l’Estrie, Doloreux et Melançon (2007) observent que, malgré l’importance des collaborations et des sources d’apprentissage infrarégionales, les réseaux de


ces entreprises comprennent néanmoins un nombre tout aussi important de collaborateurs situés en dehors de la région. Dans une analyse des réseaux d’innovation des entreprises de la Mauricie, Trépanier et al. (2014) arrivent aux mêmes conclusions et notent, par ailleurs, que les patterns de collaboration des PME ne sont pas différents de ceux de la grande entreprise.

Par ailleurs, dans leur étude du SRI de la Mauricie, Trépanier et al. (2014) notent que les patterns d’interaction des entreprises, incluant les PME, s’ils sont influencés par les caractéristiques du SRI (sa taille, son degré de spécialisation sectorielle ou de diversité, la présence d'une concentration d’acteurs économiques, d’utilisateurs et de producteurs de connaissances et de savoir-faire, son modèle de gouvernance et sa capacité à attirer et à retenir des personnes talentueuses), ils sont néanmoins largement déterminés par le secteur d’activité au sein duquel elles œuvrent. C’est d’ailleurs là un déterminant largement reconnu en sciences de la gestion et en économie : le secteur d'activité d’une entreprise influence la façon dont elle innove (Becheikh, Landry et Amara, 2006a; Malerba, 2002). Parce qu’elles sont réunies autour de la réponse à une même demande réelle ou potentielle, les entreprises d’un même secteur partagent des savoirs et des savoir-faire en dépit de la diversité des produits et services qu’elles fournissent (Malerba, 2006). En plus de partager un domaine technologique, elles appartiennent également à un réseau de personnes et d’organisations spécifiques et reliées qui, au-delà de leur hétérogénéité, possèdent un stock commun de compétences, de valeurs, d’objectifs, de structures organisationnelles, de visions et de comportements (Malerba, 2006). Finalement, ces entreprises partagent aussi des normes, des routines, des pratiques et des habitudes qui les réunissent et favorisent une action minimalement commune et coordonnée (Malerba, 2006). Ces « traits » communs deviennent alors autant de déterminants des caractéristiques spécifiques du processus d'innovation des entreprises appartenant à un même secteur en plus de jouer un rôle important dans leur performance à cet égard. Pour nommer ce phénomène, Malerba propose la notion de « système sectoriel d’innovation » (Malerba, 2006).

Dans l’étude de Trépanier et al. (2014), la comparaison des pratiques du réseautage des entreprises dans les cinq secteurs étudiés révèle deux modèles distincts d'interaction entre une entreprise et sa région : les entreprises qui appartiennent aux secteurs matures et à faible ou moyenne intensité technologique que sont les pâtes et papiers, la métallurgie et le meuble trouvent la majeure partie de ce dont elles ont besoin pour innover sur le territoire régional (les ressources humaines, le savoir-faire, les savoirs et la R-D) alors que les entreprises des secteurs émergents à fort contenu scientifique se voient contraintes, faute de partenaires régionaux « compétents » partageant le même domaine technologique, les mêmes savoirs et savoir-faire, les mêmes institutions, de collaborer avec des partenaires extrarégionaux. Dans ce cas, les deux patterns de réseautage semblent être reliés au secteur auquel appartient une entreprise (modes d'interaction ne sont pas les mêmes dans tous les secteurs) mais aussi à l'histoire de l'industrialisation de la Mauricie et à la construction progressive et concomitante d'une infrastructure de soutien de l'innovation autour des secteurs matures. Cette observation montre que les pratiques de l'innovation sont déterminées aussi bien par des facteurs sectoriels que par les caractéristiques de la ville-région.


Comme on l’a vu plus haut, ces observations ne sont pas incompatibles avec certains résultats de la recherche en géographie de l'innovation. Par exemple, après avoir comparé les pratiques et la performance d’entreprises de haute technologie en matière d’innovation dans trois régions de Norvège tout à fait différentes (taille, centralité, type d'économie de l'agglomération, capacité d'innovation, type de SRI, flux de connaissances, modèles d'innovation des entreprises) afin de mieux cerner l’influence des caractéristiques du territoire, Isaksen et Onsager arrivent à la conclusion que :

« […] knowledge-intensive firms have more or less the same innovation partners, knowledge sources and knowledge channels irrespective of their location. […] The differences and the similarities in innovation patterns in the three quite different types of region indicate that both the characteristics of the industrial sector and the regional environment matter » (Isaksen et Onsager, 2010, p. 241).

En somme, le secteur et les caractéristiques du lieu jouent un rôle déterminant dans la capacité d'innovation et la performance des entreprises et notamment dans celles des PME. Et, au lieu de penser au territoire et au secteur dans une perspective « l’un ou l’autre », il semble plus productif de les utiliser de manière complémentaire.

Macro-environnement et systèmes nationaux d’innovation

Le caractère systémique de l’innovation amène également à considérer de manière globale l’environnement externe qui est supposé apporter des intrants pour alimenter les capacités d’innovation des PME. La littérature fait souvent référence à l’environnement de niveau méso (régional, sectoriel) pour discuter de l’environnement externe propice à l’innovation. Or, l’environnement macro (à l’échelle d’un pays, d’une nation) exerce aussi une influence certaine sur l’innovation en contexte PME. Évidemment, la présence, les caractéristiques et les modes de fonctionnement des composantes de ce système apparaissent rapidement comme autant de déterminants de la capacité d’innovation des PME : institutions, laboratoires, entreprises, services gouvernementaux, établissements d’enseignement, de transfert et de recherche, ressources gouvernementales consacrées à la R-D et à l’innovation, protection de la propriété intellectuelle, diplômés, etc. De plus, tout comme au niveau régional, les collaborations entre les acteurs apparaissent comme des éléments clés de la performance des entreprises en ce qui a trait à l’innovation.

Sans entrer dans les détails des travaux dans lesquels se déploie l’analyse de la place et du rôle de l’environnement macro, nous croyons important de rappeler qu’elle trouve son fondement dans les travaux classiques de Freeman (1987), Lundvall (1992) et Nelson (1993) sur la notion de système national d’innovation et que, comme le montre Godin (2009), cette dernière trouve elle-même son fondement dans les travaux que réalise l‘OCDE au cours des années 1960.

Cet impact de l’environnement macro dans les processus d’innovation n’est pas souvent pris en considération dans les études empiriques qui s’attardent simultanément aux pratiques et aux


performances des PME. Il est vrai que mesurer sa portée relève des enquêtes d’envergure nationale (de niveau fédéral pour le cas du Canada) pouvant entraîner des contraintes importantes (logistiques, temps, échantillon). Ce qui explique, par exemple, pourquoi notre base de données Innosticmd n’en fait pas mention expressément. Cependant, nous sommes conscients de l’implication immanente sinon latente de l’environnement macro sur les capacités d’innovation des PME. On peut citer comme composantes de l’environnement macro : le système national d’éducation, les politiques nationales de financement et de subvention du secteur privé, les politiques nationales de financement de recherche privée, etc.

L’innovation est un phénomène de nature organisationnelle

Les récentes revues de littérature sur l’innovation (Martin, 2012; Fagerberg, Fosaas et Sappraser, 2012; Fagerberg, 2006) permettent de dégager quatre consensus en ce qui a trait aux caractéristiques du phénomène :

• l’innovation joue un rôle central dans le changement économique et social (elle est un facteur explicatif des différences de performance observées entre les pays, les régions, les firmes),

• l’innovation est un processus de nature interactive (interactions tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation),

• la nature systémique de l’innovation (présence de plusieurs déterminants tous interreliés),

• la nature organisationnelle de l’innovation.

De ce groupe, la nature organisationnelle de l’innovation est la caractéristique dont nous avons le moins parlé jusqu’ici. Globalement, on peut rassembler sous le giron de la « Resource-based View of the firm » (RBV) ce qui fait consensus quant à la nature organisationnelle de l’innovation. Dans cette approche théorique, l’innovation est appréhendée à l’échelle de l’entreprise sous l’angle des ressources disponibles et de la manière spécifique dont elles sont mobilisées pour offrir aux clients un produit ou un service nouveau ou amélioré. Dans l’entreprise compétitive en ce qui a trait à l’innovation, ces ressources et cette façon de faire sont valorisables, rares, difficiles à imiter et difficiles à substituer (Hadjimanolis, 2000a).

Les ressources sont définies comme des facteurs disponibles, possédés ou contrôlés par une firme (Amit et Schoemaker, 1993) pour réaliser ses projets d’innovation. Évidemment, elles sont nombreuses et diversifiées. Elles sont classifiées en deux types : d’une part, les ressources tangibles qui comprennent, entre autres, les équipements, les technologies, les ressources financières, les ressources humaines, etc. et, d’autre part, les ressources intangibles telles l’expérience, les savoirs, les savoir-faire, la créativité, la réputation, les habiletés, etc. Concernant ces deux types de ressources, les travaux récents montrent que l’innovation ne dépend plus uniquement de l’utilisation des ressources tangibles, comme les ressources financières ou les technologies avancées, mais aussi et de plus en plus de la façon dont les entreprises acquièrent et utilisent les ressources intangibles (Landry et Amara, 2002).


La mise en action de ces ressources exige, par ailleurs, des aptitudes qui sont alors définies comme les « capacités de l’entreprise à démultiplier ses ressources (tangibles et intangibles) en les combinant » (Prahalad et Hamel, 1990, p. 26). Ces capacités sont elles aussi de deux types. Premièrement, les capacités dynamiques désignent les « capacités de l’entreprise à renouveler, augmenter et adapter ses compétences stratégiques » (Arrègle, 1996, p. 27). Deuxièmement, il s’agit de routines organisationnelles qui consistent en une connaissance collective ancrée dans des normes, des croyances et des expériences partagées qui est utilisée pour résoudre les problèmes quotidiens ou nouveaux et qui est capable de supporter des modes d'action complexes en l'absence de règles écrites (Nelson et Winter, 1982).

Ces notions permettent toutes de comprendre l’innovation et même d’identifier des leviers permettant d’améliorer la performance des entreprises à cet égard. À compter du début des années 1990, les chercheurs en sciences de la gestion vont multiplier les études où une ressource, une capacité ou quelques-unes d’entre elles, sont étudiées pour cerner leur influence sur la performance en innovation. Étant donné l’importance conjuguée de la RBV comme théorie et de l’innovation comme levier de développement de l’économie et des entreprises, on ne s’étonnera pas de constater que la liste des ressources et des compétences étudiées est longue. Ce qui est plus rare, on s’en doute également, c’est la mise en relation de ces déterminants; une intégration qui s’appuierait sur l’analyse d’un grand nombre de facteurs et permettrait alors de prendre en considération la dimension systémique et interactive de l’innovation. Dès 1994, Rothwell (1994), avait pourtant attiré l’attention sur le fait que les facteurs permettant de comprendre le succès ou l’échec d’une entreprise à innover sur une base continue sont non seulement nombreux mais qu’une performance exceptionnelle sur l’un ou l’autre d’entre eux ne débouchera pas sur une réussite : « … success was rarely associated with performing one or two tasks brilliantly, but with doing most tasks competently and in a balanced and well co-ordinated manner » (Rothwell, 1994, p. 11).

Les ressources

Sans surprise, la littérature abordant la question des ressources que la PME doit utiliser dans ses projets d’innovation met en évidence qu’elles sont relativement nombreuses et de nature différente (voir, entre autres, St-Pierre et Mathieu, 2003; Freel, 2003; Landry, Amara et Lamari, 2002; Becheikh et al., 2006a). De manière générale, les auteurs identifient quatre types de ressources :

• les ressources financières, • les ressources humaines, • les ressources technologiques, et • les ressources informationnelles.


Ressources financières

Les ressources financières ont ceci de particulier qu’elles sont en quelque sorte un levier grâce auquel l’entreprise innovante peut accéder aux autres ressources dont elle a besoin pour ses projets d’innovation. Par exemple, elles permettent à l’entreprise d’embaucher le personnel qui travaillera à la conception ou à la commercialisation d’un nouveau produit, de se procurer les technologies et les informations dont ses équipes ont besoin pour mener à terme ce projet. De plus, même si l’entreprise possède déjà en bonne partie ce dont elle a besoin, des ressources financières trop limitées empêcheront les équipes chargées des projets d’innovation de s’y investir suffisamment (Canepa et Stoneman, 2008). En somme, la disponibilité de ressources financières où la capacité d’y accéder apparaissent donc comme un déterminant de la capacité d’innovation d’une entreprise (Becheikh et al., 2006a).

Lorsqu’il est question de ressources financières disponibles ou accessibles pour l’innovation dans les PME, le constat est qu’elles sont limitées et que cette relative rareté influe de manière significative sur leur processus d’innovation. Cette insuffisance de ressources financières désavantage les PME par rapport aux grandes entreprises (Julien et Carrier, 2005) et pourrait même se traduire par une sorte d’autolimitation à s’impliquer dans des activités plus risquées où le rendement est plus incertain (Carmel et Nicholson, 2005). Selon Munier (2002), la capacité financière des PME ne leur permet pas de financer leurs activités d’innovation de manière autonome et, règle générale, elles n’ont pas non plus les caractéristiques financières qui leur donneraient accès à des financements externes.

La question des ressources financières est donc à la fois interne et externe. D’une part, les entreprises dépourvues de moyens financiers suffisants se trouvent rapidement convaincues que les projets innovateurs où le degré de nouveauté est élevé sont très/trop coûteux (Mohnen, Palm, Schim Vand Der Loeff et Tiwari, 2008). D’autre part, la sous-capitalisation et la difficulté de mettre en garantie des immobilisations incorporelles participent à l’augmentation des coûts du capital externe à cause de la prime de risque qui peut être exigée par les financiers (Gomes, Yaron et Zhang, 2006).

