ARMEN VAGUE 1 SEGMENT DEPENSES IMMOBILIERES · Restitution du 25 Juin 2012 Equipe « Dépenses Immobilières » Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

PHARE – ARMEN – Equipe dépenses immobilières

VC – DATEPT – DA - HCL 0

ARMEN VAGUE 1

SEGMENT DEPENSES IMMOBILIERES




Restitution du 25 Juin 2012

Equipe « Dépenses Immobilières »

Sommaire

Présentation du périmètre et de la

cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes pratiques identifiées et opportunités

Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts




Dépenses Immobilières

Cartographie des dépenses

2

Investissements

immobiliers

Entretien, Maintenance et

réparation

Location, charges et crédit

bail Fournitures d'atelier

Comptes 21 et 23 Comptes 61522, 25 et 26 Comptes 612, 13 et 14 Compte 60623

4 451 M€ 605 M€ 192 M€ 79 M€

Les achats de

travaux

d’investissement

représentent 84%

des dépenses

immobilières






3

Les CHR (AP-HP

compris) sont à

l’origine de 34% des

dépenses du segment

20% des

établissements

représentent 70% des

dépenses

d’exploitation

20% des

établissements

représentent 80% des

dépenses

d’investissements

CHR 33%

CH > 70M€ 22%

CH 20-70M€ 19%

CH < 20M€ 10%

CHS 9%

HL 7%

SIH 1%

Dépenses par "profil acheteur"

CHR

CH > 70M€

CH 20-70M€

CH < 20M€

CHS

HL

SIH






4

Dépenses d’exploitation et d’investissement

Investissements

immobilie rs

Entre tien,

Ma intenance e t

répara tion

Location, charges e t

crédit ba ilFournitures d'a te lie r

Categorie DGFIP Total Comptes 21 et 23 Comptes 61522, 25 et 26 Comptes 612, 13 et 14 Compte 60623

APHP 9% 366 573 949 € 8% 74 882 114 € 12% 8 826 536 € 5% 4 110 918 € 5%

CHR 25% 1 100 248 146 € 25% 140 592 695 € 23% 44 605 222 € 23% 21 936 493 € 28%

CH > 70M€ 22% 1 004 840 261 € 23% 103 992 812 € 17% 34 931 405 € 18% 11 853 759 € 15%

CH 20-70M€ 19% 858 108 353 € 19% 91 448 650 € 15% 26 723 460 € 14% 11 147 141 € 14%

CH < 20M€ 10% 392 483 082 € 9% 86 491 151 € 14% 21 517 936 € 11% 11 871 076 € 15%

CHS 9% 373 659 694 € 8% 58 950 703 € 10% 44 742 499 € 23% 8 903 084 € 11%

HL 7% 312 779 689 € 7% 41 889 056 € 7% 7 461 141 € 4% 7 460 220 € 9%

SIH 1% 42 745 530 € 1% 7 138 998 € 1% 4 076 803 € 2% 2 016 955 € 3%

(vide) 0% - € 0% 186 219 € 0% - € 0% 54 490 € 0%

Total général 4 451 438 705 € 84% 605 572 396 € 11% 192 885 002 € 4% 79 354 136 € 1%

Les charges et salaires des équipes internes participant aux travaux

d’investissement (Conduite d’opération, Moe interne,…) et à la

maintenance et exploitation des bâtiments n’apparaissent pas dans ce

tableau.





Cartographie des Achats

Segmentation en famille d’achats des 4 451M€ d’investissement

Pré-études, faisabilité,

programme 2%

Travaux neufs et de réhabilitation

2670 60%

Travaux d'aménagement

de locaux 30%

Prestations intellectuelles

liées aux travaux 8%

Sources : répartition des dépenses HCL

appliquée aux données DGFIP réalisé 2010






Segmentation en famille d’achats des 876M€ d’exploitation

Sources : répartition des dépenses HCL

appliquée aux données DGFIP réalisé 2010






Segmentation en famille d’achats

Les Systèmes

d’Information

Comptables et

Financiers, comme les

SI Achats actuels ne

permettent pas la

réalisation d’une

cartographie plus

précise des achats liés

aux dépenses

immobilières

Montants annuels

Famille d'achats Investissements 84% 4 451 438 705 €

Pré-études, faisabilité, programme 2% 89 028 774 €

Travaux neufs et de réhabilitations 60% 2 670 863 223 €

Travaux d'aménagement de locaux 30% 1 335 431 612 €

Prestations intellectuelles liées aux travaux 8% 356 115 096 €

Famille Maintenance, entretien et réparation 11% 605 572 396 €

Maintenance préventive et corrective 58% 351 231 990 €

Petits travaux d'entretien et de réparation 38% 230 117 511 €

Contrôles réglementaires 4% 24 222 896 €

Location, charges locatives et crédits bail 4% 192 885 002 €

Location et charges locatives 87% 167 809 952 €

Crédit Bail immobiliers 13% 25 075 050 €

Fournitures d'atelier 1% 79 354 136 €




Le périmètre retenu par le groupe est très vaste donc hétérogène

• Dépenses d’exploitation • Entretien et réparations sur biens

immobiliers o Maintenance préventive et corrective

(forfait et hors forfait)

o Entretien et petites réparations

• Contrôles réglementaires

• Fournitures d’ateliers

• Dépenses d’investissement • Travaux neufs

• Travaux de réhabilitations.

