DCDEV.PARFISD Version du 10.09.2014

UP

U UNIONPOS TALEUNIVERSELLE

Approche de mobilisation de ressources pour la coopération au développement

Document de réflexion

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Table des matières Page

Résumé exécutif 5

I. Introduction 6

II. Contexte général de la mobilisation de ressources 7

1. Analyse globale des tendances de l’aide au développement 7

a) Aide publique au développement 7

b) Poids croissant du secteur privé 8

c) Cadre de référence pour le financement de l’aide au développement 8

2. Tendances au sein du système des Nations Unies 9

a) Poids croissant de l’extrabudgétaire 9

b) Objectifs du millénaire pour le développement et Objectifs post-2015 9

3. Mobilisation de ressources à l’UPU – Analyse de la situation 10

a) Historique 10

b) Contexte du nouveau cycle 10

c) Spécificités de l’UPU – Analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces 11

III. Axes stratégiques de la mobilisation de ressources à l’UPU 12

1. Périmètre de la stratégie 12

2. Axes d’intervention 12

a) Au niveau global – L’UPU acteur de l’élaboration des politiques internationales 13

de développement

b) Au niveau national – L’importance de l’approche en matière de plan intégral de réforme 13

et de développement postal

c) Prise en considération des priorités des partenaires au développement 14

d) Format des projets à développer par l’UPU 15

3. Typologie des partenaires potentiels 15

a) Donneurs traditionnels de l’UPU 15

b) Bailleurs de fonds «Nations Unies» 16

c) Secteur privé 17

IV. Mise en œuvre de la stratégie de mobilisation de ressources 18

1. Organisation à mettre en place 18

a) Coordination des activités de mobilisation de ressources 18

b) Au sein de la Direction de la coopération au développement 18

c) En dehors de la Direction de la coopération au développement 19

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2. Ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie 19

a) Besoins financiers et humains 19

b) Formation 19

3. Objectifs et suivi de la mise en œuvre 20

a) Objectifs chiffrés 20

b) Suivi de la mise en œuvre 20

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Résumé exécutif

Le Congrès de Doha 2012 a chargé les organes de l’Union de mettre en œuvre un grand nombre d’activités

et de résolutions. Les besoins financiers sont cependant très largement supérieurs aux ressources pro-

venant du budget ordinaire, et en particulier la Coopération technique doit obtenir des financements externes

pour pouvoir mettre en œuvre un ambitieux programme de travail pour le cycle de Doha. Dans ce contexte,

le Bureau international a décidé d’élaborer une approche méthodologique pour la mobilisation de ressources

qui permet d’identifier les activités à mettre en œuvre pour obtenir les financements nécessaires à l’atteinte

de ses objectifs pour la coopération au développement.

Ce document est divisé en trois grandes parties. Il définit dans un premier temps la notion de mobilisation de

ressources et en détaille les tendances dans le système des Nations Unies et à l’UPU. Dans un second

temps, il dresse les grands axes d’intervention qui doivent être menés et identifie les partenaires potentiels

et les activités qui présentent les plus grandes opportunités. Enfin, des pistes sont proposées pour la mise

en œuvre de cette approche durant les années à venir.

A l’aune des réflexions menées tout au long de ce document, un certain nombre de grands principes et

d’axes d’intervention principaux ont été cernés:

– Principe no 1: les activités de mobilisation de ressources de l’UPU doivent être orientées vers la coopé-

ration au développement, y compris les activités d’urgence et de reconstruction, et concernent le

troisième pilier. Ces activités peuvent également faciliter la mobilisation de ressources directement par

les gouvernements ou les opérateurs désignés des Pays-membres de l’UPU.

– Principe no

2: le Bureau international poursuivra la mise en œuvre de l’approche en matière de plan

intégral de réforme et de développement postal au sein de la coopération technique et l’utiliser comme

l’une des bases de la stratégie de mobilisation de ressources.

– Principe no

3: l’UPU doit identifier les correspondances entre sa stratégie et celles des bailleurs et déve-

lopper des projets postaux permettant de contribuer à l’atteinte des objectifs des partenaires potentiels.

– Principe no

4: l’UPU doit privilégier les appels de projets et les contacts ciblés à l’envoi non sollicité de

notes conceptuelles. Les projets soumis à des partenaires potentiels doivent atteindre une taille critique,

justifiant le temps consacré à la mobilisation de ressources et à la gestion des ressources obtenues.

– Principe no

5: pour une plus grande efficacité, les activités de mobilisation de ressources doivent être

coordonnées par la Direction de la coopération au développement (DCDEV).

– Principe no 6: l’activité de mobilisation de ressources pour la coopération au développement sera menée

selon une approche régionale, de manière à atteindre les bailleurs régionaux et ceux opérant de

manière décentralisée. Dans ce contexte, la fonction de mobilisation de ressources sera intégrée aux

Programmes régionaux avec un rôle central des Coordonnateurs régionaux de projets.

– Axe d’intervention no 1: améliorer la visibilité du secteur postal auprès des Pays-membres et des

partenaires potentiels par la mise en œuvre d’une large palette d’activités de plaidoyer.

– Axe d’intervention no 2: assurer une formation des acteurs internes intervenant dans le processus de

mobilisation de ressources notamment dans le cadre de l’approche liée aux plans-cadres des Nations

Unies pour le développement (UNDAF).

– Axe d’intervention no 3: procéder à une évaluation des expériences en cours de développement de

projets en partenariat avec d’autres institutions et intégrer les résultats de cette évaluation à la présente

stratégie.

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– Axe d’intervention no 4: poursuivre de manière plus proactive les activités de mobilisation de ressources

auprès des Pays-membres et opérateurs désignés, notamment en communiquant de manière efficace

sur les réalisations et les besoins futurs de la coopération technique et en menant une réflexion sur les

contreparties à offrir à ces contributeurs volontaires.

– Axe d’intervention no 5: mettre en œuvre une politique systématique d’approche des bailleurs finançant

les activités du système des Nations Unies (agences nationales de développement, banques régionales

de développement, agences et fonds des Nations Unies et grandes fondations).

– Axe d’intervention no 6: élaborer une politique sur le développement de partenariats avec le secteur

privé

I. Introduction

La mobilisation de ressources comprend toutes les actions menées par une organisation pour s’assurer

qu’elle dispose des ressources nécessaires à la bonne mise en œuvre de sa stratégie. Le terme «res-

source» couvre non seulement les ressources financières, mais aussi les ressources humaines et les biens

et services mis à disposition de l’organisation. Une telle stratégie implique une approche large quant aux

donateurs et partenaires potentiels afin de diversifier les sources de soutien ou de financement. Dans ce

document, la mobilisation de ressources dans le contexte de l’UPU fait référence aux activités de mobilisa-

tion de ressources pour la coopération au développement.

