“Décortiquer le maïs pour créer des liens de valeur”...collaboration entre les producteurs de vivriers et les services locaux de conseil agricole s’inscrit dans le cadre d’un

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“Décortiquer le maïs pour créer des liens de valeur”Recherche‐action sur leviers pour rendre les chaines de valeur

ajoutée maïs plus compétitives, durables et inclusives

LE CONSEIL AGRICOLE AU SERVICE DES MAÏSICULTEURS BÉNINOIS

Etude sur options pratiques et mesures institutionnelles pour innover les relations entre producteurs agricoles et prestataires de service locaux

Septembre 2011 Adéossi Basile OKE

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Sommaire Liste des tableaux : .................................................................................................................................. 3

Liste des annexes .................................................................................................................................... 3

Liste des sigles et abréviation ................................................................................................................. 4

Résumé .................................................................................................................................................... 5

Introduction ............................................................................................................................................ 6

1. Objectifs de l’étude ......................................................................................................................... 6

2. Approche méthodologique ............................................................................................................. 6

3. Situation actuelle et tendances du conseil agricole ........................................................................ 7

4. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et ménages de la situation du conseil agricole ...... 11

5. Défis majeurs ................................................................................................................................. 13

6. Orientations stratégiques .............................................................................................................. 13

6.1. Renforcer la capacité en lecture et en écritures des producteurs ........................................ 13

6.2. Améliorer la productivité des activités agricoles pour susciter la participation des

producteurs au financement du conseil agricole .............................................................................. 13

6.3. Améliorer les prestations de conseillers et des OPA ............................................................ 14

7. Etude de cas de conseil agricole ................................................................................................... 16

7.1. Le Conseil de Gestion par le projet d’Appui au Développement des systèmes de

production (PADSE) ........................................................................................................................... 16

7.2. Expérience CEF du PROCOTON de la SNV ............................................................................. 20

7.3. Cas du Programme d’Appui à la Dynamique Productive (PADYP) ........................................ 21

7.4. Conseil agricole par les services publics du MAEP ................................................................ 23

7.5. Cas du Conseil agricole de Mooriben au Niger ..................................................................... 24

8. Choix d’option ............................................................................................................................... 26

Conclusion et recommandations : .................................................................................................... 26

ANNEXES ............................................................................................................................................ 27

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Liste des tableaux : Tableau 1: synthèse des orientations stratégiques ………………………………………………………………………..15

Tableau 2 : Synthèse des deux expériences…………………………………………………. ..19

Tableau 3: Synthèse des cas étudiés avec PROCOTON……………………………………. 21

Liste des annexes

Annexe 1: TDR étude ……………………………………………………………………………………………………………………….28

Annexe 2: Liste des personnes rencontrées et leurs structures ………………………………………………………34

ANNEXE 3 : REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ……………………………………………………………………35

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Liste des sigles et abréviation

AE Animateurs Endogènes AFD Agence Française de Développement AOC Alpha Oméga Consultants APNV Approche Participative au Niveau Village BI Boutiques Intrants CADG Cellule Appui au Développement du Conseil de Gestion CAM Conseil a Accès au Marché CARDER Centres d’Actions Régionales pour le Développement Rural CeCPA Centres Communaux pour la Promotion Agricole CEF Conseil à l’Exploitation Agricole Familiale CEF Conseil aux Exploitations Agricoles Familiales CeRPA Centres Régionaux pour la Promotion Agricole CGEA Conseil de Gestion aux Exploitations Agricole COPL Conseil à l’Organisation et à la Planification Locale CTS Conseil Technique Spécialisé DICAF Direction du Conseil Agricole et de la Formation

OpérationnelleFUPRO~BENIN : Fédération des Unions de Producteurs du Bénin GAC Groupe des Auditeurs CEF GC Groupes de Contact GERED Groupe d’Etude et de Recherche sur l’Environnement et le

Développement GFC Groupes Focaux de Conseil GFC Groupes Focaux de Conseils GIP Groupes d’Intérêts Professionnels GIP Groupe d’Intérêts Professionnels GVPC Groupements Villageois de Producteurs de Coton IAMD Institut Africain d’Application des Méthodes de Développement MAEP Ministère de l’Agriculture, de l’Élevage et de la Pêche PADSE Conseil de Gestion par le Projet d’Appui au Développement

des Systèmes d’Exploitation PADYP Programme d’Appui à la Dynamique Productive PAS Programmes d’Ajustements Structurels PR Paysans Relais PROCOTON Programme de Renforcement des Organisations de

Producteurs de Coton ST Services Techniques UCPC Unions Communales des Producteurs du Coton UD Unité de Démonstration URP Union Régional Des Producteurs UV Unité De Vulgarisation

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Résumé

Le conseil agricole est un processus d’accompagnement méthodique des exploitants agricoles dans la prise de décision et la mise en œuvre de ces décisions prises. Il prend en compte l’ensemble de la situation d’une exploitation à partir d’un dialogue permanent, itératif entre les techniciens et les exploitants agricoles. Ce dialogue est positif lorsqu’il se fait sur la base de confiance réciproque afin de permettre aux exploitants de trouver le cheminement le mieux adapté pour l’amélioration et la sécurisation de ses revenus.

L’introduction du conseil de gestion dans les exploitations a permis d’améliorer la gestion des exploitations et une prise de conscience par rapport à la gestion du temps, des ressources financière et humaines de leurs exploitations.

L’analyse des différentes approches et pratiques a ainsi permis de relever une contrainte majeure à la maîtrise des outils du conseil agricole au Bénin. Il s’agit surtout de l’analphabétisme ou du faible niveau d’instruction des producteurs. En effet, les outils de gestion sont à renseigner par les exploitants qui sont majoritairement des analphabètes.

Par ailleurs, la dépendance des structures vis-à-vis du financement des PTF ne garantie pas la pérennité du conseil agricole.

Au vu de ce qui précède il est apparu indispensable

que les producteurs soient systématiquement alphabétisés avant toute forme de conseil agricole ;

des mécanismes soient développés pour assurer la continuité du conseil agricole,

renforcer les capacités de producteurs des agents des services publics de conseil agricole de même que l’équipe de suivi des activités sur le terrain,

mettre les moyens nécessaires à disposition.

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Introduction La présente étude spécifique sur les mesures et pratiques pour améliorer la collaboration entre les producteurs de vivriers et les services locaux de conseil agricole s’inscrit dans le cadre d’un ensemble des thèmes de recherche-action qui permettront d’obtenir des éléments de base pour un programme de développement des filières agricoles vivrières, notamment les chaînes de valeur ajouté maïs.

Initiée par la FUPRO, cette étude s’est focalisée sur une démarche de recherche-action. Elle vise à recueillir et à analyser le concept de conseil agricole et les différentes approches de conseil qui existent afin de proposer une approche pour améliorer la collaboration entre les services de conseil agricole et les producteurs. Au terme de cette étude, une réponse claire doit être donnée à la question clé que posent les thèmes de référence et qui est libellée comme suit : Que faire pour que les services agricoles locaux soient mieux adaptés aux besoins des petits producteurs de vivriers ?

1. Objectifs de l’étude Objectif de développement : L’objectif de développement de cette étude est de définir les options pour faciliter l’adaptation des services de conseil agricole aux besoins des producteurs de maïs qui sont orientés sur le marché. Objectifs spécifiques : Les objectifs spécifiques de cette étude sont :

Identifier les contraintes de part et d’autre dans le conseil agricole pour faciliter son adaptation aux besoins des maïsiculteurs,

Définir les options pour faciliter l’adaptation des services de conseil

agricole locaux aux besoins des maïsiculteurs.

2. Approche méthodologique

L’étude sur les mesures et pratiques pour améliorer la collaboration entre les producteurs de vivriers et les services locaux de conseil agricole s’est faite en quatre phases à savoir :

La phase de documentation : elle est la plus importante. Elle a permis de collecter les données indispensables sur le conseil agricole en général. Cette phase a permis de faire le point des expériences qui existent. Au cours de cette phase les données globales sur le conseil agricole, les approches et pratiques de mise en œuvre du conseil, les difficultés rencontrées et les approches de solution ont été collectées. Cette phase a également permis de prendre connaissance des expériences de

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certains projets et programmes qui ont existé dans le passé de même que ceux en cours d’exécution dans notre pays et de voir les expériences dans la sous région ouest africaine en matière de conseil agricole.