• Prestations intellectuelles liées aux

travaux neufs et de réhabilitations. o Moe (Architectes – BET #)

o CT – CSPS - OPC

Périmètre retenu • Nettoyage des locaux et

entretien des espaces verts • Crédit-bail immobilier (PPP) • Locations immobilières à

caractère non médical

• Charges locatives et de

copropriété

• Assurances

• Fluides et Energies (Vague

2)

Hors périmètre




Dépenses immobilières

Périmètre d’études de l’équipe

Bonnes pratiques identifiées

et opportunités de gains

chiffrables

Bonnes pratiques identifiées

difficilement quantifiables et/ou

opportunités de gains

incertaines

Hors périmètre ou déjà

analysées par ailleurs (ANAP-

MAPPP – SAE)

• Entretien et réparations sur

biens immobiliers o Maintenance préventive et

corrective (forfait et hors

forfait)

o Entretien et petites

réparations


• CT – CSPS - OPC


• Prestations intellectuelles

liées aux travaux neufs et de

réhabilitations.

o Moe (Architectes –

BET #)

• Travaux neufs

• Travaux de réhabilitations.

• Entretien des locaux et des

espaces verts

• Crédit-bail immobilier (PPP) • Locations immobilières à

caractère non médical

• Charges locatives et de

copropriété

Périmètre





Périmètre d’études de l’équipe

Élément du périmètre non retenu Arguments en faveur de l’exclusion du périmètre

• Crédit-bail immobilier

• Décision du mode de financement en amont de l’achat (l’acheteur

seulement apporte un éclairage)

• Se référer aux études MAPPP sur les CP et de L’ANAP sur les BEH

pour optimiser ce type d’achats.

• Locations immobilières à caractère non médical • Hors périmètre hospitalier

• Impossible à cartographier

• Se référer aux conclusions CALYPSO pour optimiser ce type de

dépenses.

• Charges locatives et de copropriété • Hors périmètre hospitalier

• Hors périmètre hospitalier

• Se référer aux conclusions CALYPSO pour optimiser ce type de

dépenses.

• Entretien et nettoyage • Hors domaine de prescription technique




Sommaire

Présentation du périmètre et de la cartographie

des dépenses









Structure et organisation de l’achat immobilier dans les

établissements de santé

A partir de la trentaine d’interviews et des 17 établissements de

santé observés, le groupe a constaté que :

La fonction « immobilière » existe.

Elle s’organise en Travaux, en Maintenance et Exploitation

selon la taille des Etablissements de Santé pour assurer :

le pilotage des prestations externalisées

la « Production » en interne

Les Achats « immobiliers » sont généralement dévolus aux

techniciens. Il y a donc peu, voire pas de séparation entre

Prescription et Achats.

L’aspect juridique et administratif est pour sa part traité par

des structures « commande publique », « service marchés »,…




Les pratiques de l’achat immobilier ne sont pas optimisées

Potentiel de l’ingénierie des marchés peu exploité : o Procédures de consultation classiques

o Recours partiel à la négociation

Logique « techniques » de dépenses :

o Allotissement par domaine technique

• Multiplication des fournisseurs

• Coordination et suivi difficiles

o Consultation et attribution par opération

• Standardisation inexistante

• Massification non exploitée

• Apprentissage et productivité des fournisseurs impossibles






Sommaire


des dépenses







Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA

La pratique de la négociation a permis au CHU de Grenoble de réaliser

un gain moyen de 6 %

Contexte

Lors de la restructuration d'une aile d'hospitalisation

de 38 lits et 1500m² de l’Hôpital Albert MICHALLON

le CHU de Grenoble a opté pour une procédure de

Marché négocié

Méthode La négociation était prévue au Règlement de

consultation.

Analyse technique des offres initiales,

préparation d’un cadre de négociation et

rencontre d’1H00 par entreprise.

Point financier exposé après discussion

technique.

Nouvelles offres dans les 5 jours, et analyses

complémentaires en 3 jours.

gains achats Gains de 4,5 à 10 % en fonction des

entreprises




Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA

La généralisation de la pratique de la négociation dans les procédures

d’achats a permis au CHU de Lyon de réaliser un gain moyen de 7,5%

Une négociation généralisée …

MAPA négociés pour les travaux inférieurs à 5 M€ HT soient 38 consultations pour un

montant total de 17 M€ HT.