La littérature indique que les ressources financières destinées à l’innovation doivent avoir la caractéristique supplémentaire de la « patience ». L’incertitude, qui est intimement liée à l’innovation, fait en sorte que le rendement de ces activités est non seulement incertain mais que, en cas de succès, il se manifeste rarement à court terme. Difficile de penser, dans ce contexte, que la PME qui ne dispose pas de ressources financières pouvant être investies à long terme avec une probabilité assez élevée de non-retour sur l’investissement sera à même de s’engager dans de nombreux projets d’innovation ou encore dans des projets d’innovation plus radicale. En somme, l’autonomie financière d’une PME contribue positivement et significativement à sa capacité d’innovation (Becheikh et al., 2006a; Galende et De la Fuente, 2003; De Jong et Brouwer, 1999; Greiger et Cashen, 2002).


Ressources humaines

C’est une évidence : pour innover, la PME doit pouvoir miser sur du personnel capable d’accomplir les tâches souvent « particulières » qu’implique cette activité (St-Pierre et Mathieu, 2003). Le facteur ressources humaines a donc deux dimensions : le personnel doit être suffisamment nombreux (quantité) et suffisamment compétent (qualité). En fait, c’est pour ainsi dire le personnel qui possède et met en action les capacités dont nous parlerons plus loin.

Plusieurs études (Shefer et Frenkel, 1998; Hadjimanolis, 2000; Koschatzky, Bross et Stanovnik, 2001; Romijn et Albaladejo, 2002; Freel, 2003; Souitaris, 2001; Becheikh, Landry et Amara, 2006b; Vinding, 2006; cités dans Kompaore, 2008) constatent que la présence de personnel possédant une formation de niveau supérieur, notamment en sciences et en technologie, en plus de posséder beaucoup d’expérience est un facteur explicatif de la bonne performance en innovation (Julien et Carrier, 2005; Romijn et Albaladejo, 2002). Ces employés hautement qualifiés permettent non seulement de mettre plus efficacement en action des idées et des outils mais ils constituent également une voie d’accès à tout ce que l’environnement externe peut offrir comme informations ou moyens permettant de mener à bien les projets. Finalement, ils peuvent aussi contribuer à catalyser les efforts de l’ensemble du personnel en mettant à contribution leurs savoirs, savoir-faire et leur expérience tant technique que managériale.

Que ce soit en quantité ou en qualité, la PME se trouve souvent en situation précaire quant aux ressources humaines puisque le manque de ressources financières limite le recrutement du personnel hautement qualifié que ce soit au plan scientifique et technologique (Hadjimanolis, 2003) ou encore au niveau de la gestion et de la commercialisation de l’innovation.

Ce constat est par ailleurs repris par les chefs d’entreprises qui identifient le manque de personnel qualifié comme l'un des obstacles majeurs à leurs activités d'innovation (ISQ, 2012). En somme, la présence de personnel possédant un niveau élevé d’expertise et d’expérience dans la diversité des dimensions de l’innovation (technique, managériale, commerciale, etc.) est un déterminant important de la capacité d’innovation de la PME.

Ressources technologiques

Comme l’ont souvent mis en évidence les historiens de la technologie, l’entreprise qui innove utilise des équipements (machines, instruments, laboratoires, prototypes, etc.) et des technologies (TI, logiciels, etc.) qui jouent un rôle central dans la réussite des projets. De fait, plusieurs études montrent que leur présence dans la PME contribue positivement à la capacité d’innovation de ces dernières de même qu’à leur performance à cet égard (Becheikh et al., 2006b). Julien et Carrier (2005), tout comme Landry et al. (2002), croient d’ailleurs que la qualité des ressources technologiques est un facteur déterminant de la capacité d’innovation : plus les technologies utilisées sont à la fine pointe de ce qui est disponible et pertinent pour l’entreprise, plus celle-ci est en mesure de réussir ses projets. Landry et al. (2002) soulignent, par exemple, que dans le secteur manufacturier, le taux d’innovation et la place qu’y occupe les innovations


radicales sont supérieurs dans les entreprises qui font usage de technologies de production avancées.

Ressources informationnelles

En innovation, l’information technologique de même que l’information commerciale et stratégique (concurrence) sont des ressources essentielles. L’information technologique peut influencer la décision d’innovation de l’entreprise dans la mesure où sa disponibilité facilite l’adoption des changements techniques et organisationnels qu’exige la saisie d’une opportunité ou encore la résolution des problèmes rencontrés (Bruque et Moyano, 2007). Landry et Amara (2002) estiment que l’entreprise qui a accès à une large variété d’informations technologiques externes serait dans une meilleure position pour identifier et développer des opportunités d’innovation qui ne sont pas encore saisies par ses concurrents directs. Au plan commercial et stratégique, l’absence d’informations sur le marché est perçue comme une barrière à l’innovation (Hewitt-Dundas, 2006).

Les ressources informationnelles apparaissent donc essentielles et dans la mesure où, comme le soulignent Bonte et Keilbach (2005), l’innovation est une activité caractérisée par un niveau d’incertitude élevé eu égard à son résultat et ses coûts (Mohnen et Roller, 2005) et que, de par leur nature même, elles jouent un rôle de « réducteur d’incertitude ». Elles contribuent, ce faisant, à diminuer l’influence d’un puissant facteur inhibiteur.

Dans le Manuel d’Oslo, l’OCDE (2005) identifie donc la diversité des sources d’information comme un des facteurs facilitateurs de l’innovation. À l’interne, les sources d’information se « collent » aux différentes fonctions de l’entreprise : les activités de R-D, la commercialisation, la production. À l’externe, les sources sont encore plus nombreuses et l’information qu’elles livrent, si elle n’est pas toujours facilement déchiffrable et interprétable, a néanmoins un potentiel de nouveauté beaucoup plus grand (Julien, Andriambeloson et Ramangalahy, 2004) : les concurrents, l’acquisition de technologie incorporée, les clients, les sociétés de conseil, les fournisseurs d’équipement, de matériaux, de composants et de logiciels, les institutions d’enseignement et de recherche à caractère public ou privé, les informations généralement accessibles comme les publications de brevets, les conférences, les réunions et revues professionnelles, les foires et expositions, etc.

Les capacités

L’éventail des capacités identifiées par les chercheurs comme étant des déterminants de la capacité d’innovation est évidemment très large et, pour compliquer davantage les choses, la même capacité peut être nommée différemment par différents auteurs. Pour faire un portrait un tant soit peu synthétique des capacités organisationnelles liées directement à la capacité d’innovation, nous avons retenu huit grands types de capacités qui sont chacune présentées à partir de quelques textes seulement.


Capacités stratégiques et leadership

Au début des années 1990, les chercheurs qui s’intéressent à l’innovation dans les PME constatent le rôle central qu’y tient le propriétaire-dirigeant et, le cas échéant, son équipe de direction (Rothwell, 1991; Rothwell et Dodgson, 1991). Les travaux subséquents vont, pour la plupart, confirmer ces observations (Karlsson et Olsson, 1998; Hadjimanolis, 2000b; St-Pierre et Mathieu, 2003; De Jong et Den Hartog, 2003; McAdam et McConvery, 2004; O'Regan et Ghobadian, 2005; Terziovski, 2010).

La volonté du propriétaire-dirigeant de donner une place importante à l’innovation dans sa stratégie de développement de son entreprise apparaît être un élément déterminant de la capacité à innover de cette dernière. Ici, autant sa capacité à générer qu’à utiliser des idées nouvelles que sa capacité à entraîner les autres à sa suite jouent un rôle important. Julien et Carrier (2005) soulignent que la capacité d’innovation de la PME est ainsi fortement influencée par la volonté de son propriétaire-dirigeant de se distinguer de la concurrence grâce à des produits, procédés ou services nouveaux ou améliorés. Cette volonté de se distinguer de la concurrence s’accompagne le plus souvent d’une orientation marquée vers la satisfaction « intégrale » des demandes spécifiques des clients.

La recherche récente montre aussi que la capacité du propriétaire-dirigeant à préparer, formaliser et diffuser dans l’ensemble de l’organisation une stratégie et des objectifs spécifiques pour l’innovation joue également un rôle important (Terziovski, 2010). Cette stratégie d’innovation est à la fois une source de motivation et un outil de justification et coordination des efforts.

Dans les travaux sur les capacités stratégiques en innovation, on retrouve également des références à la capacité du propriétaire-dirigeant à composer avec le risque et à le gérer. Selon Bönte et Keilbach (2005) ainsi que Mohnen et al. (2008), le risque de l’innovation est lié au coût de l’activité mais aussi à l’incertitude qui caractérise son résultat. L’aversion au risque du propriétaire-dirigeant devient alors un facteur qui influence négativement la capacité d’innovation de la PME (Hausman, 2005; Frenkel 2003). Dans ce contexte, la tolérance au risque et la capacité à le gérer (identification des risques, évaluation de la probabilité qu’ils se manifestent, identification de moyens de mitigation ou d’évitement, etc.) devient un outil important dans le processus de décision qui mène au démarrage et à la réalisation d’un projet d’innovation (Souitaris, 2001).

Apprentissage organisationnel (formation, expérience)

L’apprentissage organisationnel joue un rôle dans la capacité d’innovation de la PME dans la mesure où il favorise la production et la recombinaison de connaissances techniques, commerciales ou organisationnelles, nouvelles ou existantes, de manière à développer des produits, procédés ou services nouveaux ou améliorés (Kostopoulos, Spanos et Prastacos, 2002). Ici, dans la foulée des travaux de Nonaka (Nonaka, 1994; Nonaka et Takeuchi, 1995), l’innovation est vue comme un processus d’apprentissage et de création de nouveaux savoirs


qui, à leur tour, permettent de « définir » de nouveaux problèmes et de nouvelles connaissances qui serviront à les résoudre. La capacité organisationnelle d’apprentissage devient dès lors un élément-clé de la capacité d’innovation.

Cette capacité organisationnelle d’apprentissage se déploie concrètement de deux manières : la formation (à l’interne ou à l’externe) et l’expérience (aptitude à apprendre dans le cadre des situations vécues, aptitude à tirer des leçons) (Lam, 2006). Dans les deux cas, l’impact positif sur la capacité d’innovation est lié à une autre capacité; celle d’interagir et de développer conjointement des cadres cognitifs qui permettent d’intégrer et d’utiliser ensemble et de manière coordonnée, dans des projets concrets, les nouveaux savoirs et savoir-faire acquis.

Capacité commerciale (ventes et marketing)

La capacité organisationnelle d’une PME, quant au processus de commercialisation, apparaît assez clairement comme un déterminant de sa capacité à innover (Baker et Sinkula, 2009; Boso, Cadogan et Story, 2012). En 2002, Baker et Sinkula (2002) rapportent que la grande majorité des études effectuées au cours des années 1990 sur la relation entre l’orientation de l’entreprise vers le marché (« orientation client ») et le succès en innovation ont montré des corrélations positives.

On entend par orientation vers le marché la capacité de l’entreprise à établir la satisfaction des besoins et des demandes actuelles et potentielles des clients (Jaworski et Kohli, 1993) comme un principe au fondement même de ses activités et de son développement. À cette orientation s’en greffe souvent une autre, l’orientation entrepreneuriale qui donne une place centrale à l’identification et l’exploitation des opportunités « inexploitées » (Lumpkin et Dess, 1996; Shane et Venkataraman, 2000).

L’orientation vers le marché se traduit par la propension de la firme à adopter un véritable concept marketing. Elle est mesurée par son engagement à orienter ses décisions stratégiques en fonction de l’intelligence du marché à partir des connaissances qu’elle produit ou acquière sur ses clients actuels ou potentiels mais également sur ses concurrents. Traditionnellement, l’opérationnalisation de cette orientation se concrétise dans les comportements associés à l’acquisition, la diffusion et la réponse à l’information produite ou acquise concernant le marché. Une orientation vers le marché est qualifiée de « forte » si l’entreprise, en plus de manifester un net souci pour la connaissance et la réponse aux clients et aux concurrents, parvient à coordonner les deux fonctions.

L’entreprise qui dispose d’un degré élevé d’orientation vers le marché priorise donc l’étude des consommateurs : perception, satisfaction, goûts et préférences, moyens de les joindre, comportements, etc. (Jaworski et Kohli, 1993; Narver et Slater, 1990). Cette information constitue évidemment un input de grande qualité pour tout projet d’innovation. Dans ce sens, la capacité de mettre en œuvre une orientation client est une capacité qui influe positivement sur la capacité globale d’innovation. Ainsi, dans une étude portant sur 150 PME manufacturières


implantées en Grèce, Salavou, Baltas et Lioukas (2004) observent une relation positive entre l’orientation vers le marché et l’innovation de produits.

Capacité relationnelle interne et externe

La diversité des éléments qui entrent en jeu dans la production d’une innovation combinée à la diversité des personnes et des organisations qui y participent font en sorte que la capacité d’une organisation à collaborer tant à l’interne qu’à l’externe est une aptitude essentielle. Si l’innovation n’est jamais l’affaire d’un seul individu, il tombe sous le sens que la capacité à interagir de manière large et coordonnée entre individus, entre départements et entre organisations est un déterminant important de la capacité d’innovation d’une PME.

Pour parler de cette capacité à travailler à plusieurs, les chercheurs qui se sont intéressés au phénomène utilisent le concept d’intégration pour décrire la manière dont les individus et les organisations traversent les frontières sociales, fonctionnelles et organisationnelles pour travailler ensemble au sein d’équipes ou de groupes diversifiés qui favorisent la créativité, la synergie entre les points de vue et la capacité à prendre en compte simultanément et de manière coordonnée les différentes dimensions d’un projet d’innovation.

Plusieurs chercheurs ont observé un lien entre intégration organisationnelle et capacité d’innovation (Damapour, 1992; Parthasarthy et Hammond, 2002). Par exemple, dans une étude de 2000 entreprises danoises, Neilsen et Lundvall (2003) constatent un taux d’innovation beaucoup plus élevé dans les firmes où la capacité relationnelle interne (l’intégration organisationnelle) est la plus développée. Leurs résultats indiquent même que la capacité relationnelle interne a un impact plus grand que la capacité relationnelle externe.