La deuxième phase est celle des entretiens avec les personnes ressources. C’est la phase de terrain. Au cours de cette phase, les données sur les expériences de certains projets/programmes, des structures qui ont une expertise dans le conseil agricole et les structures relai de la direction du conseil agricole et de la formation professionnelle (DICAF) ont également été collectées. Les expériences étudiées au cours de cette phase sont celles de la DICAF, de PADSE, de PADYP, des CeRPA Mono-Couffo et de Borgou-Alibori, de CADG et de l’URP Mono-Couffo, du PROCOTON et celles de deux producteurs. Chacune des expériences racontées présente sa spécificité dans le concept de conseil agricole et constitue des cas à approfondir dans l’analyse desdites données collectées au cours des entretiens.

La troisième étape dans cette démarche est la phase d’analyse des données et de rapport de l’étude. Elle a consisté en une analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces des différentes approches (les atouts et contraintes de chaque approche, les difficultés rencontrés et les approches de solution) puis une comparaison de ces approches pour permettre de tirer une conclusion sur l’approche qui pourraient être mis en œuvre dans le cadre de la promotion de la filière maïs au Bénin. La quatrième étape a eu lieu en deux phases. Il s’agit de la phase de pré-validation des résultats de l’étude organisée à la SNV. Cette phase de pré-validation a permis aux acteurs avertis du système d’apprécier ces résultats et de prodiguer à l’endroit du consultant des conseils utiles pour parfaire le travail. Le rapport de l’étude a été validé au cours d’un atelier d’écriture organisé pour la cause.

3. Situation actuelle et tendances du conseil agricole Le conseil agricole est un processus d’accompagnement méthodique des exploitants agricoles dans la prise de décision et la mise en œuvre de ces décisions prises. Il prend en compte l’ensemble de la situation d’une exploitation à partir d’un dialogue permanent, itératif entre les techniciens et les exploitants agricoles. Ce dialogue est positif lorsqu’il se fait sur la base de confiance réciproque afin de permettre aux exploitants de trouver le cheminement le mieux adapté pour l’amélioration et la sécurisation de ses revenus. Cette confiance réciproque exige qu’il n’y ait qu’un seul interlocuteur par exploitant (le conseiller agricole). Il met en évidence les spécificités propres de l’exploitation agricole, les contraintes économiques, socioculturelles, institutionnelles (organisation des filières et des producteurs en particulier) et environnementales.

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Le Conseil aide l’exploitant agricole à clarifier sa propre situation (diagnostic) et à se projeter dans l’avenir (se fixer des objectifs à court, moyen et long terme). Il recherche avec lui les moyens propres ou non nécessaires et la façon d’atteindre les objectifs (planification) et les voies d’améliorations possibles en misant sur l’accès à des services technico-économiques efficaces (semences certifiées, engrais, insecticides, crédits, formation, information sur le marché). L’idée de conseil agricole est née des échecs successifs des politiques d’accompagnement des producteurs par la vulgarisation de nouvelles technologies qui ne prennent pas toujours en compte les préoccupations des producteurs. L’adoption du programme d’ajustement structurel et son application vers les années 80 a totalement désorganisé le système de vulgarisation nationale. Cette période est caractérisée par la réduction des ressources humaines et financières allouées au système national de vulgarisation agricole. Le désengagement de l’Etat a donné l’opportunité aux structures privées de s’essayer à d’autres approches dans l’accompagnement des producteurs. C’est ainsi que plusieurs acteurs, (projets, programmes, ONG, OPA…) ont développé sur le terrain différentes approches de service-conseil et suivant des démarches qui ne sont pas toujours bien articulées les unes aux autres. Il y a eu entre autres approches : l’approche participative au niveau village (APNV), l’approche conseil de gestion / conseil à l’exploitation agricole familiale (CDG/CEF), l’approche « farmers to farmers » ... Ces types de service-conseils se veulent résolument plus participatifs et centrés sur la demande des producteurs. Plusieurs expériences existent dans le conseil agricole au Bénin. Ces expériences ont existé grâce au financement des partenaires techniques et financiers que sont la Coopération Suisse, l’AFD à travers les projets PADSE et PADYP, la SNV. Ces PTF ont signé des contrats de partenariat avec des structures privées (ONG et Bureau d’Etudes pour la mise en œuvre du Conseil agricole. Chaque PTF a son approche d’intervention et il n’existe pas d’articulation entre les différentes approches. Les principaux problèmes auxquels sont confrontées les structures partenaires dans les différentes approches de mise en œuvre du conseil agricoles sont surtout liés à :

l’analphabétisme ou le faible niveau d’instruction des producteurs qui ont surtout de difficultés à renseigner les outils de gestion mis à leur disposition et

la pérennisation des activités du conseil agricole. En effet, les PTF interviennent à travers les projets. Ils appuient les structures qui accompagnent les producteurs. Ces structures sans ressources propres n’arrivent pas à poursuivre leurs activités au delà de la période d’activité des projets partenaires. Ainsi, à la fin de chaque projet, les structures retombent dans la situation d’avant projet et peuvent même disparaître.

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Face à cette situation qui ne rassure guère et à ses responsabilités vis-à-vis du développement du secteur, l’État béninois a pris la décision de revenir au devant de la scène dans un contexte nouveau où il n’est plus le seul interlocuteur des producteurs. Il a pour ce faire mis en place dans les structures déconcentrées de l’Etat, notamment les CeCPA, des conseillers en gestion d’exploitation agricoles (CGEA), des conseillers en productions végétale, animale, pêche et dans d’autres domaines de compétence transversales à la suite du recrutement massif de près de deux mille conseillers intervenu en juin 2007 pour accompagner les producteurs dans leur domaine d’activité respective mais également dans l’accès au marché et dans la gestion et la planification locale. Les outils développés par ces structures permettent de constater que les structures privées qui interviennent dans le conseil agricole s’investissent plus dans le conseil de gestion que dans le conseil technique. L’Etat dans son dispositif d’appui continue de développer le conseil technique. Ce type de conseil consiste au renforcement des capacités techniques des producteurs suivant les référentiels techniques établis par les structures de recherche. En plus du conseil technique qui couvre des domaines variés, le dispositif du service public fait du conseil de gestion, du conseil à l’accès au marché et du conseil au OP et à la planification locale. Sur le terrain, les investigations ont permis de constater que les conseillers du service public sont confrontés aux difficultés dues surtout :

à la confusion de rôle. Au suivi très lâche des conseillers sur le terrain. En effet, l’insuffisance ou le

manque de moyen pour le faire influence négativement les activités des conseillers. Mieux, ceux qui sont chargés du suivi des activités ne connaissent pas correctement les missions des conseillers.

Si les tendances se maintiennent, les producteurs analphabètes auront du mal à internaliser les outils de gestion dont la finalité est d’aider à décider de ce qu’ils veulent faire et de la mise en œuvre effective de cette décision. Ainsi, la majorité des acteurs ne pourront pas jouir du conseil agricole. Quant aux structures privées qui interviennent dans le conseil agricole, elles sont dépourvues de ressources propres pour la mise en œuvre du conseil agricole au profit des producteurs. Car les producteurs n’ont pas encore de ressources suffisantes pour payer ou financer les prestations de ces structures privées de conseils agricoles. En conséquence, elles sont financées dans la quasi-totalité des cas par les PTF. Dans cet environnement où, les producteurs ne veulent ou ne peuvent pas pour le moment contribuer aux charges du conseil agricole, les structures privées prestataires en conseils agricoles risquent si la situation demeure telle de disparaître à la fin de chaque cycle de financement. Quant aux structures étatiques, elles ne

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pourront pas valablement accomplir leur mission si elles continuent de travailler comme elles le font actuellement (sans un suivi soutenu des conseillers).

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4. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et ménages de la situation du conseil agricole

Types de conseil

FFOM Conseils de gestion Conseil Techniques Spécialisés

Conseil à l’Accès au Marché

Conseil aux OP et à la planification locale

Forces

La multitude d’acteurs Les outils sont bien connus Existences d’expériences

avérées en conseil agricole, Conseil donnés sur

demande OPA comme acteurs

principale dans le conseil agricole

L’impressionnant dispositif mis en place par l’Etat,

L’existence de structures déconcentrées d’appui aux producteurs CeRPA, CeCPA

Disponibilité d’équipes pluridisciplinaires

Forte implication des OPA dans le diagnostic et l’identification des conseils

Organisation régulière des réunions et formation de quinzaine

Publication régulières des prix des produits sur les différents marchés,

Disponibilité de textes régissant les OP

Disponibilité de techniciens du service public

Disponibilité des outils

Faiblesses

Manque de ressources propre au niveau des structures privées qui s’investissent dans le conseil agricole

Analphabétisme des producteurs

Pas de séance de mise à niveau des acteurs

Multiplicité des OPA pose le problème de représentation dans les institutions

Non maitrise des missions Suivi lâche des conseilles déployés

sur le terrain Pas de mise à niveau des conseillers

et structures de suivi des actions Pas de fiches techniques adaptées

aux zones Non maîtrise des lettres de mission, Par de formation sur la tenue des

documents, L’analphabétisme des producteurs, Le conflit d’attribution.

