ANTOLOGÍA DE LA MATERIA DE DESARROLLO … · élément recteur d’un comportement. Comparer les différentes philosophies de vie des élèves. Anthologie, lecture basique, pp. 8-9

1

ANTHOLOGIE DE LA MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN 5

Automne 2012

2

TABLE DE MATIÈRES Pp. Programme 3 Lectures 7

1. La personne dans une organisation. 2. La personne dans la philosophie de l’organisation. 3. Le travail dans le développement humain. 4. Les 7 habitudes des gens très efficaces. 5. La gestion des talents.

8 9

12 31 35

Annexes Test pratique.

49 50

3

PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN V Automne 2010

Heures par semaine : 10 h. Durée du cours : trois semaines. Objectif général. L’étudiant sera capable d’identifier l’importance de se développer dans une organisation tout en respectant les normes et philosophie de cette institution. Il saura appliquer ses connaissances et potentiel pour atteindre ses objectifs. leçon sujet étudié objectifs spécifiques activités matériel produit

1 1. La personne dans une organisation.

1.1. Le département de gestion des ressources humaines.

Connaître le rôle d’une personne dans une organisation.

Se placer dans une entreprise. Raconter des expériences vécues.

Anthologie, lecture basique, pp. 8.

2 1.2. Planification et contrôle de la gestion.

2. La personne dans la philosophie de l’organisation.

2.1. Le succès de la philosophie.

Incorporer le concept de « philosophie » dans la vie des élèves comme un élément recteur d’un comportement.

Comparer les différentes philosophies de vie des élèves.

Anthologie, lecture basique, pp. 8-9.

Rechercher quels sont les départements qui composent une organisation.

3 2.2. La relation entre l’association, l’entreprise collective et les membres dans une structure de type coopératif.

Être capable d’apprécier l’importance des éléments d’une organisation.

Quels sont les éléments indispensables qui assurent le fonctionnement de l’ICUM ?


Rechercher trois philosophies de trois entreprises de gastronomie.

4 3. Le travail dans le développement humain.

3.1. Le sens du travail.

Connaître qu’est-ce le travail.

Envisager son futur dans l’ambiance du travail.


Réflexion : quels sont les piliers de ma vie ? Comparaison avec ceux d’une organisation.

5 Révision générale. Révision générale du Anthologie,

4

Premier examen partiel. contenu. lecture basique, pp. 8-14.

6 3.2. L’évolution du concept du travail.

3.3. Différence entre travail et emploi.

Connaître l’histoire du travail à côté de l’évolution humaine.

Faire un axe du temps avec les périodes historiques et la forme de travailler.


Réflexion : pourquoi suis-je unique dans le monde ? Quels avantages représente cela ?

7 3.4. Pourquoi travaille-t-on ?

3.5. Travail et santé.

Savoir la raison pour laquelle le travail est important dans la vie.

Réflexion : est-il vraiment indispensable de travailler ?


Recherche sur les modes de production économique : comment gagnait-on l’argent autrefois ?

8 3.6. Qu’est-ce que le sens du travail ?

3.7. La centralité du travail. 3.8. Qu’est-ce que

représente le travail ?

Reconnaître la signification du travail à nos jours.

Réflexion : qu’est-ce que le travail représente maintenant pour moi ? Et dans l’avenir proche ?


Réflexion : comment balancer le travail pour qu’il n’affecte pas la santé et la vie privée ?

9 3.9. La cohérence du travail.

3.10. Stimuler l’engagement des employés.

3.11. Le modèle sociotechnique.

Connaître l’importance de l’engagement et du compromis dans le développement du travail.

Débat : Jusqu’où arrive l’importance des collaborateurs dans une organisation ?


Réflexion : que représente le travail pour ma famille ?

10 Révision générale. Deuxième examen partiel.

Révision générale du contenu.


11 4. Les 7 habitudes des gens très efficaces.

4.1. La pro activité. 4.2. « Commencer avec la

fin en tête ». 4.3. « Mettre les premières

choses en premier ».

Reconnaître les « clefs au succès »

Analyser les erreurs comme une voie d’apprentissage.


Recherche sur les droits des employés et leur importance sur le développement d’un employé.

12 4.4. Pensez « gagnant-gagnant ».

4.5. Chercher tout d’abord à comprendre, ensuite à être compris.

4.6. Créer des synergies.

Reconnaître les « clefs au succès »

Débat : quels sont mes habits pour avoir du succès ?


Réflexion : quand et pourquoi est-ce que je considère que quelqu’un a eu du succès ?

5

4.7. Aiguiser votre lame. 13 5. La gestion des talents.

5.1. Émergence du management des talents.

5.2. Attitudes au travail et pratiques managériales « atypiques »

5.2.1. Le cas de Silicon Valley.

5.3. Les conditions d’existence du management des talents.

Connaître qu’est-ce un talent.

Réflexion : quels sont mes talents ?


Réflexion : comment puis-je appliquer les 7 habitudes à mes affaires quotidiennes ?

14 5.4. Qu’est-ce que le talent ?

5.4.1. Des facteurs « internes ».

5.4.2. Des facteurs « externes ».

5.4.3. Des facteurs « relationnels ».

5.5. La relation symétrique et duale entre individu et organisation.

5.6. L’économie du talent. 5.7. Le modèle du

management des talents.

Être capable de gérer les talents propres.

Lecture commentée : comment développer mes talents personnels ?


Recherche : qu’est-ce qu’un talent ?

15 Révision du cours. Troisième examen partiel.

Révision de tout le cours.


6

Évaluation.

A. Note.

Évaluation Rubrique Valeur 1e partiel Examen 40%

Exposé 40% Devoirs 20%

20%

2e partiel Examen 40% Exposé 40% Devoirs 20%

20%

3e partiel Examen 40% Exposé 30% Débat 30% Devoirs 20%

20%

Examen final 40% Total 100%

Attention. Aucun examen n’est accumulatif, hormis le final. L’élève ne peut pas dépasser la quantité d’absences aux séances établie par l’Institut. La note minimale est 7,0. Il est obligatoire de se présenter avec tout le matériel didactique à chaque leçon. Il est indispensable de porter l’uniforme complet afin de pouvoir entrer à la classe. Bibliographie Anthologie du cours. Sources. Bourdieu, P, Les règles de l’art, Editions du Seuil, Paris 1992. Emery, M. Participative Design for Participative Democracy. Canberra, Centre for Continuing

Education- Australian National University 1993. Emery, F. Future we are in. Leiden, Pays Bas, Martinus Nijhoff 1976. Netchum, L. D. & Trist, E. All Teams Are Not Created Equal. How Employee Empowerment

Really Works. Newbury Park, Sage 1992. Morin, E. M. Stimuler la santé par le travail? Le cas des cadres supérieurs du Réseau de la santé et des services sociaux au Québec. 58e congrès du département des Relations industrielles de l’Université Laval. Santé mentale et travail. L’urgence de Penser autrement l’organisation. Québec, 6 mai 2003. Morin, E. M. Le sens du travail pour des gestionnaires francophones. Revue Psychologie du travail et des organisations, 3 (2 et 3), (paru en 1998), 26-45. Morin, E. M. L’efficacité organisationnelle et le sens du travail. In : T. C. Pauchant et coll. (coord.), La quête du sens. Gérer nos organisations pour la santé des personnes, de nos sociétés et de la nature, Montréal, Québec/Amérique, et Paris, Éditions de l’organisation, Collection Manpower, 257-286 1996. Morin, E. M. & Cherré, B. Les cadres face au sens du travail, Revue Française de Gestion,

126, 83-93 1996. Sources électroniques. http://devenir-consultant.fr http://www.cepes.uh.cu http://www.frontiercollege.ca http://www.santepsy.ulaval.ca

http://www.frontiercollege.ca/

http://www.santepsy.ulaval.ca/

7

LECTURES

8

1. LA PERSONNE DANS UNE ORGANISATION

Compte tenue de l’importance de la personne dans une organisation,

puisqu’elle est le cœur de n’importe quelle institution, il faut toujours être

capable d’analyser son rôle et son importance.

Dans une entreprise le département chargé de l’analyse pour le recrutement du

personnel et la maintenance de l’ordre dans l’organisation est le département

de gestion des ressources humaines.

1.1. Le département de gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour

objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus

grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation.

C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature

transversale par opposition à une activité hiérarchique.

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique,

contrat etc.) qui est une activité plus verticale.

et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des

carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc.) qui est

de plus en plus souvent partagée avec les managers opérationnels.

1.2. Planification et contrôle de la gestion.

Dans les années 90, des concepts jaillissent et complémentent la théorie

administrative : stratégie, structure et culture.

L’adaptation des ressources et habiletés de l’organisation s’envisage comme

indispensable dans une entreprise ou organisation. Ceci à cause du contexte

9

changeant et afin de profiter les opportunités tout en évaluant les risques selon

les buts et objectifs poursuivis.

À ce moment-là déjà les stratégies se cherchaient en commençant par le

générique pour aller au spécifique. Aujourd’hui on peut considérer qu’une

stratégie est des actions o upas qu’une entreprise doit faire pour atteindre ses

objectifs et mission.

De nombreuses études ont déterminé que beaucoup d’entreprises, dans de

différentes périodes ou de différents contextes ont plus de succès si elles

emploient une gérance stratégique. Les entreprises ayant une planification

stratégique formelle surpassent celles qui l’ont informellement.

2. LA PERSONNE DANS LA PHILOSOPHIE DE L’ORGANISATION.

La philosophie d’une entreprise représente un processus par lequel la haute

direction montre ses valeurs et croyances à ses membres, la manière sur

laquelle on conduira les politiques de l’entreprise, et la manière d’agir de

l’entreprise devant ses fournisseurs, clients, actionnaires, employés, société,

gouvernement et publique général.

Avec la philosophie de l’organisation on établit un guide de comportement afin

d’agir de la même façon avec tous les acteurs-relations avec l’entreprise. Elle

est une déclaration permanente qui normalement est créée par la personne qui

gère l’organisation. La philosophie peut être vue dans une manifestation écrite

et/ou avec le comportement du (de la) responsable de l’organisation.

Elle doit toujours être appliquée, même si les circonstances ou les crises

éventuelles posent des barrières.

2.1. Le succès de la philosophie.

On pourra considérer qu’une entreprise a eu du succès lorsqu’elle a été

capable de transmettre ses idéaux à ses membres. Toute sorte d’organisation a

10

besoin d’une synergie de ses membres, afin qu’elle puisse atteindre ses buts

collectifs.

Le rôle du département des ressources humaines est capital dans ce point,

puisqu’il doit être le garant de l’application de la philosophie dans toutes les

actions de l’entreprise.

Analysons, donc, cette image et réflexion.

2.2. La relation entre l’association, l’entreprise collective et les membres dans une structure de type coopératif.

La figure empruntée de l’ouvrage présente

les trois piliers d’une entreprise collective.

On peut le comparer à un petit tabouret à

trois pieds. Lorsqu’un un des trois piliers

casse il est pratiquement impossible qu’il

reste debout !