MAPA négociés sur les fournitures, services et prestations inférieurs à 0,2 M€ HT

soient 13 consultations pour un montant total de 0,95 M€ HT.

Et optimisée …

Négociations restreintes aux meilleurs offres (critères

indiqués dans le RC)

Implication forte des Prescripteurs et acheteurs

Source de gains achats importants :

Gains de 3 à 15 % non compris recalages techniques




Au CH de Valenciennes, la systématisation de la négociation a permis un

gain de 3.5%

Contexte

Lors de la construction de son parking en

superstructure de 800 places (estimation

4.5M€), la procédure du marché négocié a

été préférée à l’appel d’offres.

Méthode

Le CH de Valenciennes s’interroge

systématiquement sur la procédure la mieux

adaptée à ses achats de travaux

L’adhésion de la MOE à cette démarche,

l’ouverture aux variantes des entreprises ainsi

que la définition précise des points de

négociation ont contribué au succès de

l’opération.

Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA





Bonnes Pratiques identifiées

Systématisation de la négociation

L’antenne immobilière des finances à Lyon

pratique la négociation

chaque fois que possible

MAPA négocié pour Travaux de

construction de la Trésorerie de

Savoie.

MAPA négocié remplacement des châssis de

l’hôtel des finances

Gains de 4 à 15 % en fonction

des lots




La standardisation des besoins de travaux, de fournitures, de

prestations génère des économies substantielles.

Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA

Contexte de la standardisation au CHU de Lyon

L’approvisionnement en pièces de rechange et en matériaux à

destination des agents des ateliers du CHU de Lyon (2,5 M€/an)

Méthode d’achats utilisée

Appel d’offres pour des marchés à bon de commande sur la

base d’un bordereau de prix unitaire intégrant les références

courantes et des rabais sur « prix public constructeur » pour tous

les autres besoins.

Gains

500 k€ soit 20% par rapport aux précédents marchés.

Simplicité d’utilisation

Contexte de la standardisation par l’UGAP

La réalisation des contrôles réglementaires périodiques des

bâtiments

Méthode d’achats utilisée

L’UGAP met à disposition un Marché à bon de commandes

attribué après Appel d’Offres interministériel alloti régionalement

avec des prix performants sur des prestations standards.

Gains

de 45 à 50 % sur le budget historique du Ministère de

l’Economie






Standardisation des marchés d’entretien et de réparation

Standardisation des petits

travaux d’entretien et de

réparation au CHU de Lyon.

Marchés de travaux à bon de commande

Mono ou Multi-attributaire.

Allotissement technique

Bordereau de prix unitaire complet

Rabais imposé sur commande

supérieure à 20k€

Pour les lots en multi-attribution (3)

Choix du secteur géographique (monopole des

commandes inférieures à 20k€) par le candidat en

fonction de son classement

Attribution des commandes

supérieures à 20k€ au meilleur des 3.

Gains 2100 k€ soit 15% par rapport aux précédents

MTBC.

Simplicité d’utilisation par les utilisateurs




Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA

Aux CH de Longjumeau et Orsay, la mutualisation des marchés de

maintenance et d’exploitation a permis un gain de 10%

L’UGAP propose un marche de massification de la

maintenance des bâtiments :

Accord cadre national de maintenance multi-technique (16 secteurs

d’activités) multi-attributaires : regroupement de l’ensemble des

marchés de maintenance d’un bâtiment en un seul marché.

Les CH de Longjumeau et Orsay l’utilisent et ont fait lancer des

marchés subséquents mono-attributaires :

Remise en concurrence des attributaires en fonction du périmètre

technique et géographique du/des clients.

Résultat :

Les CH de Longjumeau et Orsay ont obtenu un gain de 10% par

rapport au précédent marché de maintenance multi-technique :

Des gains jusqu’à 50% ont été enregistrés dans les cas ou aucune

massification n’a été faite et que les marchés étaient épars.






Massification des marchés de Maintenance et d’exploitation

Massification des contrats

de Maintenance au CHU de

Lyon

Marchés « Chauffage – Ventilation –

Climatisation », « Gestion technique

centralisé », « Système de

sécurité incendie »

« Onduleurs » traditionnellement

allotis par sites.

Massification = un seul marché

par domaine technique sur l’ensemble du

CHU

Etude du panel de

fournisseurs et du marché.

Mise en tension. Taille

critique.

Gains : SSI = 135 k€ -

17%

CVC = 828 k€ - 35%

Onduleurs = 142 k€ - 37%

GTC = 140k€ - 43%






Spécialisation des marchés de Maintenance et d’exploitation

Spécialisation des contrats

de Maintenance au CHU de

Lyon

Maintenance des installations de

« Réseaux de gaz médicaux », « Vide

médical », « Secours gaz

médicaux » groupée et allotie

par sites.

Un seul fournisseur potentiel.