Non maîtrise des missions

Suivi lâche des conseilles déployés sur le terrain

Pas de mise à niveau des conseillers et structures de suivi des actions

Indisponibilités de fiches techniques

Diversités dans les textes qui régissent les OPA

Non maîtrise des textes fondamentaux qui régissent les OPA par les membres et parfois les membres des bureaux

L’analphabétisme ou le faible niveau d’instruction des membres des OPA

Opportunités

Existence des PTF pour financer le conseil,

Disponibilité des conseillers gestion dans les structures privées et publiques.

Existence de structures de recherche et la couverture entière du territoire

Existence de fiches techniques sur certaines spéculations

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Types de conseil

FFOM Conseils de gestion Conseil Techniques Spécialisés

Conseil à l’Accès au Marché

Conseil aux OP et à la planification locale

Menaces

Le financement de l’activité de conseil agricole par les PTF compromet la pérennisation des activités à la fin des projets financés

La non participation aux charges de conseil agricole par les producteurs bénéficiaires

Le critère qui consiste à savoir lire et écrire avant d’appartenir à un GIP exclut la majorité des producteurs

Le mauvais comportement des agents sur le terrain (certains ne résident pas à leur poste)

Les agents du corps de contrôle exercent deux fonctions incompatibles (inspection/contrôle et conseil)

Le cumul de poste Absence de synergie entre les

structures qui exercent dans l’appui conseil ces structures ont parfois une même cible avec des approches différentes


Non actualisation des fiches techniques qui existent

Risque de confusion de rôle



Source : Compilation des données de recherche documentaire et de l’enquête sur le terrain

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5. Défis majeurs De l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, se dégagent quatre défis majeurs à savoir :

Alphabétiser les producteurs pour une appropriation réelle des outils de conseil agricole ;

Assurer la pérennisation de l’activité du conseil agricole ; Dynamiser le fonctionnement des OPA ; Améliorer les prestations des agents du service public

6. Orientations stratégiques

Des défis majeurs, se dégagent les orientations stratégiques suivantes :

6.1. Renforcer la capacité en lecture et en écritures des producteurs En se fondant sur la capacité à lire et écrire, les producteurs peuvent être classés en trois lots à savoir :

ceux qui ont un niveau qui leur permet de lire et d’écrire. ils ne sont pas nombreux. Cette catégorie de producteurs a facilement accès aux différents outils du conseil agricole.

La seconde catégorie est celle des déscolarisées qui ont besoin d’être renforcés avant d’être opérationnels pour le conseil agricole

La troisième catégorie ne sait ni lire, ni écrire. C’est dans ce lot que se trouvent la majorité des producteurs.

Il apparaît donc important pour rendre les outils du conseil agricole accessibles pour les producteurs d’œuvrer à leur alphabétisation. Les actions proposées pour ce faire sont les suivantes : Renforcer la capacité en lecture et en écriture des producteurs déscolarisés ; Alphabétiser les non scolarisés pour rendre accessibles les outils de conseil

agricole ; Traduire les outils en langues locales pour ceux qui sont alphabétisés en

langue locale. 6.2. Améliorer la productivité des activités agricoles pour susciter la

participation des producteurs au financement du conseil agricole Le principe de contractualisation des activités du conseil agricole met l’exploitant agricole au cœur du conseil agricole. En effet, suivant le principe de contractualisation, l’exploitant est un demandeur de services. En tant que tel, les tendances sont dans le sens de faire payer au producteur les charges liées au service demandé. Or il ne peut le faire que lorsque le conseil a contribué à améliorer le niveau de rentabilité des activités de son exploitation. C’est la condition essentielle

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pour lui permettre de dégager assez de revenus dont une part de la marge lui permettra de payer le service de conseil agricole. Pour ce faire, les actions proposées sont les suivantes :

Assurer la disponibilité à temps d’intrants agricoles de qualité (engrais,

pesticides, semences et autres produits phytosanitaires ; Appuyer les producteurs dans le respect des itinéraires techniques

dans les processus de production et de transformation des produits de récolte ;

Développer le mécanisme de vente groupé des produits de récoltes ; Assurer le suivi correct des activités sur le terrain

6.3. Améliorer les prestations de conseillers et des OPA La plupart des conseillers surtout ceux du service public sont envoyés sur le terrain sans lettre de mission propre. Mieux, avant leur déploiement sur le terrain, ils n’ont bénéficié d’aucune forme de mise à niveau par rapport à ce qui est attendu d’eux. Par ailleurs, les Direction de la Formation Opérationnelle dans les CeRPA qui ont la charge du suivi des conseillers sur le terrain ne sont pas imprégnés de la mission de chacun des conseils, elles n’ont donc aucun moyen pour faire un suivi correct des conseillers. Il en résulte que ces derniers ne sont pas suivis. La conséquence de cette situation est que les producteurs ne sont pas conseillés dans la réalisation de leurs activités. Pour remédier à cet état des choses, il apparaît indispensable de :

De signer une lettre de mission à chaque conseiller ; Faire de formations de mise à niveau des acteurs (conseillers et responsables

du suivi des activités de ces conseillers sur le terrain ; Mettre en place les moyens matériel (moyen de transport, matériel de

bureau…pour les activités de suivi-appui-conseils ; Assurer le suivi correct des activités des conseillers ; Rendre disponible pour les conseillers spécialisés et les structures de suivi les

fiches techniques élaborées sur la base des référentiels techniques technico économique.

Sur un autre plan les OPA ont un rôle central dans la mise en œuvre du conseil agricole. En effet, elles représentent les intérêts des producteurs auprès des autres acteurs du système de conseil agricole. Pour mieux représenter les producteurs, il faut que ce soit des structures qui fonctionnent correctement. Pour ce faire, il faut : Renforcer la capacité des OPA dans la maîtrise et l’application des textes qui

régissent l’organisation, Renforcer la capacité de gestion des responsables des OPA,

Le tableau n° présente une synthèse des orientations stratégiques

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Tableau 1: synthèse des orientations stratégiques

Orientations stratégiques

Actions proposées Parties prenantes

Renforcer la capacité en lecture et en écritures des producteurs

Renforcer la capacité en lecture et en écriture des producteurs déscolarisés,

Alphabétiser les non scolarisés pour rendre accessible les outils de conseil agricole

Traduire les outils en langues locale pour les rendre accessible à ceux qui sont alphabétisés en langue locale

Etat Conseillers Producteurs PTF OPA

Améliorer la productivité des activités pour assurer le financement du conseil agricole

Assurer la disponibilité à temps d’intrants de qualité (engrais, pesticides, semences et autres produits phytosanitaires

Appuyer les producteurs dans le respect des itinéraires techniques dans les processus de

production et de transformation des produits agricoles ;

Développer le mécanisme de vente groupé des produits

Assurer le suivi correct des activités sur le terrain

Etat Conseillers Producteurs PTF OPA

Améliorer les prestations de conseillers et des OPA

Signer une lettre de mission à chaque conseiller,

Faire de formations de mise à niveau des acteurs (conseillers et responsables du suivi des activités de ces conseillers sur le terrain),

Mettre en place les moyens matériel (moyen de transport, matériel de bureau…

Assurer le suivi correct des activités des conseillers,

Rendre disponible pour les conseillers spécialisés et les structures de suivi les fiches

techniques élaborées sur la base des référentiels techniques technico économique

Renforcer la capacité des OPA dans la maîtrise et l’application des textes qui régissent l’organisation,

Renforcer la capacité de gestion des responsables des OPA

Etat Conseillers PTF OPA

Source : Compilation des données de recherche documentaire et de l’enquête sur le terrain

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7. Etude de cas de conseil agricole

