Plan du module1- Objectifs de lapprciation 2- Intrts dun systme dapprciation 3- Enjeux de lapprciation du personnel 4- La mise en place dun systme dapprciation 5- Fonctionnement dun systme dapprciation 6- Grer un entretien dapprciation

Lapprciation du personnel constitue un moment important dans la vie du collaborateur. Elle permet de : faire le point ; dmettre des souhaits dvolution. La mise en place dun systme dapprciation permet : De rendre plus objectives et plus rationnelles les dcisions prises. Damliorer la communication entre lencadrement et les collaborateurs. Crer un climat de travail plus favorable.

Pratiques habituelles de lapprciation lvaluation est bien formalise pour les cadres, beaucoup moins pour les non cadres. Elle est ralise sur le principe de lentretien dapprciation annuelle. Elle est conduite par le suprieur hirarchique direct. Les objectifs de lvaluation les plus classiques visent : Faire le point sur les rsultats de lanne et sur les objectifs venir. identifier les besoins de formation et les orientations de carrire.

Quel systme dvaluation choisir ?Utilisation troite Thmes abords Rsultats. Objectifs passs et venir. Contraintes. Formation (Quelques fois carrires Faire le point sur les rsultats. Progresser dans son travail Fonction RH assez centralise. Description de poste. Rfrentiel de comptences. Plan de formation Utilisation largie Rsultats. Objectifs passs et venir. Formation. Carrires. Rmunration Rflchir lavenir du Salari selon les rsultats constats. Dcentraliser la fonction RH vers les managers Description de poste. Rfrentiel de comptences. GPEC Plan de formation Avantages Grille de salaire Centr sur le ct oprationnel de Le manager est un rel partenaire pour ses lemploi. collaborateurs. Lvaluation dpend du suprieur Lavis du manager est fondamental : cest lui qui hirarchique et des gestionnaires connat le mieux ses collaborateurs.

Philosophie de lvaluation Lien avec les autres outils RH

SuiteUtilisation troite Besoin dautres entretiens pour la carrire et la rmunration Utilisation largie Lvaluation dpend trop de lopinion du manager (risques de partialit).

Inconvnients

Lvaluation est parfois Rle restreint du difficile et mal vcue manager dans lvolution cause des enjeux quelle des collaborateurs. inclut. Limpact de lvaluation est moins peru par les salaris

Un systme dapprciation permet de runir les informations ncessaires pour :

Construire les diffrents programmes : promotions, mutations, reconversions. Amliorer les comptences individuelles et collectives de lorganisation par la formation

ajuster les rmunrations.

Lintrt de lapprciation pour lentreprise : Cest le moyen privilgi pour 1- Politique salariale : aider adapter la rmunration aux rsultats et aux efforts des collaborateurs. 2- gestion de carrires : aider aux plans de carrires et mouvements de personnel par la connaissance des capacits et aspirations des hommes. 3- Relations humaines : prvenir et grer les conflits au niveau des relations hirarchiques. 4- La politique de formation : recenser les besoins de formation saisis et ngocis dans le cadre des relations hirarchiques.

:Lintrt de lapprciation pour le management : Faire le point avec le collaborateur.

Responsable

Lui faire savoir quoi amliorer.

Faire passer des messages.

Prciser, donner des objectifs.

Affirmer son autorit.

Collaborateur

Responsable Savoir comment le collaborateur ragit lapprciation. Mieux cerner les fonctions, les responsabilits..

Connatre ses problmes, ses aspirations.

Bnficier de ses avis, de ses suggestions.

Collaborateur

Responsable Localiser et rsoudre les conflits. Adapter les hommes aux objectifs et rciproquement.

Dboucher sur les moyens damlioration.

Collaborateur

Lintrt pour la gestion des ressources humaines Lapprciation permet : la gestion quantitative et qualitative des emplois et des comptences ; Lvolution des grilles de qualifications ; La gestion des rmunrations ; La gestion de la formation La gestion des carrires

Lintrt pour le collaborateur Occasion pour lintress de Etre inform : Ce que son chef pense de lui ; Les apprciations portes sur lui ; Les objectifs fixs ; Les moyens de samliorer.

De sexprimer pour se justifier : pour voquer les problmes rencontrs ; sur ses aspirations ; sur ses manques. Sur ses besoins de formation ; Sur ses ambitions.