Le premier pilier est constitué par les

membres – dans ce cas économiquement

actifs - qui d’une part sont des adhérents de

leur association et d’autre part des

actionnaires clients des services

marchands.

Le deuxième pilier est le groupement des producteurs poussés par des

motivations associatives, solidaires autres que le bénéfice pécuniaire. Ici

l’union, la concorde font leur force et les rend incontournables.

Le troisième pilier est l’entreprise coopérative fournisseur de services

concurrentiels (rapport prix/qualité intéressant) à ses « clients ». Il s’agit de

l’acteur entrepreneurial actif sur le marché.

11

Le tout est interconnecté par un système de règles qui assure la cohésion entre

les trois pivots du siège. Si l’un des trois casse, évolue à une vitesse différente

ou se sépare du reste, le tout devient instable et finalement tombera.

Le rapport entre chacun des trois éléments doit être bénéfique et ce de manière

réciproque. Par exemple la relation de l’individu est différente vis-à-vis de son

groupement qu’envers sa coopérative.

Le lien 1 : Le client cherche auprès de l’entreprise des produits qu’il achètera à

bon prix et qui l’aideront à développer son entreprise, puisque c’est là qu’il

trouve ses revenus (pas en premier lieu dans les ristournes). Il s’attend à un

prix honnête, pour une qualité appropriée recherchée, disponible dans les

délais et en quantités voulues et éventuellement à crédit. C’est-à-dire, le client a

une relation avec l’entreprise pour améliorer la société en demandant un

meilleur service à chaque entreprise, de cette manière l’entreprise et la société

en général se développent en même temps et les expectatives des personnes

remontent.

En contre partie l’entreprise vend à un prix rentable à des nombreux clients

fidélisés et loyaux, qui ne cherchent pas à la tromper ni à l’endetter jusqu’à

causer des problèmes de trésorerie. Assuré d’un marché fidèle et loyal

l’entreprise pourra travailler à une échelle qui le permet d’atteindre son seuil de

rentabilité. C’est-à-dire, l’entreprise reconnaît l’effort fait par la société en lui

offrant de bons prix pour se faire gagner une clientèle fidèle.

Le lien 2 : Le membre attend de son association des avantages sociaux autres

que financiers. Il ne payera pas ou symboliquement pour ces services. Le

membre reçoit les avantages suivants : un cadre d’échange d’idées pour

l’amélioration de son entreprise et au-delà ; des formations professionnelles

subventionnées ; une solidarité en dehors du système de crédits lors des

moments difficiles ; un coup de pouce (moral et matériel) lors du démarrage

d’une nouvelle activité ; une cogestion effective et démocratique des affaires de

l’association ; une copropriété pour la partie de la richesse à laquelle il a

contribué. Maintenant on parle du client interne ou des membres de l’entreprise.

12

Pour ce lien on étudie la relation qu’il y a entre l’entreprise comme ensemble

d’actionnaires et les membres comme ensemble de travailleurs ; quand les

travailleurs réalisent bien leurs travaux et le font de la manière correcte,

l’entreprise devra leur répondre en leur donnant des avantages sociaux, tels

que : la sécurité sociale – IMSS au Mexique –, des emprunts pécuniers pour

construire les maisons des membres – INFONAVIT au Mexique – et d’autres

qui représentent un aide de la part de l’entreprise envers ses travailleurs.

En contrepartie il participe bénévolement aux activités, il défend les intérêts de

la coopérative contre les « prédateurs » divers, il se mobilise pour réaliser des

apports en nature, il paye des parts sociales, il contribue gratuitement avec des

idées constructives, il fait jouer son réseau social (capital social) pour obtenir

des appuis, etc.… C’est-à-dire, lorsque le travailleur reçoit un soutien de la part

de l’entreprise, il lui répondra en lui offrant son engagement et sa fidélité,

comme dans une équipe de football.

Le lien 3 : L’entreprise génère des bénéfices dont l’association dispose.

L’association investira une partie pour entretenir le lien 2. L’entreprise doit donc

veiller à ce qu’il y ait des marges et éviter à vendre au prix de revient aux

clients. Il faut respecter un bon équilibre entre d’une part les services aux

individus – éventuellement des tarifs différentiels entre membres et clients non-

membres – et la rentabilité de l’ensemble. L’association ne pourra garantir et

stimuler la loyauté des membres vis-à-vis de leur coopérative que si elle peut

offrir d’autres avantages, comme des formations, une caisse de solidarité, etc.

En contrepartie l’assemblée générale doit veiller à ce que l’entreprise ait un

gérant et équipe complète de personnes dévouées et motivées avec des

moyens adéquats pour fonctionner de manière viable dans un contexte de

concurrence libre. Écrémer tous les bénéfices et rendre tout investissement et

donc développement de l’entreprise impossible prépare sa mort ! L’AG doit

donc déléguer des pouvoirs à un conseil d’administration qui est un véritable

allié de la direction de l’entreprise. C’est-à-dire, tout l’ensemble de l’entreprise

doit chercher le même but et représenter un seul corps devant la société.

13

3. LE TRAVAIL DANS LE DÉVELOPPEMENT HUMAIN (Comprend des extraits de l'article “DONNER UN SENS AU TRAVAIL”, par Estelle M. MORIN)

Dans cette partie nous nous pencherons sur la relation entre travail et

développement humain. À partir de cela, nous serons mieux à même de

comprendre comment le bien être d'un individu dans son contexte professionnel

peut contribuer à l'exercice effectif de son travail. Nous nous efforcerons

d'approfondir des notions introduites lors des cours précédents – Psychologie

Industrielle – afin de mieux saisir les sujets traités dans cette partie.

Le travail joue un rôle important dans le développement de la personne. À

prime abord, il lui permet d’assurer sa subsistance, c’est certain, mais ce n’est

pas là son seul intérêt. Le travail est avant tout une activité par laquelle une

personne se définit, s’insère dans le

Monde, actualise son potentiel, et crée de la valeur, ce qui lui donne, en retour,

le sentiment d’accomplissement et d’efficacité personnelle, voire peut-être un

sens à sa vie.

Qu’est-ce que le travail ? Qu’est-ce qui lui donne du sens ? Comment peut-on

organiser le travail pour qu’il ait un sens, préserve la santé des employés et

stimule leur performance au travail ? C’est à ces questions que ce document

tentera de répondre.

3.1. Le sens du travail.

Il faut bien admettre que nous n’avons jamais réellement posé la

problématique du travail dans le contexte de l’existence humaine ; nous avons

surtout adressé le problème de l’emploi, dans une perspective économique et

sociologique, avec des méthodes positivistes et quantitatives. C’est James

Hilmand qui, dans ses réflexions sur le travail, pose ces questions troublantes.

Je veux simplement parler du travail comme d’un plaisir, comme d’une

gratification instinctuelle — au lieu d’en parler comme d’un droit, « le droit au

travail », ou comme d’une nécessité économique, ou comme un devoir social,

14

ou comme une pénitence imposée à Adam après qu’il eut été chassé du

paradis terrestre. Les mains veulent faire des choses et l’esprit aime à s’y

appliquer. Le travail est vital, irréductible à quelque autre valeur. Nous ne

travaillons pas pour ramasser le fruit de la cueillette, pour acquérir du pouvoir

dans la tribu, pour acheter une nouvelle voiture, et ainsi de suite.

S’il apparaît qu’il y peu d’intérêt pour l’étude des caractéristiques du travail, il

semble toutefois y avoir une certaine curiosité au cours des trois dernières

années, à en juger par l’accroissement relatif du nombre de publications sur ce

sujet.

Or, faut-il se rappeler ce que Sigmund Freud lui-même affirmait : le travail,

comme l’amour, est une nécessité vitale pour le développement de la personne

et de la société démocratique. Ses portées sont à la fois matérielles, sociales,

économiques, psychologiques, psychiques et biologiques. Il est temps de

s’intéresser sérieusement au travail, à ce que signifie l’activité même du travail

dans l’existence des personnes.

3.2. L’évolution du concept de travail.

La conception qu’on a du travail est intimement associée aux fondements

idéologiques et religieux des civilisations, ainsi qu’au développement de la

technologie. D’après Fox (1980), trois périodes historiques ont marqué la notion

du travail. Dans les sociétés dites primitives, la cueillette, la chasse et la pêche

étaient les principales formes de travail. Dans les sociétés dites traditionnelles,

les communautés avaient tendance à être plus sédentaires ; il s’ensuivit le

développement de l’agriculture, la formation de gouvernements plus centralisés,

et des modes de fabrication plus rationnels et plus complexes. Avec

l’avènement de l’industrialisation, les structures d'autorité et les systèmes de

gestion de la main-d'œuvre devinrent encore plus complexes. L’organisation du

travail encouragea la spécialisation des compétences et renforça les caractères

utilitaires du travail. Durant les deux premières périodes, le travail faisait partie

intégrante des autres activités de la vie quotidienne, comme le sont la famille,

les loisirs et la spiritualité. C’est le développement de la société industrielle qui

15

entraîna la dissociation et l’émiettement du travail. Weil (1949) va même jusqu’à

dire que notre civilisation moderne, dont nous sommes si fiers, est malade de

ne pas savoir quelle place ou quelle valeur accordée au travail physique et à

ceux qui l'exécutent. Cette philosophe engagée rappelle le sens du travail dans

la Genèse.

Le caractère pénal du travail, indiqué par le récit de la Genèse, a été mal

compris faute d'une notion juste du châtiment. On lit à tort dans ce texte une

nuance de dédain pour le travail. Il est plus probable qu'il a été transmis par

une civilisation très antique où le travail physique était honoré par-dessus toute

autre activité. Plusieurs signes indiquent qu’il y a eu une telle civilisation, qu'il y

a très longtemps le travail physique était par excellence une activité religieuse

et par suite une chose sacrée. Les Mystères, religion de toute l’Antiquité

préromaine, étaient entièrement fondés sur des expressions symboliques du

salut de l’âme tirées de l'agriculture. Le même symbolisme se retrouve dans

l’Évangile. (...)

En tout cas, toutes les traditions religieuses de l’Antiquité, y compris l’Ancien

Testament, font remonter les métiers à un enseignement direct de Dieu.

Les observations de Firth (1948) vont dans le même sens. Cet anthropologue

montre que, dans des sociétés dites primitives, le travail impliquait

essentiellement une variété d’incitatifs comme la récompense de l'effort

qu'apportent les produits fabriqués, le prestige social associé à la

reconnaissance de la compétence et la création d'un réseau social supportant

l'individu. Dans les sociétés primitives, le travail impliquait une forme

d’organisation qui permettait la répartition des tâches selon les compétences

individuelles et la coordination des activités en vue d'accomplir quelque chose

d’utile à la communauté et à l’individu. Il supposait aussi l’exercice d’un

leadership pour initier et diriger les activités, le recours à des contrôles pour

ajuster la progression du travail et des normes techniques pour assurer la

qualité de l’exécution.

16

Avec l’avènement de l’industrialisation, le travail et ses modes d’organisation se

sont considérablement transformés. Le travail est dorénavant organisé selon le

principe d’efficience, instaurant des routines et des réponses mécaniques à des

commandes opérationnelles. Les relations humaines se sont imprégnées de

l’économique et de la technique, abrogeant le social tout autant que le spirituel.