7.1. Le Conseil de Gestion par le projet d’Appui au Développement des systèmes de production (PADSE)

Le projet d’Appui au Développement des Systèmes d’exploitation (PADSE) est un projet du Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) réalisé de 1998 à 2005 sous financement de l’Agence Française de Développement (AFD). Le mode d’intervention du PADSE est le fait faire. C’est ainsi que des contrats de prestations de services ont été signés avec des ONG qui de part le passé ont eu à s’essayer dans l’approche conseil de gestion. En effet, la principale approche d’intervention développée par PADSE est le conseil de gestion et les outils utilisés sont de nature comptables. Cette expérience en matière de conseil aux exploitations familiales (CEF) passe pour celle qui a le mieux réussi dans la sous région. L’objectif visé à travers le conseil de gestion développé était de renforcer la capacité des producteurs dans la prise de décision et la gestion des revenus des exploitations. La démarche en termes de conseil de gestion démarre par une grande période de sensibilisation pour informer les producteurs sur l’approche conseil de gestion. Les exploitants qui ont adhéré à l’approche sont organisés en Groupe d’Intérêts Professionnels (GIP). Chaque GIP est constitué de 25 à 30 producteurs. Les GIP sont des groupes de producteurs qui ont accepté de façon libre et volontaire, de recevoir des appui-conseils par le biais du programme. Ces groupes sont formés de façons diverses et sont constitués de producteurs provenant d’un même village ou de localités environnantes. Les Conseillers et les Animateurs Relais disposent des plans de formation préconçus par le programme dont-ils se servent pour animer les sessions de formation. Cette méthodologie ne tenait pas compte des attentes des producteurs et s’apparente à un processus scolaire. Le développement des thèmes sur la gestion a favorisé une réelle prise de conscience, au niveau des dépenses, de la gestion du temps, de l’organisation du travail et de l’espace agricole ainsi qu’au niveau de la détermination des résultats (coûts, marges, etc.). Cette prise de conscience constitue un préalable indispensable à une évolution des pratiques. Les Adhérents à cette approche, améliorent ainsi leur processus de prise de décision, en intégrant la prévision et la mesure dans la gestion de leurs activités. Ainsi, le projet a contribué à accompagner plus de 3000 Adhérents à la démarche dans 29 communes, grâce à un réseau de 21 conseillers et 158 Animateurs Relais, soit un ratio de 333 adhérents par commune, 19 adhérents par animateurs relais ; et 1 conseiller pour 8 animateurs relais. Les cas de CADG et de URP/Mono-Couffo ont été étudiéset ci-dessous présentés.

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Cas de la Cellule d’Appui au Développement du Conseil de Gestion (CADG)

La Cellule d’Appui au Développement du Conseil de Gestion (CADG) est un consortium de trois ONG qui interviennent dans le conseil agricole. Le Consortium est né pour participer à la mise en œuvre du Projet d’Amélioration et de Diversification des Systèmes d’Exploitation (PADSE). Individuellement chaque ONG intervenait dans l’accompagnement des producteurs dans la gestion de leur exploitation agricole. En effet, plusieurs démarches ont été entreprises par le passé pour accompagner les producteurs. Mais les résultats ont toujours été en deçà des attentes. Ainsi en 1995 l’idée de création de conseil de gestion des exploitations agricoles est née de la nécessité d’accompagner les producteurs dans leur processus de prise de décision. En effet, avec le boum cotonnier, les producteurs du coton étaient confrontés au problème de gestion des ressources issues des exploitations. Il était alors apparu au départ indispensable de trouver une solution pour améliorer la gestion des ressources issues de la vente du coton. Plus précise dans sa demande, l’USPP de Bembéréké avait souhaité être accompagné dans la gestion des ressources. C’est de là qu’est née l’idée de création d’un conseil de gestion avec l’appui de la Coopération Suisse (cas de l’ONG GERED). L’établissement d’un partenariat avec le Projet d’Amélioration et de Diversification des Exploitations Agricoles (PADSE) est venu renforcer les interventions avec la création du consortium qui a travaillé dans cinq communes des départements du Borgou-Alibori à savoir : Nikki, Kandi, Banikoara, Malanville et Karimama et quatre dans le Zou-Collines (Dassa-Zounmé, Djidja, Ouèssè Zangnanando). Avec ce partenariat, CADG a élargi son champ d’interventions en incluant dans ses démarches la dimension de l’exploitation familiale. Elle s’est alors engagée dans la démarche Conseil aux Exploitations Agricoles Familiales (CEF). Dans chaque commune, il est installé un conseiller qui encadre deux GIP de 25 à 30 CEF. Les membres d’un GIP ont des caractéristiques, des objectifs presque semblables. Les thèmes développés au cours des formations relèvent des préoccupations des producteurs. Le développement des thèmes sur la gestion a favorisé une réelle prise de conscience chez les exploitants. Ainsi, au niveau des dépenses, de la gestion du temps, de l’organisation du travail et de l’espace agricole de même qu’au niveau de la détermination des résultats (coûts, marges, etc.) le comportement de l’exploitant est devenu plus rationnelle. Cette prise de conscience constitue un préalable indispensable à une évolution des pratiques. Les Adhérents à cette approche, améliorent ainsi leur processus de prise de décision, en intégrant la prévision et la mesure dans la gestion de leurs activités. En dehors des formations en salles sur la maîtrise et le remplissage des outils, la CADG organise des visites d’échange qui consistent à déplacer les groupes les moins biens vers les groupes qui ont réussi. Il s’agit d’une démarche qui permet de consolider les acquis des formations en salles.

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Au plan de la pratique, il est mis en place dans les villages le réseau des paysans relais. Ils sont constitués de producteurs qui ont maîtrisé les techniques enseignées lors des formations en salle. Avec cette approche qui demande une certaine maîtrise de l’écriture par l’exploitant, l’alphabétisation est devenue une nécessité dans les milieux des producteurs. Ce que la CADG a inclus dans sa démarche en démarrant le conseil agricole par l’alphabétisation des adhérents Le suivi des activités se fait par le comité technique et les conseillers. Ce suivi permet d’apprécier le degré d’internalisation des outils par les producteurs à travers le suivi des exploitations agricoles, le suivi des aspects techniques… Malheureusement, depuis la fin de PADSE, malgré l’importance de cet appui et en dépit des avantages que la population tire des interventions de la CADG, le dispositif de conseil agricole mis en place est en cours de désintégration. La cellule s’est trouvée dans l’impossibilité de continuer par assurer la rémunération des animateurs, des conseillers et même des responsables de zone qui interviennent tous auprès des producteurs. C’est de cette façon que se pose la question de pérennisation du financement du conseil agricole dans la démarche de la Cellule d’Appui au Développement du Conseil de Gestion (CADG). En résumé, l’élément déterminant dans la réussite de la mission de la CADG est l’introduction de l’alphabétisation dans le processus d’accompagnement des producteurs. A l’opposé, l’arrêt du financement a été très nuisible pour la cellule qui a vu tout le système mis en place se désintégrer faute de moyens pour assurer la pérennité des actions. Cas de l’Union Régionale des Producteurs du Mono-Couffo L’URP/Mono-Couffo a démarré le conseil aux producteurs par le conseil de gestion (CdG). L’expérience pilote en matière de conseil de gestion aux exploitants agricoles a démarré dans les années 2000 avec le renforcement des capacités en gestion des producteurs déscolarisés des communes de Lalo et de Dogbo. L’objectif visé était d’amener les producteurs à changer de comportement et à mieux gérer les ressources issues des exploitations. C’est ainsi que 30 producteurs de DOGBO et 30 de LALO tous des déscolarisés ont été identifiés et appuyés dans la gestion des exploitations. Le succès de l’expérience avec ces deux groupes et le souci d’étendre l’appui aux producteurs analphabètes a amené l’URP à traduire les différents outils en langue locale Adja accessibles à la majorité. Le nombre de personnes formées est alors passé de 60 à 280. En effet des 60 premières personnes formées au départ, il est créé 10 relais dont 7 sont fonctionnels pour atteindre un nombre plus important de producteurs. Ces formations ont débouché sur :

Une prise de conscience des producteurs par rapport à la gestion de la trésorerie. En effet, la démarche consistait à amener le producteur à

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renseigner les outils de gestion (le journal de caisse, le cahier d’utilisation de la main d’œuvre, le cahier d’utilisation des intrants et le flux journalier de trésorerie) et à analyser par lui-même les résultats de son exploitation ;

L’amélioration des prévisions et une bonne planification des activités du

producteur à travers l’élaboration d’un programme annuel de travail et d’un plan de campagne.

Une gestion plus efficiente de la main d’œuvre en tenant compte de la

capacité et des moyens dont dispose chaque producteur,

Une meilleure gestion de la fertilité des sols. Dans la mise en œuvre des outils de conseil aux exploitations agricoles familiales l’URP/Mono-Couffo s’est trouvé confronté à plusieurs difficultés. La plus importante est l’analphabétisme des producteurs. Cette situation constitue un facteur limitant dans l’application et l’adoption de la démarche conseil de gestion. Actuellement l’URP n’est pas encore confronté au problème de financement des activités liées au conseil agricole. En effet, après PADSE, elle continue de bénéficier de l’appui des PTF à travers les projets FAFA et PADYP. Mais pour s’assurer de la pérennisation des actions et mesurer le degré de motivation des bénéficiaires, il est demandé mais sans succès à chaque participant de contribuer pour une modique somme de 1000F au frais de formation.