Spécialisation = Allotissement par domaine

technique et par secteur

géographique en fonction des capacités des fournisseurs

potentiels

Etude du panel de

fournisseurs et du marché.

Mise en tension. Taille

critique.

Gains : Gaz médicaux = 47 k€ - 16%

Vide = 14 k€ - 13 %

Secours = 6 k€ - 3%






Massification des marchés de Maintenance et d’exploitation (suite)

L’UGAP propose un marché de

massification de la maintenance des ascenseurs

Accord cadre national

interministériel permettant la

présentation d’un potentiel client

conséquent et la mise à disposition de prix plafonds

performants

Marchés subséquents

mono-attributaires avec nouveaux

gains supplémentaires

Gains sur le budget historique du Ministère de

l’Economie

Gains de 48 %






Massification des marchés de Maintenance et d’exploitation (suite)

Massification des Contrôles réglementaires

au CHU de Lyon

Marchés traditionnelleme

nt allotis par types de

Contrôles

Massification = un seul

marché sur l’ensemble du

CHU

Etude du panel de

fournisseurs et du

marché. Taille

critique.

Gains : 104k€ - 55%




Au CHU de Lyon, l’intégration de la dimension achat dans la maîtrise

d’ouvrage a permis un gain de 18% en 2011

Opérations de travaux neufs, de réhabilitations lourdes ou de

réaménagement de locaux au CHU de LYON.

Toutes les consultations de prestations intellectuelles et de Travaux font l’objet d’une

stratégie d’achats analysant les forces et faiblesses, les opportunités et les risques,

ainsi que les leviers d’optimisation.

Capacité d’analyse du panel, de l’offre, du marché.

Travail sur le regroupement d’opérations, sur l’allotissement le plus adapté, sur le type

de marché, sur la standardisation, sur l’animation du panel …

Résultat :

En 2011, 42 consultations = Gains de 4M€ soit

18%

En 2012, 19 consultations = Gains de 1,8M€ soit

16%

(Gains = écart entre l’estimation en phase Avant

Projet Détaillé et le résultat de l’Appel d’Offres)

Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA




Au CH de Valenciennes, l’utilisation d’une procédure de conception

réalisation a permis un gain de 10% par rapport à une loi MOP

Contexte

Au CH de Valenciennes, construction d’un parking de 200 places pour 2 M€

Utilisation d’une procédure de conception-réalisation plutôt que d’une

maîtrise d’ouvrage publique

Méthodes :

Bonne connaissance des Fournisseurs

Rédaction du cahier des charges axé sur les cibles

à atteindre

Analyse du coût à la place

Résultats obtenus :

Gain de 1000 €/place soit un gain de10%

Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

isa

tion

et im

plic

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n M

OA




Au CH d’Avignon, l’utilisation d’une procédure de conception réalisation a

permis un gain de 21% par rapport à une loi MOP

Contexte

Construction d’un nouveau bâtiment au CH d’Avignon

Utilisation d’une procédure de conception-réalisation plutôt que d’une

maîtrise d’ouvrage publique

Méthode :

Anticipation de la maîtrise d’ouvrage et équipe dédiée

Consultation des utilisateurs tout au long de l’opération

Résultats obtenus :

Gain de 21% / MOP classique et de 8% / prix médian d’une

construction en conception réalisation

Ing

én

ierie

Ach

ats

Org

an

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et im

plic

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n M

OA




Au CH de Bourgoin - Jailleu, la structuration de la maîtrise d’ouvrage

(Moa) a permis une limitation des avenants

Le CH de Bourgoin a construit un nouvel hôpital de 450 lits.

Un fonctionnement en « mode projet » sur toute la durée de l’opération …

Le dialogue compétitif et le montage Conception Réalisation Exploitation et

Maintenance ont permis une négociation dès l’origine du projet et un engagement

fort du consortium.

Toute évolution se ferra à des prix conformes à ceux du BEH initial.

Les dérives de fiabilité, de consommation énergétique, les erreurs de conception

et de dimensionnement sont à la charge de l’emphytéote.

Le programme médical et le programme technique détaillé ont été tenus par la

maitrise d’ouvrage.

…Qui permet une limitation significative du montant des avenants (2% contre

plus de 10% généralement observés)

Ing

én

ierie

Ach

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Org

an

isa

tion

et im

plic

atio

n M

OA






Maitrise d’ouvrage maitrisant délais et planning

Opérations de travaux neufs, de

réhabilitations lourdes ou de

réaménagement de locaux

L’ensemble des fournisseurs interviewés a

souligné l’importance des

délais et planning de

réalisation des travaux.