Au sein du système des Nations Unies, la mobilisation de ressources est considérée comme une activité

fondamentale, pleinement intégrée au fonctionnement des organisations. La plupart des agences, fonds ou

programmes du système des Nations Unies disposent d’importantes unités permanentes consacrées à la

recherche de fonds et de partenariats susceptibles de soutenir leurs mandats et projets. Les budgets prove-

nant de ressources extrabudgétaires financées par des bailleurs de fonds et partenaires représentent

d’ailleurs une partie majeure du budget de nombreuses organisations du système des Nations Unies.

Le Congrès de Doha a adopté la résolution C 63/2012, qui charge le Bureau international de «poursuivre et

d’approfondir les actions de mobilisation de ressources lancées durant la période 2009-2012, afin d’obtenir

des soutiens pour la politique de coopération au développement de la part de bailleurs de fonds interna-

tionaux, régionaux et nationaux».

Lors de la session de novembre 2013 du CA, le Bureau international a présenté le document CA C 4 GPCD

2013.1–Doc 3c.Annexe 1, annonçant l’élaboration d’une stratégie de mobilisation de ressources. Le présent

document est la concrétisation de cette intention. Il vise à définir les grandes orientations des activités de

mobilisation de ressources au sein de l’UPU, mais également à permettre l’appropriation par les Pays-

membres de cette méthodologie, nécessaire à sa bonne mise en œuvre.

7

II. Contexte général de la mobilisation de ressources

1. Analyse globale des tendances de l’aide au développement

a) Aide publique au développement

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) mesure chaque année l’évolution

de l’aide publique au développement au sein de ses pays membres. Le montant total de cette aide a

fortement augmenté entre 2004 et 2011 dans les pays de l’OCDE, passant de 79,85 milliards d’USD en 2004

à 133,53 milliards en 20111. Cette évolution cache cependant des situations contrastées, notamment depuis

la crise économique et financière de 2008, comme le montre le tableau 1 ci-dessous. L’aide publique au

développement a ainsi stagné ou diminué dans plusieurs pays, notamment en Espagne, au Japon ou aux

Pays-Bas, alors qu’elle augmentait en Allemagne ou en Amérique (Etats-Unis).

Tableau 1 – Evolution de l’aide publique au développement en millions de dollars dans les principaux pays

donateurs de l’OCDE

Selon le Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies, l’aide publique au dévelop-

pement officielle représente aujourd’hui 0,31% du produit national brut (PNB) des pays industrialisés2, bien

en-deçà de l’objectif de 0,7% fixé en 1970 par l’Assemblée générale des Nations Unies par une résolution

selon laquelle «chaque pays économiquement avancé accroîtra progressivement son aide officielle au déve-

loppement des pays en développement et s’efforcera particulièrement d’atteindre, au milieu de la décennie

au plus tard, un montant minimal en valeur nette de 0,7% de son produit national brut»3.

La marge de croissance de l’aide publique au développement est donc importante en théorie, mais dans le

contexte économique actuel, où bon nombre de pays industrialisés sont en récession ou en croissance très

faible, avec des déficits publics élevés, les perspectives futures sont incertaines. Par contre, on peut noter

l’émergence de nouveaux acteurs sur la scène internationale, principalement des pays émergents, qui

seront amenés à jouer dans le futur un rôle de plus en plus important. 1 OCDE (2012), «Aide publique au développement», Développement: Tableaux clés de l'OCDE, N

o 1. 10.1787/aid-oda-

table-2012-1-fr. 2 www.un.org/en/development/desa/oesc/financing.shtml.

3 «Stratégie internationale du développement pour la deuxième décennie des Nations Unies pour le développement»,

Assemblée générale des Nations Unies, résolution 2626 (XXV), 24 octobre 1970, § 43.

Grande-Bretagne

8

b) Poids croissant du secteur privé

Le financement de l’aide au développement provenait traditionnellement essentiellement de fonds publics.

Certains acteurs privés sont cependant en train de remettre en question cet état de fait. Les «dons des orga-

nismes privés bénévoles» pour le financement de l’aide au développement ont en effet fortement augmenté

ces dix dernières années, passant de 11,4 milliards d’USD en 2004 à 30,76 milliards en 2010, représentant

désormais un quart du montant total de l’aide publique au développement1. Ce montant est constitué à 74%

de fonds provenant d’institutions basées en Amérique (Etats-Unis), telles que la fondation Bill & Melinda

Gates, la fondation Walton Family, la fondation Ford ou encore la fondation Rockefeller. Certains de ces

acteurs jouent désormais des rôles prépondérants dans divers secteurs de l’aide au développement. C’est

par exemple le cas de la fondation Bill & Melinda Gates, dont la stratégie dans les domaines de l’inclusion

financière ou de la santé, par exemple, a un impact fort sur les activités de l’ensemble des acteurs de ces

deux secteurs.

c) Cadre de référence pour le financement de l’aide au développement

Que les financements proviennent d’acteurs publics ou privés, un cadre de référence a été instauré depuis

2002 pour l’aide au développement. Il s’agit du Consensus de Monterrey2, qui a tracé six grandes lignes

directrices:

– Mobiliser des ressources au niveau domestique pour financer le développement.

– Mobiliser des ressources internationales pour le développement, en y incluant les investissements

directs à l’étranger et autres flux privés.

– Encourager le commerce international, considéré comme un moteur du développement.

– Augmenter la coopération technique et financière pour le développement.

– Développer les programmes d’abandon de la dette.

– S’attaquer à des problèmes systémiques, par exemple améliorer la cohérence des systèmes commer-

ciaux, monétaires et financiers internationaux pour soutenir le développement.

Ce cadre a été renforcé en 2005 par la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement3, qui

propose cinq grands principes autour desquels les donneurs et les pays partenaires (on ne parle plus de

bénéficiaires) font reposer leur collaboration. Ces principes sont les suivants:

– Appropriation: les pays partenaires exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et stratégies de

développement et assurent la coordination de l’action à l’appui du développement.

– Alignement: les donneurs font reposer l’ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales de

développement, les institutions et les procédures des pays partenaires.

– Harmonisation: les actions des donneurs sont mieux harmonisées et plus transparentes et permettent

une plus grande efficacité collective.

– Gestion axée sur les résultats: gérer les ressources et améliorer le processus de décision en vue

d’obtenir des résultats.

– Responsabilité mutuelle: les donneurs et les pays partenaires sont responsables des résultats obte-

nus en matière de développement.

L’importance des deux premiers principes doit être soulignée puisque ceux-ci ont des conséquences fonda-

mentales sur la mobilisation de ressources pour les activités d’aide au développement. En effet, les pays

partenaires («bénéficiaires») sont placés au cœur de la démarche, et les donneurs vont en théorie apporter

des contributions sur la base des souhaits de ces partenaires. Pour l’UPU, dans la majorité des cas, cela

signifie qu’une demande de financement pour mener des actions dans un de ses Pays-membres ne pourra

aboutir que si elle obtient le soutien du gouvernement du pays bénéficiaire, en particulier de son Ministère

de l’économie et des finances, qui est en général au cœur du dispositif de coordination de l’aide avec les

bailleurs internationaux.