Dans les faits, la capacité relationnelle d’une entreprise repose sur une diversité de caractéristiques. Elle dépend, entre autres, du support que la direction accorde à la coopération (Terziovski, 2010) et des moyens technologiques (Rothwell, 1994) (lieux de rencontre et de discussion, intranet, extranet, etc.) et organisationnels (Rothwell, 1994) (processus de développement de produits qui fonctionne sur la base d’équipes multifonctionnelles et multi-organisationnelles, collaborations avec les clients et les fournisseurs, etc.) qu’elle déploie pour la favoriser. Elle dépend également de la capacité de l’organisation à développer une culture partagée (vision, valeurs, normes, schèmes cognitifs, etc.) qui renforce la proximité et la confiance entre les différents individus, départements et organisation qui ont à travailler de concert.

Capacité scientifique et technique

La capacité scientifique et technologique fait référence aux savoirs et aux savoir-faire scientifiques et techniques que possède une PME et qui lui assurent la maîtrise des tenants et aboutissants technoscientifiques de ses produits et procédés (Quian et Li, 2003; O’Regan, Ghobadian et Gallear, 2006; Terziovski, 2010). Évidemment, cette aptitude est avant tout constituée des compétences du personnel qui possède une formation ou une expérience en


science et en technologie. Elle est aussi constituée de la capacité organisationnelle en R-D : les connaissances, les savoir-faire, les routines de recherche et développement, les routines de recherche et de traitement de l’information scientifique et technique, etc.

Selon Baldwin et Hanel (2007), l’investissement en R-D est l’un des principaux déterminants du niveau final de l’innovation qu’il s’agisse d’innovations de produits ou d’innovations de procédés. Dans le même ordre d’idées, plusieurs études ont confirmé que l’investissement en R-D est un indicateur de la capacité d’innovation des PME (Qian et Li, 2003; Wolff et Pett, 2006; Hall, Lotti et Mairesse, 2009; Raymond et St-Pierre, 2010a).

La littérature sur la R-D montre qu’elle influence la capacité d’innovation de plusieurs manières (Kompaore, 2008). Elle permet la production de nouvelles connaissances qui peuvent être utilisées soit pour développer de nouveaux produits ou procédés ou encore améliorer ceux qui existent (Brouwer et Kleinknecht, 1996; Karlsson et Olsson, 1998; Landry et al., 2002; Li et Simerly, 2002; Becheikh et al., 2006a). Par ailleurs, la capacité de R-D et les savoirs et savoir-faire qui y sont rattachés aident à l’acquisition, l’absorption et l’utilisation des connaissances externes produites dans les universités, les entreprises, les laboratoires gouvernementaux, etc. (Karlsson et Olsson, 1998; Becheikh et al., 2006a, 2006b). En fait, le personnel de R-D augmente le niveau des échanges avec l'environnement externe et contribue donc à un accroissement, d’une part, de l'utilisation de sources d'information « riches » et, d’autre part, de la créativité (Roper et Love, 2002). Au plan organisationnel, la R-D favorise la mise en place d’un climat plus propice aux remises en question qui accompagnent bien souvent la nouveauté en plus de favoriser la flexibilité dont l’organisation doit faire preuve pour s’ajuster rapidement aux changements demandés (Freel, 2005a, 2005b).

Structure organisationnelle et culture d’innovation

Suivant Schumpeter, la littérature sur la contribution de la structure organisationnelle à la capacité d’innovation fait une distinction entre l’innovation dans un contexte de nouveau marché et l’innovation dans un marché mature (Narayanan, 2001; cité dans Terziovski, 2010). Dans le premier cas, la capacité d’innovation est bien servie par une structure organisationnelle peu formalisée, souple, décentralisée et participative (Darroch et McNaughton, 2002; Prajogo et Ahmed, 2006; Bessant et Tidd, 2007). Dans le second, où la question des coûts prime sur la nouveauté, une structure plus formelle mais néanmoins flexible et participative peut s’avérer un meilleur choix (Khan et Manopichetwattana, 1989; cités dans Terziovski, 2010; Prakash et Gupta, 2008; cités dans Terziovski, 2010; Terziovski, 2010).

La flexibilité des PME améliore la capacité d’innovation parce qu’elle leur confère une plus grande rapidité de réaction et d’adaptation aux changements externes (Julien et Carrier, 2005; Scozzi, Garavelli et Crowston, 2005); avantage qui est lié à leur taille réduite en terme d’effectif (Dodgson, 2000) ainsi qu’à leur structure organisationnelle moins formelle, voire moins bureaucratique (Scherer, 1991).


Les différentes formes de rigidité organisationnelle au sein de l’entreprise atténuent sa capacité à réaliser des innovations. Wan, Ong et Lee (2005) insistent particulièrement sur le rôle des canaux de communication et le rôle de la structure décentralisée. En effet, une mauvaise communication à l’intérieur de l’entreprise est un facteur qui influence négativement l’innovation parce qu’elle ne favorise pas la création d’un environnement favorable à la production et la diffusion de nouvelles idées. Par ailleurs, une plus grande décentralisation de la prise de décision s’avère être un important déterminant de la capacité d’innovation. Dans ce sens, Subramanian et Nilakanta (1996) montrent que la structure organisationnelle décentralisée et informelle facilite la créativité surtout dans les PME et que celles où la différenciation hiérarchique est faible, le pouvoir décisionnel moins concentré et la communication latérale plus facile et plus fréquente ont plus de succès en innovation.

Les structures organisationnelles flexibles et moins formalisées contribuent aussi à la capacité d’innovation en raison de la culture d’innovation qu’elles contribuent à créer et perpétuer. La qualité du climat de travail, la participation des employés, la communication et le travail en équipe sont autant de facteurs qui servent à construire une culture favorable à l’innovation : résistance relativement faible au changement, faible aversion au risque, tolérance face à l’ambiguïté et tolérance face à l’erreur (Acs et Audretsch, 1990; Saleh et Wang, 1993; O’Regan et Ghobadian, 2005).

Les pratiques

Les pratiques sont en fait la mobilisation conjointe des ressources et des capacités dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise ou, plus spécifiquement, de réaliser avec succès (ou non) les projets d’innovation retenus et mis en œuvre. Dans ce contexte, nul besoin de les présenter en détail pour comprendre le rôle qu’elles jouent. D’une certaine manière, ceci a déjà été fait dans la section précédente sur les capacités lorsque nous avons utilisé la littérature existante pour montrer en quoi et de quelle manière ces dernières déterminent, du moins en partie, la capacité d’innovation d’une PME. En conséquence, nous nous bornerons à en dresser une liste accompagnée de quelques références à des travaux ou des indicateurs de mesure où leur contribution à la capacité d’innovation est mise en évidence :

• Créativité (Sethi, Smith et Park, 2001; Mumford, Scott, Gaddis et Stange, 2002; Piller et Walcher, 2006). La créativité est considérée comme la matière première de l’innovation. Sur le plan technique, elle désigne des outils qui aident à voir ou à penser autrement afin de créer ou de proposer de la nouveauté. Parmi les outils de créativité les plus usuels, on réfère à ceux-ci au brainstorming, au concassage, à la carte mentale et à l’association d’idées.

• Formation du personnel (Romijn et Albaladejo, 2002; Dostie et Paré, 2013). La nécessité de mettre à jour les connaissances du personnel tient au fait que les connaissances, tout comme les biens et les services, deviennent désuètes de plus en plus rapidement et, par le fait même, deviennent moins propices à proposer de la nouveauté pour favoriser l’innovation. On convient également que les capacités d’apprentissage sont directement liées au bagage de connaissances dont dispose chaque personne qui, pour sa part, est


liée aux activités de formation reçues. On s’intéressera également à la formation des différentes catégories de personnel sur des sujets divers mais liés à l’innovation, à l’incertitude, à la technologie, etc.

• Reconnaissance et rétention du personnel impliqué en innovation (Laursen et Foss, 2003; Terziovski et Morgan, 2004; Jimenez-jimenez et Sanz-Valle, 2005; Beugelsdijk, 2008). Ces pratiques de reconnaissance et de rétention envers les employés-clés sont nécessaires pour motiver leur engagement dans les opérations de sorte à lier leur capital intellectuel au développement de l’entreprise. Dans la mesure où les PME constituent des organisations où les connaissances tacites sont abondantes, on comprendra que leur rétention dans l’entreprise et leur transfert d’un employé à l’autre deviennent des actions stratégiques importantes.

• Veille marketing (Verhees et Meulenberg, 2004; Frishhammar et Horte, 2005; Song et Thieme, 2009). La veille marketing traduit le degré d’orientation marché de l’entreprise et est mesurée par son engagement à orienter ses décisions stratégiques en fonction de l’intelligence du marché qui est issue des connaissances sur les clients. Cette connaissance peut être obtenue de différentes façons et avec des outils plus ou moins sophistiqués. On pense notamment à des contacts directs avec les clients actuels ou potentiels, à des informations puisées sur le Web ou à des enquêtes ou sondages réalisés de diverses façons.

• Veille stratégique et concurrentielle (Lee et Tsai, 2005; Droge, Calantone et Harmanancioglu, 2008; Parida, Westerberg et Frishammar, 2012). Cette pratique est corollaire à la veille marketing et fait partie de l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise. La connaissance des actions des concurrents, les tendances dans l’environnement d’affaires et l’instabilité des espaces économiques sont autant d’informations que doit colliger l’entreprise pour bien appuyer ses décisions et s’assurer qu’elle ne fait pas fausse route dans ses actions.

• Développement de produits (Millward et Lewis, 2005; Pitta, 2008; Nicholas, Ledwith et Perks, 2011). Le pilotage d’un projet d’innovation requiert la mise en œuvre d’un plan et des mesures de contrôle afin d’assurer l’arrimage des actions aux objectifs identifiés au préalable. On a besoin de planifier, d’organiser, de vérifier et de contrôler les décisions et l’utilisation des ressources de manière à pouvoir s’ajuster rapidement en cas de modification de l’environnement externe ou d’insuccès dans les activités. Il existe différents types et philosophies concernant le processus de développement de produits qui pourront donner lieu à des processus différents chez les entreprises.

• Suivi et contrôle des activités d’innovation (Tao, Probert et Phaal, 2010). Ces pratiques rejoignent celles relatives au développement des produits. Elles sont indispensables pour ajuster les éventuelles incohérences par rapport au plan élaboré en amont des opérations d’innovation. Ces pratiques sont mesurées le plus souvent en termes du respect des coûts et des délais.

• Protection des innovations (propriété intellectuelle) (Baldwin, Hanel et Sabourin, 2000; Lamastra, 2009; James, Leiblein et Lu, 2013; Eppinger et Vladova, 2013; Holgersson, 2013). Ce sont surtout des mécanismes qui permettent à l’entreprise de protéger ses innovations. Elles consistent à prendre une certaine garantie, notamment à travers les brevets, afin de pouvoir profiter des retombées de ses innovations.


Après avoir brossé un portrait non exhaustif des travaux sur l’innovation chez les PME, nous allons maintenant nous intéresser à la situation et aux comportements de PME québécoises. Nous allons d’abord décrire la méthodologie ayant servi à créer la base de données et procéderons ensuite à la présentation et à l’analyse d’une importante quantité d’information permettant de confirmer ou d’informer ce qui est proposé dans les travaux mentionnés. Ce sera aussi l’occasion de mettre en évidence notre approche holistique où les différentes dimensions des déterminants que nous venons d’identifier et de présenter seront analysées de façon concomitante. Suivra ensuite une section sur l’utilisation de l’environnement régional et extrarégional, avant de procéder à une conclusion et l’exposé de quelques éléments de réflexion.

Méthodologie de recherche

Origine des données utilisées et du modèle Innosticmd

Les données utilisées pour produire ce rapport de recherche sont, pour la plupart, issues de la base de données Innosticmd. Pendant plus d’une dizaine d’années, nous avons eu la possibilité d’observer, en tant que chercheurs, les comportements de PME du secteur de la transformation ayant comme principal défi celui de maintenir leur position sur leur marché grâce à une offre de produits toujours concurrentielle. Souvent sous-traitantes de grands donneurs d’ordres, ces PME subissaient de plein fouet la pression d’une vive concurrence mondiale les obligeant à renouveler leurs façons de faire pour réduire leurs coûts et améliorer leurs produits pour se démarquer de leurs concurrents. Cette pression les a donc amenées à accentuer leurs efforts d’innovation.

Le plus grand intérêt de cette période d’observation in situ a été de constater la diversité des comportements et des façons de faire des entreprises. Ainsi, à l’intérieur d’un même secteur et avec un client important identique, deux PME n’affichent pas nécessairement les mêmes « profils » d’innovateurs, les mêmes comportements, les mêmes stratégies. On pouvait ainsi mieux comprendre pourquoi certaines recommandations de modifications à des façons de faire ne portaient pas leurs fruits et ne menaient pas à un rehaussement systématique du taux d’innovation, celles-ci ne convenant pas à la configuration de l’entreprise. Ce constat a donc mené au développement d’un modèle de l’innovation disposant de nombreuses composantes permettant de rendre compte de la diversité des comportements des PME manufacturières, tout en adoptant une approche globale mesurant les facteurs clés dans toutes les fonctions de l’entreprise.

Nos observations ont pu enrichir les travaux des chercheurs dans les domaines de l’innovation, ceux-ci s’avérant relativement pauvres dans le contexte spécifique des PME. Comme on a pu le voir, on y constate une forte orientation sur des approches « disciplinaires et fonctionnelles » mettant un accent exagéré sur certaines variables ou dimensions, cette exagération s’expliquant par l’absence, dans l’analyse, des autres composantes ou facteurs-clés nécessaires pour réussir à innover de façon continue. Finalement, ces travaux mettent de l’avant les facteurs-clés


traditionnels tels que les activités de recherche et développement, les technologies, les collaborations, occultant le rôle de variables plus subtiles telles que le climat de travail, l’engagement du personnel, le leadership de la direction, la circulation de l’information, etc. que nous avons pu observer sur le terrain dans le cadre de nos propres activités de recherche.