Tableau 2 : Synthèse des deux expériences Structures Approches Démarches Difficultés Observations

CADG

Conseil de Gestion

Sensibilisation Alphabétisation

des adhérents

Arrêt de financement

Alphabétisation est l’élément du succès de la démarche

URP/Mono-Couffo

Conseil de Gestion

Sensibilisation Formation des

producteurs relais

Traduction des

outils en adja

Analphabétisme des producteurs

La traduction des outils en adja les a rendus accessible aux producteurs Mais l’analphabétisme est un facteur limitant le succès car les producteurs ne peuvent pas renseigner les outils eux même L’UPR bénéficie du financement de PADYP et de FAFA

Source : données d’étude août-septembre 2011

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7.2. Expérience CEF du PROCOTON de la SNV Le Programme de Renforcement des Organisations de Producteurs de Coton (PROCOTON) a démarré depuis novembre 2009 une expérience du CEF (Conseil à l’Exploitation Familiale). La vision du PROCOTON est de faire piloter par chacune des Unions Communales des Producteurs du Coton (UCPC) clientes, un dispositif CEF où les capacités des producteurs de coton, adhérents aux Groupements Villageois de Producteurs de Coton (GVPC) sont renforcées en CEF. Cette approche est basée sur une dynamique opérationnelle de faire-faire où des producteurs forment des producteurs. C’est dans ce cadre que les ONG GERED (Groupe d’Etude et de Recherche sur l’Environnement et le Développement) et IAMD (L’Institut Africain d’Application des Méthodes de Développement) qui sont expertes dans l’appui conseil ont été recrutée pour renforcer les capacités des producteurs L’approche d’intervention est la formation en salle. Une séance de formation dure en moyenne deux heures. Les thèmes portent sur la tenue :

du Journal de Caisse, de la Fiche d’Intrant ; de la Fiche de Stock ; du Cahier de Culture ; du Cahier de Main d’œuvre.

Les supports sont disponibles au niveau de la majorité des auditeurs mais leur alimentation en données reste à très difficile car la majorité des auditeurs sont analphabètes. Certain auditeurs se font aider des Animateurs Paysans ou de leurs enfants. Cette situation ne facilite pas l’internalisation des outils. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle certains auditeurs ont démissionné des groupes et ne participent plus aux formations. L’initiative PROCOTON est jeune mais elle est déjà confrontée à des difficultés dont les principales raisons sont l’analphabétisme des producteurs et le financement des activités. En effet, de l’expérience de conseil agricole conduite dans trois communes (Djidja, Dassa-Zoumé et Aplahoué) il ressort ce qui suit : Les groupes d’auditeurs CEF créés à Djidja sont presque tous fonctionnels parce que dans cette commune les conditions préalables à remplir par les auditeurs est l’alphabétisation. Les populations cibles étant majoritairement analphabètes les conseillers et animateurs ont décidé de coupler systématiquement à la formation des producteurs des séances d’alphabétisation. C’est ainsi, que le goulot d’étranglement est levé et les groupes d’auditeurs CEF suivent les formations et renseigne les outils en langue locale fon. Par contre dans les communes de Dassa et d’Aplahoué, les groupes fonctionnent très peu ou pas du tout parce que les auditeurs ont de problème pour renseigner les outils de gestion mis à disposition et qui sont souvent

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en français pour une cible majoritairement analphabète. Par ailleurs, certains superviseurs et animateurs paysans estiment à l’issu d’une mission de suivi conjoint SNV-PADYP-DICAF qu’ils sont mal rémunérés et cette rémunération n’est plus payée depuis janvier 2011. Ceci est un facteur de frustration et de démotivation. C’est ainsi que se pose le problème de financement du conseil agricole au niveau de l’initiative PROCOTON de la SNV. Il ressort de ces deux cas que l’analphabétisme est le facteur déterminant dans la réussite de l’approche conseil de gestion tel que planifié par le Programme de Renforcement de Capacités de Producteurs du Coton. Le tableau n° fait la synthèse des cas analysés

Tableau 3: Synthèse des cas étudiés avec PROCOTON Structures Approches Démarches Difficultés Observations

PROCOTON DJIDJA

Conseil de Gestion

Sensibilisation Alphabétisation

des auditeurs CEF

Formation en

langue fon

Pas de difficultés majeures

Alphabétisation est l’élément du succès de la démarche

PROCOTON DASSA

ET APLAHOU

E

Conseil de Gestion

Sensibilisation Formation des

producteurs relais

Analphabétisme des producteurs Problème de rémunération des agents

Les producteurs en majorité des analphabètes n’arrivent pas à internaliser les outils. Les groupes d’Auditeurs ne sont pas fonctionnels.

Source : données d’étude août-septembre 2011.

7.3. Cas du Programme d’Appui à la Dynamique Productive (PADYP)

Le programme d’Appui à la Dynamique productive (PADYP) est organisé en trois composantes. Les deux premières composantes portent sur l’appui conseil. La première travaille dans le renforcement des exploitations familiales tandis que la deuxième composante vise le renforcement des capacités des organisations professionnelles. Conseil aux Exploitations Agricoles Familiale (CEF) : Dans cette composante, le système mis en place consiste à:

la création d’un réseau de Conseillers et d’Animateurs Relais. Ce réseau accompagne les Adhérents organisés en Groupes Focaux de Conseils (GFC).

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Un GFC est un groupe de 25 à 30 exploitants agricoles adhérents au CEF qui partagent des objectifs communs ou très voisins et ayant plus ou moins les mêmes capacités d’apprentissage qui s’associe pour recevoir le Conseil en groupe. Ces groupes offrent une certaine homogénéité dans les demandes de conseils.

l’organisation des séances de sensibilisation des nouveaux adhérents à prendre en compte la prévision dans la gestion des problèmes tels que la sécurité alimentaire, la trésorerie, la main d’œuvre.

l’initiation et la formation à l’utilisation des outils de gestion (outils de collecte, outils de prévision, outils de synthèse).

L’établissement de références technico-économiques sur les activités individuelles et pour le GFC.

La restitution individuelle et de groupe des résultats des discussions individuellement et des résultats au sein du groupe sur la base des références technico-économiques établies.

L’organisation de formation technique et de visites d’échange d’expériences entre exploitants.

Le PADYP vise à atteindre 18 000 Adhérents à travers un réseau de 75 Conseillers et de 525 Animateurs Relais.

Conseil de Gestion aux Organisations Professionnels Agricoles Le Conseil aux Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) est « une démarche d’accompagnement des OPA par un renforcement institutionnel, organisationnel et de gestion pour rendre un meilleur services aux membres » (Livre Blanc sur le Conseil Agricole au Bénin). Il comprend trois sous axes :

Formations/informations pour un meilleur contrôle des OPA par les membres pour un bon fonctionnement ;

Formations et informations des OPA pour mieux rendre des services aux membres et répondre aux objectifs ayant sous-tendus sa création ;

Formations et informations des membres sur les différentes formes ou type d’organisations ainsi que celles les mieux indiquées à chaque situation et les implications qui en découlent.

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Le Conseil de Gestion aux OP (CdG-OP) du PADYP est une forme de conseils aux OPA. Il vise les organisations de producteurs à la base. Il recouvre les domaines ci-après :

Formation des élus des OP de base (Conseil d’Administration et Comité de Surveillance) en terme d’organisation, de fonctionnement (enregistrement de l’OP, animation des organes de gestion, information des membres, comptabilité) et de gestion des services économiques aux membres (approvisionnement en intrant; commercialisation groupée).

Appui conseil à l’animation de la vie de l’OP et à la gestion des services aux membres.

Information et sensibilisation des membres pour la réappropriation de leur OP.

Le PADYP appuiera 240 OP de base à travers un réseau de 16 Conseillers en Gestion. Sur le terrain, les projets PADSE et PADYP ont travaillé en partenariat avec les structures privées (bureau d’études, ONG etc.) qui à leur tour sont allées au contact des producteurs à travers les conseillers et les animateurs relais recrutés et installés. Dans la démarche de PADYP, il n’est prévu nulle part où la question d’analphabétisme des producteurs est réglée. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, il est clair que ce programme va rencontrer les mêmes difficultés pour l’internalisation des outils par les producteurs.