1 OCDE (2012), «Dons des organismes privés bénévoles pour l'aide au développement», Développement – Tableaux

clés de l'OCDE, No 3. 10.1787/aid-pvt-vol-table-2012-1-fr.

2 Consensus adopté par l’ensemble des Etats membres des Nations Unies à l’issue de la Conférence de Monterrey sur

le financement du développement, tenue au Mexique du 18 au 22 mars 2002. 3 www.oecd.org/fr/developpement/efficacite/34579826.pdf; cette déclaration a été adoptée à Paris, le 2 mars 2005, par

les représentants d’une centaine de pays industrialisés et en développement, ainsi que les principales organisations de développement. A l’heure actuelle, près de 140 pays ont adopté les principes contenus dans cette déclaration.

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Un cadre de coordination a été mis en place par les Nations Unies au sein d’un grand nombre de pays béné-

ficiaires de l’aide. Il s’agit des plans-cadres des Nations Unies pour l’aide au développement (UNDAF1). Les

UNDAF servent de mécanisme de coordination stratégique pour les interventions des Nations Unies dans un

pays donné. Ils décrivent la réponse collective des différentes agences des Nations Unies aux priorités de

développement d’un pays, en s’appuyant sur les avantages comparatifs de chaque organisation. Les agen-

ces spécialisées des Nations Unies et agences n’ayant pas de présence sur le terrain dans le pays bénéfi-

ciaire du UNDAF ne participent pas en général à ce cadre de coordination, mais la volonté est forte au

niveau des Nations Unies de renforcer l’implication de toutes les agences dans l’élaboration des UNDAF.

2. Tendances au sein du système des Nations Unies

a) Poids croissant de l’extrabudgétaire

L’une des tendances fortes observées au sein du système des Nations Unies est une réduction des contribu-

tions au budget ordinaire des agences, fonds et programmes, et une augmentation des contributions extra-

budgétaires. Le Corps commun d’inspection des Nations Unies travaille actuellement à la préparation d’un

rapport2 sur la mobilisation de ressources au sein des Nations Unies qui permettra d’obtenir davantage

d’informations sur le sujet, mais les premiers chiffres disponibles montrent que la part du budget ordinaire

par rapport au budget total a sensiblement baissé dans un grand nombre d’organisations du système des

Nations Unies. C’est le cas notamment de L’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agricul-

ture, de l’Organisation internationale du travail, de l’Agence internationale de l’énergie atomique, du Pro-

gramme des Nations Unies pour l’environnement, de l’Organisation mondiale du tourisme ou encore de

l’Organisation météorologique mondiale. En outre, de nombreuses autres organisations ont déjà un mode de

financement basé essentiellement sur les contributions extrabudgétaires. C’est le cas notamment du PNUD,

qui a tiré en 2012 plus de 81% de ses ressources de ses activités de mobilisation de ressources, soit plus de

3,8 milliards d’USD.

b) Objectifs du millénaire pour le développement et Objectifs post-2015

Les Etats membres des Nations Unies ont adopté en septembre 2000 la Déclaration du millénaire, dans

laquelle étaient énoncés les huit Objectifs du millénaire pour le développement:

– Eliminer l’extrême pauvreté et la faim.

– Assurer l’éducation primaire pour tous.

– Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes.

– Réduire la mortalité infantile.

– Améliorer la santé maternelle.

– Combattre le VIH/sida, le paludisme et d’autres maladies.

– Préserver l’environnement.

– Mettre en place un partenariat mondial pour le développement.

Ces objectifs devaient être atteints en 2015 et visaient à établir un plan d’action commun pour répondre aux

besoins des plus pauvres. Ils ont fourni depuis leur lancement un cadre global d’intervention pour les bail-

leurs de fonds, qui mesurent désormais l’impact de leurs activités à l’aune de la progression vers l’atteinte

des Objectifs du millénaire pour le développement.

L’échéance de 2015 approchant à grands pas, un groupe d’experts de haut niveau a été mis en place par le

Secrétaire général des Nations Unies, et de nombreuses consultations se sont tenues pour établir les

«Objectifs de développement post-2015». Les futurs objectifs seront finalisés pour l’Assemblée générale des

Nations Unies de septembre 2015, mais certains thèmes pourraient faire leur apparition, comme la crois-

sance économique, l’inclusion sociale, la protection environnementale, l’accès à l’énergie ou encore le déve-

loppement des infrastructures.

1 United Nations Development Assistance Framework.

2 Le présent document sera actualisé lorsque les conclusions de cette étude seront rendues publiques.

10

Les Objectifs du millénaire pour le développement (et à terme les Objectifs post-2015) ont une importance

fondamentale dans la mesure où de nombreux bailleurs établissent leurs priorités de financement directe-

ment en fonction de ces objectifs. Dans les activités de mobilisation de ressources à mettre en œuvre par

l’UPU, il conviendra donc de montrer comment le secteur postal, en tant qu’acteur du développement socio-

économique, peut contribuer à l’atteinte de ces objectifs.

3. Mobilisation de ressources à l’UPU – Analyse de la situation

a) Historique

Traditionnellement, à l’UPU, les activités de mobilisation de ressources se sont concentrées sur les Pays-

membres et les opérateurs désignés. Le groupe La Poste (française), le Ministère des affaires internes et

des communications du Japon, La Poste (Suisse) ou le State Post Bureau (Rép. pop. de Chine) ont été les

principaux contributeurs aux activités de la coopération au développement de l’UPU entre 2009 et 2012. Au

total, sur ce cycle, ce sont pas moins de 4,16 millions de CHF qui ont été collectés par la DCDEV pour la

mise en œuvre de ses projets.

En parallèle, en 2009, de nouvelles activités de mobilisation de ressources ont été lancées auprès de nouv-

eaux donneurs, en s’appuyant sur diverses résolutions du 24e Congrès mentionnant explicitement la néces-

sité de faire appels à des bailleurs de fonds et des partenaires (notamment les résolutions C 5/2008, C 6/

2008 et C 53/2008, la recommandation C 55/2008 et la résolution C 74/2008 du Congrès). Une fonction non

cadre a ainsi été établie, consacrée à 50% à la recherche de fonds et à 50% à la gestion des projets straté-

giques. La dualité de cette position s’expliquait à l’origine par la nécessité de s’assurer que les projets finan-

cés par des bailleurs de fonds étaient gérés selon les attentes et critères de ces partenaires, notamment en

termes de méthodologie de gestion de projet et d’élaboration de rapport.

La démarche adoptée a consisté à positionner le secteur postal comme un levier de développement socio-

économique, en particulier en zone rurale, et comme un acteur clé de l’inclusion financière. Les activités de

mobilisation de ressources ont essentiellement consisté en des réponses à des appels de projets ou des

soumissions de projets à des bailleurs clairement identifiés. Cela a permis de mobiliser des ressources tota-

les d’un montant supérieur à 9 millions de CHF, pour l’UPU ou directement pour les opérateurs désignés1.

Une partie importante de ces montants correspond à des projets qui seront mis en œuvre durant le cycle

2013-2016, essentiellement dans le domaine des services financiers postaux et de l’inclusion financière.

