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André-Yves PortnoffDirecteur de l’Observatoire de la Révolution de l’Intelligence à Futuribles
Valeur instantanée et Valeur instantanée et prospective des organisationsprospective des organisations
Manager les vraies sources de valeurManager les vraies sources de valeur
9 octobre 2003
Bordeaux
Pourquoi ce séminaire:•Le manque de vision coule les organisations•Les pratiques d’hier conduisent droit dans le
mur•Ce n’est pas parce que l’on a toujours
supporté des gâchis économiques, matériels, écologiques et humains énormes qu’il faut et
que l’on peut continuer ainsi,•Les repères des pilotes sont commodes mais
grossièrement faux,•On peut agir autrement et réussir.
•Le réalisme, c’est conduire le changement, pas le refuser.
notre approche est…
En rupture avec les réductions:
• financière de la société et de l’entreprise de l’économie classique;
• mécanique et rationalisante des hommes (Gary Becker…)
• planificatrice des actions dans l’entreprise (Taylor)
• des stratégies à un positionnement (Porter…)
• des investissements immatériels à R&D+formation+marketing+ informatique+organisation (OCDE)
En accord avec les visions:• humaines de la société et du
développement (Amartya Sen, Richard Thaler, D Kahnemann…)
• de la rationalité limitée des acteurs (H Simon, March…)
• réactives et proactive (prospective, innovation…),
• de création de valeur par synergies internes et externes
• des facteurs immatériels correspondant aux ressorts des décisions humaines.
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et
prospectif: VIP.
Plan:
1.La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et
prospectif: VIP.
LES COLOSSES ECONOMIQUES, DE PLUS EN PLUS DES PIEDS D’ARGILE!
1991:300 des 500 premières entreprises sélectionnées
par Fortune en 1970 ont disparu.
2000, 2003:10 des 20 principales faillites américaines des deux
décennies.
Le refus du changement, c’est la mort
• US-Steel (acier électrique)• G-M (taille et toyotisme)• IBM (micro-informatique, individualisme et
partenariat)• Dec (micro-informatique, individualisme), absorbé
• Apple (partage)• Compaq (vendre avant de produire), absorbé
• Xerox (numérique + individualisme)• Polaroïd: faillite en octobre 2001
• Alcatel (Internet + individualisme)
Ces leaders n’ont manqué • ni de capitaux, • ni de personnels qualifiés,• ni d’excellente R&D
•mais de vision:ils en sont restés à des concepts dépassés•Ils ont laissé la voie libre à des acteurs portés par des concepts innovants:
Wal-Mart, Dell, DoCoMo
L’innovation, une rencontre de possibilités
Possibilités techniques
Possibilités sociétales
culture, règlements, économie,
concurrence...
IDÉE Réalisation
1 Comment évolue le champ technique ?
2Comment évolue
la société ?
•L’avenir ne pré-existe pas, •il n’est pas à dévoiler,
mais à construire.•A chaque instant, il y a une infinité de futurs possibles,
les futuribles.
La prospective : ni prophétie, ni prévision
Nous sommes des acteurs responsables de la construction de
notre avenir
NécessitéZone sismique
HasardQuand?
Nos décisions
Exemple: normes non respectées,
corruption, imprévoyance,
mauvaise organisation des
secours
Conséquences des tremblements de terre
Présent
Futurible 1Futurible 2Futurible 3Futurible 4Futurible 5Futurible 6
Futurible 7 Futurible 8
Futurible n
Bifurcations
Bifurcations
Scénario de continuité
SCENARIOSQuels facteurs orientent l’avenir
vers tel ou tel futurible?
La pensée prospective
L’avenir n’est pas nécessairement la reproduction du passé: pourquoi une route serait-elle toujours
droite? Raisonner en « si, alors… » Si tel facteur évolue dans ce sens,
alors il nous oriente dans telle direction… »
Deux sortes de facteurs Les tendances « lourdes »
« L’individualisme va continuer à se renforcer »
« la puissance électronique coûtera de moins en moins cher »
Les facteurs « d’incertitude » Individualisme ouvert ou individualisme de
repli sur soi? Comment sera utilisée la puissance
informatique?
Présent
Futurible 1FUTURCHOISI
Futurible 3Futurible 4Futurible 5Futurible 6 Futurible 7
Futurible n
SCENARIOSPROSPECTIVESTRATEGIQUE
Il faut envisager, même si elles dérangent,
des hypothèses a priori peu probables
mais à fort impact si elles se réalisent
Même très dérangeantes
Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur?
Les ressors de notre succès d’hier seront-ils encore des ressors
demain?Quelles compétences vitales
seront demain?
une veille que technique ou que marketing n’a pas de sens:
pas de vrais décisions stratégiques
veilles juxtaposées: veille aveuglefaute de synthèse
direction techniqueveille technologique
direction com m ercia leve ille m arketing
direction Xveille X
Direction généralecom ité exécutif
Prospective du métier: changer pour survivreProspective du métier: changer pour survivre
Métiers d’IBM : en 1990 2003
Informatique
Autres fonctions
logiciels
MachinesHard et soft
Conseil: donné
Conseil: 2/3 CA
Parts de marchés perdues
Prospective du métierProspective du métierFonctions assumées par les experts-comptables :
en 2003 ~ 2008
Expertise-Comptable « classique »
Autres fonctions
Partie non automatisable
Partie automatisable
Expertise-comptable
Partienon
automatisable
Autres fonctions
Fonctions autresactuelles
+ Fonctionsnouvelles
partie perdue:logiciels chez
le client
Signaux dits faibles,faits porteurs d’avenir:
le niveau de perception est égal à:intensité du signal crédibilité du messager bruit de fond remise en cause par le messager
Significationcachée par
une évidence L’exploit sportif deBlériot
un conceptfaux
« impossibilité »scientifique du moteurélectrique, des avions…
une échelle devaleur
Challenger .Sida,
un conceptdépassé
logique propriétaireocculte la logique desréseaux (cf. Apple…).
une vision tropétroite
TV-HD,Réseaux à jetons
la crédibilitédu messager
Les japoniaiseries,Hawaii et Éthernet ,lesCubains etl’ulcère…
Facteurs de cécité
Facteurs de cécitéImportancesous-estimée
attentes nonperçues
Télégraphe optique,monospace,Internet
poids descertitudes
risques contreinconvénientsmesurables
Signes nonacceptés
vision statique Potentiel deprogression négligé
refus desruptures
Watson, lesmagnétoscopes
notablesaveugles
Le sida
négationexorcisme
Staline en 1941, criseconjoncturelle,réactions munichoises,Tchernobyl…
Facteurs de cécité
Signes nonacceptés
erreur nonreconnue
Mort subite desnourrissons, projetde TV-HD…
arrogance Sidérurgie classique,Detroit face autoyotisme,informatique lourdeface à la micro-informatique,industrie ferroviairefrançaise face auxGTO japonais…
sécessionidentitaire
« Les Français nesont pas desAméricains ».
Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur?
Les ressors de notre succès d’hier seront-ils encore des ressors
demain?Quelles compétences vitales
seront demain?
Croisement d’hypothèses contexte / actions
Style d’organisation :Société européenne
Pyramide néo taylorienne
Pyramide assouplie
Réseau
PartenariatsInterne externes
Stop and goFracturesMéfiancesNumérique sécuritaire
Survie en repli défensif
survie fragilefragile
Croissance et emploi , fragile stabilité, numérique à 2 vitesses
Survie fragileSurvie fragile développement Développement avantage
concurentiel
Expansion harmonieuse, appropriation du numérique
décès faiblesse Forte compétition innover en
permanence
Plan:1. La vision prospective.
2.La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
Qu’est-ce que la valeur? une question très concrète!
Thomson Multimédia
valeur
1996 : moins de 1 franc
2000 : 100 milliards F
un problème de mode d’évaluation
Xerox
Mai 1999 : action à 64 $
Janvier 2001……… 7 $ niveau de 1961
dette de 17 milliards $
Les indicateurs financiers n’ont pas perçu les facteurs de déclin.
…et K-Mart, Polaroid, Kodak, Vivendi, Alcatel…
Xerox
7 facteurs de déclin:1. L'isolement des chercheurs par rapport au marché.2. L'incapacité à tirer des leçons de ratages majeurs
(logiciels conviviaux, impression à jet d’encre, petites photocopieuses…).
3. La volonté de trop faire en interne.4. Des diversifications hasardeuses sans logique
industrielle.5. Le climat conflictuel entre dirigeants,6. Des dirigeants consacrant trop peu de temps à
l'entreprise ,7. Politique de dégraissages massifs ne résolvant aucun
problème de fond.
Qu’est-ce que la valeur?•Ce qui satisfait un besoin,
•Répond à un désir•Réduit un inconvénient
•N’est pas toujours marchand
1
Qu’est-ce que la la véritable richessevéritable richesse ? ?
• Adam Smith : Adam Smith : « la pauvreté commence lorsque l’on n’a
pas les moyens d’apparaître dans la communauté et de participer à sa vie sans
honte. »
La première richesse :La première richesse :. . lala dignité de dignité de l’hommel’homme
------------------------------------------
Prestige de l’histoire
Tradition
Terroir, nature
Image identifiée, bouteille, étiquette
Qualité du vin
Convivialitégestuelle
la valeur que nous attribuons à cette bouteille de Jurançon est largement culturelle, affective, relationnelle:
donc immatérielle.
La recherche du plaisir, moteur majeur de l’histoire avant les
applications « utiles »:• Le fer des météorites pour les
bijoux avant les outils,• Les grandes découvertes pour la
route des épices,• La poudre pour les feux
d’artifices,• La vapeur pour des amusements
(Héron d’Alexandrie,1e siècle)
Lampe à éolipyle sur
chariot
(18ème)
Salomon de Causs (1576 - 1626)
la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
L’offre La demande
Michel-Ange:
Imagination, Valeurs, Talent, Culture, Audace
Les Florentins:
Ambition de la liberté, culture, capacité de reconnaître le talent
•Avoir (terre, moyens…)
•Savoir
•Savoir faire
•Vouloir et savoir faire ensemble
•Faire savoir
•Savoir •vivre•Références culturelles
•Savoir reconnaître
•Désirer•Pouvoir boire, manger, payer…
CommunicationConfianceémotion
comment se construit la valeur?
Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et l’émotion
•Avoir (papier moyens…)
•Savoir
•Savoir faire
•Vouloir et savoir faire ensemble
•Faire savoir
•Connaître la langue•Savoir lire•Connaître le sujet•Vouloir lire, décider d’acheter•Pouvoir, payer, avoir le temps, la place…
CommunicationConfianceémotion
comment se construit la valeur?
Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et l’émotion
OFFRE
LIVRE
DEMANDE
Lecteur-acheteur
la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
Savoir: Savoir imaginer, savoir faire,
écouter, expliquer,
convaincre, partager, collaborer
Vouloir : tout ce qui précède, + désirs, passions, valeurs, volonté
Savoir: Savoir anticiper,
reconnaître la valeur, écouter,
s’expliquer, savoir utiliser l’offre
Vouloir: désirs, passions,
valeurs, volonté
L’offre La demande
Transaction
si :Communication
Confiance,
Emotion
Création de valeur pour les 2 parties
la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
•Le PC est déclaré inutile par l’ingénieur qui ne veut pas montrer (contexte de
méfiance)qu’il ne sait pas s’en servir et qui considère (contexte hiérarchique macho)
que taper sur un clavier est le signe qu’on est une femme et un inférieur, une simple
dactylo…
L’offre La demande
1. Pas de décision sans émotion (Damasio)2. Pas de décision « optimale » ou
« rationnelle » (H Simon, J March)3. Le comportement des décideurs, grand
public ou dirigeants, n’a rien à voir avec celui d’un automate rationnel et prévisible
4. Irréalisme des modèles néo-classiques, cf Gary Becker, montée de nouvelles écoles reconnaissant la psychologie, les sciences cognitives, la sociologie…(Richard Thaller, économie du comportement, Kahnemann-Tversky, théorie de l’espoir…)
Il n’y a de valeur que d’échange
mais l’échange n’est pas nécessairement marchand
La valeur est créée par des interactions positives:
entre objets,entre personnes,
entre organisations,entre idées, concepts, cultures
différentes
Encore faut-il qu’il puisse y avoir interactions :
plus il y a d’information ou de personnes en réseau,
moins l’information brute a de valeur:importance croissante
- du tri - des annuaires
- de la captation de l’attention car le temps est limité donc cher:
économie de l’implication
La plus grande coupole depuis le
Panthéon
Encore aujourd’hui, la
plus grande coupole du monde
construite sans cintres 1418-1434.
Double coupole octogonaleautoportante
disposition des briques en spirale et en arrête de poisson
La leçon du Dôme de Florence:4 millions de briques :
•un tas de briques,• un mur de prison
•ou le dôme de Florence! La démonstration de l’alphabet:
Les mêmes caractères permettent de composer• le Botin• la Bible,
• Mein KampfLa démonstration de la musique:
Les mêmes notes permettent de composer:•Une Marche funèbre ou une chanson à boire
Intelligenceou
inintelligencecollective
La qualité des interactions crée la valeur: Communications et relations entre les hommes
sont donc déterminantes.
Acteurs extérieurs
Société civile
•Ce sont les relations entre composants physiques et/ou immatériels qui produisent
la valeur.
•La valeur est une propriété qui émerge•La valeur du tout n’est pas la somme des
valeurs de chaque élément•On peut créer une valeur extraordinaire
avec des éléments ordinaires
Grandes-lignes
TGV
Optimisation Paris-province
Conseil régional
TER
Optimisation province-province
Pas de coordination
Accroissement des coûts de collaboration entre la province et le
national
La province enclavée pénalisée
L’optimisation du tout n’est pas la somme des optimisations partielles
Que sont les ressources immatérielles?
Comment les définir par rapport aux ressources matérielles et
financières?
2
La valeur est une convention humaineLes facteurs immatériels à prendre en compte
dans la formation de la valeur englobent tous les ressors des décisions humaines dans un contexte
de rationalité limitée :•Les valeurs•Les images et modèles mentaux, modes de raisonnement, d’expression…(cf. mythes, linguistique…)
•Les désirs, passions (positives et négatives)•Les espérances, peurs, angoisses,•La nature des relations entre acteurs,•Les connaissances, (savoirs et informations)
•L’intelligence, compétences et talents ]Domaine du KM
La valeur immatérielle est fragileelle dépend de facteurs surtout
qualitatifsLa valeur d’une société après rachat diffère de celle avant rachat et dépend des circonstances,
de la manière, de la capacité à greffer des cultures.
La valeur après fusion n’est pas la somme des valeurs avant fusion
Bull rachète Zénith pour le marché administratif USCompaq/DEC, IBM/Lotus, PriceWater Coopers...
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.
3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
Deux moteurs du changement
Exigences des personnes
Problèmes à résoudre de plus en plus complexes, fréquents, imprévus
Explosion des connaissances
Effets à longue distance et long terme
Solutions de plus en plus
pluridisciplinairesInterdépendance et solidarité de
l’équipe à la planète
Nécessité vitale de tolérance et d’écoute des « déviants »
Économie de l’implication
des clients, partenaires,
personnels
Créativité ressource critique, liberté
d’expression
Valeurs:la montée de l’individualisme
Europe, 1981-1990-1999Étude Arval :
Futuribles n°juillet-août 1995, mai 2001, juillet-août 2002Les valeurs des Français, évolutions 1980-2000, sous la
direction de Pierre Bréchon, Armand Colin 2001
• individualisme, réalisation de soi
• montée de l’exigence de libre arbitre
• recherche de sens, valeurs immatérielles,– respect des valeurs traditionnelles– tolérance dans la sphère privée– rigueur dans la sphère publique
• recherche de liens et de reconnaissance par l’environnement
La montée de l’individualismeÉtude « Valeurs » 1981,1990, 1999
qu’est ce qu’un bon travail?– On gagne bien sa vie 53, 54, 68% +15
– bonne ambiance de travail 50, 53, 65% +15– ce que l’on fait est intéressant 53,59,66% +13
– impression de réussir quelque chose 30, 42, 50% +20– bien employer ses capacités 32, 43, 50% +18
– on a des responsabilités 38, 53, 49% +11– on a de l’initiative 31, 38, 43% +12– rencontrer des gens 33,39,44% +11
– travail utile pour la société 24, 28, 30% + 6
La montée de l’individualismeÉtude « Valeurs » 1981,1990, 1999
qu’est ce qu’un bon travail?:1999.Portugal F Belgique/P-B
– On gagne bien sa vie 80%/68%/ 69,7/73,1– bonne ambiance de travail 67%/65% /71,2/89,7
– ce que l’on fait est intéressant 45%/66% /57,2/54,8– impression de réussir quelque chose 48%/ 50%/47,0/39,4
– bien employer ses capacités 46%/50% / ………– on a des responsabilités 42%/49% /44,4/41,3
– on a de l’initiative 35%/43% /47,9/62,1– rencontrer des gens 36%/44% /51,0/60,0
– travail utile pour la société 51%/30% /40,4/39,0– Travail respecté par les gens 50%/26%/43,1/49,4
l’effet monde en réseau
Mondialisation des• polluants,
• épidémies biologiques et politiques• terrorisme, mafias, fausses nouvelles
•crises économiques et financières, •Mais aussi des connaissances, espérances,
solidarités, ressources immatérielles.Nous vivons dans un système-monde interdépendant
Réussir solidaires ou périr solitaires
La mondialisation n’est pas une option mais une donnée factuelle
•la liberté de l’intelligence est vitale: 26 avril 1986
•pyramide ou sarcophage?•Les dirigeants de la pyramide sont aveugles
•André-Yves Portnoff
La Révolution de l ’intelligence :
Sans liberté de critique, plus de sécurité ni d’efficacité.La liberté ne se divise pas
•l’éthique est déterminante,•La solidarité est planétaire•La faillite des
cynismes
La Révolution de
l ’intelligence :
2- Ce qui a changé:
l’effet Challenger 28 janvier 1986ni sécurité ni efficacité technique et
économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication
libre dans les organisations, respect du long terme
•l’éthique est déterminante,Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée
par une obsession économique et d’autojustification
occultant les données techniques…et humaines.La direction « n’a pas été
informée »Le défaut de Hubble aussi était
connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de
rémunération
L’effet Enron, 2002,Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de
corruptions et de confusions de responsabilités
Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans
éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et
du long terme
•l’éthique est déterminante,•La solidarité est planétaire•La faillite des
cynismes
La Révolution de
l ’intelligence :
2- Ce qui a changé:
l’effet Challenger 28 janvier 1986ni sécurité ni efficacité technique et
économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication
libre dans les organisations, respect du long terme
•l’éthique est déterminante,Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée
par une obsession économique et d’autojustification
occultant les données techniques…et humaines.La direction « n’a pas été
informée »Le défaut de Hubble aussi était
connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de
rémunération
L’effet Enron, 2002,Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de
corruptions et de confusions de responsabilités
Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans
éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et
du long terme
•l’éthique est déterminante,•La solidarité est planétaire•La faillite des
cynismes
La Révolution de
l ’intelligence :
2- Ce qui a changé:
l’effet Challenger 28 janvier 1986ni sécurité ni efficacité technique et
économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication
libre dans les organisations, respect du long terme
•l’éthique est déterminante,Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée
par une obsession économique et d’autojustification
occultant les données techniques…et humaines.La direction « n’a pas été
informée »Le défaut de Hubble aussi était
connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de
rémunération
L’effet Enron, 2002,Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de
corruptions et de confusions de responsabilités
Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans
éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et
du long terme
•l’éthique est déterminante,•La solidarité est planétaire•La faillite des
cynismes
La Révolution de
l ’intelligence :
2- Ce qui a changé:
l’effet Challenger 28 janvier 1986ni sécurité ni efficacité technique et
économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication
libre dans les organisations, respect du long terme
•l’éthique est déterminante,Challenger : 26 janvier 1986 une catastrophe préparée
par une obsession économique et d’autojustification
occultant les données techniques…et humaines.La direction « n’a pas été
informée »Le défaut de Hubble aussi était
connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de
rémunération
L’effet Enron, 2002,Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de
corruptions et de confusions de responsabilités
Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans
éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et
du long terme
•Pour la première fois un suicide planétaire est à notre portée:la sagesse du « quoi faire avec le pouvoir
technique » devient plus vitale que la production
d’encore plus de pouvoir par le progrès technique.
•L’éthique est un facteur déterminant en technique, économie, politique. (NB: « éthique » ne veut pas dire « moral »)
La Révolution de l’intelligence :
La valeur tient de moins en moins à la matière et à l’énergie dépensée
Le travail est devenu essentiellement immatériel
La rupture immatérielle
1
2
Évolutions analogues pourl’énergie
Consommations Watts
1950 TV noir et blanc 500 1960 TV couleurs 300 1990 TV couleurs 75 2000 écran plat 20
Plus de service avec moins d’énergie
Boîte boisson acier :• 2 fois moins de
métal en vingt ans.• Plus de service
(image).
Progrès technique:•de moins en moins de
matière,•plus d’immatériel, •d’avantage de service.
Évolutions analogues dans les autres matériaux
Pots de yaourt,Bouteilles en verre :
• moins de matière depuis 20 ans.
• Plus de service.
La Révolution de l’Intelligence ECONOMIE
MATERIELLE
TRAVAUX A FAIBLE VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CRITIQUES LIMITEES
CONNAISSANCES REDUITES
RENDEMENTS DÉCROISSANTS
LOGIQUE DE VIOLENCE
FRONTIERES
ECONOMIE IMMATERIELLE
DE PLUS EN PLUS DE VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CRITIQUES ILLIMITEES
CONNAISSANCES EN EXPLOSION
RENDEMENTS CROISSANTS
LOGIQUES DE PARTENARIAT
RESEAUX
COMPLEXITE DES CONNAISSANCES ET DES METIERS
COUTS
REPLI SUR LECOEUR DE
METIER
SPECTRE DESCOMPETENCES
RETRECI
PROBLEMESDE PLUS EN PLUS
COMPLEXES
CONNAISSANCESNECESSAIRES DE
PLUS EN PLUSLARGES
L’ingénierie de la compétence impose L’ingénierie de la compétence impose le partenariatle partenariat
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.
4. Travail et organisations immatériels.
5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
la création de valeur repose sur de l’intellectuel et de l’affectif
Savoir: Savoir faire, écouter,
expliquer, convaincre,
partager, collaborer
Vouloir : tout cela, + désirs,
passions, valeurs, volonté
Savoir: Savoir reconnaître la
valeur, écouter, s’expliquer, savoir
utiliser l’offre
Vouloir: désirs, passions,
valeurs, volonté
L’offre La demandeTransaction
si :
Communication
Confiance,Emotion
Partie « intellectuelle » de la création de valeur
Partie « affective » de la création de valeur
La partie du travail créatrice de valeur n'est
plus physique mais:• Intellectuelle Intellectuelle ::
– Poser les problèmes– Imaginer des solutions,– Les appliquer.
• AffectiveAffective : construire des liens– avec les clients pour vendre!– avec l’environnement– Dans l’organisation – Avec des compétences
complémentaires extérieures
Capital relationnel
Intelligence collective
Capital immatériel
La rupture immatérielle
Le travail est devenu essentiellement immatériel:
Donc les individus sont porteurs de l’essentiel du capital
(fusion PriceWaterHouse-Coopers défaite par le personnel:octobre 2001)
le travail immatériel• il est nécessairement actif donc libre• il interfère nécessairement avec le
temps privé le plus intime• il échappe
• au cadre spatio-temporel juridique de l’unité de temps et de lieu du travail • au contrôle hiérarchique
La révolution de l’immatériel
• Le travail créateur de valeur • créativité : poser et résoudre des problèmes• construction de relations humaines
• pour construire une intelligence collective
• pour commercer
la créativité: liberté individuelle
l’efficacité: solidarité
2 conditions de l’efficacité
La rupture immatérielle
Le travail immatériel:
• trois temps de travail:– présence (lieu et horaires fixés)– disponibilité en ligne (horaires fixés)– créativité ( lieu et moments non
planifiables)– le travail ne se mesure plus en heures– il envahie la vie privée et se nourrit d’elle– il ne se paye plus en argent seulement
Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise
sans sacrifier les autres parties parties prenantes
Capital
clients actuels et de demain
Personnel
L’entreprise a :- une finalité éthique
- une modalité économique de survie (le profit)
On mange pour vivre (moyen)On ne vit pas (que) pour mangerNe pas confondre fin et moyen
Travail immatériel
Citoyens
organisation
personnel
clients
contribuables
infrastructures
Territoires
Société…
Valeur consommée:Crédits, confiance, espoirs, talents, savoirs, éco-ressources…
Valeur produite:Solution de problèmes personnels, mieux être, réduction de tensions, lien social, solidarité…
L’organisation transformateur de ressources
De la logique de contrainte De la logique de contrainte à la logique de à la logique de
concertation - conviction:concertation - conviction:• entre organisationsentre organisations• avec le personnelavec le personnel• avec les clientsavec les clients• avec les citoyensavec les citoyens• Entre territoires aussi!Entre territoires aussi!
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.
5.Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
La nouvelle donne: Internet et la vague
numérique, outils de construction de
liens
Loi de Moore:performances doublées tous les 18 mois à prix égal
multipliées par 10 en 5 ans100 en 10 ans10000 en 20 ans
avantage aux petites organisations, aux petites régions,
aux individus
Loi de Moore:• avantage aux petites organisations,
aux petites régions, aux individus
• de l’informatique dans tout et partout,• capacité de traitement de masses énormes de données, donc personnalisation et sur mesure.
Chute du coût des transactions
Les frais de communication et
coordination internes se réduisent.Encaisser un chèque au guichet coûte 1 $,
par Internet:environ 0,1$
Prime aux coopérations étendues en réseau,
notamment entre PME constituant des groupes virtuels concrétisant « l’entreprise très étendue »
Internet dope l’individualisme : facilité d’information et de coalition
hier demain
citoyens passifs actifs,critiques,informéscoalisés, puissants
clients contraints
personnels Contraints
Information : descendante, interactive
Management : contraindre convaincre
Pouvoir par : pression
séduction
Compétition entre effets antagonistes simultanés
Scénario humaniste• Avantage aux citoyens,
PME en réseaux, aux acteurs et territoires en réseaux
• Expression mondiale des différences locales
• Nouveau consumérisme• Mondialisation des
droits de l’homme et de la femme
• Temps choisis
Scénarios noirs bruns• Avantage aux
monopoles• Centralismes renforcés• Sous-culture mondiale• E-Stalinisme• E-dépêche d’Emps• Gangrène maffieuse• Mondialisation des
peurs
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.
6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
IBM,«c’est tout»
Microsoft
Intel
Compaq
Empire versus barbaresles barbares dépècent l’empire
Clients terminaux
Procter &
Gamble
magasins
Flux produits :logisticienFlux
financiersFlux de données :Flux de données :
caisses caisses enregistreusesenregistreuses
Wal-Martdistributeur
orchestrateur
magasins
magasinsmagasin
s
magasins magasin
s magasins
fournisseursfournisseurs
Wal-Mart: mutualiser l’information aval pour améliorer les process
amonts
Dellcréé en 1984
CA 1998: 12,3 milliards $CA 2000: 25,3 milliards $
CA 2001: 31,88 milliards $70% des profits de la micro mondiale
en 2001 avec 20% du marchén°1 mondial en 2001 et 2003IBM et Compaq déficitaires
IBMINTELToshiba
SONY
client client
Flux produits :logisticien
Flux financiers
Flux de données : engagements du client
DELL :L’orchestrateur
-architecte
client
Égale maîtrise nécessaire et coordination des 3 flux de communications, paiement et produits.
Vers co-création
Partenariats avec des
concurrents
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.
7.Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
De la logique de contrainte De la logique de contrainte à la logique de à la logique de
concertation - conviction:concertation - conviction:• entre organisationsentre organisations• avec le personnelavec le personnel
• avec les clientsavec les clients• avec les citoyensavec les citoyens• Entre territoires aussi!Entre territoires aussi!
INDIVIDUALISME
PROGRES TECHNIQUE
...des services globaux, sur mesure,
juste à temps, continus
EXIGENCE CROISSANTE
POSSIBILITE CROISSANTE
Le marché va exiger encore plus ...
Pensez à personnaliser vos bouteillesPour cela, il vous suffit de nous procurer un petit texte (entre 3 et 5 lignes) et / ou une photo, par courrier, par e-mail, ou en
passant à notre magasin de vente.Il faut compter un délai de 48 heures, quel que soit le nombre de
bouteilles à personnaliser, et quel que soit le type de bouteille.Vous pouvez personnaliser nos bouteilles de 75 cl, nos magnums (1,5
litres), et nos jéroboams (3 litres).La personnalisation est gratuite.
N'hésitez pas à nous contacter pour tout renseignement.
Henri IVRoi de France et de
Navarre
Doc Lectra système
L’essayage en ligne devient une réalité commerciale: habillement, cosmétiques…
plus le client se sent renseigné, plus il se décide à acheter!
De l’effet d’échelle à l’effet réseau
Des PME en réseau sont plus puissantes et Des PME en réseau sont plus puissantes et réactives qu’un gros monolithiqueréactives qu’un gros monolithique
la taille efficace de l’entreprise n’est plusla taille efficace de l’entreprise n’est plus
celle de son capital, son personnel,ses usinescelle de son capital, son personnel,ses usines
mais celle de son mais celle de son réseauréseau, intégrant , intégrant • fournisseursfournisseurs
• clientsclients• société civilesociété civile
De l’effet d’échelle à l’effet réseau
Repenser notre métier:Repenser notre métier:
• que nous achètent nos clients?que nous achètent nos clients?• que pourrions nous que pourrions nous vendre d’autrevendre d’autre et à et à qui grâce à ce que nous savons faire?qui grâce à ce que nous savons faire?•Comment Comment mutualisermutualiser nos ressources avec nos ressources avec celles d’autres pour réduire les risques et celles d’autres pour réduire les risques et les investissements?les investissements?• qui possède les compétences ou produits qui possède les compétences ou produits complémentaires des nôtrescomplémentaires des nôtres pour pour valoriser celles-ci, mieux les vendre, à valoriser celles-ci, mieux les vendre, à d’autres clients?d’autres clients?
La valeur dépend du contexte:
trouver l’interaction valorisante
Foie gras+
10 acheteurs 10 acheteurs 100 acheteurs
synergie
monbazillac
Le théorème des blinisQuel contexte vendre pour vendre plus notre produit?
Quel est le produit qui va « amorcer » les transactions
Économie de l’amorçage
Agrégation verticale et horizontale d’offres
Vision partagéeVision partagéeAgrégation des offres d’acteurs Agrégation des offres d’acteurs
de métiers différents dans une logique globale de service de métiers différents dans une logique globale de service à une communauté de consommateursà une communauté de consommateurs
Orchestration Orchestration de la de la
communauté communauté verticale verticale
producteurs producteurs distributeursdistributeurs
communauté de consommateurscommunauté de consommateursCompréhension du contexte utilisateurCompréhension du contexte utilisateur
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.
8. Synergies avec le personnel.9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
De la logique de contrainte De la logique de contrainte à la logique de à la logique de
concertation - conviction:concertation - conviction:• entre organisationsentre organisations• avec le personnelavec le personnel• avec les clientsavec les clients• avec les citoyensavec les citoyens• Entre territoires aussi!Entre territoires aussi!
L’intelligence d’une organisation n’est pas la somme des
intelligences individuelles mais la capacité à mettre en
synergie des talents complémentaires et les passions
qui les activent
Des sociétés qui investissent dans leur relation avec le
personnel bénéficient de croissances importantes et durables.
Productivité, qualité et style de management des hommes
Kathryn Shaw (Carnegie Mellon U.) Casey Ichniowsky, Giovanna Prennushi (Columbia U.)
sur 5 ans, 45 lignes de finition de 21 aciéristes US, 21 lignes de finition de 3 Japonais
Style de management productivité qualitémanagement “ traditionnel ” (20%)“ traditionnel ” + communication + 2%“ traditionnel ” + travail en équipe + 3,5%management “ évolué ” (10% USA) + 7,5% + 13%management Japon + 8%+1 point de productivité rapporte 200 000$/ mois par ligne
L’entreprise solidaire de ses salariés est plus solide: cas d’une mutuelle d’assurance
• début 1990, Pacte d’entreprisedébut 1990, Pacte d’entreprise• 3 objectifs économiques et 3 objectifs sociaux, 3 objectifs économiques et 3 objectifs sociaux, • 1-engagement de formation au moins 2 jours/ 1-engagement de formation au moins 2 jours/
personnes/an, personnes/an,
1.1. moins de 1% de CDD moins de 1% de CDD
2.2. pas de licenciements pour des motifs pas de licenciements pour des motifs économiques structurels, économiques structurels,
3.3. reconversion en moins d'un an de 280 personnes reconversion en moins d'un an de 280 personnes occupant un poste supprimé, puis plusieurs occupant un poste supprimé, puis plusieurs centaines de dactylos reconvertis dans des centaines de dactylos reconvertis dans des centres de traitement de sinistres simples. centres de traitement de sinistres simples.
• 1993, crise1993, crise• Réduction de salaire de 2,7% avec 4 Réduction de salaire de 2,7% avec 4
conflits seulement devant les conflits seulement devant les prud'hommes.prud'hommes.
• Turn-over externe très réduitTurn-over externe très réduit en 2001, sur 6135 salariés, 86 démissions, 10 en 2001, sur 6135 salariés, 86 démissions, 10
licenciements purs, 121 départs transigés licenciements purs, 121 départs transigés (prértraites), 129 fins de CDD, 28 retraites, 5 décès.(prértraites), 129 fins de CDD, 28 retraites, 5 décès.
Watson Wyatten :51 entreprises en 1999 et 2001 très forte corrélation entre la qualité des pratiques
de RH en 1999 et les résultats de 2001.
2002:confirmation internationale Christian Vandenberghe (U C L) ,
2002
158 entreprises belges :
Les sociétés très performantes ne se distinguent des moins
productives que par le mode d’évaluation des performances des
personnels.
De quels talents a-t-on besoin?
• Ceux de quelques vedettes au milieu de serviteurs obéissants et interchangeables?• Ou ceux de tous les membres de l’entreprise?
80% du capitalimmatériel
Pouvoir isolé,
aveugle
Un gâchis de talentsque l’on ne peut plus se permettre
l’organisation qui décide sa stratégieau sommet solitaire
gâche 80% de savoir taciteet les observations du terrain qui ne
remontent paselle est aveugle aux changements,
moins réactive,moins efficace
car moins cohérente
l’organisation intelligente prend des décisions intelligentes et
cohérentes à tous ses niveaux, du PDG à la réceptionniste et au
vendeur.La passion partagée
crée la cohérence et la réactivité
l’organisation intelligente est une structure auto-adaptative
=un orchestre capable de jouer en
absence de son chef
Orchestre : synergie ou cacophonie!Manager, c’est
inspirer les meilleures
interactions entre les hommes
Plan:1. La vision prospective.2. La valeur est immatérielle.3. La révolution de l’intelligence.4. Travail et organisations immatériels.5. Le choc Internet.6. Synergies entre organisations.7. Synergies avec les clients.8. Synergies avec le personnel.
9. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
Des outils pour éclairer les décisions des parties Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantesprenantes,,
Premières conclusions du groupe de travail de Futuribles international
« management des facteurs immatériels »avec des responsables de :
EDF-GDFMAAFRenault
SchneiderSNCF
Les parties prenantes• Les actionnaires• La direction générale• Cadres, employés• Fournisseurs• Filiales• Clients• La société (locale, régionale, internationale…)
– Relais d’opinion, media– Ecole, infrastructures– Associations, syndicats, ONG,…– Etc…
La qualité des interactions crée la valeur, Communications et relations entre les hommes sont
donc déterminantes. Acteurs
extérieurs
Société civile
Intelligenceou
inintelligenceCollective
Ni la somme ni la moyenne des talents, mais la résultante de
leurs synergies
clients
Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients!
Capital relationnel
Capital humainpotentiel
Biens matériels et financiers
partenairespartenairespartenaires clientsclientsclients
Vision
volonté
valeurs
Capital organisationel
Capital structurel
Conseil d’administration
clients
Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients!
Capital d’intelligence
collectiveSavoirs, savoir-faire,
vouloir faire ensemble,Valeurs, culture(s)
Capital Relationnel
Stock: propriété intel.Flux:relations clients,
partenaires, Société
Capital humainPotentiel
Talents individuels
Actifs matériels et financiers
partenairespartenairespartenaires clientsclientsclients
DirigeantsVisionvolontévaleurs
Capital organisationnel Routines, règles…
Capital structurel:SI, infrastructures
Société civileconsommateurs
administrations
région
syndicats
Activateur: Volonté, vision, valeurs, ce qui rend disponible le capital humain potentiel.
Capital humain potentiel: les talents, connaissances explicites et implicites, savoir-faire et savoir-vivre individuels des hommes de l’organisation.
Capital d’intelligence collective:Les talents et aptitudes personnelles et collectives émergentes réellement disponibles dans l’organisation telle qu’elle est.
Capital relationnel: Propriété intellectuelle, image de marque interne et externe, réseau de relations positives ou négatives…Il est à l’origine du goodwill
Capital organisationnel: Routines, règles d’action et de comportement explicites ou implicites, style de management.
Capital structurel: Équipements, infrastructures, organisation des espaces, bâtiments
Capital matériel et financier: Les actifs tangibles classiques, financiers, mobiliers, immobiliers...
Capital immatériel des partenaires, fournisseurs, actionnaires
Capital immatériel des clients
Capital immatériel de la Société
actionnaires
direction
Règles infrastructures
Employés potentielsClientsFournisseurs
Intelligencecollective
Capital relationnel
Univers des consommateurs
Société
Univers du travail
Actionnariat, finances
Conseil d’administration
Capital d’intelligence
collectiveSavoirs, savoir-faire,
vouloir faire ensemble,Valeurs, culture(s)
Capital Relationnel
Stock: propriété intel.Flux:relations clients,
partenaires, Société
Capital humainPotentiel
Talents individuels
Actifs matériels et financiers
Partenaires fournisseurs clients
DirigeantsVisionvolontévaleurs
Capital organisationnel Routines, règles…
Capital structurel:SI, infrastructures
consommateurs
administrations
région
syndicats
Banques, assureurs Europe
ONG médiasVision,volonté,valeurs
Vision,volonté,valeurs
Société civile:
Vision,volonté,valeurs
Vision,volonté,valeurs
La pérénité d’une organisation dépend de:
sa capacité
- à créer de la valeur aujourd’hui pour : - les actionnaires: le contribuable, la société civile,- Les clients: les citoyens utilisateurs,- Le personnel: les citoyens employés,- Les partenaires: administrations, organismes,
fournisseurs,
- À conserver et renouveler les compétences nécessaires pour fournir demain les services qui seront souhaités,
- À trouver les partenaires qui posséderont les compétences complémentaires nécessaires et les motiver.
Les parties prenantes• Quel est le poids, actuel, demain, de ces
différents acteurs, – Sur la capacité de production de valeur (pour
qui?) de l’organisation– dans la construction de sa pérennité ?
• Quel regard porte chacun de ces acteurs sur la valeur produite pour lui ou selon lui par l’organisation?
• La pérennité et la valeur produite résultent du croisement des principaux regards.
Valeur de l’organisation
attractivité pérennité
1. Actionnaires-financiers
2. Clients
3. Personnels , candidats
4. Fournisseurs, partenaires
5. Territoires, société
6. Capacité à créer des standards
1. Stratégie cohérente et visible2. Gestion des risques financiers et
clients
3. Perméabilité à l’extérieur4. Indépendance tech et financière5. Rapidité d’adaptation6. Renouvellement des compétences7. Potentiel de croissance rentable8. Qualité des synergies internes
Batterie de 100 indicateurs fins pondérés selon leur influence sur la question
La méthode VIP
Évolutions possibles
du contexte:« futuribles »
Quelques indicateurs utilisés dans VIP• 13. Synthèse inter-fonctionnelle de la veille dans différents secteurs
(technique, industrielle, commerciale...)• 14. Utilisation ou non de méthodes prospectives (en différenciant
prospective et prévision)• 21 Processus de construction des documents de vision/stratégie :
acteurs impliqués et fréquence de remise à jour • 25. Positionnement de l'entreprise en terme de rating financier, social et
environnemental ; existence d'un rapport social, environnemental voir de développement durable.
• 31. Nombre de plaintes et condamnation/relaxe pour plainte client, fournisseur, droit concurrentiel
• 32. Photographie managériale (date de renouvellement du board, turn-over, diversité des recrutements : formation / pays d'origine, âge, sexe et interne / externe)
• 34. Terme des départs en retraite des principaux managers• 41. Structure juridique du groupe : filiales (quel %) et contribution des
filiales au CA • 45. Part d'embauche CDI-CDD, utilisation de l'intérim• 46. Cartographie : hommes/femmes, âges, nationalités, taux de temps
partiels suivant le statut (ouvrier / cadres); niveau d 'éducation par catégorie de personnel
• 50. Mesure de la satisfaction des sous-traitants et quelle exploitation?• 58. Organisation du partage d'expérience inter-filiales voir au sein de
l'entreprise élargie
Quelques indicateurs utilisés dans VIP• 59. Organisation du système d'information : structure (Intranet,
Banques de données spécifiques...), conditions d'accès au différents niveaux, contrôle et gestion de la confidentialité
• 61. Types d'informations partagées avec l'externe et avec qui (fournisseurs, concurrents, clients, société civile...)
• 64. Nombre d'heures de formation en fonction du niveau hiérarchique et de l'âge
• 65. Degré de turn over interne, existence ou non de parcours individuels et pour quelles catégories de personnel?
• 68. Évolution de la somme d'années d'expérience professionnelles compte tenu des départs/embauches
• 74. % du personnel et niveau hiérarchique au contact des clients (nombre d'heures).
• 83. % de clients et/ou fournisseurs renforçant l'image, l'attractivité de l'entreprise (versus diverses parties prenantes)
• 88. Absentéisme, maladies du travail et accidents (nombre d' accidents...)
• 92. Facilité à recruter, selon profils.• 103. Critères de valorisation salariale (individuels, par équipes,
selon performance, ancienneté...)
Les caractéristiques de l’outil VIP
• Un outil ouvert (le traitement des réponses n’est pas une boîte noire) et appropriable pour utilisation ultérieure (mesure du progrès)
• Photo instantanée même si dynamique du fonctionnement de l’entreprise
• Une analyse prospective des sources de création de valeur pour chaque partie prenante indiquant les conditions de la pérenité
• .
Les caractéristiques de l’outil VIP
• Pas un exercice de notation pour montrer ses « bonnes notes »,
• Un tableau de bord stratégique, • Un outil d’auto-analyse,• Un outil d’aide au pilotage stratégique• Un outil exploitable par la direction
générale pour évaluer son action, un département, une filiale, une société à acheter, un adversaire,
• Un outil exploitable par des cadres, des investisseurs, des assureurs…
Éléments du capitalentreprises Vision,volonté,
valeursIntelligence collective
Capital relationnel
Enron Audace, anticipation mais pas de garde fou éthique
Grande vers l’extérieur, cécité interne
Fort mais confusion entre lobying et corruption
Alcatel Manque de visionVolonté de contrôle centralopportunisme
Technique
égocentrisme
Faible avec public, fort avec Etat
Thomson(1970-90)
Vision faible
Arsenal
Risque?
Très fort en R&D, Pas de culture marketing
Faible avec public, fort avec Etat
Polaroïd Mono-technique Vision technique du métier
Moyen
Xerox Culture financièreDésunion (éthique faible versus groupe)
Très fort en R&D, Pas de culture marketing
Pas de contact client final
Éléments du capitalentreprises Vision,volonté,
valeursIntelligence collective
Capital relationnel
DoCoMo Audace, anticipationMarketing et technique
Capacité d’orchestration
Fortes relations avec amont et aval
Wal-Mart Vision, partageHommes et technique
Capacité d’orchestrationRapidité
Fortes relations avec amont et aval (avec personnel?)
Dell Expérimentation pragmatisme auto-critique confiance
OrchestrateurDécisions rapides
Fortes relations avec amont et aval (avec personnel?)
Compaq Peur de l’autophagie
Innovation technique, pas organisationnelle
![[Andre Breton] Nadja(Bookos.org)](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/54e47de64a7959c3668b4e0d/andre-breton-nadjabookosorg.jpg)