Firth (1948) établit la principale différence entre les sociétés primitives et les

sociétés développées dans le rapport du travail aux autres activités de la vie et

dans la nature des rétributions qui lui sont associées. Par exemple, dans les

sociétés primitives, les rétributions du travail prenaient une variété de formes :

1. Une rétribution matérielle (manger, boire, chaleur),

2. Une sécurité (c’est-à-dire une stabilité et un support dans

l’environnement social),

3. Une activité physique et mentale (qui agit comme un stimulant),

4. Une variété d’expériences (qui agit aussi comme un stimulant),

5. Une expérience esthétique, c’est-à- dire qui procure du plaisir à celui qui

l’accomplit,

6. La reconnaissance et le prestige social,

7. La création de liens d’amitié, et

8. Le service à autrui. Dans les sociétés industrialisées, les rétributions sont

souvent limitées au salaire et aux avantages sociaux (régime de retraite,

congés divers, assurances collectives, etc.).

3.3. Différence entre travail et emploi

Quand on songe au travail, on pense souvent à l’emploi. C’est vrai qu’à bien

des égards, le travail et l'emploi ont beaucoup de caractéristiques en commun.

Toutefois, ce sont des notions différentes, et la confusion qui règne à leur sujet

a causé beaucoup de malentendus dans la recherche. Cette confusion provient

en grande partie de l’évolution de la conception du travail, du moins dans les

sociétés occidentales.

Le travail est une notion qui comporte plusieurs définitions. Brief et Nord (1990)

soutiennent que le seul élément qui rallie les multiples acceptions soit une

17

activité qui a un but (purposeful activity). Généralement, on le définit comme

une dépense d'énergie à travers un ensemble d'activités coordonnées visant à

produire quelque chose d'utile (Firth, 1948; Fryer et Payne, 1984; Shepherdson,

1984). Il peut être agréable ou désagréable, et il peut être associé ou non à des

échanges de nature économique. Il peut être exécuté ou non dans le cadre d'un

emploi. D’après les entrevues réalisées par Fryer et Payne (1984), le travail

serait une activité utile, déterminée par un but défini au-delà du plaisir engendré

par son exécution.

L’emploi, c’est l’occupation de l’individu définit par l’ensemble des activités

rétribuées, dans un système économiquement organisé. Selon Fryer et Payne

(1984), l’emploi implique des relations d'échanges institutionnalisées. Il est

aussi associé à une rétribution sous forme de salaire. Il implique souvent le

consentement de l'employé à laisser quelqu’un d’autre lui dicter la nature de

son travail et la manière de l’exécuter.

3.4. Pourquoi travaille-t-on?

Firth (1948) soutient que le travail ne doit pas impliquer seulement des relations

fondées sur les exigences techniques et économiques; il doit également

impliquer un ensemble de relations fondées sur les nécessités humaines et

sociales sans quoi on met en péril le sain développement de la société. En

effet, le caractère des relations qu’entretiennent les individus a un effet

important sur leur décision de s’engager dans leur activité productive et sur la

qualité de leur production.

Brief et Nord (1990) arrivent aux mêmes conclusions : donner au travail le sens

d’une activité que l'individu fait pour gagner un salaire, entraîne des

conséquences fâcheuses autant personnelles qu’institutionnelles. En outre,

cette restriction du sens du travail à son aspect économique engendre ou

renforce les rapports contractuels entre l’individu et l’organisation qui l’emploie,

conférant une importance à la rémunération au détriment de l’esprit de service

et de communauté. Elle dévalue également les activités non-rémunérées

comme le bénévolat et le travail domestique ; celles-ci n’étant plus considérées

comme du travail, elles ne sont plus reconnues. Au niveau institutionnel, cet

18

usage de la notion de travail crée également une situation où le traitement

salarial attire plus l’attention des négociateurs que le traitement des relations

humaines dans l’organisation ou le traitement psychologique qu’y trouvent les

individus.

Quoiqu’on en dise, le travail est une activité très importante pour les humains et

pour la société. Le travail est avant tout une activité par laquelle une personne

s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et

crée de la valeur qui lui donne, en retour, le sentiment d’accomplissement et

d’efficacité personnelle, voire peut-être un sens à sa vie. Erich Fromm (1975)

écrit :

La conscience que l’homme a de lui-même, comme vivant dans un monde

étranger et tout-puissant, et le sentiment d’impuissance qui en résulte pourrait

facilement le submerger. S’il s’éprouvait comme entièrement passif, comme

pour un pur objet, il perdrait le sens de sa propre volonté, de son identité. Pour

compenser cela, il doit acquérir le sentiment d’être capable de faire quelque

chose, de remuer quelqu’un, de marquer son empreinte, ou, pour utiliser le mot

anglais le plus juste d’être effective (efficace). On se sert aujourd’hui de ce mot

à propos d’un orateur ou d’un vendeur « efficace » pour désigner celui qui

réussit à obtenir des résultats. Mais c’est une altération de sens originel de to

effect (effectuer) du latin ex făcěre, faire. [...] C’est, en dernière analyse, la

preuve qu’on est. Le principe peut être exprimé ainsi : je suis, parce que

j'effectue. (pp. 249-250)

Parce qu’il permet à la personne de produire des résultats qui lui sont

singuliers, parce que ses produits sont utiles, servent à quelque chose, le travail

permet à la personne de faire la preuve de son existence, de se reconnaître et

d’être reconnue. En raison de ses routines et de sa quotidienneté, le travail est

aussi un formidable moyen de gérer l’angoisse du vide.

Pour s’en convaincre, on n’a qu’à écouter la détresse des gens qui se

retrouvent au chômage du jour au lendemain, ou encore celle des personnes

qui prennent leur retraite à un âge précoce.

19

3.5. Travail et santé

Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS, 2001); la santé n’est pas que

l’absence de maladie ou de déficience, c’est aussi un état de bien-être

physique, mental et social. Elle définit également la santé mentale comme un

état de bien-être qui permet à la personne de se réaliser et de s’ajuster aux

exigences normales de la vie, qui lui permet également de travailler de manière

efficace et productive, et d’apporter ses contributions à sa communauté.

L’OMS rapporte plusieurs facteurs déterminants de la santé mentale. Par

exemple, elle relate des facteurs socio-économiques et de l'environnement,

comme le chômage, la pauvreté, le niveau d’éducation, la situation du pays,

etc. La vulnérabilité des personnes qui vivent dans des conditions défavorables

peut être accrue par des conditions déficientes d’hygiène de vie, le sentiment

d’insécurité, le désespoir, l’exposition à des mouvements sociaux radicaux,

l’exposition à des risques de violence et de maladies.

L’OMS indique aussi que la santé mentale est associée aux comportements

des personnes. Par exemple, la consommation d’alcool et de drogues, les

comportements violents, les comportements abusifs, etc. affectent la santé

mentale. Également, des problèmes de santé physique comme des troubles

cardiovasculaires, des problèmes neurologiques ou physiologiques peuvent

entraîner des troubles de santé mentale.

Enfin, l’OMS reconnaît enfin que le travail et les conditions dans lesquelles il

s’accomplit ont un impact sur la santé mentale, notamment le stress, l’iniquité,

les pratiques discriminatoires, etc. À cette liste de facteurs, il faudrait ajouter le

sens que donne un individu à son travail.

Les facteurs de souffrance au travail ont été clairement déterminés par les

travaux sur le stress au travail (Karasek et Theorell, 1990; Kasl, 1992; Dejours,

1993; Davezies, 1999). Ce sont généralement : la charge et le rythme de

travail ; les horaires de travail (horaires rotatifs, horaires variables, horaires

20

imprévisibles, horaires de nuit, nombre d’heures de travail) ; le futur de l’emploi

(sécurité) ; la reconnaissance et le soutien ; l’autonomie et l’exercice des

compétences. Lorsqu’ils sont inadéquats, ces facteurs peuvent engendrer des

problèmes de santé affectant la capacité des personnes à travailler. Ils

constituent donc la cible de la prévention de la maladie et de la détresse

psychologique dans les milieux de travail.

Les facteurs de plaisir au travail sont moins connus et reconnus dans les

milieux de la recherche. Nos enquêtes sur la qualité de vie au travail nous ont

permis d’en déterminer plusieurs : les occasions d’apprentissage et de

développement ; l’utilité sociale du travail ; la rectitude morale des processus,

des pratiques et des résultats ; la qualité des relations (connections positives).

Ce n’est que depuis récemment (depuis 20 ans) que l’on apprécie à sa juste

valeur l’importance du travail pour préserver et stimuler la santé des personnes.

Et c’est encore plus récemment que des gestionnaires reconnaissent les

impacts que peut avoir le travail sur la santé. Aux États-Unis d’Amérique, le

premier recensement des écrits sur cette question est à notre connaissance

celui de Danna et Griffin datant de 1999. Pourtant, on continue de gérer le

travail de façon à produire des résultats financiers attendus, mais pas

nécessairement pour réaliser la raison d’être de l’organisation qui rend légitimes

ses activités, ni pour contribuer au développement des personnes ou celui de la

société. Se posent alors des questions éthiques importantes mettant en cause

le travail dans ces organisations.

En effet, le travail est déshumanisé dans beaucoup d’entreprises, y compris

celles des services publics : les personnes sont des ressources, les temps de

travail sont réduits à l’état d’urgence, les rythmes de travail s’accélèrent, les

frontières entre les espaces et les sphères de l’existence se fondent et se

confondent, le travail lui-même devient incertain et, quant à l’avenir, encore plus

incertain. Encore aujourd’hui, des soupirs d’impatience, d’impuissance voire de

résignation se font entendre à tous les paliers des organisations. Cependant, il

est grand temps d’y voir, car les problèmes de santé engendrés par le travail ou

21

les conditions dans lesquelles il s’effectue augmentent à tel point que cela

pourrait devenir un problème de santé publique.

Dans les organisations, nombre d’efforts ont été faits au cours des dernières

années pour soulager la souffrance, notamment par le biais des programmes

d’aide aux employés.

Beaucoup de programmes ont été mis en place pour aider les gens à

reconnaître les signes et les symptômes du stress avant que la situation ne

s’aggrave, grâce à des programmes de mieux-être, des activités de

sensibilisation, des séminaires de perfectionnement ou des politiques d’hygiène

de vie et de promotion de la santé. Ces efforts ont essentiellement porté sur le

développement de stratégies individuelles pour faire face au stress ou pour

recouvrer la santé. Il faut féliciter les employeurs qui ont eu le courage de

soutenir ces programmes et qui veillent à les enrichir.

Cependant, le problème de santé au travail qui existe actuellement et qui tend à

se répandre ne sera pas endigué tant et aussi longtemps que les facteurs qui

sont à son origine ne seront pas déterminés, reconnus et corrigés. Le National

Institute for Occupational Safety and Health émettait déjà cette opinion en 1990

(Sauter et al. 1993). S’il est juste que les problèmes de santé des employés

peuvent être engendrés par des dispositions personnelles, des styles de vie

désorganisés, ou des problèmes personnels, il est temps de reconnaître

également qu’ils peuvent aussi être engendrés par des problèmes

d’organisation du travail et des mauvaises conditions de travail.