À partir de nos observations directes en entreprise et de ce que la littérature nous apprenait sur ce qu’est l’innovation, notamment dans les PME, nous avons construit un modèle assurant une appréhension holistique et interactive du phénomène. Ce modèle a ensuite été validé auprès de chercheurs experts en PME et en innovation, d’agents de développement économique et de chefs d’entreprise. Une vingtaine de personnes ont pu s’exprimer sur le modèle, ce qui aura permis d’affiner le contenu des diverses dimensions. Au terme de l’exercice, nous avions entre les mains un modèle de l’innovation en contexte de PME (figure 1) dont la combinatoire est, croyons-nous, une « copie » assez fidèle de la manière dont elle se fait sur le terrain en plus de mettre à contribution les connaissances scientifiques existantes sur le sujet.


Figure 1 : Le modèle Innosticmd de mesure de la capacité d’innovation « globale et continue » des PME

Dans la foulée du modèle, nous avons développé l’outil Innosticmd qui a deux objectifs, soit celui de produire des rapports « diagnostic » pour les PME désirant accroître leur potentiel ou leur succès en innovation mais aussi celui d’alimenter la recherche universitaire par une meilleure compréhension des déterminants de l’innovation chez ces entreprises. Pour rencontrer ces deux objectifs dans un contexte où les dirigeants de PME disposent de peu de temps pour procéder à un exercice approfondi de diagnostic, nous avons opté pour le développement d’un questionnaire en utilisant une approche par scénario plutôt qu’un format plus traditionnel de questions avec différentes échelles de mesure ou se répondant par oui/non. Cette approche a l’avantage de permettre un raffinement et une plus grande précision au niveau de l’information recueillie tout en évitant, dans la mesure du possible, les risques de survalorisation de leur situation par des répondants « trop optimistes ».

À titre d’exemple d’une telle question, on sait que le financement est une ressource critique pour le succès des activités d’innovation dans certains contextes, mais le financement peut être disponible sur place, accessible à plus ou moins long terme, inaccessible pour diverses raisons.


En somme, pour capturer la diversité des situations possibles, nous avons formulé comme suit un des énoncés concernant les ressources financières :

Q40. Est-ce que l’entreprise dispose d’un coussin de liquidités financières pour réaliser seule, en partie, des activités d’innovation ou d’amélioration qui pourraient mettre plusieurs mois avant de produire des recettes?

1. Nous n’avons aucun coussin de sécurité financière pouvant absorber ces délais.

2. Nous avons un petit coussin de sécurité financière mais qui ne pourrait pas durer plus de quelques mois.

3. Les activités d’innovation et d’amélioration font partie de notre stratégie et nous avons prévu un budget pour faire face à des délais.

4. Nous avons une bonne marge de manœuvre financière et, au besoin, nous pourrions obtenir du financement externe pour absorber les délais.

Cette façon de formuler les réponses est particulièrement exigeante puisqu’il faut identifier, en tenant compte des connaissances scientifiques existantes, tous les scénarios possibles auxquels peuvent être confrontés les dirigeants d’entreprise. Plusieurs mois y ont été consacrés et une validation continue a été assurée auprès d’experts et de chefs d’entreprise. On notera ici l’intérêt de ce mode de collecte de données pour les dirigeants de PME qui, bien que cela leur demande un effort particulier pour sélectionner la réponse décrivant le mieux leur situation, leur permet aussi de comprendre les avantages ou les conséquences de celle-ci tout en ayant une vision très globale de ce qu’est l’innovation. Au plan statistique, toutefois, cette approche a l’inconvénient de disperser les répondants sur un plus grand nombre de réponses possibles, de sorte qu’à moins de pouvoir compter sur plusieurs centaines de diagnostics complétés, il sera pratiquement impossible d’obtenir des résultats ayant une validité statistique semblable à ce que l’on retrouve dans la littérature.

Le questionnaire est divisé en trois sections : la première permet d’identifier, à partir des questions à scénarios, les déterminants de la capacité d’innovation (voir figure 1 : 5 composantes, 23 sous-composantes, 86 questions); la deuxième fournit des informations sur le profil du propriétaire dirigeant; la troisième présente des informations générales sur l’entreprise. Innosticmd est déployé auprès de PME québécoises depuis 2007 et a été utilisé par des conseillers en développement économique, des ministères, des organismes de soutien régionaux et directement par des chefs d’entreprise. L’objectif des organismes/ministères qui ont procédé à cet exercice de diagnostic était de mesurer les capacités des PME de leur région, de leur territoire ou de leur secteur afin d’identifier d’éventuelles pistes d’intervention pouvant stimuler l’innovation.

Considérant la petite taille de notre échantillon et le profil des entreprises qui le composent, nous ne pourrons prétendre à une quelconque généralisation statistique des résultats et des constats qui se dégageront de notre analyse statistique. L’objectif de ce travail n’est pas de « tracer le portrait » de l’innovation dans les PME du Québec mais plutôt de mieux connaître et comprendre comment les PME de différentes natures arrivent à renouveler leurs produits ou à conserver leurs parts de marché et ainsi à assurer leur compétitivité. Nous visons ainsi à montrer cette diversité de comportements et de façons de faire, à démystifier l’innovation et aussi à rendre compte d’une façon un peu plus fidèle que ne peut le permettre l’analyse statistique sur de grands échantillons, la « réalité » des PME « traditionnelles » qui composent une grande partie du tissu économique des régions du Québec. Dans les limites que nous


imposent les lois de la statistique, nous tenterons de montrer comment les différentes composantes de l’innovation s’articulent les unes aux autres pour produire les différents styles d’innovateurs qui peuplent le vaste et diversifié monde de la PME. À l’occasion, nous illustrerons nos propos de certaines observations issues de nos nombreux contacts avec les dirigeants de PME (indiqué par le symbole ). Celles-ci visent à concrétiser certaines observations, sans pour autant avoir une valeur de prédiction scientifique. En somme, le présent travail nous semble être un premier pas vers la mise au jour des différentes configurations de processus d’innovation dont nous avons parlé en introduction.

Présentation de l’échantillon

L’échantillon utilisé est composé de 123 PME manufacturières québécoises qui présentent des taux d’innovation très divers et appartiennent à des secteurs tout aussi différenciés. Elles sont présentes principalement dans les secteurs des aliments et boissons (15), du bois (13), des produits métalliques (15) et de la machinerie (9) qui ne sont pas considérés comme des secteurs de haute technologie. On peut donc s’attendre à des comportements très variés en matière d’innovation.

Tableau 1 : Profil des entreprises de l’échantillon complet

Âge de l’entreprise 82 % ont plus de 10 ans avec un âge médian de 18 années.

Nombre d’employés 30 % ont moins de 20 ans, 34 % de 21 à 50 et 36 % plus de 50.

Présence de personnel technique

On retrouve en moyenne 12 % des employés qui ont une formation dans les domaines de l’ingénierie, de l’informatique ou des sciences naturelles (min = 0 %; max = 76 %).

Exportation 63 % des entreprises vendent en-dehors du Canada leurs produits et le taux d’exportation moyen est de 37 %. Parmi ces 76 exportateurs, 50 % vendent en-dehors des États-Unis.

Recherche et développement

72 entreprises affirment réaliser des activités de développement ou d’amélioration systématique des équipements, procédés de production ou produits. Elles y allouent en moyenne 7,3 % de leurs ventes annuelles, ont 9,7 % de leur personnel qui y est dédié et on retrouve un responsable R-D (autre que le dirigeant) dans 57 % d’entre elles.

Taux d’innovation Le pourcentage des ventes des deux dernières années attribuables à des produits/services nouveaux ou améliorés est en moyenne de 46 %, avec une médiane de 39 % (min = 0 %; max = 100 %).

Sachant que le propriétaire-dirigeant d’une PME est au cœur du processus décision et est souvent la personne qui assume la plus grande partie des risques et des décisions stratégiques, il importe donc de connaître son profil. Cette information pourra nous éclairer notamment sur les orientations stratégiques qu’il souhaite donner à son entreprise et, par conséquent, sur l’intensité qui sera accordée à des activités d’innovation. Le tableau suivant montre un dirigeant plutôt expérimenté, relativement conservateur dont la moitié a une formation technique. Cette dernière variable devrait influencer les taux d’innovation dans la mesure où une formation plus technique prépare mieux les entrepreneurs à affronter les risques et l’incertitude inhérents aux activités d’innovation.


Tableau 2 : Profil du propriétaire-dirigeant

Âge du dirigeant 35 % ont plus de 50 ans.

Formation 54 % disposent d’un diplôme universitaire. 62 % ont une formation dans les domaines de la gestion (administration, comptabilité/finance, marketing). 51 % ont une formation dans les domaines techniques (ingénierie, informatique, technique).

Profil stratégique 29 % peuvent être considérés comme des dirigeants plutôt « prospecteurs » et donc intéressés à la croissance, à la distinction et à l’innovation permettant de conquérir de nouveaux marchés. 71 % sont considérés plutôt défenseurs ou moins proactifs dans leurs stratégies de développement de produits et de marchés.

Expérience 18 % ont moins de 10 ans d’expérience de travail dans le même secteur d’activité (seulement 77 cas ont répondu).

Dans l’ensemble, ces dirigeants considèrent que les principaux freins à l’innovation dans leur entreprise sont le manque d’expérience en innovation, la non-disponibilité relative de ressources humaines compétentes et les difficultés de la mise en marché. On reconnaît ici des déficiences qui ont été identifiées dans plusieurs enquêtes réalisées dans d’autres pays alors que le rôle du financement est relégué à un rang plus marginal.

Tableau 3 : Principaux freins à l’innovation chez les PME diagnostiquées

Manque d’expérience en gestion de l’innovation 41 % Difficulté à faire collaborer les personnes-clés

au sein de l’entreprise 14 %

Disponibilité réduite du personnel scientifique/technique 37 % Investissements trop importants ou difficultés

à obtenir le financement nécessaire 30 %

Connaissances insuffisantes des besoins du marché 31 % Délais pour rentabiliser

ces activités 31 %

Mise en marché des innovations 36 %

Compétences de notre personnel pour l'amélioration et/ou le développement de nos produits/services

23 %

Difficulté à utiliser des ressources/organisations externes 14 % Connaissances insuffisantes des avantages

des technologies existantes 15 %

Soutien limité offert par l’environnement externe 12 %

Finalement, on peut considérer que ces entreprises opèrent dans un environnement d’affaires dont la turbulence est relativement faible, ce qui pourrait avoir un effet sur l’intensité de mise en place de certaines actions d’innovation et l’urgence de modifier leurs façons de faire. Le tableau suivant révèle les perceptions des chefs d’entreprise sur la turbulence de leur environnement d’affaires (les pourcentages représentent la proportion de chefs pour chacun des éléments de réponse sur une échelle de 1 à 5).


Tableau 4 : Perception de la turbulence de l’environnement d’affaires des PME diagnostiquées

Pas d’accord D’accord

Notre entreprise doit changer ses pratiques de marketing très fréquemment (p. ex., tous les six mois)

33 % 33 % 16 % 9 % 8 %

Nos produits ou services deviennent très vite désuets 50 % 33 % 12 % 3 % 2 %

La demande pour nos produits ou services est très difficile à prévoir 8 % 26 % 26 % 28 % 12 %

Les procédés de production font souvent l’objet de changements importants

21 % 40 % 19 % 15 % 5 %

Cette description de l’échantillon nous renseigne très peu sur les comportements des PME, celles-ci ne formant pas un groupe homogène d’entreprises comme cela a déjà été mentionné. De façon à mieux cerner leurs comportements par rapport à l’utilisation des différents facteurs-clés liés à l’innovation, nous avons décidé de regrouper les PME et de les comparer afin de voir si certaines affichaient des façons de faire ou des avantages différents des autres.

Les déterminants de l’innovation chez les PME manufacturières

Comme il a été dit à quelques reprises, nous ne pourrons mettre de l’avant « LE » profil-type de la PME innovante, ces entreprises adoptant plutôt des pratiques d’affaires, des comportements, des ressources qui tiennent compte de leurs caractéristiques propres en plus de répondre à leurs objectifs et à leur orientation stratégique, rendant chaque organisation singulière. Tel que démontré par Raymond et St-Pierre (2010b), c’est l’ajustement de l’entreprise à ses orientations stratégiques qui permet de conduire à une performance optimale. Cette approche par configuration est de plus en plus soutenue par les preuves empiriques sur les PME. Cependant, vu le faible nombre d’observations, nous ne pourrons l’appliquer directement sur nos données. Nous allons plutôt explorer ces données en scindant l’échantillon global en différents regroupements reflétant une orientation stratégique particulière ou un contexte d’affaires qui impacte directement les capacités de l’entreprise et ses choix organisationnels.

Pour chaque thème de regroupement, nous avons mesuré les valeurs moyennes des entreprises des sous-groupes obtenus et vérifié si les différences étaient statistiquement significatives. Pour chaque regroupement, nous avons essayé de vérifier l’existence d’une configuration de composantes et sous-composantes qui permettrait d’en expliquer les caractéristiques et la performance. L’annexe 1 présente l’ensemble des variables étudiées qui ne seront pas toutes reprises ici. Nous reprenons les variables les plus discriminantes en insistant toutefois sur certains regroupements qui mettent de l’avant plusieurs différences notables.

L’innovation, avec ou sans R-D?

Ce sont les activités de R-D qui ont fait l’objet du plus grand nombre de travaux par les chercheurs, celles-ci étant considérées comme le premier déterminant de la capacité d’innovation des organisations. Il en est de même pour les PME, même si on parlera davantage d’amélioration continue que de recherche fondamentale, alors que ces activités sont souvent


peu formalisées. On observe cette même situation chez nos PME, où celles qui font de la R-D ont un taux d’innovation supérieur à celles qui ne déclarent pas en faire (50 % c. 35 %). Notons toutefois qu’un taux d’innovation moyen de 35 % pour les PME qui ne font pas de R-D confirme que ces activités ne sont pas « essentielles » à l’innovation chez toutes les PME. Ce dernier commentaire est directement lié à la définition utilisée de l’innovation qui est celle de l’OCDE. Voyons comment se distinguent les entreprises selon qu’elles font ou non de la R-D.