Maitriser les délais de

consultation et d’attribution et les

planning de travaux

Importance de la mission OPC

Limitation du risque « délais et charges de mains

d’œuvre » pour les entreprises

Gain de 5%





Opportunités

Opportunités Exploitation

CHR

CH >

70M€

CH 20-

70M€

CH <

20M€ CHS HL SIH

Négocier les marchés négociables

(Exploitation)7%

Prévoir la négociation dans

ses MAPA

Former à la négociation

260 356 362 € 12 757 462 €

Massification des contrats de maintenance15%

Atteindre seul une taille

critique en local 351 231 990 € 50% 40% 10% 0% 20% 0% 10% 14 813 450 €

Mutualisation des contrats de maintenance 15%Atteindre à plusieurs une taille


Contrat de Maintenance Multi-technique

(Contrat unique sur l'ensemble des domaines

techniques externalisés)

20%

Marchés subséquents à

l'accord cadre UGAP,

montage d'accord cadre

régionnaux

351 231 990 € 20% 30% 40% 70% 30% 70% 40% 25 668 389 €

Massification Marchés Contrôles

réglementaires (exhaustifs)50%

Atteindre seul ou à plusieurs

une taille critique (UNIHA)

Utiliser le marché UGAP

24 222 896 € 8 478 014 €

Marché à bon de commande de fournitures

standardisée (Massifié et/ou mutualisé)15%

Atteindre seul ou à plusieurs

une taille critique 79 354 136 € 2 117 685 €

Marchés de travaux à bons de commandes

Multi-attributaires pour petits travaux15%

Atteindre seul une taille


Mutualisation des marchés de travaux à bons

de commandes15%

Atteindre à plusieurs une taille


Total Maintenance et

Entretien réparation 684 926 532 € 95 181 495 €

70%

Bonnes pratiques Maintenance et

Exploitation

Gain moyen

attendu

Conditions de mise en

œuvre

Part du périmètre

concerné

Part des ES concernés en cible par l’application de la BP

70%

Total potentiel de

gains

50%





Opportunités

Opportunités Investissements

CHR

CH >

70M€

CH 20-

70M€

CH <

20M€ CHS HL SIH

Négocier les marchés négociables

(Investissement)7%

Prévoir la négociation dans

ses MAPA

Former à la négociation

2 448 291 288 € 119 966 273 €

Maitrise d'ouvrage structurée en mode projet,

établissant un PTD détaillé maintenu constant

durant l'opération. Limitation des TS et

avenants

10%

Capacité de l'ES à mobiliser

une équipe. Périmêtre de

l'opération.

2 670 863 223 € 106 834 529 €

Maitrise des plannings et des délais de

travaux par la maîtrise d'ouvrage 5%

Programmer les opérations

de travaux, plannifier les

consultations,..

4 451 438 705 € 44 004 663 €

Utilisation CR vs loi MOP sur opérations

supérieures à 5M€ HT en travaux 15%

Maitrise d'ouvrage forte,

programme structuré et

complet

2 670 863 223 € 80 125 897 €

Massification des marchés d’opérations

d'investissement distinctes (Tx et PI) (un APC

et une attribution pour plusieurs opérations)

5%

Programmer les opérations

de travaux, plannifier les

consultations, standardiser

les prestations*

4 451 438 705 € 25% 15% 10% 0% 10% 0% 5% 32 137 282 €

Allotissement travaillé des marchés de travaux 5%

Capacité d'analyse du

marché, de l'offre, du panel de

fournisseurs

4 451 438 705 € 66 771 581 €

Animation des marchés et de l'offre locale,

régionale,… par une approche "Achats"5%

Capacité d'analyse du

marché, de l'offre, du panel de

fournisseurs

4 451 438 705 € 66 771 581 €

Standardisation des besoins et des

spécifications 5%

Capacité d'analyse des

besoins, maîtrise de la

spécification,

4 451 438 705 € 66 771 581 €

Total Classe 2 4 451 438 705 € 583 383 386 €

40%

30%

30%

Bonnes pratiques InvestissementsGain moyen

attendu

Conditions de mise en

œuvre

Part du périmètre

concerné

Part des ES concernés en cible par l’application de la BP

20%

30%

70%

Total potentiel de

gains

60%





Opportunités liées à la négociation

Généraliser la pratique de la négociation dans les procédures

d’achats

Gain moyen retenu 7%

Assiette retenue : 1 895 M€

Opportunité de gains 132 M€ soit 2,6% de la dépense du

périmètre retenu

Travaux inférieurs à 5 M€ HT

Fournitures, services et prestations inférieurs à 0,2 M€ HT

70 % des dépenses négociables

• Plus de la moitié des Investissements

• Le tiers de la Maintenance, l’entretien et la réparation

Exemples multiples de 3 à 15%

Revue de contrat avant l’heure limitant les TS et avenants

Conditions de mise en œuvre • Sensibiliser et former

• Intégrer cette étape dans le délai de consultation

• Restreindre l’accès aux meilleurs offres





Opportunités liées à la standardisation des besoins

Assiette retenue en Exploitation

• Le tiers des dépenses d’entretien et de réparation

• La moitié des dépenses de fournitures d’ateliers

Généraliser la pratique de la standardisation des besoins et des

d’achats


Assiette retenue : 152 M€

Opportunité de gains 23 M€ soit 0,4% de la dépense du périmètre

retenu

Conditions de mise en œuvre

• Connaitre les volumes et les besoins

• Etre en capacité technique de standardiser

• Atteindre seul ou à plusieurs un taille critique

significative

Utilisation de marchés à bons de commande (Massifié

et/ou mutualisé)