Lapprciation du personnel reprsente une ncessit conomique :

Lentreprise a besoin dexercer un contrle sur sa propre production.

La qualit de cette dernire tout autant que la pression du march, des clients, reprsente ce niveau des contraintes qui rendent la mise en place dun systme dapprciation invitable.

Lapprciation reprsente aussi une ncessit sur le plan organisationnel. Elle permet dvaluer : ladaptation des hommes par rapport leur fonction. Elle permet galement dapprcier : la qualit des structures dorganisation mises en place.

Lapprciation rpond un besoin humain :

Tout individu a besoin : de se reprer par rapport son travail ;

de mesurer sa propre efficacit.

Lapprciation exige :

Un engagement de lentreprise.

Une implication de lencadrement.

Une adhsion du personnel.

Lapprciation doit permettre de :

Favoriser la sensibilisation de lencadrement la dimension sociale de son rle ;

Amliorer la gestion des comptences des collaborateurs de lentreprise et de leurs potentiels.

Mobiliser en permanence lattention de lencadrement.

Ce quil faut retenir Lapprciation permet une meilleure connaissance des collaborateurs. Dvaluer objectivement les rsultats et

Connatre.

performances.

valuer.

De dceler les potentialits et dcouvrir les collaborateurs susceptibles daccder des postes suprieurs. De prvoir la formation complmentaire ncessaire.

Dcouvrir.

Prvoir et planifier la formation

Douvrir un dialogue qui permettra : Daboutir un ajustement entre lopinion du chef hirarchique et ses collaborateurs. De mieux se situer lintrieur du groupe.

Informer

Conseiller.

De connatre les attentes du collaborateur et de laider si possible les satisfaire. Damliorer constamment la structure hirarchique de lentreprise.

Crer un climat de confiance rciproque

Limplantation dun systme dvaluation doit se faire dune manire progressive.

Elle saccompagne de mesures prparatoires :

Information sur la philosophie du systme et sur ses mcanismes.

Son droulement, ses consquences

Formation de lencadrement lexercice de lvaluation.

Linformation sur le systme dapprciation contribue son acceptation :

Sa mise en place entrane souvent des ractions ngatives.

Pour les valuer, on constate une dualit des attitudes :

Chaque personne a besoin de savoir o elle en est, si elle progresse, comment elle est apprcie.

Mais Il apprhende les rsultats de lapprciation tablie par un autre: surtout si il existe un doute sur la comptence de la personne charge de lvaluatioN

Les grandes lignes

Il nexiste pas de pratiques standards.

Chaque systme doit tre adapt au contexte de chaque organisation. Mais tout systme doit tenir ncessairement compte des lment suivant : Lapprciation porte autant sur : Les qualits humaines et personnelles que sur les performances professionnelles et techniques surtout pour les cadres

Lapprciation des cadres est toujours ralise au cours dun entretien annuel. Elle peut tre semestrielle.

Critres utilissCritres professionnels : Capacit dautonomie. Crativit. Comptence Rsultats Sens de lorganisation. Aptitudes la prise de dcision etc. Capacit dencadrement Aptitude la communication. Qualit des relation interpersonnelles Motivation Etc.

Lvaluation inclus donc des critres diffrents. Comment les expliciter pour que tout le monde value les collaborateurs de manire quitable ? Les description demploi et les rfrentiels de comptences sont de trs bonnes bases de travail pour fixer des critres dvaluation. Exemple : Assistante du DRH Raison dtre de la fonction Assister le DRH et ses collaborateurs dans : La ralisation des tches de secrtariat (courrier, tlphone, rendez-vous, classement)

Le suivi des dossiers (prparation des runions, convocations.) ; Le recrutement du personnel (convocation, accueil) Formation initiale Bac + 2 bureautique ou assistante de direction Qualits professionnelles Anglais ; organisation ; comptences informatiques ; qualits relationnelles, discrtion ; flexibilit ; diplomatie et tact. Le tableau ci-dessous montre un exemple de grille quil est possible de construire partir de la description demploi dassistance de direction.

Critres valus

Non dmontr

Doit progresser

Matrise satisfaisante

Matrise parfaite

Comptence indispensable Anglais Qualit relationnelles Capacit dadaptation (gestion du temps et des urgences) Matrise de loutil informatique Organisation Comptence complmentaires Autonomie Sens des responsabilits Rigueur et prcision Diplomatie et discrtion

Les 7 clefs de succs de lvaluation Implication du manager Formation et prparation du manager Implication et prparation du collaborateur Rel impact sur lavenir du salari Exemplarit de la hirarchie tous les niveaux de lentrepris, pour tmoigner de limportance et de la rigueur de lvaluation Critre dvaluation explicites et connus de tous Accompagnement rgulier sur le poste de travail. Lvaluation ne doit pas tre le seul moment o lon sexprime sur les objectifs et les rsultats du collaborateur.

Les phase de lentretien dapprciation1- Rappel : Des valuations antrieures. Des finalits de lemploi occup. Des critres dvaluation fixs : objectifs et rsultats attendus. 2- Apprciation globale sur la manire dont la fonction est tenue par le collaborateur. Atteinte des objectifs Analyse des carts

3 Analyse des volutions actuelles et futures de la fonction 4 - Recherches de moyens plus efficaces et dactions correctrices pour amliorer les rsultats. 5- Formations ncessaires court terme (adaptation au poste) et long terme (volution du mtier et des comptences). 6- dialogue sur la carrire de lvalu et sa rmunration (si ces thmes sont prvus dans lentretien) 7- dcision sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et formalisation des actions envisages.

Guide prparatoire lentretien pour le collaborateur1- contenu de lemploi Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont-elles volu au cours de lanne ? Quels sont les aspects du travail auxquels jattache le plus dimportance ? Quels sont ceux qui me demandent le plus deffort ? Quels sont les tches qui mintresse le plus, le moins, et pourquoi ? Quelles sont les principales difficults que jai rencontres ? Quels moyens mettre en uvre pour les aplanir et pour amliorer mon efficacit ?

2- objectifs Quels taient les objectifs ? Par rapport aux objectifs, quels sont les rsultats que juge satisfaisants ? Ceux qui ne le sont pas ? A quelles causes puis-je attribuer mes succs et mes checs (analyses des carts) ? Quelles propositions concrtes puis-je faire pour amliorer mes rsultats ?

3- Avenir Les fonctions que joccupe conviennent-elles mes gots, mon exprience ? Est-ce que jutilise toutes mes comptences ? Quelles sont les autres fonctions que jaimerais occuper ? Quel est mon projet professionnel ? Dans quels domaines ai-je besoin de suivre une formation ?

Guide prparatoire lentretien pour le manager1- Dfinir et clarifier lobjectif de lvaluation avec le collaborateur 2- fixer et valuer des objectifs oprationnels Pour un manager efficace, les objectifs doivent tre : Peu nombreux. Clairs, expliqus, cohrents Ralisables (ni trop faciles, ni trop levs). Mesurables (quantifiables) Observables (qualitatifs, formuls en terme dactions) 3- Utiliser le guide dentretien pour structurer lentretien

Principe de lvaluation en 360 Il sagit dvaluer les comptences dun individu partir de rfrentiels remplis par : Le salari lui-mme. Son suprieur. Ses collgue. Ses subordonns. Des personnes extrieures lentreprise et qui sont en relation directe avec le cadre valu (actionnaires, clients, fournisseurs

Les comptences values sont relatives : au sens des responsabilits, initiatives, autonomie Leadership t esprit dquipe

Sens du client Performances et esprit du groupe

Management et dveloppement du collaborateur

Apprciation modle 1Nom, Prnom Age ... Anciennet dans la socit ans Classification actuelle : . Etablissement ou service : . Catgorie professionnelle : .. Depuis combien de temps lintress est-il : Connu de son chef ? ans Sous ses ordres : ans Dans lemploi actuel ? . Ans Pour chaque question, encercler la lettre correspondant votre apprciation. (consulter lesconseils dutilisation avant de remplir la feuille)

Apprciation des ouvrier, employs, techniciens ou assimils (autres qu agents de matrisAnne :

I- Apprciation de la performance. 1- CONNAISSANCE DU TRAVAIL ABCDE - Lintress connat-il son travail de faon satisfaisante ? - Prciser les connaissances complmentaires acqurir . 2- QUALITE DU TRAVAIL ABCDE - La qualit du travail est-elle suffisante ?. - Sinon, comment lamliorer ? 3- QUALITE DU TRAVAIL UTILE ABCDE - La quantit du travail est-elle suffisante ? - Sinon, pourquoi ? .. 4- RESPECT DES CONSIGNES (de travail et de scurit) ABCDE Prciser les amliorations apporter. 5- FACULTE DASSIMILATION ET DE JUGEMENT (Possibilit dassimilation des instructions relatives au travail courant) ABCDE 6- FACULTE DADAPTATION ABCDE (Possibilit dacqurir les nouvelles connaissances correspondant lvolution de sa spcialit ou dassimiler des techniques diffrentes de celles de sa fonction actuelle)

PotentielPotentiel de commandement (Initiative, sens des responsabilits, esprit ducatif, tnacit) ... ABCDE Potentiel de promotion (lintress a-t-il les connaissances correspondant des fonctions suprieures celles quil occupe ou peut-il les acqurir) ... ABCDE Est-il qualifi pour une promotion Le prsent questionnaire a t : poste ?... ? Si oui, quel Dans quel dlai ? ..

Vis par le chef suprieur Rempli par le chef Rempli par le direct suprieur du Nom ... chef Fonction date et signature Echange de vues avec lintress Lentretien conduit le .. Par M. . A permis de prciser .. - Lintress est-il satisfait de lemploi quil occupe ? Nom et titre du suprieur hirarchique ayant conduit lentretien . Autres remarques : ...

Nom : et prnom : Direction: Catgorie prof. Plan de formation et de dveloppement personnel Moyen de formation et de dveloppement personnel Matricule : . - Rsultant des amliorations souhaites des paragraphes II (Orientation) et III (Potentiel) Proposs en accord avec lintress lors de lentretienIndiquer lintitul du stage et cocher lanne choisie

Moyens internes connus Dans les domaines I- Spcifiques de lactivit Stage de votre Direction II- Relatifs au dveloppement personnel Stages interdirections de la DHS Information gnrale socit Initiation conomique Initiation linformatique Initiation au travail de groupe Expression orale Anglais intensif

Moyens trouver ou moyens externes connus

Pour les stages connus, remplir la fiche - prvision de stage destine au correspondant Formation de votre

Apprciation modle 2 FACTEUR DFFICACIT DANS LE TRAVAIL (1) Lintress Sait-il organiser son propre travail avec mthode, prcision et esprit de scurit ? (valuation sur une chelle cinq niveaux) Sait-il tudier une question fond ? (esprit danalyse) Sait-il en dgager les points importants ? (esprit de synthse) Manifeste-t-il les caractristiques suivantes : Matrise de soi Franchise et loyaut Dynamisme conscience professionnelle Continuit dans leffort Recommandations en vue dune amlioration : . . Quelle sont les qualits les plus marquantes de lintress : . (se limiter 3) Capacit de commandement ( ne remplirque pour les personnes exerant un commandement effectif) Lintress possde-t-il les qualits suivantes : Jugement Initiative Enthousiasme Sens des responsabilits Esprit de scurit Sens de la coopration Sens de la communication Facilit dexpression Ces qualits lui permettent-elles : de rpartir les tches suivant les aptitudes de chacun ? Dorganiser le travail de ses subordonns ?

Progrs ou rgression depuis la dernire apprciation(Citer des faits venant lappui de vos apprciations) :

TENDANCES ACTUELLES (Lapprciation de la tendance prsente est plus difficile que la mesure des progrs ou des rgressions-vous pouvez vous abstenir en cas dincertitude) OBSERVATIONS GENERALES A maintenir dans son emploi actuel (indiquer ventuellement les formations ou perfectionnements prconiss) Capable de faire mieux dans les emplois suivants (moyennant ventuellement un complment de formation indiquer) : Insuffisant dans lemploi actuel. Solutions proposes :

Dlai ncessaire pour former un remplaant en cas de mutation ou de dpart : (Rpondre cette dernire question dans tous les cas) Signature du chef direct chef suprieur M. Signature du M.

Fiche dapprciation : modle 3Code n : Anne :

Nom & prnom : Direction : . Service : . Date de recrutement : . ... Poste occup : .. Depuis le : ... .. Grade actuel : .. .. Nombre de postes similaires : . .. Poste prcdent : .....

QUALITS PROFESSIONNELLES Coefficient de pondration

CRITRES

RSULTATS OBTENUS A B C D E

1- Comptences professionnelles .. 2- Degrs dengagement 3- Efficacit 4- Esprit dquipe dvelopper davantage : Points forts dans le travail ... 5- Relations Humaines et Communication .... 6- (*)

Points faibles amliorer :

Commentaire gnral de N + 1 : (*) : Qualit essentielle la bonne marche du travail et lie au poste, dfinir par le

hirarchique : Exemple : ponctualit, tenue, crativit, sens de lorganisation, rigueur,

OBJECTIFS ET RSULTATSOBJECTIFS DU POSTE1- . . 2- . .. 3- .. .. 4- .. .. COEFFICIEN T DE PONDRATI ON

RSULTAT A OBTENUS C DB

E

Commentaires de N sur lapprciation mise par N+1 sur les objectifs aprs lentretien : ... ... la priode venir (par ordre de priorit) : Objectifs de ... - Dure 1-.. 2.. 3 .. 4-

COMMENTAIRE DE N+2 EN CAS DE LITIGE AVEC N+1

Date et signature de N

Signature de N+1

Approbation de N+2

Visa

D.R.H

RSERV LA D.R.HNotes des annes prcdentes : Et % daugmentation des annes prcdentes : Salaire actuel: Salaire Propos : . Pourcentage propos daugmentation : gnral : de lapprci : Formations suivies durant lanne : . Elments de carrire : .... ... . Besoins en formation : . .. ....

Apprciation modle 4

AUTO EVALUATIONPage 1 : Carte didentit complte du collaborateur. Page 2 : Liste des objectifs de lanne coule avec deux (2) feuilles volantes : * 1 : pour auto valuation. * 2 : pour valuation dfinitive. Page 3 : Commentaire crit du responsable hirarchique sur les comptences, les performances et les motivations du collaborateur. Description des points forts. Description des zones damlioration. Page 4 : Les ambitions et dsirs de carrires du collaborateur. Lvaluation du potentiel dvolution du collaborateur par les suprieurs. Page 5 : Description dtaille des nouveaux objectifs pour la priode venir (en termes mesurables).

Apprciation modle 4

AUTO EVALUATIONPage 1 : Carte didentit complte du collaborateur. Page 2 : Liste des objectifs de lanne coule avec deux (2) feuilles volantes : * 1 : pour auto valuation. * 2 : pour valuation dfinitive. Page 3 : Commentaire crit du responsable hirarchique sur les comptences, les performances et les motivations du collaborateur. Description des points forts. Description des zones damlioration. Page 4 : Les ambitions et dsirs de carrires du collaborateur. Lvaluation du potentiel dvolution du collaborateur par les suprieurs. Page 5 : Description dtaille des nouveaux objectifs pour la priode venir (en termes mesurables).

Destin lorigine communiquer sa notation personnelle au subordonn, lentretien dapprciation a volu vers une acceptation plus large dans le monde de lentreprise et des organisations. Au-del de cette fonction initiale, il peut constituer aussi un vritable outil de management et un rgulateur relationnel.

Conduit gnralement une deux fois par an? il permet un valuation globale des performances du collaborateur: cest en somme un bilan consolid de ses rsultat dans le travail et non un suivi analytique au jour le jour.

il aboutit pour les deux partenaires a un diagnostic trs complet des points forts et des points faibles de la personne value.

Le responsable y trouve lopportunit: lopportunit dun rappel ou redfinition des exigences du poste et de ses propres attentes vis vis du collaborateurs. de connatre les attentes du collaborateur en termes daide, de soutien et de sanction positive de ses efforts. dlucider les malentendus invitables dans la relation hirarchique. Lentretien permet donc la passation dun vritable contrat, assorti dobjectif ngoci entre les deux partenaires.

A la lumire des checs ou des difficults rencontrs par le collaborateur, on parvient : une analyse des besoins de perfectionnement et de dveloppement du subordonn. cette analyse dbouche sur un plan de formation, voire de formation qui concrtise les solutions envisages.

A plus long terme, lentretien alimente le plan de carrire du collaborateur, prenant en compte ses aspirations, ses potentialits et les possibilits existantes ou venir de lentreprise.

A ce titre, il sinscrit dans une dmarche plus globale de gestion prvisionnelle du personnelle.

Dans la vie professionnelle changer vraiment, en dehors de toutes ncessit immdiate, nest certainement pas un fait habituel. Lentretien dapprciation : Un rgulateur relationnel Dialogue, changer, coute ; Communication double sens

Du ct du responsable, cela suppose: lexercice de ses capacit dcoute, permettant : lexpression du collaborateur sur les domaines concernant : ses objectifs, ses rsultat, ses performances; ses initiatives, ses difficults professionnelles et relationnelles ; ses besoins de perfectionnement et de dveloppement ( formation, carrire ) etc.

Grce ce processus interactif, une communication double sens (plus satisfaisante que la communication sens unique entre dcideur et excutant) stablit et favorise ainsi : le feed-back positif, la motivation, la confiance mutuelle et limplication.

Le processus interactif facilite le traitement en commun des problmes et difficults. Dans ce contexte, le responsable: Peut les enregistrer ou mme leur apporter une solution immdiate. Stimule surtout, la rflexion du collaborateur. Accueille positivement ses recommandations et ses ides.

Conseil pour russir lentretien Rester calme. Rappeler les objectifs de lquipe et les contraintes de travail. Prendre le temps dcouter le collaborateur et de discuter. Prparer ses arguments (chiffres, comparaisons avec les rsultats globaux de lquipe. tre ferme sur ses dcisions quand on pense quelles sont justifies. Faire preuve de courage et dhonntet sur ce que lon pense rellement du candidat. Btir un plan daction Finir lentretien sur une note positive

En gros on peut retenir : Les critres de performance ou de rsultat. Les critres de comportement et dattitude. Les critre daptitude et de potentiel.

Les critre de performances sont les plus objectifs. Il repose sur: le constat dun rsultat parfaitement mesurable ( quantit de travail fournie, rsultats financiers, taux de rebuts, etc.). Il sont essentiellement techniques et relis a une spcialisation ( commercial, fabrication, etc.). Mais: Il sont plus difficiles dfinir pour les postes nayant pas une production directe ( fonctionnels, administratif).

Les critres de comportement ou dattitude sont plus problmatique: Ils impliquent plus au moins nettement un jugement sur la personne. Il ne porte pas directement sur un rsultat, mais sur la manire de latteindre. Seuls les comportements et attitudes relis la performance doivent tre retenus ( ponctualit, esprit dinitiative, qualit des relations interpersonnelles, autonomie, etc.). La dontologie, mais aussi le souci defficacit, impose de bannir les critre connotation morale.

Les critres de potentiel sont dessenceprobabiliste: A partir de lanalyse des performance et des comportements, on fait un pronostic sur le dveloppement possible de lapprci. Pour plus dobjectivit, il est ncessaire de : recouper lanalyse des performances et des comportements avec dautres sources dinformation ( curriculum vitae, dossier personnel). Cette dmarche permet dviter les erreurs.

En rsum, lensemble de ces critres nont de sens que relis un poste ou une fonction prcise. Ils doivent tre traduits en lments concrets et observables de faon non quivoque par les deux partenaires.

Lentretien risquant de dboucher rapidement sur

des attitudes de mise en cause ou sur la dfensive, divers mthodes aideront lapprciateur ddramatiser la situation et permettre une plus grande srnit:

lattitude dcoute suppose un certain silence de la part du responsable, et le refus dentrer dans un cycle attaque-dfense.

Sont proscrire les jugements sur la personne, les gnralisations, voire les remarques ironiques. Par contre, on tirera profit de lutilisation de questions ouvertes ( que pensez-vous de ... , quel est votre avis sur ...?) et des reformulations. Lassertivit (cest dire noncer successivement les faits, les sentiments et les propositions), sera galement de mise.

Le centrage sur le problme rsoudre suppose: Dans un premier temps, de susciter le maximum dinformations sur les donnes du problme, sans se prcipiter sur la premire solution qui vient lesprit. Dans un second temps, de stimuler limagination et la rflexion du collaborateur pour lamener noncer lui-mme le maximum de proposition. De ne pas sengager sur un plan daction quau terme du processus.