7.4. Conseil agricole par les services publics du MAEP

Le conseil agricole mis en œuvre par les CeRPA se base sur le système National du Vulgarisation agricole. Il s’agit d’une approche de formation visite à travers les Groupes de contact (GC) ou Unité de Vulgarisation (UV). Dans la pratique chaque unité de Vulgarisation compte 12 à 15 personnes. Les producteurs sont formés chaque quinzaine au sein des Unités de Vulgarisation. Chaque unité de vulgarisation a au moins une unité de Démonstration (UD). Les CeCPA sont subdivisés en zones et les zones en centre de vulgarisation. Les Conseillers spéciaux (CPV, CPA, CPH, ...) ont chacun la charge de former et de suivre 8 UV. Le conseiller en Gestion des Exploitations Agricole suit deux (2) groupes d’Intérêts professionnels (GIP) et coordonne les activités des autres conseillers. Les conseillers de base sont formés par les techniciens spécialisés chacun dans son domaine. Dans les départements du Mono et du Couffo, chaque conseillers de base doit en plus des 8 UV suivre 120 exploitants individuels et 260 chefs d’exploitations en suivi lâche. Cette approche qui consiste à diffuser des technologies issues des centres de recherche n’est pas

24

internalisée par les producteurs. En clair, le conseil agricole a des difficultés pour prendre dans les structures étatiques pour les raisons suivantes:

Les 2000 agents recrutés pour le conseil agricole ne sont pas outillés pour faire le travail. En effet, après leur recrutement, il était indispensable avant leur déploiement sur le terrain d’organiser à leur intention des formations spécifiques de mise à niveau. Ce type de formation n’a été donné nulle part. Même là où il y a eu de tentative, comme dans les départements du Borgou et de l’Alibori, le processus n’est pas allé jusqu’au bout faute de moyen. Ailleurs, les agents sont envoyés sur le terrain sans précision sur ce qui est attendu d’eux.

A l’image des agents déployés sur le terrain, la structure qui a la charge du suivi des activités qu’est la DIFAOP au sein de chaque CeRPA devrait être formée et mise au même niveau que les conseillers par rapport à ce qui est attendu de chacun d’eux. Mais rien de ceci n’est fait sur le terrain.

Les moyens pour mener les activités et faire le suivi de terrain sont rares voir inexistants dans les structures. Il apparait ainsi évident que le suivi des conseillers ne peut pas se faire dans les règles de l’art. Mieux, l’approche conseil agricole recommande de partir du diagnostic au niveau des villages et des exploitations pour proposer des thèmes à développer aux producteurs. Ce n’est pas encore le cas actuellement puisse que dans chaque département les thèmes à développer sont les mêmes partout au cours d’une période donnée.

Les conseils aux exploitations dans les structures étatiques sont donnés en

français pour une population majoritairement analphabète.

7.5. Cas du Conseil agricole de Mooriben au Niger L’essentiel du dispositif de conseil agricole de Mooriben s’adresse aux producteurs à la base. Il est constitué de paysans relais (PR) qui travaillent dans le renforcement des capacités de producteurs dans l’application des itinéraires techniques des principales cultures et des gérants des boutiques d’intrants (BI) sur l’appui conseil à l’utilisation des intrants. Ces activités sont supervisées par les animateurs endogènes (AE) placés au sein des Unions. Ces animateurs peuvent bénéficier de formations complémentaires de la part des cadres de la Fédération Mooriben et/ou des services techniques (ST) de l’agriculture. Le dispositif d’appui conseil est réalisé en étroite collaboration avec les services techniques communaux de l’agriculture. Les PR (696 PR dont 24% de femmes sont déployés dans 800 villages) sont les points focaux de formation dans les villages. Leurs activités sont volontaires et bénévoles.

25

Une fois sélectionnés, tous les PR sont formés par les cadres techniques de Mooriben en association avec les services techniques des communes. Les thèmes développés portent sur :

les Itinéraires Techniques des 5 principales cultures : depuis la préparation du sol jusqu’à la récolte du produit,

la gestion de la fertilité des sols, la lutte contre les prédateurs (dure 3 semaines) la vulgarisation, spécifiquement la préparation et l’animation d’un champ

école.

Les PR sont dotés de fiches de suivi qu’ils renseignent. Ces fiches renseignent sur: nom du paysan appuyé quel type de conseil est prodigué quelles questions le paysan a posé à quelles questions le PR n’a pas pu répondre

Ces informations sont compilées par les animateurs endogènes (AE) au niveau des Unions qui sont chargés de vérifier sur le terrain si les paysans suivis ont eu des réponses satisfaisantes et s’ils ont appliqué la technique conseillée par les PR.

En fonction des questions auxquelles le PR n’a pas pu répondre, les animateurs sollicitent les services techniques (ST) pour réaliser une formation complémentaire des PR concernés sur le sujet. Les gérants des BI : appui sur l’utilisation des intrants agricoles et d’élevage Les gérants des BI sont des membres des Unions. Ils ont pour mission de vendre les intrants et de conseiller tous les acheteurs sur leur utilisation (membres et non membres). Ils doivent automatiquement demander au client ce qu’il compte faire avec ses intrants et lui apporter le conseil spécifique approprié. Le gérant rempli un canevas de suivi des clients avec les informations suivantes :

Nom, adresse, contact téléphonique si possible, Quel produit acheté, Quelle quantité.

Les gérants de boutiques des intrants sont formés par Mooriben. Ils sont suivis par les animateurs endogènes à travers les cahiers de suivi et les cahiers de stock. Sur le terrain, il y a 2 à 3 Animateurs Endogène (AE) par Union 65 dans la Fédération. Ils sont tous des agriculteurs et membres de l’union.

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Les AE forment les paysans relais en vulgarisation et suivent l’application du conseil sur le terrain au niveau du producteur. Ils suivent également les activités des bureaux d’intrant. Ce dispositif qui intervient surtout dans le renforcement des capacités techniques des producteurs dans l’application des itinéraires techniques a l’avantage d’utiliser les animateurs endogènes et des paysans relais qui sont des producteurs locaux. Les conseils se donnent en langue locale.

8. Choix d’option Sur la base des données des études de cas, il apparaît que l’élément clé sur lequel il faut mettre l’accent pour une bonne internalisation du conseil agricole est l’alphabétisation. En effet, lorsque les producteurs savent lire et écrire, ils ont facilement accès aux différents outils. Par ailleurs, l’amélioration du niveau de revenu des exploitants grâce au conseil agricole permettra à terme aux producteurs bénéficiaires du conseil agricole de participer financièrement aux frais de prestation de services rendus par les structures ou ONG spécialisées en conseil agricole

Conclusion et recommandations : Au Bénin, le conseil agricole a connu bien des évolutions au cours du temps. Après le désengagement de l’État, un paysage nouveau s’est mis en place… Aujourd’hui, si l’État revient sur le devant de la scène et si de nouveaux acteurs sont désormais incontournables, le conseil demeure un élément clé de politique agricole. Plusieurs expériences en matière de conseil agricole existent aujourd’hui et sont mises en œuvre par plusieurs structures. La principale contrainte à l’internalisation des outils de conseil agricole est l’analphabétisme des producteurs. C’est pour cela qu’il est recommandé de commencer à l’image de ce que fait PROCOTON dans la commune de DJIDJA le renforcement de capacités des producteurs par leur alphabétisation. Par ailleurs, les structures qui appuient le conseil agricole sont financièrement dépendant des PTF. C’est pour cela que pour assurer une pérennisation des activités du conseil il urge de trouver des mécanismes pour garantir le financement du conseil agricole. La première possibilité dans cette option est d’œuvrer à l’amélioration du revenu des producteurs pour les amener à accepter de payer pour la prestation des conseillers.

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ANNEXES

28

Annexe 1: TDR étude

Etude sur les mesures institutionnelles et pratiques pour améliorer la collaboration entre les producteurs des vivriers et les services locaux de conseil agricole

- Termes de Référence -

Introduction

Les présents Termes de Référence concernent une étude spécifique sur les mesures institutionnelles et pratiques pour améliorer les mesures institutionnelles et pratiques pour améliorer la collaboration entre les producteurs des vivriers, notamment du maïs, et les services locaux de conseil agricole. L’étude s’inscrit dans le cadre d’un ensemble des thèmes de recherche-action qui devront fournir des éléments de base pour un programme de développement des filières agricoles vivrières, notamment les chaînes de valeur ajouté maïs.

Il est important de noter que la recherche-action, dont cette étude spécifique fait partie, recueille et analyse d’une manière systématique de données empiriques, à travers des méthodes quantitatives et qualitatives, qui permettent de préparer des actions concrètes du futur programme de développement des filières agricoles vivrières. A cet effet, les études de cas constituent un élément clé de la méthodologie à suivre afin d’assurer le caractère empirique et concret de l’étude.