Les principaux bailleurs de fonds de l’UPU sur cette période ont été l’Union européenne, le Fonds interna-

tional de développement agricole (FIDA), la fondation Bill & Melinda Gates et la Banque mondiale.

b) Contexte du nouveau cycle

L’ensemble des résolutions adoptées par le Congrès de Doha nécessite un financement annuel de 40,1 mil-

lions de CHF, alors que le plafond des dépenses a été fixé à 37,2 millions de CHF et que le budget finale-

ment approuvé par le CA pour 2014 a été fixé à environ 36 millions de CHF. Il apparaît donc clairement que,

pour le cycle 2013-2016, il sera nécessaire pour l’UPU d’obtenir des financements additionnels, en dehors

du budget ordinaire, pour pouvoir mettre en œuvre de manière idoine la Stratégie postale de Doha (SPD).

En ce qui concerne la coopération au développement, son budget va rester pour le cycle actuel au même

niveau que durant le cycle précédent. Les contributions volontaires des partenaires «traditionnels» de l’UPU

(gouvernements et opérateurs désignés) ne peuvent suffire à mettre en œuvre l’ensemble des activités

souhaitées par les pays en développement. C’est le cas des activités dans le domaine de l’inclusion finan-

cière, de la réforme postale, du développement du commerce électronique ou encore de l’électrification et de

l’amélioration de la connectivité, deux points considérés comme des priorités en Afrique, mais pour lesquels

aucun financement n’est disponible.

1 Principaux financements obtenus: trois projets de 250 000 à 500 000 USD soutenus par le FIDA, un projet de 1,057

million d’USD de la Fondation Bill & Melinda Gates ainsi que deux projets soutenus par l’Union européenne à hauteur de 1,5 million et 4,16 millions d’EUR.

11

Pour parvenir à des résultats concrets en faveur des Pays-membres, l’UPU doit donc mobiliser davantage

de ressources, auprès de ses membres bien évidemment, mais surtout auprès de donneurs externes, qui

constituent la principale opportunité d’accès à de nouvelles ressources. Le Congrès de Doha, par sa réso-

lution C 63/2012, charge ainsi le Bureau international de «poursuivre et d’approfondir les actions de mobili-

sation de ressources lancées durant la période 2009–2012, afin d’obtenir des soutiens pour la politique de

coopération au développement de la part de bailleurs de fonds internationaux, régionaux et nationaux».

c) Spécificités de l’UPU – Analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces

Une première évidence qu’il convient de rappeler est que le marché de la mobilisation de ressources est

extrêmement concurrentiel. L’UPU, au sein du système des Nations Unies, est l’une des dernières organisa-

tions à avoir déployé des activités de mobilisation de ressources. Et il est évident qu’un bailleur, qui n’a lui-

même que des ressources limitées, doit faire des choix sur les secteurs et activités qu’il va financer. Or, dans

la hiérarchie des priorités des bailleurs, il est probable que le soutien au secteur postal passera au second

plan par rapport à l’éducation, l’accès à l’eau ou encore la lutte contre le paludisme.

L’analyse forces/faiblesses/opportunités/menaces (FFOM) ci-dessous permet de mieux comprendre

comment l’UPU se positionne dans ce milieu concurrentiel de la mobilisation de ressources.

Forces

– Appartenance de l’UPU au système des Nations

Unies

– Expériences réussies avec plusieurs donneurs

majeurs (fondation Bill & Melinda Gates, FIDA,

Banque mondiale)

– Atouts importants pour la mise en œuvre de pro-

jets: expertise technique disponible aussi bien en

interne qu’à l’externe (pool de consultants), outils

concrets offerts aux opérateurs désignés dans de

nombreux domaines (IFS, IPS et autres, dévelop-

pés par le Centre de technologies postales –

CTP), existence d’un système de formation en

ligne (TRAINPOST)

– Capacité à travailler avec les Pays-membres sur

un plan politique et réglementaire ainsi qu’avec

les opérateurs désignés sur un plan plus opéra-

tionnel

Faiblesses

– UPU: organisation méconnue d’un grand

nombre de bailleurs

– Activités de mobilisation de ressources menées

de manière non systématique en raison de

l’absence de moyens

– Présence sur le terrain extrêmement réduite de

l’UPU

– Faible visibilité de l’UPU dans les grands

événements

– Pas de présence de l’UPU à Genève, New York

ou Washington

– Rigidité du cadre institutionnel pour la collabo-

ration avec le secteur privé et des partenaires

non traditionnels

– Nombre limité de personnes formées à la

mobilisation de ressources et à la gestion de

projets selon les standards attendus par les

bailleurs de fonds

– L’absence d’un organe de coordination des acti-

vités de mobilisation de ressources peut

conduire à des actions isolées et nuire à l’image

de l’organisation

Opportunités

– Le réseau des opérateurs désignés est le plus

grand réseau de distribution physique à travers le

monde et a donc une valeur importante

– Développement du commerce électronique pour

lequel la présence d’un réseau physique est

essentielle

– Les postes sont des acteurs clés de l’inclusion

financière dans de nombreux pays et ont un fort

potentiel de développement

– L’exemple réussi du projet Exporta Fácil au Brésil

et en Amérique latine illustre le potentiel des

postes dans le domaine de la facilitation du com-

merce

Menaces

– Image d’un secteur postal obsolète et dépassé

– Secteur considéré comme non prioritaire par les

gouvernements de nombreux Pays-membres

– Pour obtenir des financements de partenaires,

l’UPU pourrait être obligée d’orienter ses activi-

tés vers des domaines non prioritaires ou des

activités qui ne correspondent que partiellement

à la SPD

– Le temps passé au suivi et à l’évaluation d’un

projet peut représenter un investissement

démesuré par rapport aux contributions de don-

neurs si celles-ci n’ont pas une masse critique

12

– La présence des postes en zone rurale, partout

dans le monde, en fait souvent le seul point de

contact possible entre les habitants et l’admi-

nistration centrale (potentiel pour la fourniture de

services officiels et d’accès à l’information)

– Dans certains pays, les postes sont vues comme

des leviers de développement et des portes

d’accès aux nouvelles technologies pour les

populations rurales

III. Axes stratégiques de la mobilisation de ressources à l’UPU

Des analyses proposées dans la première partie de ce document, il ressort un certain nombre de lignes

directrices qui peuvent permettre de tracer différents axes stratégiques pour la mobilisation de ressources à

l’UPU.

1. Périmètre de la stratégie

Comme annoncé en introduction, la mobilisation de ressources à laquelle il est fait référence dans ce docu-

ment concerne les activités liées à la coopération au développement. Le nouveau système de financement

du budget de l’Union comprend, depuis le 1er

janvier 2010, les trois piliers suivants:

– Un premier pilier, financé par les contributions provenant des Pays-membres, représentant le budget

ordinaire de l’Union.

– Un deuxième pilier, financé par les contributions aux activités du CTP, de la Coopérative EMS et des

autres entités similaires.