La fièvre des restructurations et des rationalisations des entreprises s’est

accompagnée de la perte de sens dans les organisations (Pauchant et coll.

1996). De quoi s’agit-il au juste?

3.6. Qu'est-ce que le sens du travail ?

Yalom (1980) définit le sens en se référant à la cohérence, à l'intention qui est

exprimée par quelque chose. La quête de sens implique une recherche de

22

cohérence. Yalom fait la différence entre le sens et le dessein (purpose); ce

dernier terme a pour référent l'intention, le but, et la fonction. Il distingue

également entre le sens et la signification (significance); bien que ces deux

termes soient interchangeables, la notion de signification implique l'idée

d'importance ou de conséquence, du moins en anglais. La notion de

signification met en évidence les valeurs qui sous-tendent le sens de même que

les résultats auxquels l'individu aspire.

D'après Weisskopf-Joelson (1968), il est nécessaire que l'individu maintienne

une cohérence entre les sphères privée (intérieure) et publique (extérieure) de

sa vie pour qu’il puisse trouver du sens dans le travail. Il semble que ce soit

une condition sine qua non d’engagement personnel dans divers projets de vie,

dans les causes qu'il doit servir. Il semble que l'individu a besoin d'une histoire,

d'un système de croyances qui lui permette de comprendre et d’interpréter

plusieurs, sinon tous, les aspects de sa vie, pour qu’il y trouve du sens. En

dernier lieu, la présence d’un but ou d’une cause qui transcende la vie de

l'individu, ou qui embrasse une grande période de sa vie, constitue une autre

composante du sens. La recherche de Frankl (1969) tout comme celle de

Yalom (1980) appuient cette proposition.

Brief et Nord (1990) affirment que le sens de toutes les activités humaines est

obtenu de deux sources : la compréhension et l’intention. À celles-ci, il semble

qu’il soit utile de considérer la cohérence. Brief et Nord (1990) expliquent qu'il

est possible de comprendre l’interprétation qu’il fait de son travail et ses

intentions à propos de son travail en mettant au jour les facteurs de son

développement personnel et de la perception de sa propre histoire (en termes

des événements qui l’ont marqué et de ses besoins passés, présents et futurs).

Il faut toutefois reconnaître que d’autres facteurs méritent aussi d’être

envisagés comme pouvant déterminer le sens du travail. C’est le cas

notamment de l’idéologie dominante et la socialisation, des normes sociales, la

technologie, l’économie, et bien entendu, le langage lui-même.

23

3.7. La centralité du travail

Dans les années soixante, on a forgé l’expression « la société des loisirs » pour

caractériser cette époque où les loisirs étaient mis de l’avant comme activités

de développement et d’épanouissement personnel. Cela en a conduit plusieurs

à croire que la place occupée par le travail dans la vie des gens était

dévalorisée au profit des loisirs. Or, il semble que cela ne soit pas le cas.

Morse et Weiss (1955) ont posé la question suivante à 401 personnes ayant

des emplois variés (professionnels, managers, vendeurs, ouvriers spécialisés et

non-spécialistes, fermiers, etc.) : Si vous héritiez suffisamment d’argent pour

vivre confortablement sans travailler, pensez-vous que vous travailleriez de

toute façon ou non? Quatre-vingts pourcent (80 %) ont répondu qu’ils

continueraient de travailler. Les raisons qu’ils donnent pour justifier leur

réponse sont par exemple, le travail les tient occupés; il leur donne un intérêt;

C’est bon pour la santé; c’est agréable de travailler. Morse et Weiss (1955) ont

retenu trois observations de cette enquête : (1) le travail n’est pas seulement un

moyen de gagner sa vie pour la majorité des travailleurs, (2) il ne faut pas être

près de la retraite, ni menacé de perdre son emploi pour savoir ce que le travail

signifie pour soi, et (3) le travail remplit d’autres fonctions que la fonction

économique. D’après ces chercheurs, le travail donne à l’individu le sentiment

d’appartenir à une plus grande société, d’avoir quelque chose à faire et d’avoir

un but dans la vie.

Cette enquête fut reprise par Tausky (1969), cette fois avec 100 cols bleus. Il a

trouvé que 82 % d’entre eux continueraient de travailler de toute façon. En

1974, avec Kaplan, Tausky a repris cette étude. Leur échantillon consistait

alors en 275 individus sans emploi, inscrits à un programme d'emploi de la

Nouvelle Angleterre. Ils ont posé la question précédente, formulée d'une façon

appropriée. Kaplan et Tausky (1974) ont obtenu 80 % de réponse positive.

Vecchio (1980) a révisé cette question, pensant qu'un élément de rêve pouvait

biaiser la réponse. Il a plutôt demandé : Si vous aviez assez d'argent pour vivre

confortablement, de la façon qui vous plaît, le reste de votre vie, continueriez-

vous de travailler ou arrêteriez-vous de travailler? Des 1 099 personnes

24

interrogées, 72,2 % ont répondu qu’elles continueraient de travailler de toute

façon. Gini et Sullivan (1987) rapportent une recherche effectuée en 1983, à

l’Université du Kentucky, auprès de 7 281 adultes et trouvent un pourcentage

de 64 % de répondants qui continueraient de travailler.

L’équipe internationale de recherche sur la signification du travail (MOW, 1987)

ont obtenu un pourcentage de 86,1 (de 9 290 sujets). La consistance de ces

résultats à travers le temps indique clairement que le travail est important dans

la vie pour la majorité des individus. Maintenant, est-ce que cela implique que

le travail occupe une place centrale par rapport aux autres activités de la vie ?

C’est ce que Dubin a voulu savoir.

Dubin (1956) a mis au point le questionnaire Central Life Interests, comprenant

40 énoncés, et mesurant les préférences exprimées par le sujet pour accomplir

une activité dans un lieu ou une situation qu'il définit comme étant soit celui du

travail ou en-dehors du travail. Quatre aspects de l'expérience du travail sont

évalués : la possibilité de créer des liens d'amitié, le plaisir procuré par l'activité,

l'appartenance à l'organisation et le rapport à la technologie. Dubin (1956) a

mené son enquête auprès de 491 ouvriers d'usine. Selon ses résultats,

seulement 24 % des ouvriers situent le travail au centre de leur vie. Ces

résultats ont par contre soulevé beaucoup de controverses, car d’autres

chercheurs ont trouvé des résultats forts différents dans d’autres échantillons.

Par exemple, Orzack (1959) a interrogé 150 infirmiers; 79 % des répondants

situaient le travail au centre de leur vie. Il explique ce résultat par les

caractéristiques des identités professionnelles étudiées. Maurer (1968) a

également obtenu des résultats qui infirment ceux de Dubin (1956), cette fois

chez 111 superviseurs dans l'industrie.

Mannheim et Cohen (1978) ont construit une échelle composée de 7 énoncés

pour mesurer la centralité du rôle du travail chez les individus. Le contenu de

cette échelle est le suivant :

1. L'intérêt pour le travail,

2. L'importance de réussir au travail,

25

3. La présence de préoccupations non-reliées au travail, durant la période

de travail,

4. La présence de préoccupations reliées au travail, en-dehors des heures

de travail,

5. L'importance d’être au courant de ce qui se passe au travail,

6. La juste répartition du temps entre le travail et le non-travail, et

7. L'intériorisation des rôles associés au travail.

D'après leurs résultats, la centralité du travail varie surtout en fonction des

perceptions qu'ont les employés de leur emploi et plus particulièrement des

caractéristiques de leur travail. La centralité du travail pourrait ainsi être

déterminée par le sens que donnent les sujets à leur travail.

3.8. Qu'est-ce que représente le travail?

À partir des études menées sur la centralité du travail, England et Whiteley

(1990) font trois propositions. Premièrement, le travail est important et

significatif pour la majorité compte tenu du temps que chacun y consacre dans

sa propre vie. Deuxièmement, le travail permet d'obtenir des résultats autant

économiques que psychosociaux. Troisièmement, le travail est associé avec

d'autres aspects importants de la vie quotidienne comme la famille, les loisirs, la

religion et la communauté.

La représentation du travail a également été étudiée par le biais des attitudes à

l’égard du travail. Wrzesniewski, McCauley, Rozin et Schwartz (1997) ont en

effet trouvé trois attitudes typiques concernant le travail : l’emploi, la carrière et

la vocation. Ce résultat s’appuie sur les travaux de Bellah et al. (1985).

Il y a des personnes pour qui le travail est un emploi. Elles ont tendance à

penser que le travail est un moyen de gagner sa vie. Elles n’ont pas d’autre

attente que celle d’obtenir un salaire et des avantages sociaux en échange de

leur temps et de leurs efforts. Le travail est plutôt un mal nécessaire qui assure

les revenus suffisants pour profiter de la vie en dehors du travail.

26

Il y a des personnes pour qui le travail est une carrière. Elles ont tendance à

croire que ce qu’elles font dans leur travail leur permettra d’avancer dans leur

plan de carrière et d’atteindre leurs objectifs professionnels. Elles ont ainsi

tendance à investir beaucoup d’énergie dans leur travail afin d’obtenir

l’avancement qu’elles convoitent et elles n’hésitent pas à adopter des attitudes

de compétition pour se tailler la meilleure place au sein de l’organisation. Les

opportunités d’avancement, les primes au mérite, les concours stimulent leur

intérêt, car ils attisent leur goût pour l’accomplissement et le dépassement.

Il y a aussi des personnes pour qui le travail est une vocation. Elles ont

tendance à concevoir le travail comme une activité essentielle qui leur permet

de s’accomplir et de contribuer à leur communauté. Travailler leur procure du

plaisir et de la gratification.

D’après les enquêtes qu’a réalisées Wrzesniewski et al. (1997), les personnes

qui ont une attitude « vocation » sont en meilleure santé et trouvent plus de

satisfaction dans leur travail que les autres. Cela s’expliquerait par le fait que

ces personnes ont tendance à se donner des défis dans l’accomplissement de

leurs tâches. À partir de ces observations, Wrzesniewski et Dutton (2001) ont

proposé le concept « fabriquant d’emploi » (job crafter) pour désigner le

phénomène par lequel l’attitude typique d’une personne à l’égard du travail la

conduit à percevoir son emploi d’une certaine consistante avec son attitude et

par conséquent, à lui attribuer le sens correspondant. Ainsi, le sens qu’un sujet

donne au travail serait en partie déterminé par son attitude typique à l’égard du

travail en général.

3.9. La cohérence du travail

Le sens du travail peut être conçu comme un effet de cohérence entre le sujet

et le travail qu’il accomplit, le degré d’harmonie ou d’équilibre qu’il atteint dans

sa relation avec le travail. Le concept de cohérence, développé surtout en

psychologie existentielle (Yalom, 1980), peut être apparenté à celui de la

consistance (Heider, 1946) ou à celui de la congruence (Osgood et

Tannenbaum, 1955) : les idées que l’on a à propos de quelque chose tendent à

27

s’organiser en systèmes d’équilibre et, par conséquent, toute incohérence

entraîne des activités (intellectuelles, émotionnelles, comportementales, etc.)

pour réinstaller l’équilibre. La cohérence que le sujet trouve dans son rapport au

travail lui procure un sentiment de sécurité psychologique et de sérénité qui

l’aidera à faire face aux épreuves que comporte inévitablement l’exercice même

de ses fonctions.

Yalom (1980) soutient que l’être humain à besoin de sens pour comprendre et

interpréter ses expériences dans le monde et pour se définir les valeurs sur

lesquelles il pourra fonder ses actions. Ce psychiatre affirme également que le

sens est nécessaire à l’hygiène mental de l’être humain : l'individu a besoin

d’une raison d’être, d'avoir un but, des valeurs ou des idéaux, sans lesquels il

connaîtrait une condition de détresse que Frankl (1967) qualifie de spirituelle.

Ces absolus inspirent ses attitudes et ses conduites et lui servent de guides

d'actions. En soi, le monde ne comporte pas d’absolu, de sens, d’idéal, ou de

valeur; ce sont les individus qui créent le sens, les valeurs et les idéaux, par

leurs actions et leurs interactions. Dès lors, la quête de sens est en essence

une expérience existentielle.

Dans le contexte du travail, Kasl (1992) explique qu’un employé peut s’adapter

à une situation qui lui paraît absurde, c’est-à-dire qui n’a pas de sens, mais

cette adaptation se fait au prix de quelque chose : ajustement des aspirations,

modification des valeurs de travail; détournement de l’attention vers les

relations professionnelles, augmentation de la valeur attribuée au salaire,

désaffection à l’égard du travail et de l’employeur, mésestime de soi, etc.

La quête de sens se manifeste par un état d’anxiété qui n’est pas toutefois

anormal ni pathologique (Tillich, 1952). En fait, l’être humain est constamment

en quête de sens, impliquant par le fait même qu’il en manque toujours. Frankl

(1967) abonde dans le même sens : la quête de sens est inhérente à

l’existence humaine. Toutefois, cet état anxieux doit aussi s’accompagner

d’état de plaisir et de joie pour que l'individu demeure en santé (Maslow, 1968).

28

Dans ses études cliniques, Baumeister (1991) a déterminé quatre besoins qui

concourent à donner un sens à la vie :

1. Avoir une raison d’être, une raison de vivre,

2. Avoir le sentiment d’avoir un contrôle sur son destin et de l’efficacité

dans ses projets,

3. Avoir le sentiment d’être une personne correcte, dont la conduite est

moralement justifiable, et

4. Avoir un sentiment de dignité et de valeur personnelle.

Selon ce psychiatre, ces besoins sont inter-reliés et leur satisfaction se

manifeste par le sentiment de cohérence et de sens de sa vie.

Pour Isaksen (2000), le sens du travail est perçu comme un état de satisfaction

engendré par la perception de cohérence entre la personne et le travail qu’elle

accomplit. D’après son analyse de 28 entrevues avec des employés dans le

secteur de la restauration, il est possible pour une personne de donner un sens

à son travail, malgré les conditions difficiles dans lesquelles il s’effectue. Huit

caractéristiques du travail contribuent à lui donner un sens :

1. La possibilité de s’identifier à son travail et à son milieu de travail,

2. La possibilité d’avoir des bonnes relations avec les autres et de se

préoccuper de leur bien-être,

3. Le sentiment que le travail est utile et contribue à l’accomplissement d’un

projet important,

4. Le sentiment que le travail accompli est important pour les autres, est

bénéfique pour autrui,

5. La possibilité d’apprendre et le plaisir de s’accomplir dans son travail,

6. La possibilité de participer à l’amélioration de l’efficacité des processus

et des conditions de travail,

7. Le sentiment d’autonomie et de liberté dans l’accomplissement de son

travail, et

8. Le sentiment de responsabilité et de fierté du travail accompli.

29

Isaksen (2000) a également observé que les sujets qui donnaient un sens à

leur travail supportaient mieux le stress que les autres. De tels travaux nous

ont amené à formuler des hypothèses quant aux effets protecteurs voire

bénéfiques du sens du travail pour la santé des personnes.

3.10. Stimuler l'engagement des employés.

Dans des travaux sur l’organisation du travail, le sens du travail est défini

comme un effet de cohérence entre les caractéristiques qu’un sujet recherche

dans son travail et celles qu’il perçoit dans le travail qu’il accomplit.

Les caractéristiques d’un travail stimulant ou motivant ont fait l’objet de

plusieurs recherches depuis 1960. Tout un champ de connaissances en ont

émergé, qu’on a appelé «organisation du travail» ou en anglais «job design».

L’organisation du travail consiste à agencer les activités et des conditions dans

lesquelles il doit se faire, selon des caractéristiques qui lui donnent du sens

(Ketchum et Trist, 1992). L’étude de l’organisation du travail amène à

déterminer les conditions de la qualité de vie au travail. Par définition, la qualité

de vie au travail est un état général de bien-être des personnes dans leur milieu

de travail. On le décrit généralement à l’aide des indicateurs suivants : le sens

du travail, l’engagement organisationnel ou le sentiment d’appartenance à

l’organisation, le sentiment de dignité et d’accomplissement dans son travail et

l’atteinte de l’équilibre entre le travail et la vie privée.

Dans ce domaine de recherche, le modèle sociotechnique de Trist (1978) est

prédominant.

3.11. Le modèle sociotechnique.

Dès 1950, Eric Trist, à l’Institut Tavistock de Londres, montrait que

l’insatisfaction des travailleurs, dans le secteur des mines en Grande Bretagne,

était moins causée par le salaire que par l’organisation du travail. Dans les

enquêtes qu’il a faites auprès des travailleurs, il a cherché à comprendre

quelles étaient les conditions qui présidaient à l’engagement des employés pour

30

leur travail. Avec ses collègues, il en est venu à proposer une approche qu’on

appelle le design des systèmes sociotechniques (en anglais, Socio Technical

System Design, STSD). Ce modèle vise à organiser le travail de telle sorte que

l’engagement des employés pour leur travail soit stimulé et que la performance

organisationnelle s’en trouve améliorée. Il s’agit en fait d’organiser le travail de

façon à correspondre aux motivations intrinsèques des employés aussi bien

qu’à leurs besoins extrinsèques (Ketchum et Trist, 1992). Le tableau 1

présente les propriétés que devrait avoir un tel travail.

Conditions de l’emploi Le travail lui-même

Un salaire juste et acceptable De la variété et du défi

L’assurance de l’emploi De l’apprentissage continu

Des avantages convenables Une marge discrétionnaire de l’autonomie

La sécurité De la reconnaissance et du support

La santé Une contribution sociale qui fait du sens

La justice et l’équité des procédures Un futur désirable

D’après les recherches faites par Trist (1978, 1981) et Emery (1976, 1964), le

travail doit présenter donc six propriétés pour stimuler l’engagement de celui qui

l’accomplit :

1. La variété et le défi : Le travail doit être raisonnablement exigeant,

autrement qu’en termes d’endurance, et comporter suffisamment de

variété : cet aspect du travail permet de reconnaître le plaisir que

peuvent donner l’exercice des compétences et la résolution de

problèmes.

2. L’apprentissage continu : Le travail doit offrir des occasions

d’apprentissage sur une base régulière : cet aspect du travail permet de

stimuler le besoin de croissance personnelle.

3. Une marge discrétionnaire et l’autonomie : Le travail doit faire appel à la

capacité de décision de la personne; cela reconnaît le besoin

31

d’autonomie et le plaisir tiré de l’exercice du jugement personnel au

travail.

4. La reconnaissance et le support : Le travail doit être reconnu et soutenu

par les autres, dans l’organisation; cet aspect du travail stimule le besoin

d’affiliation et d’appartenance.

5. Une contribution sociale qui fait du sens : Le travail doit permettre de

relier l’exercice des activités et leurs conséquences sociales; cela

contribue à la construction de l’identité sociale et sauvegarde la dignité

personnelle. Cet aspect du travail reconnaît le plaisir de contribuer à la

société.

6. Un futur désirable : Le travail doit permettre d’envisager un futur

désirable; il peut comporter des activités de perfectionnement et

d’orientation professionnelle. Cet aspect du travail reconnaît l’espérance

comme un droit humain.

En plus de ces aspects intrinsèques du travail, le design des systèmes

sociotechniques prend en considération plusieurs aspects extrinsèques pouvant

affecter l’engagement au travail, tels que le salaire, les conditions matérielles et

physiques et les règles organisationnelles. Bien qu’il existe des différences

individuelles et des facteurs contextuels qui peuvent influencer l’engagement au

travail, il semble que ces 12 facteurs contribuent sensiblement à l’amélioration

de la qualité de vie au travail et de la performance organisationnelle.

4. LES 7 HABITUDES DES GENS TRÈS EFFICACES

Si l’on considère que le développement de l'individu est fondamental pour la

réussite d’une entreprise/organisation, nous sommes en mesure d’affirmer que

cette dernière est tributaire de la réussite de chacun des employés. Une équipe

est en mesure d’atteindre ses objectifs seulement lorsque ses membres

atteignent les leurs.

Stephen Covey, dans son ouvrage “Les sept habitudes des gens efficaces”

publié en 1989 énumère sept principes qui, si établis en tant qu'habitudes, sont

censés aider une personne à gérer efficacement son quotidien et ses projets

32

dans tous les aspects de son existence : professionnel, mais aussi familial et

civique. Selon Covey, cela demande essentiellement le respect de quelques

principes universels et d'ailleurs intemporels.

Les méthodes et les principes compris dans les 7 habitudes peuvent permettre

de relever des défis réels, de résoudre de vrais problèmes et de produire des

résultats concrets.

Quelles sont vraiment ces 7 habitudes pour être parmi « ceux qui

accomplissent de grandes choses » ?

4.1. La pro activité.

Ce concept est le contraire de la « réactivité ». La majorité des gens sont

réactifs : ils se plaignent de ce qui leur arrive, ils rejettent la faute et la

responsabilité sur autrui, ils sont toujours victimes et se conduisent comme tel,

ils ont du mal à prendre des initiatives.

Par contre, une personne « proactive » se conduit en admettant qu'elle est la

seule responsable de ce qui lui arrive, de ses actions. La personne proactive

agit, et ne se plaint pas. Elle cherche l'opportunité dans les problèmes, elle voit

les solutions ? Et non les obstacles.

Dans l'entreprise, elle donne le courage de prendre des risques et d’accepter

de nouveaux défis en vue d’atteindre des objectifs.

4.2. « Commencer avec la fin en tête ». Face aux problèmes, face aux projets que nous élaborons, nous avons toujours

tendance à chercher des « solutions faciles et rapides » à ce qui arrive.

Mais dans la majorité des cas, ces « remèdes rapides » ne résolvent pas les

problèmes en profondeur, et les problèmes resurgiront dans le futur avec une

gravité accrue : nous appliquons ces « remèdes rapides » parce que « nous ne

commençons pas la résolution des problèmes avec la fin en tête ».

33

Cette habitude, une fois assimilée, aide énormément à faire de grands

accomplissements, à instaurer l'harmonie et à éliminer efficacement les

problèmes.