Les présents TdR techniques comprennent cinq parties : (i) les paramètres techniques de l’étude spécifique à mener ; (ii) la méthodologie globale à suivre par le consultant afin de définir davantage et d’affiner les paramètres techniques ; (iii) les méthodes de recherche recommandées ; (iv) la structure du rapport d’étude à fournir par le consultant ; (v) le profil du consultant.

1. Les paramètres techniques de l’étude

Le tableau suivant présente les paramètres techniques de l’étude. Ils sont en quelque sorte des paramètres provisoires qui sont à affiner par le consultant avant d’entamer la phase terrain (étude de cas).

Paramètres ContenuQuestion clé à répondre

Que faire pour que les services agricoles locaux soient mieux adaptés aux besoins des petits producteurs de vivriers ?

Objectif principal (objectif de développement)

Les options pour faciliter l’adaptation des services de conseil agricole aux besoins des producteurs de maïs qui sont orientés sur le marché sont définies.

Objectifs spécifiques (objectifs de l’étude)

Identifier les contraintes de part et d’autre dans le conseil agricole aux besoins des maïsiculteurs par les services agricoles locaux.

Définir les options pour faciliter l’adaptation des services agricoles locaux aux besoins des maïsiculteurs.

Précision du sujet (éléments à transformer et compléter en questions de recherche)

‐ Organisation des services agricoles locaux et leurs approches de conseil agricole (le dispositif de conseil agricole en place, comment ils identifient les besoins, leurs stratégies de formation, etc.).

‐ Points de vues (perception mutuelle) des producteurs et des services agricoles locaux sur :

o La prise en compte des demandes et besoins des producteurs.

o La ‘qualité’ des services. o Les possibilités pour améliorer la prise en compte des

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Paramètres Contenudemandes et la qualité des services.

‐ Approches pour exploiter les opportunités et lever les contraintes. Sites ‐ Différentes parties du pays.

‐ Zones de forte production maïs. ‐ A compléter par le consultant

Acteurs ‐ Producteurs et leurs organisations. ‐ Services agricoles locaux (CeCPA et autres). ‐ A compléter par le consultant

Période (+ date limite)

Août/Septembre 15 Sept 2011

Estimation hommes-jour

‐ ?

Préparations nécessaires pour lancer la recherche

‐ Exploitation des documents disponibles (étude diagnostic des services agricoles).

‐ Sélection raisonnée des Communes. ‐ Elaboration des check-lists et guides d’entretien.

Commentaires :

Le dispositif de conseil agricole de l’Etat aux producteurs béninois est organisé selon le découpage administratif du pays jusqu’à la base (Directions techniques du MAEP, Départements, Communes), ce qui facilite l’accès des producteurs aux services d’appui-conseil. D’autres initiatives ont été prises par des acteurs non-étatiques (ONG, Unions des producteurs, etc.) pour fournir des conseils aux producteurs. En plus, le Ministère à travers son dispositif a testé et continue à tester d’autres dispositifs et approches de conseil agricole. En effet, la politique gouvernementale en la matière prône une stratégie de conseil agricole pluri-acteurs et pluri-forme.

L’adoption des stratégies de développement des chaînes de valeur ajoutée maïs pose le défi de lier les producteurs aux acheteurs de maïs et par conséquent de considérer les producteurs de maïs comme des entrepreneurs qui gèrent leurs productions et exploitations comme des entreprises en s’orientant au marché. Ceci exige aussi une orientation marché des services de conseil agricole, en plus d’être orienté sur les demandes des producteurs (voir annexe ; cf. notes élaborées par Neuchâtel Initiative, téléchargeables sur l’Internet).

Une activité clé de cette étude est alors la comparaison de la demande en conseil agricole par les maïsiculteurs et de l’offre des services par notamment les services agricoles locaux (CeCPA). sur la base de la documentation existante et la perception mutuelle des demandes/offres. Une autre activité clé de l’étude est d’identifier et investiguer les expériences innovatrices en la matière (« options » pratiquées) et d’en tirer des leçons.

2. La méthode globale à suivre par le consultant

Le schéma suivant présente la méthodologie à suivre par le consultant. La méthodologie contient neuf (9) étapes. Le suivi rigoureux de ces étapes est obligatoire car cela permettra de : Assurer la cohérence méthodologique et technique avec les autres études spécifiques menées ;

Affiner les questions à répondre ;

Définir les options à étudier et les études de cas à sélectionner ;

Sélectionner et développer les outils de collecte et d’analyse à employer ;

Les textes en caractères gras sont les repères pour le consultant pour à bien mener l’étude spécifique.

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Etapes Activités à mener par le consultant1. Situation actuelle et

tendances observées (informations existantes)

(1 jour)

‐ Partir des informations des documents de base* sur le thème et faire une synthèse des points essentiels.

‐ Faire une revue documentaire supplémentaire et au besoin une recherche Internet afin d’approfondir la situation actuelle et les tendances observées.

‐ Partager les documents complémentaires recueillis avec la FUPRO.

2. Défis posés (½ jour)

‐ Procéder à une analyse critique de la situation actuelle et des tendances observées, de la perspective des producteurs (et au besoin de transformateurs, commerçants et d’autres acteurs).

‐ Faire une liste de défis majeurs, formulés d’une manière active (commençant avec un verbe).

3. Orientations stratégiques et objectifs visés

(1 jour)

‐ Imaginer la situation en 2015 si la situation actuelle et tendances observées se poursuivent. Comment sera la situation future (pour les producteurs et leurs partenaires) si les tendances actuelles ne changent pas ? En d’autres mots : qu’est-ce qui se passe si l’on n’adresse pas les défis posés ?

‐ Formuler les objectifs de développement visés par rapport à la situation souhaitée (formuler des objectifs SMART).

‐ Définir les orientations stratégiques : principales pistes d’action. Quels chemins sont envisageables pour atteindre les objectifs visés ?

4. Options possibles (½ jour)

‐ Faire un aperçu complet des options pour atteindre les objectifs visés selon les orientations stratégiques.

‐ Analyser de manière ex ante la pertinence, la faisabilité et l’impact possible de ces options.

‐ Identifier les options qui sont pratiquées au Bénin. 5. Identifier les cas

(options pratiquées) à étudier

(½ jour)

‐ Identifier les cas pour étudier les options pratiquées. ‐ Indiquer – pour chaque option - quels sites concernés et acteurs

à impliquer.

6. Préparer les outils de collecte et d’analyse

(1 jour)

‐ Définir et préciser, sur la base des éléments d’attention (cf. paramètres techniques), les questions à répondre par les études de cas.

‐ Sélectionner et élaborer les outils à employer pour collecter les informations (‘réponses’).

7. Organiser les études de cas

( ? jours)

‐ Prendre les contacts et rendez-vous. ‐ Planifier les déplacements. ‐ Collecter les informations. ‐ Prendre des photos des pratiques innovatrices rencontrées sur

le terrain (à fournir avec le rapport) 8. Analyser les

informations collectées ( ? jours)

‐ Organiser et structurer les informations collectées. ‐ Formuler les réponses aux questions de recherche, soutenues par les

informations collectées/analysées. 9. Rédiger le rapport

d’étude (3 jours)

‐ Voir Structure du rapport à fournir

* Les documents de base sont fournis par la FUPRO

Le terme « options » réfèrent aux arrangements institutionnels qui sont effectivement développés et utilisés par les producteurs, leurs organisations et les prestataires étatiques et non-étatiques en conseil agricole. Les options ont souvent un caractère innovateur et pratique car elles sont les réponses endogènes de la part des producteurs et leurs partenaires commerciaux aux défis qui se posent.

31

Enfin, le suivi de cette méthodologie permettra au commanditaire de l’étude (FUPRO) d’intégrer les résultats dans le futur programme de développement des filières agricoles vivrières. Après la sélection du consultant, il lui est demandé de fournir un plan de travail sur la base de la méthodologie (étapes).

3. Les méthodes de recherche recommandées

Le tableau suivant présente une liste de méthodes de recherche parmi lesquelles le consultant sélectionnera les méthodes qui sont les plus appropriées pour répondre aux exigences de l’étude.

Méthodes Observations Importance Etapes

concernées Etude documentaire avec grille de lecture

‐ Recueil et exploitation de documents ‐ Bibliographie bien fournie avec brèves

annotations ‐ Analyse systématique du contenu des

documents

1 et 4

Entretiens semi-structurés avec personnes ressources

‐ Basé sur liste avec points d’attention ‐ Permet d’avoir un entretien ‘naturel’ ‐ Demande une bonne capacité d’interviewer ‐ Dépouillement plus difficile et laborieux

1 et 4 6 et 7

Echantillonnage ‐ Augmente la représentativité des données d’enquête

‐ Echantillonnage aléatoire et raisonné

4 et 5 7

Questions brûlantes

‐ Ce que les gens disent à chaud s’approche souvent à la réalité

1 et 4 7

Etude de cas ‐ Cas spécifique d’une innovation ou option pratiquée

‐ Cas spécifique d’un producteur ou une organisation

‐ Contient données quantitatives et qualitatives

‐ Peut se présenter dans un encadré

4 et 5

Typologie chaînes de valeur ajoutée

‐ Montre diversité de chaînes de valeur ‐

1, 2, 3 et 4

Inventorier / visualiser acteurs impliqués

‐ Inventaire avec rôles et relations ‐ Diagram Venn ou dessin

3 et 4 7 et 8

Analyse FFOM (SWOT)

‐ Outil connu pour analyser forces et faiblesses et opportunités et menaces

‐ Peut être utilisé dans beaucoup de situations

4 7 et 8

SEPO (succès, échec, potentialité et opportunité)

‐ Outil connu pour analyser options

4 7 et 8

Dessins riches ‐ Outil participatif très utile pour entretiens avec acteurs locaux.

‐ Permet d’explorer des sujets / situations

1 et 4 7

« Que pouvez vous ‐ Lié à l’identification rapide de questions 4 et 7

32

Méthodes Observations Importance Etapes

concernées faire » brûlantes. Interpelle acteurs à se prononcer

sur des actions concrètes qu’ils sont en mesure de mener

Comparaison à paire

‐ Comparaison systématique d’options 4

Triangulation ‐ C’est la combinaison de méthodes (pluralisme méthodologique)

‐ Questions posées à plusieurs acteurs ou évaluation faite par différentes personnes.

1 à 4 7 et 8

Analyse genre ‐ Sensibilise sur différences entre situations pour hommes et femmes

1 à 4 7 et 8

Analyse stratification

‐ Sensibilise sur différences entre catégories socio-économiques (‘riches – pauvres’)

1 à 4

Photos ‐ Images ‘parlent’ et rendent rapport attractif

Tout le rapport

Cartes ‐ Visualise la localisation des activités, infrastructures, innovations, ....

1 et 4 7

Cartoons / dessins ‐ Rend messages clés très attractifs / compréhensibles

Tout le rapport

4. La structure du rapport d’étude à fournir Le rapport d’étude à fournir comportera les éléments suivants : a) Les grands chapitres du rapport sont :

‐ Situation actuelle et tendances observées ‐ Défis posés ‐ Orientations stratégiques et objectifs de développements visés ‐ Options possibles ‐ Options étudiées et études de cas réalisées ‐ Méthodes de collecte et d’analyse des données ‐ Résultats obtenus ‐ Conclusions et recommandations.

Les chapitres sont structurés en paragraphes numérotés (style rapports FAO et FIDA) ; il n’y aura pas de sous-paragraphes (comme 1.2.3 ou 3.4.5.2). b) Le rapport contient en plus (avant le premier chapitre) :

Un titre attractif Une table des matières Une liste des sigles et abréviations utilisés Un résumé (qui est en même temps ‘conclusions et recommandations’).

c) Et en outre il contient (après le dernier chapitre)

Une liste des documents et personnes consultés La description du document est dans l’ordre : auteur(s) ; année ; titre du document et (au besoin)

nom du journal ou site internet.

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d) Enfin, le consultant fournira, sur flashdisk, des photos digitales prises lors des visites de terrain.

5. Le profil du consultant Le consultant doit avoir le profil suivant : Critères ContenuAptitude ‐ Avoir un esprit curieux

‐ Disposé à travailler dans le secteur agricole ‐ Raisonner de la perspective ‘entrepreneur’ du producteur agricole

Connaissance de base

‐ Formation diplômante en économie rurale ‐ Connaissance du secteur agricole, du sous-secteur et des services de

vulgarisation et de recherche ‐ Connaissance de la manière dont les services de recherche et de

vulgarisation opèrent dans la pratique au Bénin

Compétences ‐ Montage de projet de recherche-action ‐ Maîtrise des outils de recherche participative (perceptions mutuelles) ‐ Capacité de rédaction de rapports d’études ‐ Expériences en matière d’appui-conseil aux producteurs agricoles ‐ Maitrise des outils WORD, EXCEL, PowerPoint

Expériences professionnelles

‐ Avoir travaillé dans le secteur de financement : > 10 ans ‐ Avoir conduit des recherches en milieu rural ‐ Avoir présenté des résultats de recherche/consultations pour un grand

public

34

Annexe 2: Liste des personnes rencontrées et leurs structures

N° Nom et Prénoms Structures Fonctions AKAMBI MASSIOU DICAF Chef service suivi-

Evaluation TCHEGNON Philippe PADYP Responsable suivi-

évaluation ZATO Harouna Idrissou CADG Responsable zone NordZINME YERIMA Ali CADG Responsable zone sud ZIKA OUMAROU CeRPA Borgou-

Alibori DIFAOP

YACOUBOU Souradjou CeRPA Borgou-Alibori

Chef service formation opérationnelle et de conseil aux exploitants agricoles (CSFOC)

Amadou issifou Union régionale des gros producteurs de vivrier des départements du Borgpou-Alibori

Président

GBENOU JULES CeRPA Mono-Couffo Chargé conseil agricole AKPADJA Théophile Bienvenu

CeRPA Mono-Couffo Chargé de formations opérationnelles

GBESSI Wilfrid URP/Mono-Couffo Coordonnateur AHLONSOU Raphaèl SNV

35

ANNEXE 3 : REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. (AOC 2008) : ETUDE POUR LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME NATIONAL DE REPRESENTATIVITE DES ORGANISATIONS PAYSANNES ET PROFESSIONNELLES AGRICOLES (OPA) DU BENIN POUR LES FILIERES IMPORTANTES A PROMOUVOIR

2. MAEP 2007 : LIVRE BLANC SUR LE CONSEIL AGRICOLE AU BENIN 3. MAEP 2008 : STRATRATEGIE NATIONALE DE MISE ENOEUVRE DU CONSEIL

AGRICOLE (SNCA) AU BENIN 4. MAEP, 2011 : AMELIORATION DES RESULTATS DE L’ETUDE SUR LA MISE EN PLACE

D’UN SYSTEME PERMANENT DE RENFORCEMENT DES CAPACITES TECHNIQUES DES AGENTS DE BASE EN CONSEIL AGRICOLE ( version provisoire).

5. PADYP 2010 : BOITE A OUTILS DU GUIDE D’INITIATION AUX BASES DE GESTION ET D’ACCOMPAGNEMENT DES EXPLOITATIONS AGRICOLES FAMILIALES

6. PADYP 2010 : DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE LA COMPOSANTE CONSEIL AUX EXPLOITATIONS AGRICOLES FAMILIALES (CEF)

7. PADYP 2010 : GUIDE DE DIAGNOSTIC RAPIDE DES EXPLOITATIONS AGRICOLES FAMILIALES

8. PADYP 2010 : GUIDE DE MISE EN PLACE DES GROUPES FOCAUX DE CONSEILS (GFC) 9. PADYP 2010 : FORMATION DES CONSEILLERS CEF ET CdG-OP(PADYP) 10. PADYP : GUIDE D’INITIATION AUX BASES DE GESTION ET D’ACCOMPAGNEMENT DES

EXPLOITATIONS AGRICOLES FAMILIALES 11. SNV 2010 : COMPTE RENDU DE LA MISSION CONJOINTE SNV – MAEP – PADYP SUR

LE SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DU CEF DANS LES COMMUNES D’APLAHOUE ET DE DASSA-ZOUME

12. SNV 2011 : POINT DE LA MISE EN ŒUVRE DU CEF DANS LES COMMUNES D’APLAHOUE, DJIDJA ET DASSA

13. SNV 2011: COMPTE RENDU DE LA MISSION SNV SUR LE SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DU CEF DANS LA COMMUNE DE DJIDJA

QUELQUES UNS DES SITES VISITES

www.apecita.fr/ Aout-septembre 2011 Estelle Deniel (Inter-réseaux) Aout-septembre 2011 http://www.lexpressmada.com/site-de RECA Niger Aout-septembre 2011

http://www.walf.sn/economique/suite Aout-septembre 2011

Inter-réseaux Développement rural, à la suite d’un entretien avec Mamoudou

Hassane, Secrétaire exécutif de la Fédération Mooriben. Aout-septembre 2011

Documents

“Décortiquer le maïs pour créer des liens de valeur”...collaboration entre les producteurs de vivriers et les services locaux de conseil agricole s’inscrit dans le cadre d’un