• Petits travaux d’entretien et de réparation






Opportunité liée à la massification des marchés

Généraliser la pratique de la massification


Assiette retenue 315 M€

Opportunité de gains 60 M€ soit 1,2% de la dépense du

périmètre retenu

90% des dépenses de maintenance peuvent faire

l’objet d’une Massification , d’une mutualisation ou

d’’un contrat Pluri technique.

70% des dépenses de contrôles réglementaires

15% pour la massification ou la mutualisation

20% pour les contrats pluri techniques

50% pour les contrôles réglementaires


• Atteindre seul ou à plusieurs une taille

critique significative

• Utilisation de groupement d’achats et de

centrale d’achat




Généraliser la pratique de l’intégration de l’achat sur les opérations d’investissement

Gain retenu

13% en moyenne

Assiette retenue 1788M€

Opportunité de gains 232 M€ soit 4,5%de la dépense du

périmètre retenu


Opportunité liée à l’intégration de l’achat par la maitrise d’ouvrage

Conditions de mise en œuvre • Atteindre seul ou à plusieurs une taille critique

significative

• Professionnaliser la fonction Achats

40 % des dépenses d’investissement

Allotissement travaillé

Analyse et animation du panel, mise en tension du

marché

Standardisation des besoins et utilisation de MTBC

Massification des marchés d’opérations distinctes




Augmenter le nombre d’opérations traitées en CR

voir CREM vs MOP

Gain retenu

15 % en moyenne

Assiette retenue 534M€

Opportunité de gains 80 M€ soit 1,6% de la dépense

totale du périmètre retenu


Opportunité liée à l’utilisation de la Conception - Réalisation

Assiette retenue

• 20 % des 2 671 M€ de travaux neufs et de

réhabilitations lourdes


• Programme technique détaillé et complet

• Moa structuré en mode « projet »




Généraliser la pratique de pilotage en mode projet des opérations d’investissement

Gain retenu

7,7 % en moyenne

Assiette retenue 1 948M€

Opportunité de gains 151 M€ soit 2,9% de la dépense totale du périmètre retenu


Opportunité liée à la structuration « Projet » de la maitrise d’ouvrage

Soit 44% des dépenses d’investissement


• Partage des objectifs au sein de la Moa

• Management transversal du projet

• Capacité de décision rapide

5 % Maitrise des planning et délais

10% Limitation des modifications de programme






Sommaire


des dépenses



Synthèse des gains et matrice enjeux –

efforts





Synthèse des gains

Négociation = 133 M€

Standardisation = 23 M€

Massification = 60 M€

Structure «Achats» Moa = 232 M€

Conception-Réalisation = 80 M€

Structure «Projet» Moa = 150 M€

Somme

678 M€

soit 13,2% Extrapolation à partir des données

2010

Ingénierie « Achats »

Organisation et implication MOA





Synthèse des gains

Négociation = 52 M€

Standardisation = 23 M€

Massification = 60 M€

Structure «Achats» Moa = 77 M€

Conception-Réalisation = 27 M€

Structure «Projet» Moa = 50 M€

Somme

289 M€

soit 13,4% volume investissement réduit à

1500 M€

Ingénierie « Achats »

Organisation et implication MOA





La matrice Enjeux / Efforts (basée sur les données 2010)

Effort = accessibilité et temps

En

jeu

= v

ale

ur

cré

ée

1 2 3 4

50 M €

100 M €

150 M €

200 M €

Standardisation

Massification

Conception Réalisation

Négociation Structure «Projet» de la Moa

Structure «Achats» de la Moa





La matrice Enjeux / Efforts (basée sur les données 2010)

Négocier les marchés négociables (Exploitation) 7% 12 757 462 € 1,00 1,00 1,00

Massification des contrats de maintenance15% 14 813 450 € 0,50 1,00 0,50

Mutualisation des contrats de maintenance 15% 10 695 818 € 2,00 2,00 4,00

Contrat de Maintenance Multi-technique (Contrat unique sur l'ensemble des

domaines techniques externalisés)20% 25 668 389 € 0,50 0,50 0,25

Massification Marchés Contrôles réglementaires (exhaustifs) 50% 8 478 014 € 0,50 0,50 0,25

Marché à bon de commande de fournitures standardisée (Massifié et/ou mutualisé) 15% 2 117 685 € 1,00 1,00 1,00

Marchés de travaux à bons de commandes Multi-attributaires pour petits travaux 15% 10 308 005 € 1,00 2,00 2,00