Profil des dirigeants. Aucune distinction notable n’apparaît dans le profil des dirigeants de chacun des deux groupes d’entreprise, si ce n’est le fait que le dirigeant dont l’entreprise est active en R-D adopte un comportement stratégique de type « prospecteur », c’est-à-dire favorisant la croissance et le développement de marchés. On peut certes voir dans cette observation une correspondance avec le rôle-clé qu’on attribue à l’orientation marché dans la construction d’une vision stratégique qui favorise la capacité d’innovation d’une PME.

Profil de l’entreprise. Les entreprises engagées dans des activités de R-D sont nettement plus grandes que les autres (73 employés c. 37) et elles sont aussi plus engagées dans des activités d’exportation ailleurs qu’aux États-Unis.

Composantes Innosticmd

• Leadership. Les dirigeants de ces entreprises mettent de l’avant l’innovation par l’expression d’une vision bien communiquée, une attitude positive envers le changement et l’encouragement à innover chez les membres du personnel.

• Façons de faire. Les façons de faire chez les entreprises faisant de la R-D sont nettement orientées vers l’innovation. Les pratiques de créativité sont utilisées, les connaissances du personnel sont régulièrement mises à jour, l’entreprise connaît le degré de maturité de ses produits de même que son avantage concurrentiel, on y exerce des activités de veille et de recherche commerciale, les projets d’innovation sont formalisés (processus de développement de produits) et l’adhésion à une association sectorielle ou de gens d’affaires est affirmée.

• Ressources. Les ressources y sont aussi plus abondantes, ce qui pourrait être lié à la taille plus grande que les autres entreprises. On y retrouve ainsi plus souvent les compétences stratégiques en commercialisation et en finance, les ressources monétaires ne semblent pas faire défaut, on utilise les crédits d’impôt à la R-D, des équipements sont dédiés aux activités d’innovation, ceux-ci répondant aux normes et les technologies de pointes sont aussi implantées.

• Organisation. L’information est l’un des éléments-clés du succès en innovation, ce que semblent avoir compris les dirigeants de ces entreprises où la collecte d’information est plus soutenue que chez les autres, les informations sont diffusées auprès du personnel et on favorise la gestion participative.

• Environnement externe. Finalement, ces entreprises ont aussi des collaborations avec divers partenaires, qu’ils soient des milieux industriels, de la recherche ou gouvernemental.


Les activités de recherche et développement amènent les entreprises à travailler dans des contextes d’incertitude où les résultats attendus ne sont pas toujours obtenus. Elles arrivent ainsi à développer un « stock » de connaissances qui, s’il n’est pas utilisé immédiatement, pourra l’être plus tard au bénéfice d’un nouveau projet!

Un dirigeant d’entreprise de fabrication d’outils affirmait que les premières activités de R-D menant à des échecs plus fréquemment que dans d’autres types de projets ne doivent pas pour autant freiner l’intérêt de poursuivre car elles forcent à penser « différemment » tout en permettant une grande ouverture d’esprit sur la nouveauté. N’oublions pas que les échecs sont aussi une grande source d’apprentissage!

De ce profil, on pourrait être tenté de conclure que la R-D explique tout et qu’en faire est une garantie de succès! Ce serait une erreur puisque la présentation des composantes Innostic montre que la R-D n’agit pas seule mais s’inscrit plutôt dans une configuration de pratiques et de caractéristiques où une large part des dimensions de l’innovation sont prises en charge avec un minimum d’engagement et de performance. Dans le portrait que nous en traçons, on voit bien que la R-D, prise isolément, décrit superficiellement et très partiellement les pratiques et les ressources qui forment la capacité qu’ont ces PME d’innover avec succès et sur une base continue.

Collaborations avec des organismes de recherche

L’importance des collaborations est reconnue d’emblée pour son rôle dans l’accès à des ressources complémentaires, des compétences, des informations, etc. Dans le cas présent, nous constatons que les PME ayant des collaborations avec des organismes spécialisés en recherche (collégial, universitaire ou gouvernemental) pour améliorer, concevoir ou développer des produits, procédés, services ou équipements sont plus innovantes que les autres (64 % c. 43 % ). Au-delà de ce constat, comment se distinguent ces entreprises sur les autres composantes de l’innovation?

Profil des dirigeants. Les résultats montrent que les entreprises engagées dans des collaborations sont plus souvent dirigées par un chef plus âgé et plus expérimenté, n’ayant pas de formation en gestion et étant moins souvent diplômé universitaire (principalement collégial).

Profil de l’entreprise. Les entreprises engagées dans des collaborations en recherche font face à une plus grande turbulence au niveau des activités commerciales (modifications aux pratiques commerciales) et exportent en plus grande proportion dans le reste du monde (excluant les États-Unis).


• Leadership. Les dirigeants de ces entreprises favorisent la modernisation des équipements et l’adoption des nouvelles technologies par leur personnel. Aucun autre aspect de leadership ne distingue significativement ces entreprises.

• Façons de faire. Peu de façons de faire discriminent les entreprises sauf l’appartenance à une association sectorielle ou de gens d’affaires et un plus grand souci d’évaluer la rentabilité de ses projets d’innovation avant de les démarrer tout en assurant une évaluation post-mortem. Ces pratiques d’affaires pourraient être liées aux compétences auxquelles ont accès les entreprises auprès de leurs collaborateurs mais aussi aux


exigences de ces derniers puisque peu de PME, en général, mettent en place ces pratiques sauf celles qui sont plus âgées et plus expérimentées ou dirigées par des chefs ayant une formation en gestion de projet.

• Ressources. Aucune différence n’apparaît entre les entreprises sur le plan des ressources. On aurait pu s’attendre à certaines déficiences, notamment en ce qui a trait aux compétences, que l’on souhaite combler par des collaborations, mais celles-ci, le cas échéant, n’ont pu être détectées par nos questions.

• Organisation. Les PME qui collaborent ont une plus grande capacité d’adaptation que les autres, grâce à une certaine ouverture à laisser le personnel modifier ses façons de faire pour être plus efficace ainsi qu’à son intérêt à utiliser volontairement les nouvelles technologies.

• Environnement externe. Finalement, ces entreprises ont aussi des collaborations avec divers partenaires, qu’ils soient des milieux industriels, de la recherche ou gouvernemental.

Les entretiens avec des PME high-tech ont montré qu’à part le recrutement des étudiants à titre de stagiaires, elles n’ont pas de relations significatives avec les universités, ni n’ont plus avec leurs centres de recherche et de transfert. Sont invoquées comme raisons de cette absence de relation : la différence culturelle (notamment la préférence des universitaires pour l’innovation radicale et leur faible préoccupation pour la commercialisation), la durée exagérée des projets avec les universités ainsi que leur coût élevé, la gestion et le partage de la propriété intellectuelle.

C’est dans le cadre d’un projet réalisé avec un centre collégial de transfert de technologie que nous avons appris à innover. Nous avons acquis des connaissances scientifiques de base qui nous ont ensuite permis de modifier nos produits existants et d’en développer de nouveaux. Mais, le plus important a sans doute été de nous apprendre comment on innove et pourquoi il était important de se donner des ressources humaines et financières ainsi que des processus nous permettant de faire de la nouveauté.

La PME qui innove en collaborant a un profil un peu distinct. Elle appartient plus souvent à un secteur traditionnel et ne semble pas avoir les caractéristiques et les mêmes ressources de la PME dont le profil est plus marqué par la technologie (compétences scientifiques et techniques du dirigeant, R-D, etc.). Dans son cas, tout se passe plutôt comme si la collaboration faisait mieux travailler la diversité d’inputs qu’elle a en commun avec les PME qui innovent moins grâce à une mise en œuvre plus « collective » et synergique favorisant la performance en innovation.

L’autonomie financière joue-t-elle un rôle significatif sur les configurations?

On dit que l’innovation est freinée chez les PME à cause de carences dans l’offre de financement et le manque de ressources monétaires chez ces entreprises. Nos résultats ne confirment pas de relation entre l’autonomie financière et la performance en innovation. En somme, être une PME « riche » ne garantit en rien une meilleure performance en innovation si, par ailleurs, les ressources financières ne sont pas converties dans un kit de stratégies, de pratiques, de ressources et de capacités qui soit bien intégré et bien arrimé à l’innovation.

Cela dit, on note tout de même certaines distinctions dans les ingrédients utilisés ou déployés par les entreprises. Les PME bénéficiant d’une plus grande autonomie financière font face à plus d’incertitude, mais aucun élément de leur profil ou celui de leur dirigeant principal ne les


distinguent. Toutefois, leur dirigeant est plus orienté vers l’innovation, elles utilisent des techniques de créativité, elles investissent dans les connaissances de leur personnel et font des études de marché, elles font des analyses post-mortem, elles sont plus ouvertes à partager l’actionnariat avec une société de capital de risque, disposent de personnel pour les aspects techniques de l’innovation, ont des équipements dédiés et, finalement, collaborent avec des organismes de recherche pour les activités d’amélioration et utilisent les ressources de leur environnement externe.

L’absence de relations directes entre l’autonomie et le degré d’innovation est spécifique à nos données alors que dans plusieurs enquêtes, les dirigeants critiquent l’offre de financement la signalant comme freinant leur développement et leur degré d’innovation. Pour confirmer cette relation, il est nécessaire de disposer d’un échantillon permettant de distinguer les types d’innovation, les stades de développement de l’innovation, le secteur d’activité, le degré de maturité de l’entreprise. Bref, les dimensions à prendre en compte seraient l’incertitude et le risque que présente le projet pour les bailleurs de fonds et la garantie que l’entreprise pourra produire le rendement attendu et respecter les termes de son contrat de financement. Il faut également considérer l’ouverture du dirigeant à utiliser les différentes sources de financement disponibles incluant certaines qui impliquent le partage de la propriété avec d’autres actionnaires. Ces informations sont absentes de notre base de données, mais les témoignages suivants illustrent la diversité des situations…

Un dirigeant qui a accepté d’ouvrir son capital à une société de capital de risque et qui fait régulièrement appel aux agences de développement économique de sa région ne considère plus le financement comme une ressource « problématique » dans la mesure où il répond aux attentes des bailleurs de fonds et qu’il accepte de partager leur vision sur la croissance et la saisie des différentes opportunités pour faire croître l’entreprise.

Un dirigeant d’entreprise située dans le quartier de l’innovation répondant aux besoins d’une clientèle haut de gamme localisée surtout à l’étranger indique à quel point le financement est une contrainte majeure pour son développement alors qu’il n’a pas l’impression d’être « compris » des différents bailleurs de fonds. Bien qu’il soit « soutenu » par des organismes de développement économique qui l’encouragent à prendre des risques et à innover davantage pour devenir une référence mondiale, ses projets d’innovation n’offrent aucune garantie aux bailleurs de fonds étant donné leur caractère immatériel. Il a du mal à comprendre l’écart dans les discours publics sur l’importance de l’innovation et la recherche des PME de classe mondiale, groupe auquel il peut considérer appartenir et les difficultés récurrentes à obtenir du financement et qui sont identiques à celles qu’il rencontrait il y a 20 ans! La modernisation ne concerne vraisemblablement pas tout le monde!

Innovation de produits, de procédés, ou les deux!

Les dirigeants ont été invités à indiquer si, dans leur entreprise, l’innovation concernait principalement les produits, les procédés ou si les deux types étaient d’égale importance. On a ainsi pu identifier les dirigeants privilégiant une forme spécifique d’innovation (produits ou procédés) ou les deux. Les résultats montrent que le fait d’innover autant sur les produits que sur les procédés a un effet direct sur le taux d’innovation. On note ainsi que les entreprises qui pratiquent des activités d’innovation plus globales sont plus innovantes que les autres (53 % c. 41 %).


Outre leur performance en innovation, on trouve relativement peu de différences entre les deux groupes d’entreprises, sauf pour les plus innovantes où le dirigeant est plus enclin à valoriser la modernisation de ses façons de faire, a une meilleure connaissance de l’avantage concurrentiel de son entreprise, analyse plus systématiquement les projets terminés, investit dans des équipements qui répondent aux normes et qui sont mis à jour, dispose d’une plus grande capacité d’adaptation et a plus de collaborations avec divers partenaires pour les améliorations, la conception et le développement.

Ces résultats laissent à penser que les déterminants de l’innovation des procédés, des produits ou de l’innovation mixte sont relativement semblables et que c’est probablement leur synergie et la façon de les amalgamer qui contribue plutôt à l’atteinte des objectifs.

Exportateur ou non?

Le succès en innovation peut être un catalyseur des activités internationales, tout autant qu’un bénéficiaire de celles-ci grâce à une confrontation plus fréquente avec d’autres points de vue, des façons de faire nouvelles et aussi un accès à des ressources qui pourraient faire défaut dans le pays de résidence. Plus les marchés étrangers sont différents des marchés locaux ou de proximité, plus l’entreprise doit développer une forte capacité d’adaptation et une certaine flexibilité pour faire face à leurs défis. Nous nous sommes donc attardés aux entreprises qui exportent en-dehors du continent américain pour voir leur profil. On note que les PME qui exportent hors Amérique (PMEex), ont des taux d’innovation supérieurs aux autres (56 % c. 42 %).

Profil des dirigeants. Deux variables distinguent les dirigeants des PMEex et c’est l’adoption d’une orientation stratégique proactive (prospecteur) et le fait de ne pas avoir de formation en gestion (49 % c. 68 %). Les experts en gestion seraient considérés comme moins preneurs de risque que les autres types d’entrepreneur qui ont souvent une formation plus technique ou scientifique.

Profil de l’entreprise. On retrouve ici l’influence de la taille où le nombre d’employés est plus élevé chez les exportateurs hors Amérique (90 c. 52), ce qui peut se substituer à l’accès à une grande diversité et quantité de ressources permettant de mieux affronter les marchés complexes. Leur dirigeant considère devoir faire face à une plus grande turbulence par rapport à ses produits et il embauche plus de personnel technique que les autres (ingénieur, informatique, science naturelle et génie) (21 % c. 9 %). Ce dernier résultat pourra évidemment constituer un stimulant sur l’innovation puisque, comme nous l’avons rapporté dans la section sur les dimensions organisationnelles de l’innovation, le personnel scientifique et technique est un des fondements de la capacité scientifique et technologique de l’entreprise; capacité qui est elle-même en partie responsable de la capacité à « recueillir » des ressources externes (connaissances, savoir-faire, informations, etc.) et les absorber efficacement. Finalement, ces entreprises allouent plus de ressources monétaires et humaines que les autres aux activités de R-D, ce qui est aussi l’un des éléments démontrés dans la littérature.



• Leadership. Les dirigeants affichent leur leadership en faisant de l’innovation une orientation claire et en encourageant les membres du personnel à innover.

• Façons de faire. Les façons de faire chez les entreprises qui exportent sur des marchés éloignés témoignent de cette capacité à travailler en incertitude. On y trouve plus de pratiques associées à l’identification des opportunités (veille et recherche commerciale), une plus grande formalisation de certaines activités de développement de produits (identification des livrables et PDP), une plus grande préoccupation pour la protection des innovations ainsi que l’adhésion plus fréquente à une association sectorielle ou de gens d’affaires.

• Ressources. Liées à leur taille et aux activités de R-D, on constate plus de compétences stratégiques pour identifier des marchés, des équipements technologiques de production répondant aux normes et dédiés au PDP et une ouverture à la venue d’un capital risqueur comme bailleur de fonds.

• Organisation. Sur le plan des dimensions plus immatérielles, on ne note rien de particulier sauf plus d’intérêt à collecter de l’information à l’extérieur de l’entreprise pour s’ajuster aux modifications de son environnement.

• Environnement externe. Finalement, ces entreprises ont aussi des collaborations avec divers partenaires, pour l’amélioration ou le développement de produits, des milieux industriels, de la recherche ou gouvernemental.

L’internationalisation des activités amène les dirigeants à devoir se familiariser avec des façons de faire différentes des siennes, à travailler dans un plus grand niveau d’incertitude, à devoir aussi affronter des comportements et des valeurs qui peuvent remettre en question ses propres façons de faire. Ce sera son ouverture d’esprit et sa capacité d’apprentissage qui lui permettront de réussir sur des marchés, ces capacités n’étant pas présentes dans toutes les PME.

Travailler dans d’autres pays demande une forte capacité d’innovation et d’adaptation. « L’innovation n’est pas seulement une condition pour conquérir des clients à l’étranger, mais c’est aussi une condition de survie si l’on veut rester sur ces marchés car on doit affronter une concurrence locale agressive. L’internationalisation stimule donc aussi l’innovation, la relation est dans les deux sens. Et pour réussir, il faut avoir une "capacité d’innovation continue" en plus de savoir s’adapter rapidement à différentes situations ».

Ici, la présence sur les marchés d’exportation et les exigences qui y sont rattachées servent en quelque sorte de fondement à une combinaison de caractéristiques et de pratiques qui maximise l’arrimage entre la « nouveauté » et la « commercialisation » qui définissent l’innovation. Dans ce profil, les caractéristiques et les pratiques de l’entreprise permettent de penser et de produire « ensemble » et de manière plus intégrée la commercialisation et le caractère distinctif des produits ou des services.

L’entreprise dispose-t-elle de compétences en commercialisation?

Dans un grand nombre de PME, on retrouve des lacunes similaires sur le plan des compétences stratégiques en marketing et en commercialisation. Savoir détecter les bons marchés, identifier les besoins des clients, répondre à leurs exigences sont autant d’actions que ne savent pas réaliser avec succès un grand nombre de PME, même si leurs dirigeants affirment que les clients


sont au cœur de leur stratégie d’affaires. Ces lacunes prennent beaucoup plus d’importance dans des contextes d’innovation où les ressources mobilisées peuvent être importantes alors que les exigences des clients peuvent se modifier rapidement. Cependant, certaines entreprises ne présentent pas de telles déficiences et arrivent beaucoup plus facilement à développer leurs nouveaux marchés et à rentabiliser leurs efforts d’innovation. Qu’en est-il dans les PME de notre banque de données, comment se distinguent sur les facteurs-clés de l’innovation, les PME qui ont développé de telles compétences? On constate d’abord qu’elles ont des taux d’innovation statistiquement supérieurs aux autres (50 % c. 38 %).

Profil des dirigeants. Trois variables distinguent les dirigeants des PME ayant plus de compétences dans les activités commerciales (PMEcomp), et c’est leur niveau de scolarité (plus souvent universitaire), leur domaine de formation qui est plus souvent en sciences de la gestion (68 % c. 50 %) et une plus forte orientation vers la prospection de marché. La formation en gestion des dirigeants pourrait ainsi leur permettre de mieux planifier la gestion de leurs ressources humaines et la configuration de personnel qu’ils doivent avoir pour réussir à relever les défis de la commercialisation, notamment avec des produits novateurs.

Profil de l’entreprise. Le profil des entreprises est semblable sauf qu’on retrouvera plus de personnel technique chez les PMEcomp (16 % c. 3 %).


• Leadership. Les dirigeants confirment leur engagement envers l’innovation grâce à l’identification d’objectifs clairs et communiqués, au partage de leur vision avec le personnel, à un intérêt pour la modernisation des façons de faire et en encourageant les membres du personnel à innover.

• Façons de faire. Le déploiement des pratiques d’affaires favorables à l’innovation est nettement plus important chez les PMEcomp, à l’exception de la protection des innovations.

• Ressources. tout comme pour les façons de faire, les ressources des PMEcomp sont plus importantes, tant en quantité qu’en qualité, que celles des autres PME.

• Organisation. Les PMEcomp disposent aussi d’un environnement interne propice au travail d’innovation, grâce à une plus grande circulation d’information, à l’acceptation du changement.

• Environnement externe. Finalement, ces entreprises ont aussi des collaborations avec divers partenaires pour l’amélioration ou le développement de produits, des milieux industriels, de la recherche ou gouvernemental et avec leurs clients pour l’amélioration de leurs produits.

Ce que les PMEex semblent avoir appris sur le terrain des marchés étrangers quant à la conduite de l’innovation, les PMEcomm semblent l’avoir acquis dans les livres et sur les bancs d’école! Le profil de ces PME prend l’allure du finissant en gestion ou en ingénierie qui appliquerait les meilleures pratiques qui lui ont été enseignées. Comme dans le cas des PMEex toutefois, les pratiques et les caractéristiques permettent de bien arrimer commercialisation et nouveauté : la


technologie ne fait pas oublier la gestion et le marché tandis que le commerce ne fait pas oublier le rôle clé de la nouveauté et l’importance qu’y prend la technologie.

La taille

La taille est, après les dépenses de R-D, la variable la plus étudiée par les chercheurs alors qu’elle se révèle un indicateur de ressources disponibles mais également accessibles. Son rôle est parfois ambigu lorsqu’elle est associée à l’âge, les plus jeunes entreprises étant forcément plus petites. Cette dernière affirmation n’est toutefois pas avérée comme le montre le fort pourcentage de PME âgées mais de petite taille, les PME de moins de 10 salariés comptant pour plus de 70 % des entreprises de la plupart des pays industrialisés. Il ne faut donc pas considérer la taille et l’âge comme des variables interchangeables. Notre échantillon compte 30 % d’entreprises de 20 salariés ou moins, seuil que nous avons fixé compte tenu de son utilisation fréquente dans la littérature. On note ici, de façon contraire à la littérature, que les taux d’innovation des deux groupes d’entreprise sont comparables, soit 46 %.

Les profils des dirigeants et des entreprises sont à peu près semblables, mais les composantes de Innosticmd qui se révèlent plus discriminantes sont les ressources et les façons de faire. Dans ce dernier cas, ce sont principalement les façons de faire qui exigent une certaine maturité et des compétences particulières comme en analyse de rentabilité, évaluation des risques, identification des livrables (processus de développement de produits) qui s’avèrent significatives. Du côté des ressources, une certaine autonomie financière et la présence d’experts en commercialisation et détection des marchés sont plus discriminants.

Environnement interne de collaboration

Finalement, nous savons aussi qu’une organisation où l’information circule librement, où on favorise la collaboration entre les membres du personnel et où les employés ont la possibilité d’émettre leurs opinions est aussi propice à produire un plus fort degré d’innovation (réseau de communication interne (Q56) + PDP (Q27) + collaborations entre responsables (Q65) + employés émettent des idées (Q69). Nos résultats confirment effectivement un plus fort taux d’innovation chez ces PME que nous qualifions de PME « ouvertes » (PMEouv) (50 % c. 30 %).

Profil des dirigeants. Les dirigeants des PMEouv sont plus âgés et plus souvent bénéficiaires d’une formation spécialisée technique et adoptent plus souvent un comportement stratégique de type prospecteur, dont favorable à la croissance et au développement des marchés.

Profil de l’entreprise. L’entreprise embauche plus de personnel technique et alloue plus de ressources humaines à ses activités de R-D. Ce qui est étonnant, c’est qu’elles sont plus petites (58 c. 83 employés) et plus âgées (22 c. 18). Elles semblent donc avoir acquis une certaine maturité qui, comme on le verra plus bas, sera complétée par des collaborations plus importantes.



• Leadership. Les dirigeants sont clairement orientés vers l’innovation en définissant et communiquant leurs objectifs, en partageant leur vision, en favorisant la modernisation des façons de faire et en encourageant les membres du personnel à innover.

• Façons de faire. Les pratiques d’affaires favorables à la créativité et à la rétention du personnel y sont plus développées, les entreprises connaissent le degré de maturité de leurs produits et elles sont plus engagées dans des activités de veille et de collecte d’information commerciale. Elles ont aussi plus souvent implanté un processus de développement de produits et les pratiques d’affaires qui l’accompagnent, soit l’analyse de rentabilité, l’analyse post-mortem, l’identification de livrables tout en protégeant aussi plus leurs innovations.

• Ressources. Les ressources des PMEouv ne sont pas beaucoup plus développées que celles des autres PME. En effet, leurs ressources financières sont comparables, leurs équipements ne sont pas plus adaptés aux normes mais elles ont davantage d’applications informatisées et ont aussi plus souvent recours aux crédits d’impôt R-D (pour un budget qui n’est pas différent).

• Organisation. Les PMEouv ont clairement une organisation « apprenante » en étant plus ouvertes sur le changement, en ayant plus de capacités d’adaptation, en favorisant la gestion participative, en collectant et en diffusant l’information à plus de membres de leur personnel.

• Environnement externe. Finalement, ces entreprises ont aussi plus de collaborations avec différents partenaires pour l’amélioration ou le développement de produits, des milieux industriels, de la recherche ou gouvernemental et avec leurs clients pour l’amélioration.

Le profil de l’ingénierie simultanée! Plus technique (personnel, ressources et façons de faire), cette PME met en œuvre une façon d’innover qui reprend les principes et les caractéristiques de l’ingénierie simultanée : « Engager simultanément tous les acteurs d'un projet, dès le début de celui-ci, dans la compréhension des objectifs recherchés et de l'ensemble des activités qui devront être réalisées » (Wikipédia, 2013). C’est leur capacité à opérationnaliser la dimension systémique et interactive de l’innovation qui caractérise la manière d’innover de ces PME.

L’utilisation de l’environnement régional et extrarégional

Dans l’outil de diagnostic Innosticmd, les répondants complètent une matrice où ils identifient les organismes qu’ils ont consultés et/ou auprès desquels ils ont obtenu des services au cours des deux années précédentes en précisant la nature du besoin qu’ils cherchaient alors à combler. Pour chaque organisme identifié dans la matrice, le répondant doit préciser si ce dernier est régional (l’organisme se trouve à moins de deux heures de route de l’entreprise) ou extrarégional.


Le tableau 5, présente les comportements des PME en matière de collaboration. Le tableau 6 dresse un portrait synthèse des principaux collaborateurs selon le type d’institution et leur localisation (régionale ou extrarégionale) tandis que le tableau 7 jette un regard sur les motifs de la collaboration.

De manière générale, nos données montrent que les PME collaborent relativement peu avec les organismes de soutien. En ce qui a trait aux collaborations avec des partenaires du monde des affaires, on dénombre une moyenne de 8,2 liens par PME alors que le maximum possible est de 207, tandis que pour les relations avec les partenaires du monde de la recherche et de l’enseignement, le nombre moyen de liens s’élève à 3,9 sur un total possible de 90 liens. On remarque aussi que ces entreprises entretiennent relativement peu de relations avec des organismes de soutien à l’innovation localisés à l’extérieur de leur région d’appartenance. En somme, elles collaborent peu et lorsqu’elles le font, elles privilégient les organisations de proximité.

Les données du tableau 5 permettent d’étudier plus en détails les comportements des PME innovantes en matière de collaboration en précisant avec qui elles travaillent et pour faire quoi. On remarque tout d’abord que c’est le plus souvent pour des raisons d’affaires que les PME s’adressent à des organisations externes (38,4 % des liens). Dans le cadre de leur projet d’innovation, c’est donc le plus souvent pour obtenir des contacts, des conseils et du soutien sur les nouvelles pratiques d’affaires, les marchés et la commercialisation que les dirigeants de PME sollicitent l’implication d’une autre organisation. C’est ensuite pour obtenir de l’information et du soutien sur les dimensions scientifiques et techniques de leurs projets que les PME s’adressent à des organisations externes (24,8 % des liens). Assez curieusement, ce n’est pas uniquement auprès des organisations de recherche, de transfert et de formation que les PME vont chercher des conseils et du soutien de ce type : près du tiers des collaborations dont la motivation est scientifique ou technologique se font avec des organisations qui ne sont pas « spécialisées » dans ces questions, notamment avec les organismes publics et parapublics de développement économique.