Dans le cadre du travail, cette habitude aide à mener les projets à terme et

rassemble les équipes et les organisations autour d’une vision, d’une mission et

d’un but.

4.3. « Mettre les premières choses en premier ».

C'est l'habitude de la bonne organisation du temps. Savoir quelles sont les

priorités, les tâches prioritaires à accomplir. Dépensez-vous la majorité de votre

temps aux choses les plus importantes (pour vous).

Dans un cadre professionnel, cette habitude aide à réaliser d’abord les choses

les plus importantes et favorise une efficacité directe.

4.4. Pensez « gagnant-gagnant ».

C'est l'habitude du « savoir négocier » ou « savoir administrer ». C'est

l'habitude de voir les avantages possibles pour chaque parti impliqué dans une

action, un processus et de se concentrer à ce que tout le monde puisse en tirer

profit.

Dans le monde du travail, elle facilite la résolution des conflits et aide les

personnes à rechercher une victoire mutuelle, renforçant ainsi la synergie du

groupe.

4.5. Chercher tout d'abord à comprendre, ensuite à être compris.

L'habitude de la recherche de la « bonne relation ». C'est une habitude qui se

base sur l'empathie, sur l'écoute. C'est l'habitude qui permet de trouver la vraie

34

source des problèmes afin de pouvoir enfin appliquer entièrement les habitudes

2 et 4.

Dans une entreprise/organisation, elle aide les gens à comprendre les

problèmes d’abord afin de trouver les meilleures solutions, et favorise une

meilleure communication pour une résolution efficace des problèmes.

4.6. Créer des synergies

Stephen Covey explique cette habitude par la formule : 1+1 = 3, 4, 10 ou 1 000

000. Cela ne veut pas dire qu'il n'est pas très doué en calculs mais il veut dire

que « la somme de ce que peut faire chaque individu en agissant seul n'est rien

comparé à ce que peuvent faire tous les individus mis ensemble et œuvrant en

synergie ».

La synergie c'est la multiplication des compétences (et NON pas l'addition) afin

de créer des résultats bien au-delà de ce qu'une simple coopération ou d'une

simple alliance peut produire.

Au travail, cette habitude renforce le sentiment d’appartenance des membres

de l’équipe et tire profit de la diversité des gens pour atteindre des niveaux de

réussite toujours plus élevés.

4.7. Aiguiser votre lame.

C’est l’habitude de la recherche de la perfection. C’est l’habitude que les

personnes qui ne cessent de se former et de se développer ont acquis. C’est

l’habitude de ceux qui pensent que « la vie est un éternel apprentissage ».

Bref, l’ouvrage de Stephen COVEY est un must en matière de leadership, de

management et de développement personnel. Il serait dommage de s’en priver.

Dans le monde du travail, elle favorise l’amélioration continue et protège contre

l’épuisement et l’improductivité qui en résulte.

35

5. LA GESTION DES TALENTS Extrait de l'article “Emergence d'un nouveau modèle de management”, de Pierre Mirallès,

Directeur Général Adjoint de l’IDATE, Professeur Associé à l’IAE de Montpellier.

La communication propose un concept du talent utilisable en gestion des

ressources humaines et, sur cette base, construit un modèle de management

qui s’oppose et dépasse le modèle de la compétence. Le talent est défini

comme « excellence + différence » et vu comme une idiosyncrasie. Manager

les talents implique de mettre en œuvre un ensemble cohérent de pratiques de

gestion typiques, telles que le scouting (détection/sélection), le casting

(composition d’équipe), le coaching (accompagnement/conditionnement) et le

cocooning (protection/rétention). L’émergence dans les organisations du

management des talents exprime l’immersion d’une partie de leurs activités

dans le monde de l’hyper compétition.

5.1. Émergence du management des talents.

Avec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une

importance accrue : il s’agit en particulier des risques de pénurie de main

d’œuvre, du développement de l’hyper compétition, et du poids croissant de

l’innovation dans le coût des produits mis sur le marché mondial. Le retrait de la

vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers risque d’entraîner un

sévère déficit de main d'œuvre qualifiée. Simultanément, la mondialisation se

concrétise par un phénomène d’hyper compétition entre firmes, tel qu’il a été

théorisé par R. D’Aveni (1995) il y a quelques années.

L’hyper compétition, c’est avant tout un contexte au sein duquel aucun acteur

ne peut prétendre à bénéficier d’un avantage concurrentiel unique et durable

(comme par exemple le coût de production ou les barrières à l’entrée), mais

dans lequel les différents compétiteurs recherchent des combinaisons

éphémères d’avantages concurrentiels variés tels que le délai de mise en

marché, la qualité, la capacité financière, la technologie, etc. Par ailleurs, nos

économies se "déforment" dans le sens du renversement de la proportion

traditionnelle entre coûts de conception et coûts de production des biens et des

services. Selon D. Pineau-Valencienne, de 30% des coûts totaux, les coûts de

36

conception – R&D, design, marketing, etc.- seraient passés à 70% du coût de

revient des produits mis sur le marché actuellement, les coûts de manufacturing

suivant l'évolution inverse. Cette déformation, rendue possible ou encouragée

par la diffusion des technologies de l'information, s'accompagne d'une

augmentation considérable de l'incertitude et des risques auxquels sont

confrontées les entreprises.

En effet, des firmes présentes depuis très longtemps sur un marché sont

désormais appelées à remettre en jeu leur position pratiquement à chaque

sortie d'un nouveau produit, ou au moins d'une nouvelle génération de produits.

Ces phénomènes créent des conditions qui tendent à renforcer

considérablement les exigences de performance et d'implication des salariés.

Dans un tel environnement incertain, il faut faire confiance avant toute chose

aux hommes et à leurs ressources personnelles. De ce fait, le rapport des

forces évolue de plus en plus en faveur des individualités capables de « faire la

différence » dans la compétition. En effet, il semble bien que, dans de

nombreux secteurs de l’économie, la performance des organisations repose de

plus en plus sur l’excellence individuelle d’un petit nombre de personnes-clés,

personnes que désigne le qualificatif de « talents ». Ces individus ne se sont

pas nécessairement des dirigeants ou des leaders. Simplement, ils disposent

d’atouts personnels exceptionnels et contrôlent des processus déterminants

pour l’organisation. C’est par exemple le cas du présentateur du « 20 heures »

sur une grande chaîne de télévision, du styliste chez le grand couturier, du

grand joueur dans l’équipe professionnelle de football, mais aussi de nombre de

chercheurs, concepteurs, marketeurs, développeurs, etc.

Pourtant, la réflexion théorique sur le concept de talent, sur le rôle du talent

dans la performance, ou encore ses conséquences au niveau du management

des organisations, paraît à ce jour singulièrement pauvre. En fait, le terme

même de talent est pratiquement absent de la littérature consacrée à la gestion,

si on met à part quelques travaux de circonstance comme le célèbre ouvrage

The War for Talents (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod) écrit il y a quelques

années par plusieurs consultants de Mc Kinsey. Il est vrai que cette notion

37

apparaît à première vue étrangère au monde de la gestion, et semble présenter

de sérieux handicaps pour prétendre au statut de concept scientifique : le

caractère soi-disant ineffable du talent, perçu comme une sorte de "je ne sais

quoi", son usage longtemps réservé à des professions spécifiques, la faible

prise des organisations sur la naissance et le développement des talents

singuliers, les difficultés, réelles ou supposées, de leur valorisation collective…

tout cela rendait la notion de talent d’un maniement malaisé et apparemment

d'un intérêt pratique limité. Il en va désormais différemment, comme nous allons

tenter de le montrer.

5.2. Attitudes au travail et pratiques managériales « atypiques ».

En effet, si le nombre des secteurs concernés par la « guerre des talents » ne

cesse pas apparemment de croître, les comportements de certains des salariés

qui y exercent leurs exceptionnelles capacités ne laissent pas de surprendre et

de déstabiliser leurs managers.

Au moment de la bulle Internet, c’est en masse que des consultants

expérimentés et reconnus abandonnaient les big four pour fonder des start-up.

Chacun connaît (elle défraie la chronique) l’explosion des rémunérations de

certains high flyers : présentateurs d’émissions télé, experts en placements

financiers, créatifs d'agences de publicité...Sans parler des exigences jugées

farfelues de certaines « divas » en ce qui concerne leurs conditions de travail,

allant du choix de la couleur de leur fauteuil à l’administration de massages

californiens à l’heure du déjeuner… Autant de pratiques jugées naguère

bizarres ou exotiques, en tout cas sans signification à défaut d’être sans

conséquence, mais qui, par leur développement et l’élargissement de la

population qu’elles touchent, constituent progressivement une véritable

phénoménologie dont nous faisons ici l’hypothèse qu’elle présente quelque

cohérence.

5.2.1. Le cas de Silicon Valley.

Au moins autant que celui des individus, c'est le comportement des

organisations qui peut parfois intriguer l’observateur. À cet égard, le modèle de

38

la Silicon Valley est instructif à plus d’un titre. Pour les auteurs français qui se

sont penchés sur ce complexe organisationnel au début des années 2000, la

gestion des hommes dans la Vallée présente plusieurs caractéristiques

surprenantes. Le turn-over, très important, non seulement n’y est pas considéré

comme un indicateur de mauvaise gestion, mais au contraire « correspond à

une dynamique d’entrepreneuriat associée à une quête d’excellence ».

La démarche d’intégration dans l’organisation n’est pas fondée sur des

processus formels, mais « part de l’individu, s’appuie sur ses sources de

passion et l’ensemble des moyens que celui-ci peut se donner pour devenir le

meilleur dans le domaine choisi ». L’apprentissage, la mise à jour des

compétences, et plus généralement la responsabilité de carrière, relèvent

explicitement de l’initiative des salariés, et s’opèrent aussi bien dans l’entreprise

qu’à l’extérieur de celle-ci. L’utilisation fréquente d’un système d’évaluation

relative (ranking) des personnes entre elles a pour objectif de « fidéliser les

10% meilleurs performeurs d’une population donnée, en leur offrant tous les

avantages possibles, notamment une très forte rémunération ». La place du

talent dans ce modèle managérial apparaît centrale. En effet, «les acteurs de la

Vallée sont davantage motivés par leurs idées, leurs projets, que par leur

entreprise ». La méritocratie prévaut, et le mérite se juge d’abord aux résultats.

« Les concepts de commitment (engagement) et de jeu (les gens sont joueurs

et frondeurs) sont érigés en véritables principes d’action ». La rapidité d’action

et de réaction est un paramètre essentiel de la réussite, et celle-ci se mesure

avant tout en dollars.

Ce qui est particulièrement frappant dans cette description du management

pratiqué dans l’univers des dotcoms, c’est qu’elle pourrait presque s’appliquer

telle quelle au monde du spectacle, du sport professionnel, de la mode, etc.

mais aussi de la haute finance, de la politique, de la recherche scientifique…

5.3. Les conditions d’existence du management des talents. Quels points communs dégager entre ces divers univers professionnels, dans

lesquels la performance des organisations semble fortement corrélée au talent

personnel de certains des individus qu'elles emploient ?

39

Le premier d’entre eux est certainement la situation d’incertitude extrême qui

entoure la performance organisationnelle. Qu’elle soit inhérente au métier (c’est

le cas, exemplaire, de la « glorieuse incertitude » du sport), liée à un moment

particulier de la vie de l’organisation, notamment une de ces situations de «

crise » propices à l’émergence et à l’expression des personnalités

exceptionnelles, ou encore à l’état du marché, l’incertitude constitue un facteur

d’autant plus prégnant que les enjeux de la situation sont élevés. Enjeux

économiques (remporter un marché crucial), symboliques (devenir ou rester

leader), voire même vitaux (continuer à exister). Mais à elle seule l’incertitude

n’est pas suffisante pour créer le « besoin de talents », et pour donner à ceux-ci

une valeur élevée. Encore faut-il que l’exigence de performance qu’elle suscite

se cristallise dans l’action de quelques individus. Pour ces «hommes-clefs » qui

contrôlent des processus cruciaux pour l’organisation, le résultat individuel

entraîne le résultat organisationnel. Ce qui implique que la performance

individuelle soit visible, identifiable dans le résultat collectif, et donc à la limite

isolable et mesurable, quitte à développer les méthodes et instruments

nécessaires à cet effet. Pour le coup, les talents peuvent légitimement

revendiquer une part significative du résultat collectif, que cette part soit

symbolique ou directement matérielle. Ces différents facteurs créent un

ensemble de situations et de métiers, pour lesquels la notion de talent apparaît

non seulement pertinente, mais constitue un axe central du management. Ces

contextes professionnels, nous les dirons talent sensitive, c’est à dire sensibles

aux talents.

Cela ne signifie pas qu’on ne puisse pas exercer tout métier avec talent, mais

simplement que le talent n’est pas toujours et partout un facteur-clé de

performance pour l’organisation. C’est pourquoi le management des talents ne

concerne ni tous les individus qui composent une organisation, ni toutes les

organisations. À la différence des modèles universalistes, il s’intéresse au

contraire aux personnes (mais aussi aux organisations) dans ce qu’elles ont de

singulier et même d’inimitable.

40

Prenons ici un exemple, celui du secteur bancaire. Dans les grandes banques

«généralistes» coexistent aujourd’hui des activités qui font l’objet d’un

management de type franchement néo-taylorien (c’est par exemple le cas des

centres d’appel, où les impératifs de qualité et de productivité prédominent) ;

d’autres qui, subissant de plein fouet les évolutions technologiques

(multiplication des automates bancaires, communications one to one

généralisées par Internet, ouverture internationale créée par le marché unique),

sont amenées à mettre en avant les problématiques d’évolution des

compétences et de flexibilité (c’est notamment le cas du réseau des agences);

d’autres enfin qui, aux prises avec l’incertitude la plus grande (les marchés

financiers et le trading) font une large place au management des talents.

5.4. Qu’est-ce que le talent ? Et peut-on manager les talents ?

Parler de management des talents implique bien entendu de préciser la notion

même de talent, pour en faire si possible un concept utilisable en gestion. Pour

notre part, nous définissons le talent comme excellence plus différence. En

effet, si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent

est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. Le talent est donc

d’abord excellence individuelle dans une activité donnée. Et, comme il n’existe

aucun maximum absolu qui serait par essence indépassable, l’excellence

personnelle dans une activité s’apprécie donc à un moment donné (et dans un

contexte donné) à travers une comparaison, un classement (ranking) des

professionnels en fonction du niveau de leurs performances.

Mais pour faire mieux que les autres, le talent se doit de « faire la différence ».

Pour gagner dans la plus haute compétition, il ne suffit pas d’être bon partout, il

faut surtout être meilleur que les autres « quelque part ». C’est pourquoi trouver

sa place parmi l’élite impose de choisir et de cultiver son style. À l’origine, celui-

ci n’est autre que la projection dans l’activité de singularités personnelles, de

caractéristiques individuelles intimes. C’est ce qui fait qu’on distingue le travail

de l’un du travail de l’autre. Bien entendu cette projection est d’autant plus

marquée que l’activité est l’objet d’un investissement personnel intense, d’une

passion plus ou moins exclusive. Mais le style n’existe pas seulement par le

hasard des singularités : il est aussi et surtout le fruit d’un travail conduit

41

sciemment et patiemment par la personne pour identifier et développer ce

qu’elle fait mieux et plus facilement que les autres, ce qui lui permet d’obtenir

un avantage compétitif. Signature d’une identité professionnelle, le style

apparaît donc comme une sorte de « devoir-être » de l’individu tendu vers

l’excellence, un attracteur vers lequel tendent ses gestes et ses postures, une

singularité cristallisée dans une sorte d’habitus.

La recherche de l’excellence apparaît donc avant tout comme la recherche

d’avantages compétitifs individuels plus ou moins décisifs. De tels avantages

paraissent pouvoir être obtenus en mobilisant trois grandes catégories de

facteurs :

5.4.1. Des facteurs « internes ».

C’est à dire favorisant la mobilisation des ressources personnelles distinctives,

des qualités individuelles capables de « faire la différence » dans le jeu

concurrentiel. Celles-ci, qui constituent en quelque sorte l’infrastructure, le socle

du talent, sont relativement hétérogènes. Elles combinent notamment des

aptitudes innées, des compétences spécialisées (des « gestes professionnels »

par exemple) ou génériques, mais aussi des attitudes (notamment la « volonté

de réussir » ou la résilience) et des croyances. Dans la recherche de la

performance, il est nécessaire de détecter et de porter à leur plus haut degré de

développement et de mobilisation ces ressources distinctives. Telle est la

fonction propre du coaching : préparer l’individu de talent pour l’amener au

moment venu à l’« état de performance », l’accompagner pour lui permettre

d’exprimer son potentiel, d’être « présent à lui-même » à l’instant crucial.

Un point crucial du coaching est l’établissement entre le coach et le coaché

d’une relation de confiance. C’est notamment celle-ci qui permettra à ce dernier

de développer son « sentiment d’efficacité personnelle », qui apparaît comme

un facteur clef de succès en situation de haute compétition.

5.4.2. Des facteurs « externes ».

C’est à dire relatifs à la création d’un environnement favorable à la

performance individuelle. Outre la dimension purement technique de l’activité,

42

qui consiste à mettre à la disposition de l’individu les « meilleurs » instruments,

les « meilleurs » spécialistes, etc. Il nous faut retenir ici l’idée que le talent doit

être protégé, mis à l’abri des perturbations, sollicitations ou incommodités

extérieures, et maintenu en état de plaisir narcissique et de confiance. Ce

cocooning n’est pas synonyme de confort, comme on le croit souvent à tort, car

n’oublions jamais que l’individu doit être maintenu en tension vers la recherche

de la performance. Simplement, il s’agit de le concentrer sur la performance, en

écartant tout ce qui pourrait disperser l’usage de ses ressources.

5.4.3. Des facteurs « relationnels ».

À la fois internes et externes ; c’est à dire plus précisément favorisant

l’interaction du talent avec les autres ressources de l’organisation, et tout

spécialement avec les autres talents dont elle dispose. En effet, à l’observation,

il semble bien que chaque talent ait dans l’organisation une « place » optimale,

c’est à dire une position (poste + statut + rôle) qui autorise sa meilleure

expression et surtout sa plus grande influence sur la performance collective.

Une conséquence importante de tout cela est la difficulté à remplacer « à

l’identique » un individu de talent. Car ce n’est pas seulement une compétence

qui fait alors défaut, à laquelle on pourrait en théorie substituer une autre

compétence équivalente. Mais c’est tout un système qui se trouve soudain

déséquilibré par la perte d’un avantage compétitif autour duquel se structure

une tactique, c’est à dire une disposition particulière des ressources, système

qu’il faut désormais reconstruire sur des bases différentes. Car pour un individu

de talent, pratiquer un certain style, c’est véritablement « jouer sur ses points

forts », c’est à dire organiser son action en fonction de ce qu’on sait faire mieux

que les autres.

Ces considérations désignent la fonction d’une compétence organisationnelle

jusqu’ici peu mise en évidence, celle précisément qui consiste à construire un

effectif, un groupe professionnel, une équipe de travail ou de direction, en vue

d’assurer la meilleure complémentarité des styles respectifs de chacun de ses

participants. Composer une « équipe qui gagne », c’est faire en sorte que les

talents s’additionnent, qu’ils se mettent en valeur réciproquement, au lieu de se

neutraliser ou même de se contrarier mutuellement. Cette compétence le plus

43

souvent tacite, ou plutôt cette pratique managériale émergente, nous la

désignons par le terme de casting.

Ainsi, contrairement à un discours trop souvent entendu, manager les talents ne

saurait se limiter à détecter et à sélectionner les meilleurs professionnels dans

une activité donnée. Compétence nécessaire mais non suffisante, le scouting

peut conduire à des échecs cuisants s’il n’est pas intégré dans un ensemble

cohérent de pratiques, dont nous venons d’évoquer certaines, et qui constituent

véritablement le contenu du management des talents.

5.5. La relation symétrique et duale entre individu et organisation

Nous concevons donc le talent d’un individu comme une configuration

spécifique de ressources personnelles, relativement stables et permanentes, en

grande partie héritées par l’individu qui en est le dépositaire (le « talent », par

métonymie). Ces ressources constituent une idiosyncrasie, c’est à dire un actif

spécifique incorporé. En parlant de ressources héritées par l’individu, nous

voulons mettre l’accent sur le fait que ces qualités ont pour le sujet qui en est

doté le statut d’un « patrimoine » reçu de la nature, de la famille ou de l’histoire

personnelle. Que ces qualités soient innées ou non est un débat qui échappe

au domaine de la gestion. Ce qui est sûr, c’est que l’héritage confère certaines

obligations au légataire.

Comme le souligne Bourdieu, pour que ce patrimoine soit conservé et valorisé,

il est nécessaire que « l’héritage hérite l’héritier », c’est à dire que l’individu de

talent reconnaisse et assume ses qualités exceptionnelles, qu’il accepte

l’investissement personnel nécessaire à leur préservation et leur mise en

valeur. En parlant de ressources incorporées dans l’individu, nous voulons

souligner le fait que ces qualités « appartiennent » à l’individu et à lui seul,

qu’elles font partie de lui et ne peuvent en être détachées. De même, ces

qualités ne peuvent être utilisées que par la personne qui les détient ou, si c’est

par un tiers, uniquement à travers elle : on ne peut pas les en « extraire »,

comme on le ferait par exemple d’un ensemble de connaissances, d’un « tour

de main » reproductible, ou encore d’un savoir-faire professionnel.

44

Ainsi, l’organisation qui en fait usage ne peut faire usage de ces qualités qu’en

s’offrant temporairement les services de l’individu qui les détient. Rare, le talent

est aussi mobile car intensément sollicité. C’est pourquoi pour l’organisation, la

détention d’un talent constitue un avantage compétitif toujours précaire, sauf à

payer à prix d’or l’exclusivité d’une relation durable. Parler de ressources

spécifiques présentes un double sens. Ce qui est singulier c’est d’abord une

association unique de qualités : le grand footballeur par exemple, un Zidane ou

un Ronaldinho, combine le plus souvent une adresse technique exceptionnelle,

les capacités physiques d’un athlète de haut niveau, et une intelligence du jeu

qui lui permet d’avoir un temps d’avance sur ses adversaires. Sans parler de la

grinta, c’est à dire de la volonté permanente de gagner, qui le maintient à un

niveau élevé de motivation malgré les difficultés, les échecs et parfois les

souffrances. Mais ce qui est singulier aussi, c’est l’adaptation de cette

combinaison de qualités à une activité et à un contexte spécifiques dans

lesquels le talent « s’exprime » le mieux. Pour rester dans le monde sportif,

extrêmement rares sont les athlètes qui manifestent des talents exceptionnels

dans des disciplines différentes. Et, à l’intérieur même d’une discipline, on

remarque très souvent la préférence d’un athlète pour un type particulier de

club, d’entourage, de compétition, pour certaines conditions ou certains

adversaires, auxquels leur style personnel convient tout particulièrement.

Analyser le talent comme une idiosyncrasie implique trois conséquences

essentielles du point de vue de la relation d’emploi :

Le talent constitue en général, au moins potentiellement, la principale source de

« richesse» de l’individu qui le détient. Cela implique une responsabilité

particulière de la personne vis à vis de son « capital talent », notamment dans

sa préservation et sa mise en valeur, mais aussi dans la construction d’un

parcours de carrière lui permettant de valoriser au mieux ce capital. Il appartient

au talent d’être « entrepreneur de lui-même » (Ehrenberg).

Ce capital ne peut se valoriser que dans une activité et dans des conditions

spécifiques. Cette spécificité du talent comme actif est à la fois un atout (si

l’activité dans laquelle s’exerce fait l’objet d’une forte demande sociale, elle le

45

place en situation de monopole) et un talon d’Achille (lorsque cette demande

baisse ou lorsque la personne n’est plus en mesure d’y répondre au niveau

d’exigence requis, la reconversion s’avère très délicate).

Si le talent appartient à la personne, son expression nécessite comme on l’a vu

la mise en œuvre de processus spécifiques par une organisation (ou un

ensemble d’organisations) apte à en tirer une valeur économique. D’où une

double dépendance : des talents par rapport aux organisations capables de leur

offrir les meilleures conditions d’expression ; des organisations par rapport aux

talents capables de leur permettre de viser l’excellence dans leur sphère

d’activité.

C’est pourquoi au management des talents, conçu comme répertoire de

pratiques organisationnelles, répond chez l’individu la gestion de son talent, qui

consiste pour lui à le reconnaître, l'assumer et le développer, puis à rechercher

les meilleures conditions de son expression et de sa valorisation. Ceci au sein

de l’organisation dont il fait partie bien sûr, mais aussi au travers de sa

trajectoire professionnelle, ainsi que dans les dimensions de sa vie privée qui

sont de nature à l’impacter. Cette nécessaire articulation entre gestion et

management des talents peut se synthétiser dans le tableau ci-dessous.

Figure n° 1 : Gestion et management des talents comme pratiques de gestion

Actes de gestion L'organisation (management des talents)

La personne (gestion du talent)

(Re) connaître

idéntifier, capter

Scouting S’exposer

Protéger,

conditionner, placer en « état

de performance »

Cocooning, coaching S’entourer, se préparer

Exploiter, combiner à d’autres

ressources

Casting S’engager

46

5.6. L’économie du talent.

Dans ces conditions, le contrat qui lie la personne et l’organisation n’a plus

grand chose à voir dans son contenu et ses modalités avec un contrat de travail

traditionnel. Notre hypothèse est ici que les talents et les organisations

s’engagent non plus dans une relation de louage d’un temps de travail, ni

même dans la mise à disposition par le salarié de ses compétences pour une

mission donnée, mais dans un échange de promesses en vue de relever un

défi commun, c’est à dire dans un contrat assimilable à une sorte de joint

venture, incluant généralement des formes de partage des risques et des

profits. Dans un tel contrat les deux éléments majeurs sont le niveau (la valeur)

et la durée de l’engagement réciproque. La valeur du contrat est en rapport

avec le niveau de l’ambition affichée, et sa durée fixe l’horizon auquel l’objectif

commun se doit d’être atteint. Un tel contrat affirme nettement la préférence des

parties prenantes au talent pour un « contrat psychologique » de type

transactionnel (Schein), c’est à dire au fond une relation essentiellement

marchande. Dans un tel contexte, la régulation de l’emploi se fait avant tout par

le marché externe, en tout cas entre organisations relevant de la même sphère

d’activité. Cela ne signifie pas que les dimensions affective ou communautaire

soient absentes de la relation d’emploi. Bien au contraire, elles y prennent une

saveur particulière si on veut bien se souvenir que le talent implique un

engagement de toute la personne dans l’activité, et que celle-ci est d’abord une

passion qui anime l’individu.

Le contrôle de l’affectif, de l’émotionnel, sont comme on l’a vu une des

conditions essentielles de la performance individuelle. Mais la dimension

rationnelle et marchande domine absolument la relation contractuelle. C’est

peut-être cette dichotomie extrême, cette nécessité de gérer simultanément

une relation brutalement marchande et un engagement émotionnel intense

dans l’action, qui est à l’origine des fonctions d’impresario ou d’agent. En «

transférant » la gestion de ses contrats à un tiers l’individu de talent sépare

l’implication affective et l’implication calculée, et cette séparation lui permet tout

à la fois d’optimiser sa carrière dans le temps et sa performance dans l’instant.

47

Entrepreneuriat personnel et relation d’emploi fondée sur le modèle marchand

vont de pair avec l’impératif de mobilité et même d’hyper-mobilité

professionnelle. En effet, la mobilité est ce qui permet au talent de multiplier les

expositions (c’est à dire les défis successifs qui lui permettent d’étalonner et de

montrer son talent), et d’exprimer au mieux son potentiel. C’est aussi et

indissociablement ce qui lui permet de tirer le maximum de valeur économique

de ce potentiel, en monnayant ses services à l’organisation qui se trouve à tout

moment la mieux placée pour lui proposer les conditions les plus avantageuses,

en fonction de ses objectifs de carrière. Ainsi, vue sous l’angle de la relation

d’emploi, la figure du talent apparaît comme le type extrême du « professionnel

». Pour cette catégorie de travailleurs, identifiés par un haut niveau de

compétence et d’autonomie, et surtout par la détention de compétences

essentielles et transférables entre diverses organisations, émerge une nouvelle

forme de relation professionnelle caractérisée notamment par :

1. Des salaires élevés et totalement dépendants de l’état actuel de la

demande pour les compétences que ces travailleurs détiennent ;

2. Un pouvoir de négociation considérable vis à vis des organisations qui

les emploient du fait de leur mobilité potentielle ;

3. Un encadrement totalement personnalisé. À travers cette relation

d’emploi du troisième type, la figure du talent n’est finalement pas sans

rappeler celle, beaucoup plus archaïque, du compagnon ou mieux, celle

du « sublime » (Gazier) qui construit son « chef d’œuvre » au fil de ses

expériences successives.

5.7. Le modèle du management des talents.

Partant de ces hypothèses, on peut esquisser la construction d’un modèle du «

management des talents », qu’on pourrait opposer presque terme à terme au

modèle de la compétence, comme à celui des qualifications. Cette construction

s’établit à partir des facteurs majeurs qui constituent la situation d’incertitude qui

caractérise l’environnement de l’organisation, et l’exigence de performance

individuelle. Selon cette vue, au risque minimum (et à l’exigence la plus faible)

correspondrait le modèle fordiste ou néo-taylorien de la qualification et au

risque maximum (et l’exigence la plus forte) le management par les talents.

48

Cette comparaison en quelque sorte « terme à terme » de ces trois modèles de

base de la relation individu / organisation considérée sous l’angle du

management ne doit pas faire penser à une grille d’évaluation (dans lequel tel

modèle serait supposé supérieur aux autres) ni à la représentation d’une

évolution historique, dans lequel un modèle serait automatiquement appelé à

succéder à un autre, et qui donc toucherait quasi inéluctablement toutes les

organisations.

À cet égard, même s’ils les évoquent, ces trois modèles de la relation d’emploi

ne recouvrent pas les trois modèles de la GRH que propose par exemple

Galambaud (2002) : modèle de l’administration, de la gestion et du marché, qui

renvoient plutôt à des styles de direction et des formes de gouvernance. En fait,

nous voyons d’abord le management des talents comme la manifestation de la

mise en place d’un étage supplémentaire dans les possibilités et pratiques du

management à l’intérieur même des organisations, et donc comme représentatif

d’un accroissement de la complexité organisation elle sous la pression de

l’hyper concurrence.

De ce fait, le management des talents ne saurait être conçu comme un modèle

à vocation universelle, mais plutôt comme un ensemble cohérent de notions et

de pratiques qui permettent de penser et de structurer des formes singulières

d’organisation, faisant une large place aux individus et à leurs talents.

Pour plus d'informations à ce sujet, voir http://devenir-consultant.fr/

49

ANNEXES

50

TEST PRATIQUE

À partir des six propriétés pour stimuler l’engagement des employés, Trist

(1978, 1981) et Emery (1976, 1964) ont créé la “Matrice de 6 critères”. Cette

matrice est une forme de validation du travail faite par l'individu, elle est

dirigée aux employés afin qu'ils puissent exprimer leurs besoins concernant

leur travail. À partir de l'information obtenue dans les matrices,

l'organisation/entreprise est en mesure de créer les conditions optimales pour

que les employés aient un exercice effectif de leurs fonctions.

Observez l'exemple suivant :

Noms des participants

Critères psychologiques Marie (assistante

administrative)

Jean (manager)

Marc (manager adjoint)

Alice (assistante)

Jacques (assistant)

1. Autonomie -2 0 -1 -3 -2

2. L’apprentissage continu

(a) Définition d'objectifs

(b) Rétro alimentation

-4

-3

+3

+4

-2

0

-3

-4

-3

-4

3. Variété -3 5 0 4 -3

4. La reconnaissance et le

support

8 4 2 8 8

5. Une contribution sociale qui

fait du sens

(a) socialement utile

(b) voir le produit fini

9

4

9

10

9

7

9

3

9

4

6. Un futur désirable 3 7 6 2 2

Les premiers trois critères doivent être optimales pour chaque individu: les

trois vont de -5 (trop peu) à +5 (trop), 0 étant optimale, idéel. En ce qui

concerne les critères 4, 5 et 6, il est considéré qu'on ne peut pas en avoir

trop, ils vont donc de 0 (rien) à 10 (beaucoup).

51

Observez les valeurs que les employés ont attribuées à chacun des critères. Si vous tenez compte du poste que chacun d'eux occupe, à quel degré, pensez-vous, se sentent-ils engagés? Essayez de justifications possibles. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________.

Documents

ANTOLOGÍA DE LA MATERIA DE DESARROLLO … · élément recteur d’un comportement. Comparer les différentes philosophies de vie des élèves. Anthologie, lecture basique, pp. 8-9