Mutualisation des marchés de travaux à bons de commandes 15% 10 342 673 € 2,00 2,00 4,00

Négocier les marchés négociables (Investissement) 7% 119 966 273 € 1,00 1,00 1,00

Maitrise d'ouvrage structurée en mode projet, établissant un PTD détaillé maintenu

constant durant l'opération. Limitation des TS et avenants10% 106 834 529 € 2,00 2,00 4,00

Maitrise des plannings et des délais de travaux par la maîtrise d'ouvrage 5% 44 004 663 € 1,00 2,00 2,00

Utilisation CR vs loi MOP sur opérations supérieures à 5M€ HT en travaux 15% 80 125 897 € 2,00 1,50 3,00

Massification des marchés d’opérations d'investissement distinctes (Tx et PI) (un

APC et une attribution pour plusieurs opérations)5% 32 137 282 € 2,00 2,00 4,00

Allotissement travaillé des marchés de travaux 5% 66 771 581 € 2,00 2,00 4,00

Animation des marchés et de l'offre locale, régionale,… par une approche "Achats" 5% 66 771 581 € 2,00 2,00 4,00

Standardisation des besoins et des spécifications 5% 66 771 581 € 2,00 1,00 2,00

Délais

12 mois = 1,

24 mois = 2

Difficulté

Facile = 1

Difficile = 2

Délais X

DifficultéBonnes pratiques Investissement, Maintenance et Exploitation

Gain moyen

attendu

Total potentiel de

gains




Sommaire


des dépenses




Conclusion





Constats et perspectives d’évolutions

Un segment de dépenses encore peu exploré par le métier « Achats »

Des expériences et des pratiques efficaces existent

dans les Etablissements de Santé et donneurs d’ordre public

Accessibles et reproductibles

Des marges de progression importantes

Négociation et standardisation Massification et mutualisation des besoins Management « Projet » des investissements avec une dimension

« achat »

Evolution des Organisations et structures Professionnalisation et reconnaissance de la fonction « Achat » Partage des compétences Délégation de l’achat






Annexes

Fiche « Projet » de l’équipe

Planning « macro » des travaux

Constitution de l’équipe

Liste des personnes interviewées





Fiche Projet

47

Membres Objectifs Livrables

Cf tableau équipe

A partir d’expériences qui ont produit

des résultats

• Identifier les bonnes pratiques

• Proposer des opportunités de gains

• Outiller les responsables Achats

Support des plans d’actions Achats en établissement.

• Liste de bonnes pratiques identifiées

• Estimation des Opportunités de gains du périmètre

• Matrice enjeux-efforts

Périmètre Risques et Opportunités Forces et Faiblesses

Dépenses d’exploitation

• Maintenance préventive et corrective

• Travaux d’entretien et de réparation



Dépenses immobilisées

• Travaux neufs

• Réhabilitations lourdes

• Prestations Intellectuelles associées

Risques

Périmètre

Maitrise des chiffres

Contenu

Organisation

Achats

Prescription

Loi MOP

Marché(s)

Opportunités

Programme National

Volumes financiers importants

Marché(s)

Forces

Adhésion

Communication

Ecoute

Echange

Pluridisciplinarité

Faiblesses

Pouvoir de décision

Adhésion

Calcul des gains Tx




Livrables Actions Respon-

sable Mars Avril Mai Juin

Cartographie de

dépenses Immobilières

récurrentes (615 25 – 606

– 628, etc…)

Analyses comptables des

établissements

Tous

Correction de la

cartographie initiale

CT - VC

Proposer une liste de

membres pour équipe

élargie

Animation des réseaux

personnels de chaque

membres

Tous

Identifier des membres

« hospitaliers publics »

Tous

Bonnes pratiques Recenser les bonnes

pratiques d’achats

connues

Tous

Mettre en avant les

bonnes pratiques

« hospitalières »

Tous

Opportunité de gains Qualifier et quantifier les

Opportunité de gains

Tous

Plan de communication Identifier les « supports »

de communications

Tous


Planning macro des travaux

48





Composition de l’équipe

Prénom Nom Fonction Etablissement Adresse mail Téléphone

Christian BEREHOUC Directeur Associé ANAP [email protected] 01 57 27 12 00

(standard)

Vincent CHARROIN

Responsable du département

Achats Travaux Energies et

Prestation

Hospices Civils

de Lyon [email protected]

04 72 11 70 03

06 10 78 37 28

Jacques PASCALE Directeur de Pôle Achats-

Patrimoine CHU Grenoble [email protected] 04 76 76 75 30

Jennifer ALEXANDRE Ingénieur responsable des

services techniques CHU LIMOGES

jennifer.alexandre@chu-

limoges.fr 05 55 05 60 60

Marie-Elise VAUVREY Chef de projet Achats UGAP [email protected] 01 64 73 22 43

Eric POIROT Directeur du Pôle Ressources CH Valence [email protected] 04 75 75 72 23