Tableau 5 : Patterns de collaboration des PME (N = 1447)

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TOTA

L %

Intrarégional

Institutions de financement 120 64 16 25 225 15,5

Organismes dédiés au développement des affaires 17 142 37 22 218 15,1

Organismes publics et parapublics de développement économique

107 163 55 46 371 25,6

Organismes de recherche, transfert et formation 12 68 89 160 329 22,7

Sous-total liens intrarégionaux 256 437 197 253 1 143 79,0

Extrarégional

Institutions de financement 39 25 2 7 73 5,0

Organismes dédiés au développement des affaires 4 41 9 13 67 4,6

Organismes publics et parapublics de développement économique

1 6 0 5 12 0,8

Organismes de recherche, transfert et formation 3 47 21 81 152 10,5

Sous-total liens extrarégionaux 47 119 32 106 304 21,0

TOTAL 303 556 229 359 1 447 100,0

TOTAL % 20,9 38,4 15,8 24,8 100

Dans le système de soutien à l’innovation, chacune des organisations de soutien fait presque toujours un peu autre chose que ce pour quoi elle a été spécifiquement créée : les universités interviennent en développement des affaires, les institutions de financement sont retenues comme collaborateurs sur des questions scientifiques et technologiques, les organismes publics et parapublics de développement économique sont retenus pour des activités de formation et pour offrir du soutien en science et en technologie, etc. Tout se passe comme si la PME qui travaille avec une organisation demande à ce que cette dernière sorte de son domaine de spécialisation pour aborder avec elle d’autres dimensions d’un projet d’innovation. Les PME étant réputées généralement pour être des boîtes noires, on peut supposer que lorsqu’elles arrivent à développer la confiance auprès d’un organisme ou d’une institution, ou plutôt auprès de l’un de leurs conseillers, cette personne devient une référence sur toute une panoplie de questions qui ne se trouvent pas toujours dans son champ de compétences.

Probablement peut-on voir dans ce comportement un calque de la manière dont les PME innovent. Souvent, les PME innovantes ne cherchent pas uniquement de la science et de la technologie mais également une aide en commercialisation et en gestion de l’innovation, un appui financier, etc. Pour elles, l’aide doit se présenter sous une forme « intégrée et systémique »; c’est-à-dire semblable à ce qu’est l’innovation dans une PME où toutes les


dimensions de l’innovation (stratégique, financière, organisationnelle, commerciale, technologique, etc.) interagissent les unes avec les autres « en simultané ».

Sur un plan plus spécifique, alors même que nombre d’études soulignent que les PME manquent de ressources financières pour leurs projets d’innovation, les données du tableau 5 montrent que la recherche de financement et d’aide fiscale n’est que le troisième motif en importance parmi les raisons qui incitent leurs dirigeants à se tourner vers une organisation externe. Ce motif ne justifie que le cinquième des liens (20,9 %).

Le même type de constat peut être fait en ce qui concerne la collaboration initiée à des fins de formation et de recrutement. Ce type de motivation ne représente que 15,8 % des liens et on peut penser que les PME se privent ainsi d’un apport de savoirs et de savoir-faire important et significatif en ce qui a trait au développement de sa capacité d’apprentissage organisationnel.

Parmi tous les collaborateurs possibles, ce sont les organismes publics et parapublics de développement économique de leur région d’appartenance qui constituent le partenaire privilégié des PME. À eux seuls, ils représentent 25,6 % du réseau de relations externes des PME. Sans surprise, on observe qu’à l’échelle de la région ils jouent un rôle important en tant que collaborateur sur les questions qui touchent le développement des affaires : ils représentent 37,3 % des collaborations qui portent sur ces questions. Toutefois, on observe aussi qu’ils sont un partenaire privilégié, presqu’aussi important que les institutions de financement, lorsque les PME cherchent du financement ou de l’aide fiscale pour leurs projets d’innovation.

Les données plus détaillées montrent que ce sont les organismes locaux, tels les centres locaux de développement (CLD), les sociétés d’aide au développement des communautés (SADC) et les centres locaux d’emploi (CLE), qui sont les collaborateurs les plus fréquents. En raison de la diversité de leurs expertises et de leurs services, mais surtout grâce à leur facilité d’accès et à leur proximité des entreprises, ces organismes jouent en quelque sorte le rôle d’un « guichet unique » où les PME trouvent plusieurs des ressources et des informations dont elles ont besoin pour innover.

Sur le territoire régional, les organismes de développement économique sont suivis d’assez près par les organismes de recherche, de transfert et de formation qui représentent 22,7 % des liens. Toutefois, si on ajoute aux collaborations intrarégionales les liens que les PME nouent à l’extérieur de leur région d’appartenance, les organismes de recherche et de transfert deviennent le partenaire le plus fréquent (33,2 % des liens contre 26,4 pour les organismes de développement économique.

Les PME collaborent surtout avec le monde des affaires

Comme on l’a vu, les PME ont des préférences quant à leurs collaborateurs. Le tableau 6 permet de dégager la structure de ces comportements. On observe en effet que les partenaires qui constituent la plus grande proportion des collaborations (67,4 % ou 1 010 liens sur 1 498) appartiennent au monde des affaires (institutions financières, chambres de commerce, associations sectorielles, organismes de développement économique, etc.). Le corollaire de


cette observation est évidemment que les partenaires du monde de l’enseignement et de la recherche (centres de recherche universitaires, laboratoires gouvernementaux, centres de transfert, collèges, commissions scolaires, etc.) représentent une part moindre des collaborations (32,6 % ou 488 liens sur 1498).

Tableau 6 : Patterns de collaboration

Partenaires du monde des affaires

Partenaires du monde de l’enseignement et de

la recherche

Total

% liens n % liens n % liens n

Collaborations intrarégionales 84,2 % 850 68,4 % 334 79,0 % 1 184

Collaborations extrarégionales 15,8 % 160 31,6 % 154 21,0 % 314

Total 100,0 % 1 010 100,0 % 488 100,0 % 1 498

De façon générale, on retiendra de ces observations que les collaborateurs des PME qui innovent ne sont pas majoritairement et encore moins « invariablement » des institutions du monde technoscientifique. Leurs comportements en cette matière confirment que l’innovation n’est pas entièrement une affaire de technologie et que, pour innover, les PME mobilisent des ressources hétérogènes et variées qui exigent des relations avec une diversité de partenaires.

Nos données montrent également que les PME les plus innovantes (taux d’innovation supérieur à 30 %) collaborent davantage avec des partenaires du monde des affaires que celles qui le sont moins. Même constat en ce qui concerne les relations avec les organisations du monde de l’enseignement et de la recherche : les PME les plus innovantes collaborent davantage avec ces organisations que les entreprises qui le sont moins. Au total, toutefois, la collaboration avec des partenaires du monde des affaires a une plus grande influence sur la performance en innovation que les collaborations avec les organisations technoscientifiques.

Les PME collaborent surtout avec des organisations de leur région

Les données du tableau 6 le montrent clairement : les PME ont une nette préférence pour les partenaires de leur propre région. Plus des trois-quarts des collaborations rapportées par les PME sont de nature intrarégionale. On constate cependant que cette préférence varie selon le type de partenaires avec lequel la PME s’implique. Dans le cas des organisations appartenant au monde des affaires, les collaborations intrarégionales sont surreprésentées alors que les collaborations avec des organisations d’enseignement et de recherche ce sont les liens extrarégionaux qui ont cette caractéristique.

Ces résultats rejoignent ce que nous avons présenté dans la section intitulée « Réseaux, territoire, secteur et innovation ». D’une part, même si la PME privilégie des partenaires de proximité pour obtenir l’appui dont elle a besoin dans ses projets d’innovation, il serait nettement abusif de restreindre son réseau de collaborateurs à sa seule région d’appartenance. Au moins le cinquième de ses liens implique des organisations de l’extérieur de sa région.


Par ailleurs, la différence observée dans les patterns de collaboration selon le type de partenaires avec lequel s’implique la PME donne à penser que les caractéristiques du système de soutien à l’innovation du territoire d’appartenance déterminent, au moins en partie, les comportements en matière de collaboration. Ainsi, compte tenu du déploiement très décentralisé des organismes de développement économique et de développement des affaires, qu’ils soient publics ou privés, on ne s’étonnera pas vraiment que la PME à la recherche d’un appui sur des questions relevant du domaine d’expertise de ces organisation n’aie pas souvent à « quitter son patelin » pour trouver ce dont elle a besoin. À l’inverse, les organisations scientifiques et technologiques ou encore les services spécialisés n’ont évidemment pas une présence aussi étendue. Dit simplement, il est difficile d’imaginer que les gouvernements puissent installer et faire fonctionner un centre de recherche et de transfert en biotechnologie dans chacune des régions du Québec ou du Canada. Le plus souvent, un tel centre dessert un vaste territoire et en conséquence, bon nombre des PME qui souhaitent travailler avec ses chercheurs ou ses techniciens doivent se déplacer hors de leur région.

En somme, sur les questions scientifiques et technologiques, il est relativement plus fréquent que la PME ne trouve pas sur son territoire le ou les partenaires dont elle aurait besoin. Pour travailler avec une organisation qui soit vraiment pertinente eu égard à ses besoins, elle doit alors « quitter son patelin ».

Partant de là, on peut donc croire que les patterns de collaboration des PME ne sont pas partout les mêmes. Par exemple, concernant des problèmes scientifiques et technologiques, les PME des régions métropolitaines de Montréal ou de Québec auront moins besoin de collaborer hors de leur région que leurs consœurs de la Côte-Nord, encore que, s’il s’agit de PME de haute technologie très présentes sur les marchés d’exportation, il y a fort à parier qu’elles entretiendront un certain nombre de collaborations avec des organisations scientifiques et technologiques d’autres pays. Cela dit, et, de façon générale, les PME qui sont localisées dans une région dont le système de soutien à l’innovation est riche et diversifié auront moins tendance à travailler avec des organisations extrarégionales.

Les PME collaborent pour combler des besoins liés à la conduite des affaires

Si on examine les besoins spécifiques qui amènent les PME diagnostiquées à retenir les services d’organisations externes, qu’elles soient « intra » ou « extra » régionales, on constate que c’est le plus souvent pour des motifs d’affaires tels que financement, informations sur la commercialisation, information sur de nouvelles pratiques d’affaires, réseautage, etc. (tableau 7). Les motifs technoscientifiques tels que formation, recrutement, information sur des questions scientifiques et techniques, soutien sur des questions scientifiques et techniques et réalisation de R-D représentent une proportion moindre des liens.


Tableau 7 : Tableau comparatif des motifs de collaboration

% des liens n

Motifs d’affaires 67,4 % 1 010

Motifs technoscientifiques 32,6 % 488

Total 100,0 % 1 498

Cette observation met en évidence l’hétérogénéité et la diversité des ressources et des informations dont les PME ont besoin pour innover. En fait, si on peut dire que l’innovation a sans aucun doute une dimension technoscientifique, peut s’en faut que celle-ci soit la seule, voire la plus importante. Les données du tableau 5 le montrent clairement : les services que les PME vont chercher auprès de leurs partenaires sont le plus souvent des ressources et des informations liées au développement des affaires qui accompagne nécessairement tout projet d’innovation.

Patterns de collaboration et performance en innovation

Reste maintenant à voir si, et si oui de quelle manière, ces patterns de collaboration sont liés à la performance des PME en matière d’innovation.

Sur ce point, la prise en compte simultanée du type de partenaire et de sa localisation permet d’observer que le système de soutien à l’innovation peut difficilement être totalement régional ou extrarégional. Tout se passe plutôt comme si certains liens s’avèrent plus profitables lorsque le partenaire est localisé dans la même région que l’entreprise alors que pour d’autres relations l’impact sur la performance en innovation semble plus grand si le partenaire est localisé hors de la région.

Nos données montrent, en effet, que le lien entre, d’une part, la collaboration avec les partenaires du monde des affaires et, d’autre part, le taux d’innovation est significatif pour les collaborations intrarégionales alors qu’il ne l’est pas pour les collaborations extrarégionales. À l’inverse, le lien entre, d’une part, la collaboration avec des partenaires du monde de l’enseignement et de la recherche et, d’autre part, la performance en innovation est significatif pour les collaborations extrarégionales alors qu’il ne l’est pas pour les collaborations intrarégionales. En somme, les liens avec les partenaires d’affaires qui exercent la plus grande influence positive sur la performance en innovation sont ancrés dans la région alors qu’en ce qui concerne les liens avec des partenaires technoscientifiques, ce sont plutôt les collaborations extrarégionales qui ont l’influence « positive » la plus discriminante.

Par ailleurs, qu’il s’agisse des collaborations avec les partenaires du monde des affaires ou des liens avec les organismes du monde de la recherche, du transfert et de l’enseignement, ce sont les relations portant sur des questions d’affaires plutôt que celles motivées par des questions technoscientifiques qui ont l’impact le plus important sur la performance en innovation. Dit autrement, les PME les plus innovantes ont un nombre moyen de relations portant sur des


questions d’affaires plus élevé que celles qui le sont moins et ce, peu importe le type de partenaire.

En résumé, on peut certainement avancer que, de façon générale, les collaborations externes ont une influence positive sur la capacité d’innovation des PME. Plus spécifiquement, on retiendra que ce sont les collaborations qui s’articulent autour de questions d’affaires de même que celles avec les organismes de recherche, de transfert et de formation localisés hors de la région d’appartenance qui ont l’influence la plus importante et la plus discriminante.

Commentaires et éléments de réflexion

Peut-on identifier les déterminants de l’innovation chez les PME? Les résultats présentés ici nous obligent à répondre avec nuance à cette question pourtant simple. L’exercice de regroupement d’entreprises sur différents critères a révélé des résultats qui n’étaient pas tous prévisibles, notamment à partir des résultats d’études antérieures trop focalisés sur une approche unidimensionnelle. De plus, nous avons souvent eu de la difficulté à concilier notre volonté de mettre au jour des « styles » de PME innovantes et les exigences d’un travail statistique visant davantage la généralisation. Concrètement, il s’est avéré difficile, à partir d’un échantillon de 123 PME, de mettre en évidence des configurations cohérentes des multiples et fort diverses composantes et sous-composantes du modèle Innostic. Cependant, en évitant la généralisation, on peut tout de même poursuivre la réflexion sur la pertinence des modèles observés qui pourront être validés sur d’autres échantillons et dans d’autres contextes. La généralisation viendra avec l’augmentation du nombre de cas analysés dans une perspective holistique et globale.

Cela dit, notre étude permet de dégager certains constats en plus de débuter le travail d’intégration des déterminants de l’innovation dans un modèle qui l’expliquera mieux parce que plus exhaustif, plus systémique et interactif et mieux à même de « respecter » les différentes façons d’innover des PME. Pour les organisations qui interviennent en appui aux PME dans le cadre de leur projet d’innovation, nos résultats sont autant d’outils pour comprendre comment ces entreprises innovent et ainsi mieux adapter leurs interventions à la diversité bien réelle des manières d’innover.

Nos premières observations sont le rôle « constant » de l’expression d’une vision communiquée par le dirigeant principal et de ses objectifs en matière d’innovation; l’effet bénéfique de différentes collaborations pour améliorer/concevoir/développer des produits; l’importance de la collecte et de la circulation d’information dans l’ensemble de l’organisation; la mise à jour fréquente des connaissances du personnel; l’utilisation de certains outils technologiques, notamment les TI qui permettent d’échanger des idées et des informations tant à l’interne qu’à l’externe; la présence de personnel spécialisé.

Mais ce que nous retenons principalement de l’ensemble des résultats, c’est que les modes d’organisation des PME « à succès » sont difficilement reproductibles si l’on ne tient pas compte de certaines particularités de leur fonctionnement. Ainsi, les PME fortement engagées en R-D


mettront en place des mécanismes différents de celles qui collaborent avec des organismes de recherche ou de celles qui bénéficient d’une certaine autonomie financière. Notre analyse montre clairement qu’il y a plusieurs façons d’organiser l’innovation de manière à connaître du succès. Selon les caractéristiques de son propriétaire-dirigeant et celles de l’organisation, une PME sera plus « commerciale », par exemple les PMEex, ou encore plus « ingénierie », par exemple celles qui « carburent » à la collaboration interne. Dans tous les cas, cependant, il nous est apparu que ces entreprises mettent en place ou possèdent les capacités, les ressources et les pratiques qui permettent d’être minimalement actives et efficaces dans toutes les facettes de l’innovation et, notamment, celles qui concernent la commercialisation.

Sur la base de nos résultats, l’observation de Rothwell (1994, p. 11) à l’effet que le succès en innovation n’est pas l’affaire d’une performance exceptionnelle sur un ou deux facteurs mais plutôt le fruit d’une performance équilibrée et satisfaisante sur toute la diversité des composantes prend tout son sens. Pour le chercheur, nos résultats attirent l’attention sur les risques de la simplification du phénomène total et complexe qu’est l’innovation; et ce même si la simplification permet de donner des fondements statistiques aux conclusions obtenues. Pour les dirigeants de PME, c’est un rappel qu’il faut penser et faire une grande diversité de choses pour innover avec succès, que l’intégration de toutes ces composantes est aussi importante que les composantes en elles-mêmes et que cette intégration s’appuie en bonne partie sur la capacité à travailler à plusieurs. Finalement, pour les intervenants en développement économique qui appuient les PME dans leurs projets d’innovation, c’est un rappel que LE facteur qui permettrait d’obtenir du succès partout n’existe pas : compte tenu des différentes façons d’innover, les difficultés à surmonter varient d’une PME à l’autre ou encore d’un groupe de PME à un autre et, par conséquent, les solutions bien adaptées à certains ne conviendront peut-être pas aux autres. De plus, la spécialisation poussée des intervenants et des programmes semble en porte-à-faux avec la manière dont les PME innovent et collaborent pour ce faire.

Ce constat rappelle notre introduction à l’effet qu’il peut exister des « configurations » d’entreprises innovantes distinctes qui conduisent à des succès plus importants que d’autres et que ces configurations répondent à une orientation stratégique bien définie par le dirigeant ou l’équipe dirigeante. Pour certaines entreprises, la stimulation de l’innovation passera d’abord par l’embauche de personnel scientifique alors qu’elles pourront être indifférentes à des actions visant à faciliter la collecte d’information externe. Pour d’autres, c’est à la fonction commercialisation qu’il faudra s’attarder de manière à la développer suffisamment pour créer un certain équilibre avec la dimension technologique, par exemple. Évidemment, ce genre de conclusion rend difficile la formulation de politiques publiques par les gouvernements. Difficile, en effet, d’imaginer une mesure, un programme, qui conviendrait à toutes les PME. Ici, nous serions tentés de dire aux intervenants en développement économique qu’ils doivent suivre les traces des PME innovantes et chercher à mieux connaître les besoins de leurs clients et prendre en compte leurs demandes spécifiques pour un « produit » personnalisé! De plus, l’intervention devra impérativement respecter la nature systémique et interactive de l’innovation. Or, pour être en mesure d’intervenir efficacement sur tous les fronts que sont les différentes composantes de l’innovation et, en plus, être en mesure de le faire de manière intégrée, les


intervenants devront vraisemblablement se mettre eux aussi à la collaboration et au travail d’équipe. Dit simplement, pour être vraiment pertinente, l’offre de soutien devrait ressembler le plus possible à ce qu’est l’innovation dans la PME et à la manière dont celles-ci produisent des innovations.


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Annexe 1 : Liste des variables utilisées et précisions sur le mode de calcul

VARIABLE PRÉCISIONS PROFIL DIRIGEANT

Âge du dirigeant Degré de scolarité 1 : Primaire… 4 : Universitaire Domaine de spécialisation Technique/Ingénieur/Administration/Comptabilité… Nombre d’années d’expérience dans l’entreprise

Nombre d’années d’expérience dans le secteur

Fondateur de l’entreprise 1 : Oui / 0 : Non Croissance financière souhaitée dans les deux prochaines années

Chiffre d’affaires en dollars

Orientation stratégique 1 : Innovation continue et régulière 2 : Maintien de la part de marché existante 3 : Innovation prudente

Rentabilité perçue de son entreprise c. d’autres entreprises comparables

1 : Très inférieure… 5 : Très supérieure

Risque perçu de son entreprise c. d’autres entreprises comparables

1 : Très inférieure… 5 : Très supérieure

PROFIL ENTREPRISE

Turbulence – Environnement – MRK

L’entreprise doit changer des pratiques de MRK très fréquemment : 1 : Pas d’accord… 5 : D’accord

Turbulence – Environnement – PRODUIT

Nos produits deviennent très vite désuets : 1 : Pas d’accord… 5 : D’accord

Turbulence – Environnement – PROCÉDÉ

Les procédés de production sont souvent l’objet de changements importants : 1 : Pas d’accord… 5 : D’accord

Taille de l’entreprise Nombre d’employés Personnel technique Ingénierie : … /Informatique : …/Sciences naturelles : …/… Taux exportation % ventes hors Canada Taux exportation – hors Amérique du Nord

% ventes hors Amérique du Nord

Budget R-D (% des ventes) Équipements : … /Procédés : … /Produits : … Ressources R-D (% des employés) Âge de l’entreprise Concentration clientèle % de ventes avec les trois principaux clients

LEADERSHIP

Vision stratégique communiquée 0 : L’entreprise n’a pas de vision particulière. 4 : La vision est communiquée à l’ensemble du personnel.

Orientation – Innovation 0 : L’innovation ne fait pas partie de nos préoccupations. 3 : Nous avons une stratégie spécifique et communiquée à l’ensemble du

personnel. Attitude positive à l’égard de l’innovation

0 : Nous n’en voyons pas la pertinence. 3 : Nous encourageons l’adoption de nouvelles technologies.

Importance accordée à la modernisation ou mise à jour de ses procédés ou façons de faire utilisés en production

0 : Nous pensons que nos procédés actuels sont adéquats. 3 : Nous sommes toujours à la recherche de nouveaux procédés.


LEADERSHIP (suite)

Encourage innovation et l’adoption de nouvelles technologies ou façons de faire

0 : Nous n’en voyons pas la pertinence. 3 : Nous encourageons l’adoption de nouvelles technologies ou façons de

faire si elles peuvent contribuer à accroître notre compétitivité. FAÇONS DE FAIRE

Brainstorming 0 : Nous n’avons pas ce genre de séance. 2 : Nous travaillons toujours en équipe.

Rétention personnel 0 : Nous n’utilisons pas de mécanismes de rétention. 2 : Nous avons mis en place des mécanismes de rétention.

Mise à jour des connaissances 0 : Nous ne planifions pas d’activité de formation. 3 : Nous tenons à jour les compétences de notre personnel.

Connaissance du degré de maturité des produits

0 : Nous n’avons pas d’information sur le degré de maturité de nos produits. 3 : Nous connaissons le degré de maturité de nos produits.

Avantage concurrentiel 0 : Nous n’avons pas d’information sur notre avantage concurrentiel. 3 : Nous utilisons cette information pour ajuster notre stratégie.

Évaluation – satisfaction 0 : Nous n’avons pas de façons de faire spécifiques pour évaluer le degré de satisfaction des clients.

3 : Nous l’évaluons pour voir comment on peut améliorer. Étude de marché 0 : Nous ne collectons pas d’information sur la clientèle potentielle.

3 : Nous collectons de l’information de façon systématique et régulière. Veille commerciale 0 : Nous ne participons pas à ce genre d’activités.

3 : Nous participons de façon régulière et l’information collectée est analysée pour identifier des opportunités d’affaires.

Réseaux 0 : Nous ne sommes membres d’aucune association. 3 : Nous participons régulièrement à activités d’association pour se tenir à

jour sur les tendances du milieu. Planification coûts 0 : Nous ne réalisons pas d’analyse de rentabilité et de faisabilité financière.

3 : Nous procédons systématiquement à une analyse financière. Post-mortem 0 : Nous ne procédons à aucune évaluation systématique.

3 : Nous faisons toujours une analyse des projets et les informations sont conservées et réutilisées.

Risque 0 : Nous n’avons aucune discussion spécifique sur les risques. 3 : Nous analysons les risques et nous ajustons nos projets en conséquence.

Protection 0 : Aucune de nos innovations ne peut être protégée. 1 : Nous avons décidé de ne pas protéger nos innovations. 2 : La plupart de nos innovations sont protégées.

Suivi et contrôle 0 : Nous ne faisons pas un suivi des coûts. 3 : Nous réalisons un suivi serré et réévaluons la pertinence en cas d’écart

de coûts. Processus de développement de produits

0 : Nous n’avons pas de processus formel pour le développement de produits.

3 : Nous travaillons avec le modèle de stage-gate. Identification de livrables 0 : Nous sommes très peu organisés dans la gestion du développement de

produits. 3 : Nous utilisons la méthode stage-gate (évaluation des livrables à des

étapes). RESSOURCES

Crédit d’impôt R-D 0 : Nous trouvons que ces programmes sont très complexes. 3 : Nous y avons recours régulièrement.

Ressources monétaires 0 : Nous n’avons aucun coussin de sécurité financière. 4 : Nous avons une bonne marge financière.


RESSOURCES (suite) Ouverture partenaire financier 0 : Nous ne souhaitons pas travailler avec des partenaires financiers.

3 : Si nous en avions besoin, nous n’hésiterons pas à ouvrir notre capital. Compétences détection marché 0 : Ces compétences relèvent du dirigeant principal.

3 : Nous avons une personne spécialisée dans ce domaine. Compétences mise en marché 0 : Ces activités relèvent du dirigeant principal.

3 : Nous avons une personne spécialisée dans ce domaine. Personnel technique de pointe 0 : Nous n’avons pas de personnel qualifié et n’arrivons pas à recruter ce

type de personnel. 3 : Notre personnel est qualifié et expérimenté sur ces technologies.

Équipements conformes aux normes

0 : Nous ne le savons pas. 3 : Nous considérons que nos équipements répondent aux normes

sectorielles. Équipements dédiés 0 : Nous ne possédons pas d’équipements dédiés au développement de

produits. 3 : Nos équipements sont récents et à la fine pointe des connaissances.

Applications informatisées production

0 : Nous n’utilisons pas ces outils. 3 : Nous utilisons ces outils depuis longtemps et de manière intensive.

ORGANISATION

Environnement ouvert 0 : Nous n’accordons pas de plage horaire pour des discussions. 3 : Nous réservons des périodes spécifiques pour les échanges.

Capacités d’adaptation 0 : Les membres de l’organisation ne sont pas très réceptifs à des changements.

3 : Les membres de l’organisation s’adaptent facilement et rapidement à des changements.

Collaboration interne 0 : Les membres des départements travaillent rarement en collaboration. 3 : Les responsables collaborent ensemble de façon régulière et efficace.

Gestion participative 0 : Le développement de produits est l’affaire d’une seule personne de la direction.

3 : Nous impliquons tous les responsables dont l’expertise s’avère pertinente pour le projet.

Équipe diversifiée 0 : Le développement de produits est l’affaire d’une seule personne. 3 : Nous impliquons du personnel appartenant aux différents départements.

Circulation d’information 0 : L’information est concentrée au niveau de la direction de l’entreprise. 3 : L’information est diffusée à tous les niveaux hiérarchiques de

l’entreprise. Collecte d’information 0 : La collecte d’information externe ne fait pas partie de la stratégie

d’entreprise. 3 : Nous recueillons des informations externes pour les intégrer à la

stratégie.

ENVIRONNEMENT EXTERNE Collaborations – Améliorations 0 : Nous ne collaborons pas pour l’amélioration de nos produits, services,

procédés, équipements. 3 : Nous collaborons régulièrement.

Collaborations – Conception et développement des produits avec des clients

0 : Nous ne collaborons pas avec nos clients pour la conception ou le développement.

3 : Nous collaborons régulièrement avec les clients. Collaborations – Conception et développement des produits avec des organismes

0 : Nous ne collaborons pas avec les organismes pour la conception ou le développement.

3 : Nous collaborons régulièrement. Ressources externes 0 : Nous ne connaissons pas les services offerts pour innover.

3 : Nous avons déjà bénéficié des ressources externes et continuerons à les solliciter au besoin.

Documents

Analyse des pratiques d’innovation dans les PME : facteurs … · Institut de recherche sur les PME – Juillet 2013 | 3 En somme, la recherche des leviers qui permettraient d’améliorer