– Un troisième pilier, financé par des donneurs publics et privés, représentant des ressources extrabud-

gétaires affectées et non affectées; l’objectif de ce troisième pilier consiste à trouver le financement

nécessaire aux activités n’en ayant pas obtenu.

La présente stratégie de mobilisation de ressources concerne le troisième pilier et vise à obtenir des finance-

ments pour des activités et projets issus de la SPD pour lesquels les ressources provenant du budget ordi-

naire seraient insuffisantes. Nous excluons donc de ce périmètre les actions concernant plus spécifiquement

les deux premiers piliers:

– Activités menées par le CTP ou l’EMS pour financer leur fonctionnement.

– Actions menées par la Direction générale, dans le mandat qui lui a été confié par le CA d’obtenir des

Pays-membres qu’ils apportent de nouvelles unités de contribution au budget ordinaire de l’UPU.

L’approche de l’UPU doit par contre intégrer toute action qui peut permettre aux gouvernements et opéra-

teurs désignés de mobiliser directement des ressources pour le secteur postal, soit par le biais de donneurs

internationaux, soit par la mobilisation de ressources nationales (notamment budget du gouvernement).

Principe no 1: les activités de mobilisation de ressources de l’UPU doivent être orientées vers la coopéra-

tion au développement, y compris les activités d’urgence et de reconstruction, et concernent le troisième

pilier. Ces activités peuvent également faciliter la mobilisation de ressources directement par les

gouvernements ou les opérateurs désignés des Pays-membres de l’UPU.

2. Axes d’intervention

Comme indiqué précédemment dans l’analyse FFOM, l’UPU souffre d’un manque de notoriété. En dépit de

la mise en œuvre ces dernières années de nombreuses actions ayant contribué à assurer une certaine

visibilité (organisation du CEB à Berne en 2008, obtention de financements de grands partenaires, succès

de la conférence ministérielle de Doha, pour n’en citer que quelques-unes), il apparaît qu’en dehors du

cercle postal traditionnel, peu connaissent l’UPU.

13

En outre, rare sont les gouvernements qui, dans la conception et la mise en œuvre de leurs stratégies de

développement, identifient le secteur postal comme un secteur prioritaire, au même titre que l’éducation,

l’agriculture, l’accès à l’énergie ou la santé, par exemple.

L’UPU ne pourra donc pas mobiliser des ressources de la même manière que certaines autres organisa-

tions, qui peuvent par exemple lancer des appels à financement pour la lutte contre le sida, le paludisme ou

la faim dans le monde. Nous ne pouvons pas non plus obtenir des contributions de la même manière que le

PNUD ou l’UNICEF, voire la Banque mondiale, qui peuvent grâce à leur «image de marque» obtenir des

contributions, affectées ou non, à très large échelle. De là va découler l’approche de mobilisation de res-

sources que l’UPU doit déployer. Celle-ci doit se concentrer sur deux grands axes:

– L’UPU doit apporter un soutien à ses membres pour positionner le secteur postal comme un acteur

clé du développement socioéconomique.

– L’UPU doit concevoir et proposer aux partenaires potentiels des projets s’intégrant dans les politiques

de ces derniers (p. ex. un projet lié aux colis devra s’insérer dans la problématique de la facilitation du

commerce).

Ces deux axes doivent ensuite être déclinés selon les quatre points ci-dessous.

a) Au niveau global – L’UPU acteur de l’élaboration des politiques internationales de développement

Comme indiqué dans la première partie de ce document, les bailleurs de fonds et partenaires au dévelop-

pement inscrivent leurs actions dans un référentiel global, qui est celui des Objectifs du millénaire pour le

développement (qui seront prochainement remplacés par les Objectifs post-2015). Sur le plan global, l’UPU

doit donc démontrer la capacité des réseaux postaux à contribuer à l’atteinte des Objectifs du millénaire pour

le développement ou des Objectifs post-2015. Différents travaux ont été réalisés par l’UPU sur ce sujet

depuis 2006, dans le cadre de la DCDEV. Un document de référence a ainsi été produit en 2006 par un

consultant, puis un guide de financement des plans intégraux de réforme et de développement postal (v.

point suivant) élaboré en 20111

Cette approche doit être renforcée durant le cycle 2013-2016, avec la production de nouveaux documents

sous diverses formes: publications, articles dans des magazines ou dans des blogs, communiqués de

presse, etc. Un large effort de plaidoyer doit être mené pour sensibiliser davantage les Pays-membres et les

bailleurs de fonds à la contribution potentielle des réseaux postaux au développement socioéconomique.

Cet effort passe également par l’organisation d’événements pouvant avoir un impact en termes de communi-

cation. La Conférence stratégique et le prochain Congrès, en particulier, sont des plates-formes qui doivent

être utilisées pour donner une visibilité mondiale au secteur. La participation à diverses manifestations orga-

nisées par d’autres agences des Nations Unies, la Banque mondiale, des bailleurs de fonds ou autres doit

également servir à mettre en valeur l’UPU et le secteur postal.

Axe d’intervention no 1: améliorer la visibilité du secteur postal auprès des Pays-membres et des

partenaires potentiels par la mise en œuvre d’une large palette d’activités de plaidoyer.

b) Au niveau national – L’importance de l’approche en matière de plan intégral de réforme et de dévelop-

pement postal

De manière générale, les bailleurs cherchent à inscrire leurs actions dans les politiques nationales de déve-

loppement et de réduction de la pauvreté de leurs gouvernements partenaires. Pour obtenir un appui des

bailleurs, il est donc essentiel, au niveau de chaque pays, d’inscrire le secteur postal dans la politique natio-

nale de développement. Les plans intégraux de réforme et de développement postal constituent l’outil idéal

pour parvenir à cette fin.

1 Voir ces deux documents sur le site de l’UPU (www.upu.int/fr/activites/cooperation-technique/plans-integraux-de-

reforme-et-de-developpement-postaux/guides.html).

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Lancés par l’UPU en 2005, ces plans visent à mettre en œuvre une réforme du secteur postal dans les pays

en développement et à inscrire le secteur dans la stratégie globale du gouvernement. L'un des objectifs de

ces plans est de faire respecter l'obligation de l'Etat de fournir un service postal universel à ses habitants et

aux entreprises, en modernisant et en développant le secteur postal. Plus de 70 pays ont déjà bénéficié de

plans intégraux de réforme et de développement postal et sont actuellement dans des phases diverses de

mise en œuvre de ces plans.

Le renforcement et la généralisation de ces plans sont indispensables au positionnement du secteur postal

comme acteur clé du développement économique et social et doivent être un des piliers de la stratégie de

mobilisation de ressources pour la coopération au développement à l’UPU.

Principe no 2: le Bureau international poursuivra la mise en œuvre de l’approche en matière de plan intégral

de réforme et de développement postal au sein de la coopération technique et l’utiliser comme l’une des

bases de la stratégie de mobilisation de ressources.

En parallèle, il convient également de rappeler ici l’importance des UNDAF dans la stratégie de dévelop-

pement d’un pays donné. Si le plan intégral de réforme et de développement postal constitue le cadre de

coordination pour la politique nationale de développement du secteur postal, l’UNDAF va faire le lien entre la

politique de développement d’un pays et les interventions de l’ensemble des bailleurs. Il est donc

indispensable pour l’UPU de s’inscrire également dans l’approche en matière d’UNDAF. Compte tenu de la

présence limitée de l’UPU sur le terrain, il pourrait être intéressant que les ministères en charge des postes

et les opérateurs désignés soient associés d’une manière ou d’une autre à ce processus.

Axe d’intervention no 2: assurer une formation des acteurs internes intervenant dans le processus de

mobilisation de ressources notamment dans le cadre de l’approche liée au Plan cadre des Nations Unies

pour le développement (UNDAF).

c) Prise en considération des priorités des partenaires au développement

Bien évidemment, en plus des activités de plaidoyer mentionnées dans les deux points ci-dessus, il est

nécessaire de travailler sur des actions concrètes permettant de mobiliser des ressources. Le secteur postal

n’étant pas au premier abord une priorité pour les bailleurs et partenaires, l’approche de mobilisation de

ressources à l’UPU doit se dérouler en trois temps:

– Identification des partenaires potentiels.

– Analyse des stratégies et priorités des partenaires potentiels.

– Identification des correspondances possibles entre les projets et activités de l’UPU, d’une part, et

entre les stratégies d’intervention des partenaires, d’autre part. L’idée est donc de voir comment une

activité «postale» peut s’aligner avec une priorité du bailleur. Pour prendre un exemple concret, on ne

va pas développer de projet sur les services financiers postaux, mais plutôt des projets visant à assu-

rer l’inclusion financière des populations en utilisant les réseaux postaux.

Dans ce contexte, les domaines ci-dessous, considérés comme prioritaires par différents bailleurs de fonds,

devront être ciblés pour les activités de mobilisation de ressources de l’UPU:

– Facilitation du commerce.

– Réduction de la fracture numérique.

– Inclusion financière.

– Développement des zones rurales.

– Accès aux services gouvernementaux.

– Aménagement territorial et politiques d’adressage.

– Réduction du coût des transferts d’argent des migrants.

– Sécurisation du commerce électronique.

– Développement durable (y compris réduction du risque de catastrophe naturelle).

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Cette liste, non exhaustive, permet de montrer que les trois dimensions du secteur postal – physique, élec-

tronique et financière – peuvent apporter une contribution au développement économique et social. Il faudra

démontrer, dans les projets à développer, comment des activités purement postales (colis, services finan-

ciers postaux, services postaux électroniques, adressage, etc.) s’insèrent dans les domaines mentionnés ci-

dessus et peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs des partenaires.

Principe no 3: l’UPU doit identifier les correspondances entre sa stratégie et celles des bailleurs et dévelop-

per des projets postaux permettant de contribuer à l’atteinte des objectifs des partenaires potentiels.

d) Format des projets à développer par l’UPU

Sur la base de ce que nous venons d’évoquer, il semble difficile pour l’UPU de lancer de vastes appels de

financement, en particulier pour la levée de fonds non affectés. Les lignes directrices pour les projets à

développer par l’UPU et à soumettre à des bailleurs pourraient donc être les suivantes:

– Idéalement, concevoir des projets répondant à des appels de projets (ces appels indiquant la dispo-

nibilité de fonds).

– Proposer à des partenaires des projets dont la taille soit suffisamment importante pour que les res-

sources mobilisées compensent le temps nécessaire pour les gérer.

– L’expérience actuellement en cours de développement de projets en partenariat avec d’autres organi-

sations internationales pour soumission en commun à des bailleurs de fonds devra être évaluée. Si le

fait de s’allier à une autre organisation pour mobiliser des ressources augmente fortement les chances

de succès – grâce notamment à l’expérience, au savoir-faire ou à la notoriété du partenaire – cela a

des conséquences sur le contrôle du projet qui doivent être analysées. Deux projets de ce type, tous

deux financés par l’Union européenne, sont actuellement en cours.

Principe no 4: l’UPU doit privilégier les appels de projets et les contacts ciblés à l’envoi non sollicité de notes

conceptuelles. Les projets soumis à des partenaires potentiels doivent atteindre une taille critique, justifiant

le temps consacré à la mobilisation de ressources et à la gestion des ressources obtenues.

Axe d’intervention no 3: procéder à une évaluation des expériences en cours de développement de projets

en partenariat avec d’autres institutions et intégrer les résultats de cette évaluation à la présente stratégie.

3. Typologie des partenaires potentiels

L’UPU dispose déjà d’une certaine expérience de la mobilisation de ressources. Cette expérience est cepen-

dant très différente selon le type de partenaires, que l’on peut diviser en trois grandes catégories: les don-

neurs traditionnels de l’UPU, les nouveaux bailleurs qui sont les partenaires classiques des autres institu-

tions des Nations Unies et le secteur privé. Pour chacune de ces trois familles, les approches, les risques et

les opportunités vont être différents.

a) Donneurs traditionnels de l’UPU

L’UPU bénéficie depuis de longues années du soutien de ses Pays-membres et opérateurs désignés. En

particulier, dans le cadre de la DCDEV, plusieurs pays financent chaque année des activités de coopération

en apportant des fonds, affectés ou non, de l’expertise ou encore de l’équipement. Ces ressources peuvent

concerner des activités spécifiques (services financiers, douanes, philatélie), des régions spécifiques, des

projets de développement aussi bien que des projets d’urgence (Haïti, Philippines), des activités de forma-

tion (TRAINPOST), etc. Les fonds ainsi obtenus représentent près du tiers des fonds de la coopération tech-

nique et ont donc une importance capitale.

Les efforts de mobilisation de telles ressources doivent être poursuivis et, si possible, élargis, notamment en

identifiant de manière précise les motivations des partenaires qui apportent des contributions, en sollicitant

les membres de l’UPU de manière plus proactive et en faisant appel à de nouveaux pays qui ne s’inté-

ressaient pas traditionnellement aux activités de coopération de l’UPU. Un des points sur lesquels la DCDEV

doit travailler sur ce sujet est l’identification des contreparties que l’on peut offrir aux pays/opérateurs dési-

gnés qui financent les activités de coopération de l’UPU:

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– Pour certains grands acteurs régionaux (pays émergents notamment), mettre en avant leur leadership

lors d’activités régionales (mention de l’origine des financements dans les lettres d’invitation aux sémi-

naires, sur les banderoles lors du séminaire, sur les rapports, etc.).

– Mieux promouvoir les contributions reçues. Par exemple, sur le terrain, on voit de nombreux bâtiments

ou véhicules qui font mention du soutien de bailleurs (p. ex. «Véhicule financé par l’UE sur des fonds

de la coopération belge»). L’UPU pourrait très simplement réaliser des actions similaires.

– Mettre en valeur les contributions des uns et des autres lors des réunions de l’UPU.

– Mentionner les contributions reçues dans le rapport annuel de l’UPU.

Pour ce type de donneurs, les opportunités de nouveaux partenariats sont modérées et les risques faibles.

Axe d’intervention no

4: poursuivre de manière plus proactive les activités de mobilisation de ressources

auprès des Pays-membres et opérateurs désignés, notamment en communiquant de manière efficace sur

les réalisations et les besoins futurs de la coopération technique et en menant une réflexion sur les

contreparties à offrir à ces contributeurs volontaires.

b) Bailleurs de fonds «Nations Unies»

Les agences nationales de développement, les banques régionales de développement, les agences et fonds

des Nations Unies, les fondations (à but non lucratif), etc., constituent les nouveaux partenaires de l’UPU. Ils

sont cependant pour la quasi-totalité des autres institutions du système des Nations Unies des donneurs tra-

ditionnels, puisque ces dernières bénéficient de leur soutien depuis de longues années.

Ce type de partenaires constitue la principale opportunité de mobilisation de ressources pour l’UPU. Une fois

ces institutions identifiées, il faut mettre en place des activités systématiques:

– d’analyse de leurs priorités, qui figurent dans leurs plans stratégiques;

– de veille stratégique de leurs activités et du lancement de nouveaux appels de projets;

– d’approche à la fois au plus haut niveau et au niveau opérationnel, par la participation à des confé-

rences, l’organisation d’événements, par l’intermédiaire du réseau des Nations Unies, etc.;

– d’identification commune d’opportunités de coopération – un processus qui peut prendre plusieurs

années avant d’aboutir;

– de conception de projets, d’abord sous forme de note conceptuelle, puis sous forme de demande de

financement ou de document de projet.

Pour ce type de partenaires, les opportunités sont considérables et les risques limités, le problème principal

étant de ne pas devoir trop «déformer» les priorités de l’UPU pour s’aligner avec celles des bailleurs. Une

difficulté pour la coopération avec ce type de partenaires est le manque de flexibilité des règles de l’UPU,

notamment sur le fait qu’un accord du CA, en concertation avec le Conseil d’exploitation postale, est

nécessaire pour entamer toute négociation avec un partenaire potentiel. Cela alourdit considérablement le

processus d’approche de partenaires potentiels.

Axe d’intervention no 5: mettre en œuvre une politique systématique d’approche des bailleurs finançant les

activités du système des Nations Unies (agences nationales de développement, banques régionales de

développement, agences et fonds des Nations Unies et grandes fondations).

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c) Secteur privé

Le troisième groupe de partenaires potentiels, le secteur privé, présente dans l’absolu de grandes opportu-

nités pour l’UPU, mais aussi un certain nombre de risques. A l’heure actuelle, l’UPU mobilise relativement

peu de ressources en provenances du secteur privé, notamment par peur d’atteintes à son indépendance.

Un cadre a été fixé par le document CA C 2 2006–Doc 11, qui mentionne les points suivants:

– La coopération entre l’UPU et les entreprises doit promouvoir les missions et les buts de l’UPU.

– Cette coopération doit respecter les principes généraux fixés par l’ONU (promotion des buts de l’orga-

nisation, claire définition des rôles et des responsabilités, intégrité, indépendance et impartialité de

l’organisation, égalité des chances et transparence).

Le Règlement financier de l’UPU mentionne par ailleurs que le Directeur général peut accepter des contribu-

tions volontaires, notamment de firmes privées, aux conditions suivantes:

– Les conditions d’octroi de ces contributions doivent être compatibles avec les objectifs de l’Union.

– L’intégrité, l’indépendance et l’impartialité de l’Union, notamment dans la gestion et l’exécution du pro-

gramme ou du projet, doivent être garanties.

– Les organes de l’UPU doivent être informés quant aux contributions et aux contributeurs.

– Les contributions en espèces ou en nature peuvent être destinées à financer des conférences, des

réunions et des cycles d’étude, des services d’experts, des services de formation professionnelle, des

bourses, des équipements ainsi que tout autre service ou moyen nécessaire au type d’activité envi-

sagé.

Une note du Corps commun d’inspection des Nations Unies publiée en 20091 indique que les partenariats

avec le secteur privé constituent une opportunité importante pour le système des Nations Unies. La note

attire cependant l’attention des agences sur deux points spécifiques. Tout d’abord, les partenariats ne doi-

vent pas nuire à l’indépendance des agences. Ensuite, ce type de partenariat peut porter atteinte à l’image

des Nations Unies si le partenaire privé ne respecte pas les 10 principes figurant dans le «Pacte mondial»

(sur le respect des droits de l’homme, des normes de travail et de l’environnement ainsi que sur la lutte

contre la corruption2). Il faut donc faire preuve de la plus grande vigilance dans la sélection des partenaires.

Cela dit, l’UPU a jusqu’à présent adopté une démarche inverse de celle de bon nombre d’autres agences du

système des Nations Unies. L’Union a été extrêmement prudente dans son approche alors que la quasi-

totalité des autres agences et fonds du système des Nations Unies ont de leur côté fortement développé les

partenariats avec le secteur privé. L’Union internationale des télécommunications (UIT) rassemble ainsi au

sein de son «groupement du secteur» plus de 700 organisations dont la majorité sont issues du secteur

privé (d’autres proviennent du monde académique et un troisième groupe est constitué d’organisations

régionales du secteur). Ces organisations contribuent directement au financement des activités de l’UIT,

notamment en contribuant à l’organisation de conférences ou par des dons d’équipement.

Plus généralement, d’autres organisations du système des Nations Unies collaborent régulièrement avec le

secteur privé et acceptent d’associer leur nom à celui de partenaires. L’objet de ce document n’est pas

d’orienter précisément l’évolution des relations entre l’UPU et le secteur privé. Il s’agit simplement ici de

souligner le fait que l’UPU devra, au sein de son CA, réfléchir à la manière d’envisager dans le futur le

sponsoring du secteur privé. Dans ce cadre, les points ci-après devront être abordés:

– Accélération du processus d’approbation de l’établissement de contacts formels.

– Contreparties pouvant être données à un sponsor privé en échange d’une contribution à une activité

de l’UPU (visibilité, participation aux réunions de l’UPU, etc.).

– Rôles respectifs des organes permanents de l’UPU dans le processus.

Axe d’intervention no 6: élaborer une politique sur le développement de partenariats avec le secteur privé.

1 Corporate sponsoring in the United System, Principles and Guidelines, Papa Louis Fall, JIU, Geneva 2009.

2 www.unglobalcompact.org/Languages/french/dix_principes.html.

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IV. Mise en œuvre de la stratégie de mobilisation de ressources

1. Organisation à mettre en place

a) Coordination des activités de mobilisation de ressources

Pour mettre en œuvre l’ensemble des activités mentionnées dans ce document, une équipe interne devrait

être constituée pour coordonner l’ensemble des activités impliquant des partenaires externes. Cette

coordination porterait sur les aspects suivants:

– Analyse en continu des actions menées par l’UPU dans le domaine de la mobilisation de ressources

et identification des enseignements à en tirer.

– Recensement de toutes les activités impliquant un partenaire externe.

– Identification des partenaires potentiels et de leurs priorités.

– Elaboration et mise à jour d’une base de données «partenaires».

– Liaison avec missions permanentes à Genève, Nations Unies, Banque mondiale, etc.

– Mise en place d’activités ciblées de plaidoyer/communication.

Principe no 5: pour une plus grande efficacité, les activités de mobilisation de ressources doivent être coor-

données par la DCDEV.

b) Au sein de la Direction de la coopération au développement

La mobilisation de ressources est actuellement répartie entre le programme «Développement durable,

inclusion financière, recherche de financement et gestion des risques liés aux catastrophes naturelles»

(PARFISD) et les Chefs de programme et experts régionaux de la DCDEV. Le programme «Asie/Pacifique et

coordination opérationnelle» (PAPCO) a plus particulièrement en charge la gestion des fonds spéciaux.

Ce type de structure semble adapté à la mise en œuvre de la stratégie décrite dans ce document. Certains

aménagements pourraient être examinés:

– Rôle accru des acteurs régionaux, y compris les Coordonnateurs régionaux de projet (CRP), dans le

suivi de la mise en œuvre des plans intégraux de réforme et de développement postal, avec un rôle

spécifique de plaidoyer auprès des gouvernements pour assurer le financement de ces plans.

– La DCDEV doit s’appuyer sur ses programmes régionaux pour déployer une approche régionale de

mobilisation de ressources, permettant de cibler les bailleurs régionaux et ceux opérant de manière

décentralisée (délégations nationales de l’Union européenne par exemple). La fonction de

mobilisation de ressources sera partiellement intégrée aux Programmes régionaux avec un rôle

central des Coordonnateurs régionaux de projets.

– Organisation systématique de rencontres avec les bailleurs lors de missions sur le terrain du person-

nel de la DCDEV.

– Rôle accru de la DCDEV avec l’organisation de rencontres à haut niveau avec des partenaires

potentiels (agences et fonds des Nations Unies, ambassades et agences nationales de déve-

loppement, notamment).

Principe no

6: l’activité de mobilisation de ressources pour la coopération au développement sera menée

selon une approche régionale, de manière à atteindre les bailleurs régionaux et ceux opérant de manière

décentralisée. Dans ce contexte, la fonction de mobilisation de ressources sera intégrée aux Programmes

régionaux avec un rôle central des Coordonnateurs régionaux de projets.

c) En dehors de la Direction de la coopération au développement

Au sein du Bureau international, d’autres réflexions pourraient également être menées:

– Rôle du programme «Communication» (Direction du Cabinet, de la stratégie et de la communication):

il existe de fortes complémentarités entre les activités du programme «Communication» et celles de la

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fonction de mobilisation de ressources. L’attraction de partenaires potentiels passe en effet par une

communication efficace des résultats des projets mis en œuvre par l’UPU. .

– Le programme «Données intégrées et recherche économique» (Direction des affaires économiques et

réglementaires – DER) doit déjà travailler durant le cycle 2013-2016 sur l’évaluation des projets mis

en œuvre par la DCDEV. Ce rôle pourrait être élargi pour travailler davantage sur les «success sto-

ries» du secteur postal, comme cela a été le cas avec les réussites de Banco Postal et d’Exporta Fácil

au Brésil. Les études d’impact menées sur ces sujets par la DER ont en effet grandement contribué

par le passé à l’obtention de financements pour des projets de l’UPU. De nouvelles analyses écono-

miques produites par la DER pourraient permettre de développer des argumentaires qui inciteront des

bailleurs à s’engager en faveur du secteur postal.

– Un dernier point à mentionner concerne l’absence de présence physique de l’UPU dans des endroits

clés pour le développement de partenariats: Genève (système des Nations Unies, ambassades),

Bruxelles (Union européenne), New York (système des Nations Unies, fondations, secteur privé) ou

Washington (Banque mondiale). L’UPU pourrait mener une réflexion sur la manière de faire entendre

la voix du secteur postal lors des réunions qui sont organisées dans ces lieux, au moindre coût pour

l’UPU. Dans le contexte financier actuel, l’ouverture de bureaux de liaison dans ces emplacements

semble difficile, Cependant, d’autres options peuvent être envisagées comme des partenariats avec

d’autres organisations comme l’UIT ou la mise en place d’un réseau de relais auprès des opérateurs

désignés et ministères en charge des postes au sein des Pays-membres de l’UPU.

2. Ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie

a) Besoins financiers et humains

Il est important de rappeler ici que la mobilisation de ressources constitue un investissement qui doit engen-

drer un retour sur investissement. Au sein du système des Nations Unies, les unités de mobilisation de

ressources des différents fonds et agences comptent souvent des dizaines de personnes, voire beaucoup

plus. Ce coût est compensé par les ressources que ces unités parviennent à mobiliser pour l’organisation.

Compte tenu du contexte budgétaire actuel, le Bureau international mènera une réflexion sur la manière

optimale de mettre en œuvre l’approche de mobilisation de ressources mentionnée dans ce document.

Comme mentionné précédemment, la mise en place de relais au sein des Pays-membres sera étudiée dans

l’objectif d’élargir la portée des actions de mobilisation de ressources.

b) Formation

Compte tenu du fait que la structure actuelle peut très largement être utilisée pour mettre en œuvre

l’approche mentionnée dans ce document, il faudra assurer une formation des personnes qui seront

amenées à y contribuer. Les modules de formation devront traiter des points suivants:

– Connaissance des bailleurs.

– Techniques de mobilisation de ressources.

– Communication.

– Méthodologies de gestion de projet utilisées par les bailleurs (notion de contrôle qualité).

Ces formations devront être assurées à la fois par des experts internes et externes, d’autres agences du

système des Nations Unies devant être contactées pour partager leur expérience. On pourra également

envisager de créer un module de formation TRAINPOST qui pourra notamment être utilisé directement par

les représentants des Pays-membres.

3. Objectifs et suivi de la mise en œuvre

a) Objectifs chiffrés

Divers indicateurs devront être développés pour mesurer le succès de la mise en œuvre de la stratégie de

mobilisation de ressources. On peut bien sûr envisager de mesurer le nombre de partenaires contactés ou le

nombre de notes conceptuelles envoyées, mais l’indicateur clé de performance devrait être celui de l’équiva-

lent monétaire des ressources mobilisées, à la fois pour l’UPU et pour les gouvernements et opérateurs

désignés de ses Pays-membres.

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b) Suivi de la mise en œuvre

Le Bureau international devra assurer un reporting régulier aux organes compétents concernant la mise en

œuvre de l’activité de mobilisation de ressources mentionnant les principales activités entreprises, les

difficultés rencontrées et les résultats atteints en fonction des indicateurs évoqués ci-dessus.

L’approche dans sa forme actuelle devrait être mise en œuvre durant le cycle 2013-2016 et être actualisée

au début du prochain cycle. Un projet de résolution sur la mobilisation de ressources pourrait être proposé

au prochain Congrès pour préciser le périmètre des activités à mener sur le prochain cycle.