Jean François SIERON

Directeur des Achats et de la

Logistique -

Coordonnateur de groupement

de commande

CH

Intercommunal

Caux Vallée de

Seine

jean-francois.sieron@chi-

cauxvalleedeseine.fr

02 35 39 35 33

Jean Marie DIBATISTA Responsable Achat ARS ARS Rhône Alpes jean-

[email protected] 06 31 14 85 36

Morad RAHAL Directeur technique

Département Patrimoine CH Valenciennes [email protected] 03 27 14 33 02

Eric BLANC Chargé de missions

investissements immobiliers ARS Auvergne [email protected] 04 73 74 49 72

Colin THOMAS Assistant Programme PHARE DGOS [email protected] 01 40 56 52 70





L’équipe élargie

Nom Titre Société Objet de l'interview

Cédric GENTON Chef de projet - Architecte CHABANNE et Partenaires Prescrispteur - Moe externe

Bruce BAUBIAT Responsable d'agence commerciale DALKIA Fournisseur Energie - Maintenance

Elisabeth LECUREUIL Programmiste Responsable d'agence A2MO Prescripteur - Différences public /privé

Sylvain CLEMENT Chef de projet VINCI Construction Aquitaine Limousin Fournisseur TCE - Ent. Général

Pierre SAVIN Directeur du Pôle Santé Direction du développement EIFFAGE Constructions Fournisseur TCE - Ent. Général

Gérard MARIEL Chef de groupe études de prix EIFFAGE Construction Bordeaux Fournisseur TCE - Ent. Général

Patrick BOLARD leader Calypso « Aménagements de locaux et autres

entretiens immobiliers »

Ministère de la Défense Leader Calypso sur le segment

Vincent PETITGENET Directeur des projets MTO Eurogem Fournisseur Maintenance

Pascal DUBOIS Responsable d’exploitation DALKIA Fournisseur Maintenance

Benoit DUPILLE Responsable développement Maintenance SPIE Fournisseur Maintenance

Pierre BOUSSEMART ARS nord pas de calais

Benoit PAUL Responsable services techniques CH Cambrai Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Dominique GAUDIN Directeur EIFFAGE Constructions Rhône Fournisseur TCE

Alain TARDY Directeur technique Hôpital privé MERMOZ (Générale de Santé) Prescripteur privé

Patrick NEZRI Acheteur famille travaux SNCF Acheteur Ordonnance de 2005

Stéphane MUNIER Achats d'Energie, Prestations et Travaux Immobiliers SAE Acheteur public

Yves VANCOILLIE Responsable de l'antenne immobilière DPAEP Lyon Leader Calypso sur le segment

Bruno ALLENET Directeur délégué Grand Lyon et pôles de compétitivité

France

GFD-Suez Fournisseur Energies - Maintenance - Tx Corps

d'Etats Techniques

Christian BEJUIS Chef de service SNEF Fournisseur Tx Corps d'Etats Techniques - TCE

Vincent GUINOT Responsable Exploitation CHU Tours Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Stephane BENTOT Responsable Secteur Sanitaire ISMS AMOA

Jérôme DE FILLIPIS Chef de projet MOE Centrale d'énergie de Villefranche GIRUS AMOA pour contrat de performance PPP

Didier RENAUT Membre de la direction CH de Bourgoin CH Bourgoin Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Jean GALLIEN Président HGM Guy HUGUET S.A.S Bureau d'Etudes d'Ingénierie des Corps d'Etats

Techniques

Cyrille JACQUETTE Directeur des achats Pôle de Santé Sarthe et Loir Acheteur public

Benoit PAUL Responsable des services techniques Centre Hospitalier CAMBRAI Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Jérémie POLADIAN Directeur développement GFC Construction Rhône-Alpes (BOUYGUES) Fournisseur TCE - Ent. Général

Serge ZOUBRINETZKY Ingénieur, directeur des services techniques Hôpitaux Drôme Nord (Romans – Saint Vallier) Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Jean Yves ONNILLON Directeur régional INGEROP Rhône-Alpes

Didier BOUVARD Architecte, ingénieur responsable travaux CHS Le Valmont – Montéléger (26) Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Fredric LANGELE Directeur Technique et Commercial Ent GAGNERAUD – Région Haute Normandie (Ancien

Directeur Régional SOGEA Bâtiment Haute Normandie)

Fournisseur TCE - Ent. Général

Catherine BARGHEON Directrice adjointe CH Alpes Isère Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Laure SPINARD Directrice adjointe Achats Logistique Hôtellerie CH La Mure Prescripteur - Utilisateur - Acheteur Public

Documents

ARMEN VAGUE 1 SEGMENT DEPENSES IMMOBILIERES · Restitution du 25 Juin 2012 Equipe « Dépenses Immobilières » Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses